Manager de transition :

Ressource stratégique pour les entreprises

et métier dans la durée

Le 25 mars 2009

• En quoi consiste vraiment le management de transition ?

• A qui s’adresse t-il ?

• Quels sont les avantages et les contraintes de ce métier ?

• Dans quelles situations les entreprises ont recours de plus

en plus souvent à ces nouvelles ressources ?

• Pourquoi est-ce un levier stratégique ?

• Quelles sont les raisons de cette tendance lourde ?

• Comment est organisé ce métier ?

• A qui s’adresser pour devenir manager de transition ?

Frédéric MARQUETTE Le 25 mars 2009

Manager de transition :Ressource stratégique pour l’entreprise

et métier dans la durée

L’expérience et la vision de EIM

1979 : Création du métier par Boer & Croon, société de conseil hollandaise

1988 : Boer & Croon et Egon Zehnder International créent EIM

1992 : Ouverture du bureau de Paris

1996 : Les Associés d’EIM sont majoritaires

2008 : 15 bureaux dans le monde – 6.000 missions accumulées – 5 Associés à Paris

AMSTERDAM . BARCELONE . HONG-KONG . LONDRES . MADRID . MELBOURNE MILAN . MUNICH . NEW-YORK . PARIS . SINGAPOUR . SHANGAÏ . STOCKHOLM SYDNEY . ZURICH

Le management de transition

Mettre à disposition de nos clients dans un délai de 2 à 10 jours

Et pour une période de temps délimitée (3 à 36 mois)

Pour toute fonction de direction

Des cadres de direction expérimentés

Dans n’importe quel pays (Europe , USA ou Asie)

Pour prendre une responsabilité opérationnelle

Et conduire une opération de changement ou de gestion de crise

ou simplement pallier un départ soudain.

Une solution pourtoutes fonctions de direction

Source : 100 missions EIM

38%

21%

15%

14%

5%2% 5%

Direction Générale

« Opérations »(Production, Supply Chain)

Marketing et ventes

Ressources Humaines

Finance

Autres Projets

25%

47%

22%6%

Des durées et des rémunérations variables

15%

39%

37%

9%

Durée

Moyenne : 8 mois

Rémunération des Managers (k€/an)

Moyenne : 160 k€/an

120-160

≤ 3 mois

4 à 6 mois

7 à 12 mois

≥ 12 mois

≥ 22575-120

160-225

Source : 100 missions EIM

Des interventions dans tous secteurs, avec une prédominance de l’industrie

INDUSTRIES LOURDES ET LEGERES

TECHNOLOGIES, MEDIA ET TELECOMS

SERVICES ET TRANSPORTS

17%

66%

17%

100 % (1)

Chimie, plastique et emballage

Métallurgie et mécanique

Automobiles, composants et équipementiers

Habitat et matériaux de construction

Textile, ameublement et équipement de la maison

Produits de grande consommation

% Missions EIM

Logistique et transport ; Assurance et courtage

Entretien, chauffage et maintenance

Tourisme, hôtellerie et restauration

Hardware et matériels / Software et e-business

Équipements et infrastructure Télécoms

Source : 100 missions EIM

46%

29%

6%

19%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Grands Groupes(CA > 5000 mio €)

Groupes taille moyenne(CA 500 à 5000 mio €)

Fonds d’investissements

Sociétés (CA < 500 mio €)

% CA EIM

FRANCE

Une solution souvent utilisée par les grands groupes et dans des contextes internationaux

Source : 100 missions EIM

80% des Missions pour la gestion du changement ou pour des opérations de redressement

5%

24%

34%

17%

20%

Création ou développement

Accélération du changement

Gestion de crise- turn-around

- remise à niveau opérationnelle

Remplacement temporaire

en urgence

Cessions, fermetures,

PSE

Source : 100 missions EIM

- Réorganisation- M&As- Amélioration performance et rentabilité

Manager de transition : Profil type

Plus de 20 ans d’expérience professionnelle

Polyvalent et opérationnel

Expérience terrain

Réussite démontrée dans la conduite du changement (développement, M&A, réorganisation ou redressement)

Maîtrise d’entités de 200 à 5.000 personnes

Sachant s’imposer et agir vite

Connaissance d’environnements industriels (60% des missions)

Expérience internationale souvent utile

Principales raisons d’utilisation du management de transition

7147

41

2402418

53

718055676433553021372420107313

Allemagne France UK

Nécessité (pas d’autre solution)

Urgence

Expertise

Flexibilité (besoin temporaire)

Experience de transitions

Marge de manoeuvre

Indépendance de l’ IMTrop dangereux pour un permanent

% de réponses par « clients »

Source : enquête EIM

L’origine des managers (EIM France)

« CV reçus et codifiés »

9000

« Vus et qualifiés »

2600

« Anciens Managers EIM»

400

EIM France

Manager de transition :Un emploi temporaire ?

Des challenges intéressants

Un rôle valorisant, apprécié et reconnu

De réelles satisfactions professionnelles

Des opportunités imprévisibles en fin de mission

Des opportunités parfois inaccessibles par un CDI

Mais aussi :

De fortes exigences professionnelles

Rester dans son domaine d’expertise : surqualification souvent requise

Incompatibilité avec une recherche active

Ne pas l’envisager serait une erreur !

Manager de transition :Une carrière ?

Une activité par projet

Un positionnement efficace et reconnu

De réelles satisfactions professionnelles

Une liberté d’organisation personnelle

Mais aussi

De fortes exigences professionnelles

Une rapidité d’adaptation

L’incertitude du lendemain

Aujourd’hui, c’est réellement possible !

Bernard TRONEL Le 25 mars 2009

Manager de transition :Ressource stratégique pour l’entreprise

et métier dans la durée

L’expérience et la vision d’ESSENSYS

Dates et chiffres clés

1992: création1997: rachat par Ernst & Young2004: reprise par l’équipe dirigeante2005: mise en place procédures qualité (normes ISO 9000)

• 12 associés - 5 bureaux: Paris, Bruxelles, Anvers, Gand, Amsterdam

• CA 2008 : 13 M€ - 120 missions

• Positionnement

– généraliste : tous les postes du Comité de Direction– deux spécialisations:

• Finance : une practice dédiée au cash • Management d’entreprises en difficulté financière

– corporate et filiales, en France et à l’étranger

• Caractéristiques

– des procédures au standard ISO 9000– un système d’information intégré au niveau européen

(clients, managers et suivi des missions)– un processus strict de validation des parcours professionnels

Le management de transition : un levier stratégique pour les entreprises

• La dette est un levier pour démultiplier les capitaux propres

• Le management de transition est un levier pour démultiplier le capital humain. Sa valeur ajoutée:

disponibilité immédiate et flexibilitéen prise directe sur les hommes et les résultatsni passé, ni futurfocalisation sur les seuls objectifssurdimensionnement

Le management de transition :Une tendance lourde

Évolution de l’environnement RH:• des pyramides écrasées, des équipes de plus en plus réduites• une complexité croissante de l’environnement de l’entreprise• une pression croissante sur les résultats et la trésorerie• une accélération des processus d’adaptation• le développement du travail en mode projet

Le management de transition : un outil managérial idéal pour améliorer les performances opérationnelles de l’entreprise au quotidien.

Les relations cabinets - clients

une lettre de mission la présentation de candidatsun contrat de prestation de service / intérimun accompagnement du managerune clause de remplacementune assurance RCP

des honoraires fixes / mais aussi variablesdes modalités claires de paiement des honoraires

Les relations cabinets - managers

manager indépendant / intérimaire / CDD (avec le cabinet ou avec le client) / Portage salarial / CDI avec le cabinet

mandat social / délégation de pouvoir

un contrat de sous-traitance / un contrat de travailun engagement de confidentialitéun engagement de disponibilité exclusive pour 10 joursdes honoraires et des modalités claires de paiementun engagement de retour d’information rapide

L’organisation de l’offre

Une offre diversifiée / fragmentée / hétéroclite / non exclusive :

• 30 cabinets de « Management de transition », spécialisés ou non, top ou middle-management, France ou international,

• des associations de managers type Amadeus, réseau Oudinot, réseau Daubigny,….

• des associations d’anciens élèves: Missions Experts de l’ESCP-EAP, X-MINES-CONSULT,

• des associations professionnelles: DFCG (mission DAF)….

• des managers indépendants

Association Française du Management de Transition (AFMT)

• Création: septembre 2008

• Membres fondateurs: ESSENSYS, NIM Europe, Valtus, …

• Objet: un syndicat professionnel, pour promouvoir et professionnaliser le métier du Management de transition

Association Française du Management de Transition

Requis pour l’exercice de la professionDisposer de compétences managérialesDisposer d’une base de données de managers de transitionDisposer d’une logistique administrative (systèmes - réseau)

ÉthiqueIndépendance, impartialité et objectivitéTravailler dans le respect des contrats négociésAgir en toutes circonstances dans l’intérêt légitime des clientsConfidentialité

Association Française du Management de Transition

• Qualité à chaque étape du processuscomprendre les besoins du clientfournir la bonne ressourcetrès rapidementle conseil, le suivi et le coaching de l’associéla garantie et la sécurité contractuellele bénéfice d’une équipe

Jean-Marie Julien

Mon choix et mon expérience du métierde

“manager de transition”

Le 25 mars 2009

Jean-Marie JULIEN

Ingénieur de formation : ECP – MS Columbia University

Expérience professionnelle: Directeur de Centres de Profit depuis 1980, en France comme à l’International:

20 ans chez SCHLUMBERGER, dans la partie industrielle (de la finance à la direction de P&L)

5 ans dans l’industrie automobile (Equipementiers dont VALEO)

7 ans chez THOMSON (CE)

Puis Manager de transition à partir de mi-2005

Mon expérience avant de devenir manager de transition

Jean-Marie JULIEN

1- Décembre 2005 à Février 2006 (temps partiel): élaboration du plan à 3 ans en vue d’une vente à un investisseur indien, pour un industriel français,

2-Décembre 2005 à Mars 2006 (temps partiel): réorganisation d’une PME (50 personnes) en vue de sa cession,

3- Avril 2006 à Mai 2007: DG d’une « BU » du groupe anglais GKNéquipementier automobile 3 000 personnes en France, Angleterre etPologne – 500 M€ de CA,

4- Octobre 2007 à Mai 2008: DG de la filiale française, d’un groupe familial allemand (400 personnes sur 3 sites),

5- Juin 2008 à Février 2009: CEO de la filiale d’un grand groupe français dans l’énergie et les services avant adossement à un partenaire.

Cinq missions réalisées depuis fin 2005

Mission GKN (Avril 2008 - Mai 2007)

Jean-Marie JULIEN

Le contexte:

GKN: Equipementier automobile & aérospatial -–Métier: la transmission (sauf PL) – 43% du marché mondial L’Europe: 9 000 personnes avec 3 groupes: Nord – Centre – Sud, 50% du CA – 90% du résultat

La mission:

- remplacer rapidement et sans à coup un DG démissionnaire- restructurer une usine anglaise sans stopper les livraisons clients - démarrer la forge polonaise - mettre au meilleur niveau qualité (< 10 ppm) l’unité française- préparer « l’éclatement » entre le Nord et le Sud

Les réalisations:

- 140 employés licenciés en Angleterre sans trouble

- ARNAGE atteint le meilleur niveau qualité du groupe: 9 ppm

- La forge polonaise a produit 4.8 millions de pièces en 2007

- L’usine d’assemblage polonaise a doublé sa production

- L’éclatement de la « BU Central Europe » annoncé en Février 2007 est effectif en Avril 2007

Mission GKN (Mai 2007 - Avril 2008)

Jean-Marie JULIEN

Jean-Marie JULIEN

Après 4 années de pratique en tant quemanager de transition :

Mon bilan personnel

Le 25 mars 2009

Jean-Marie JULIEN

Jean-Marie JULIEN

- Un professionnel hautement qualifié et expérimenté, doté d’une grande faculté d’adaptation, maîtrisant la gestion des hommes et les processus d’entreprise

- Chargé d’une mission souvent difficile, supposant la mise en place d’un « changement »

- Capable de mobiliser rapidement et totalement toutes les ressources nécessaires pour atteindre dans le temps imparti, les objectifs fixés

- Qui identifie pour les contenir, voire les éliminer, toutes les forces susceptibles de freiner son plan de marche

1. Qu’est-ce qu’un manager de transition ?

Jean-Marie JULIEN

- s’intégrer très rapidement et s’assurer l’adhésion de la majorité des membres des équipes dirigeantes, voire opérationnelles, et identifier les éléments favorables des opposants (besoin d’une écoute approfondie et d’une communication adaptée, structurée et menée avec célérité)

- se différencier au plus tôt de l’image de « celui qui fait le ménage » pour faire comprendre qu’il est là pour construire

- comprendre le fonctionnement de l’entreprise dans sa totalité(actionnaires, conseil d’administration, dirigeants etc.), élément essentiel pour décoder les messages reçus et savoir comment communiquer «down to top » afin d’obtenir les supports, ressources, réponses aux questions posées ou à poser...

2. Les challenges et difficultés « en face » d’un manager de transition (1)

Jean-Marie JULIEN

- ne pas avoir assez de liberté d’action, donc connaître le risque d’échouer car jouant le rôle d’une sorte de « bouc émissaire »

- faire oublier immédiatement le fait d’être un manager temporaire (annoncé ou pas mais toujours finalement connu)

- le manager de transition doit d’abord s’intégrer et se conformer à l’identité de la société

- quitter « son équipe » et ne pas terminer la relation

- la durée des missions (9 à 12 mois en moyenne) qui mène à vivre de longues « inter-missions » (3 à 4 mois)

3. Les challenges et difficultés « en face » d’un manager de transition (2)

Jean-Marie JULIEN

- permettre de mettre en œuvre son expérience pour atteindre un ensemble d’objectifs précis avec une grande autonomie et libertéd’expression donc d’action

- liberté « retrouvée » de l’équipe dirigeante qui n’a plus que pour objectif: la « réussite sans politique ». Il n’y a plus le risque de « déplaire » !

- avoir le plaisir de réussir pleinement ses missions !(pour sa propre satisfaction mais aussi et surtout de son « client »)

4. Les agréments procurés par le métier

Jean-Pierre DORDAIN

Mon choix et mon expérience du métierde

“manager de transition”

Le 25 mars 2009

Expérience avant de devenir manager de transition

• 17 ans dans l’Agroalimentaire:Directeur de Production et Directeur d’Etablissement

• 3 ans dans l’Agrochimie:Materials Management

• 3 ans dans le Bien d’Equipements:Directeur Logistique

• 4 ans dans le Service:Directeur des Opérations

Jean-Pierre DORDAIN

• Habitué à travailler dans des secteurs d’activité différents, des processus différents, des entreprises d’origine anglo-saxonnes

• Avec des hommes et des femmes de métiers différents dans des domaines ou existent les bonnes pratiques, des méthodes de Reporting rodées

• Capacité à m’adapter rapidement à la demande de l’employeur

• Constat que mon activité est maîtrisée au bout de 3 à 4 ans

• Immobilisme très fort de mon environnement professionnel

Bilan avant de devenir manager de transition

Jean-Pierre DORDAIN

Manager de transition9 missions depuis 1999

• Directeur des Opérations chez DMC• Directeur des Opérations chez ALLIBERT• Direction Logistique SMURFIT• Direction d’Usine ATAL• Direction d’Usine Groupe AIRCELLE• Directeur d’Exploitation VALEO• PDG Société PALL• Directeur d’Etablissement chez COVERIGHT• Directeur d’Etablissement chez AOSTE

Jean-Pierre DORDAIN

Société PALL Equipements Industriels

• Position : PDG • 100 Personnes• CA : 40M€

• Répondre aux besoins de l’Entreprise :- Assurer la transition du Dirigeant- Redéfinir le positionnement de cette société au sein du groupe- Définir une Stratégie de déploiement des produits au sein du groupe

• Résultats :– Transition maîtrisée et passage de témoin réalisé dans de bonnes conditions– Repositionnement des produits au sein du groupe– Amélioration de la profitabilité

Jean-Pierre DORDAIN

Bilan de 10 années en tant que manager de transition

• Forces

• Loyauté envers les différents partenaires de l’Entreprise• Transparence vis-à-vis de l’Entreprise (rien à cacher, ni de Poste à conquérir)• Capacité d’adaptation très rapide (en une semaine, appréhender les données

du problème, sur le plan financier, humain, technique, commercial, organisationnel)

• Capacité à fédérer sur un ou plusieurs projets, pas de passif à gérer • Ne donne pas de Conseils et encore moins de leçons, la reconnaissance est

conquise par les résultats

Jean-Pierre DORDAIN

• Faiblesses

• Souvent seul, ce qui nécessite une grande capacité à subir l’isolement durant quelque temps

• Peux servir de bouc émissaire dans certains cas

BILAN de 10 années Bilan de 10 années en tant que manager de transition

Jean-Pierre DORDAIN

En résumé

• Les Entreprises confrontées de plus de plus fréquemment à des changements de stratégies, recherchent des Managers de Transitions, capables de gérer ces changements en préservant un équilibre des composantes tout en apportant chaque jour une modification du cap initial.

Jean-Pierre DORDAIN

Manager de transition :

Ressource stratégique pour les entreprises

et métier dans la durée

Le 25 mars 2009