Manpower Suisse: Emploi - Travail - Job - Agence de Recrutement

Face à la pénurie de talents :Quelles pistes deréflexion?

Un Livre blanc de ManpowerEdition 2008

offre demande

41991 - BROCHURE - FR:02366_Talent_Crunch_2008A4 15.5.2008 9:38 Page 1

Table des matières

Ressources humaines: le paradoxe 2

La tendance se renforce: quelles pistes de réflexion? 3Evolution démographique

Développement économique

Concurrence mondiale

Progrès technologiques

Stratégie face à la pénurie de talents 5Gouvernements: favoriser les bonnes compétences

Employeurs: réagir à la pénurie de talents

Résultats 2008 de l’enquête sur la pénurie de talents

Employés: consentir les efforts nécessaires pour rester dans la course

Conclusion 16


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Les causes potentielles de pénurie sont diverses:mutations démographiques (vieillissement de lapopulation, baisse de la natalité, migrationéconomique), évolution sociale, programmesd’enseignement inadéquats, mondialisation ou encorepratiques de certaines entreprises (externalisation,délocalisation, emploi à la demande). Cette pénurieaffecte non seulement la disponibilité globale de talentsmais aussi - et de manière plus significative - lesqualifications et les compétences spécifiques requisesdans les économies des pays industrialisés, émergentsou en développement.

De plus, les progrès de la technologie et les bénéficesde productivité éliminent de nombreux emploisroutiniers peu qualifiés et certaines compétences,autrefois très demandées sont devenues obsolètes.Tandis que cela réduit la demande pour certains postesde travail, tendant ainsi à minimiser l’impact perçu de lapénurie de talents, cette situation met potentiellementles employés au chômage. Les employés avec lesoutien de leurs représentants syndicaux doivent semobiliser afin de saisir toutes les opportunitésdisponibles pour se réorienter, se perfectionner et sepositionner avec des compétences appropriées auxexigences du marché du travail.

Ce document a été actualisé depuis sa premièrepublication en 2006. Il examine les tendancessusceptibles de s’accentuer et propose des pistes deréflexion pour définir comment les gouvernements, lesemployeurs et les employés peuvent se préparer àrépondre à la pénurie croissante de talents.

Face à la pénurie de talents

La pénurie de talents nepeut plus être considéréecomme une crise à venir.Dans de nombreusesrégions et de multiplessecteurs de l’industrie,cette problématique existeet risque de s’aggravervoire de s’étendre. Cettesituation constitue unemenace pour la croissanceet la prospérité économiquemondiale. Bien que lesproblèmes associés à lapénurie de talents soientlargement connus, dessolutions potentiellesdoivent maintenant êtretrouvées ou appliquées parles entreprises, lesgouvernements et lesemployés qui veulent enbénéficier.


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Ressources humaines: le paradoxeSelon une étude récente publiée par l’OrganisationInternationale du Travail (OIT), 61.7 % de la populationmondiale en âge de travailler étaient employés en 20071.Cela signifie que le reste, soit plus de 1.5 milliards depersonnes en âge de travailler étaient sans emploi ousous-employées.

Pourtant, comme le sait tout employeur, ce n’est pas lenombre de personnes disponibles qui résout leproblème de la pénurie de talents, mais bien ladisponibilité des personnes disposant des compétencesrequises. C’est à ce niveau qu’un certain nombre defacteurs sont réunis et engendrent des difficultés àtrouver le bon profil : un problème, dont lesrépercussions sur l’économie, ira en s’intensifiant dansles années à venir.

De nombreuses régions du monde sont déjàconfrontées - et le seront de plus en plus - à un sérieuxmanque de main-d’œuvre. Ce résultat est nonseulement lié à des déplacements démographiquessans précédents, mais aussi au manque de personnesqualifiées pour des postes pourtant vacants. Autrementdit, une pénurie démographique est imminente et seraexacerbée par une pénurie de talents qui menace lesmoteurs mêmes de la croissance économique.

Dans de nombreux pays développés, le taux de natalitéest inférieur au seuil de renouvellement des générationset l’espérance de vie s’allonge grâce à un meilleur accèsaux soins médicaux, plaçant la population active dansl’incapacité de répondre aux besoins économiquesnationaux. Dans d’autres pays, des personnes sontsans emploi ou sous-employées, faute d’instructionsuffisante ou appropriée. Dans d’autres encore, ce n’estpas le nombre total de travailleurs qui fait défaut, maisles compétences requises pour les emplois proposés oula localisation des compétences qui ne correspondentpas à celle des postes.

Cette double réalité du chômage et de la rareté destalents crée un cercle vicieux et constitue pour lesgouvernements et les employeurs un paradoxe desressources humaines: comment trouver les personnesappropriées au bon moment et au bon endroit, tout encomblant un manque au milieu de l’abondance?

La situation actuelle de la Chine en

matière de main-d’œuvre peut se

résumer en une phrase: pénurie de

personnel adéquat. Ce problème

touche de larges secteurs de l’industrie,

des ateliers de production aux bureaux.

En dépit de l’excédent général de

main-d’œuvre, la demande pour des

compétences spécifiques est très

supérieure à l’offre disponible.

“China Economy: Talent Shortage”, The Economist Intelligence Unit,

22 août 2007

La pénurie de talents fait la Une

Une étude du McKinsey Global Institute prévoit que la

Chine aura besoin de 75’000 cadres dirigeants dans les

dix prochaines années et estime que leur nombre actuel est

de 3’000 à 5’000 seulement. Cette évaluation pourrait être

optimiste.

“Capturing Talent - Asia’s Skills Shortage”, The Economist, Août 2007

Près de la moitié des dirigeants [dans le secteur de la

technologie] déclarent que la gestion d’un réservoir mondial

des talents devient l’un de leur plus grand défi.

“Technology Executive Connections - Successful Strategies for

Talent Management”, Vol. 3, Pricewaterhouse Coopers

Près de 5 millions de Britanniques sur 60 vivent aujourd’hui

à l’étranger… Le marché du travail qualifié s’intensifie et se

mondialise.

“A World in Flux”, The Economist, Novembre 2007


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La tendance se renforce: quelles pistes de réflexion?Conscients du problème, les gouvernements et lesemployeurs se mobilisent pour réagir à la pénurie detalents. Les mesures prises portent sur l’amélioration del’éducation et de la formation professionnelle, l’adoptionde politiques de migration stratégique, la réinsertion despersonnes inactives, et l’incitation des seniorscompétents et expérimentés à rester dans la vie active.Mais la tendance se poursuit et les employeurs et lesgouvernements peuvent faire beaucoup plus, demanière proactive, pour atténuer les répercussions dela pénurie croissante de talents.

Evolution démographiqueSous l’effet des diverses évolutions démographiquesmondiales, rares sont les personnes qui appartiennent àla bonne tranche d’âge, qui ont les compétencesrequises et qui sont localisées au bon endroit. Dans denombreux pays, le nombre de personnes qui entrentdans la vie active diminuera sensiblement dans les vingtprochaines années.

Déconnexion de la pyramide Offre / Demande decompétences

Avec un taux de natalité nul (Etats-Unis et Japon) ou endéclin (une grande partie de l’UE et Chine), les jeunesarrivant sur le marché du travail dans le but depoursuivre une carrière seront moins nombreux, ce quiaffectera la capacité de l’économie à soutenir lacroissance.

De plus, avec le prolongement de la durée de vie, lespersonnes actives n’arriveront plus à générer lesressources nécessaires des retraités et des inactifs pourmaintenir le niveau de vie auquel ces personnes se sonthabituées, ou du moins auquel elles aspirent.

Pour atténuer la pénurie et maintenir des niveauxadéquats de compétences, les pays développéspoursuivront les mesures d’encouragement destinéesaux employés plus âgés pour qu’ils diffèrent leur retraiteet restent plus longtemps dans la population active. Lesretraités pourraient même se voir offrir des incitationsintéressantes pour réintégrer la population active. Etdans certains pays émergents, les expatriés qualifiéspourraient être incités à revenir dans leur pays poursaisir des opportunités créées par la croissanceéconomique et générées par les investissements directsétrangers.

Les employeurs continueront aussi à chercher denouveaux réservoirs de talents susceptibles derépondre à leurs besoins. Ce peut être une opportunitépour certains marchés émergents dont la populationcroît, comme certains pays d’Afrique. Mais de tellesopportunités ne se présenteront que si lesgouvernements sont capables d’aider leur population àacquérir les compétences souhaitées par lesemployeurs et de traiter aussi les problèmes sociauxplus vastes (comme l’instabilité politique et la maladie)qui pourraient empêcher leurs pays d’être perçuscomme des destinations pour des talents.

L’Italie perdra 28 % de sa population

d’ici à 2050. Pour maintenir sa

population active, il lui faudrait lancer

une politique d’immigration visant à

accueillir plus de 350’000 immigrants

par an ou sinon, retarder l’âge de la

retraite à 75 ans.

“Trends in Worker Requirements and the Need for Better Information

to Make More Informed Decisions in a Global Economy”, OCDE,

Juin 2007

Hommes Femmes

Le manque de ressourcescrée des tensions sur lesmarchés à hautescompétences

Le surplus de main-d’œuvrepeu qualifiée engendre duchômage

Nombre de personnes disponibles par niveau de compétence

Demande decompétences

Offre decompétences

Coût horaire


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Dans les pays en développement et émergents, lespersonnes en âge de travailler partent à l’étranger pourchercher un emploi. L’hémorragie de talents qui enrésulte prive les pays de ressources humaines dont ilsont besoin pour soutenir leur développement et tirerprofit d’opportunités futures. De nombreux étudiantspartent eux aussi pour étudier à l’étranger et nereviennent pas, ce qui accentue encore la réduction detalents essentiels. Si une telle migration réjouit certainspays d’accueil, elle en mécontente d’autres.

Le manque de mobilité de la population peut aussicauser une pénurie de talents. En Chine, alors quecertains jeunes partent suivre leurs études universitairesà l’étranger, d’autres diplômés se montrent réticents àquitter les villes de province où ils ont étudié et ne sontpas prêts à travailler dans des villes d’envergureinternationale où sont installées la plupart desmultinationales et grandes entreprises. A l’inverse, enInde, Manpower a constaté que les recrutementss’opèrent en grande partie à l’extérieur de Bangalore etde Mumbai, ce qui montre une mobilité croissante dansce pays.

Développement économiqueSi le développement économique ne s’effectue pas aumême rythme dans tous les pays, il s’opère partout etmet en jeu un certain nombre de forces concurrentes.Pour les pays en phase de ralentissement économique, laremise en marche des moteurs de la croissance n’estqu’une question de temps. C’est la raison pour laquelle ilest essentiel pour les employeurs d’instaurer desstratégies destinées à améliorer les compétences de leurscollaborateurs, même si la pénurie ne les a pas encoretouchés.

D’une part, il est manifeste que de nombreuses sociétésont tenté de maintenir leur avantage concurrentiel endélocalisant leurs activités manufacturières vers despays en développement et émergents aux salairesmoins élevés. Il s’avère cependant que ces économiesémergentes, comme l’Inde et la Chine, ont desdifficultés à répondre aux demandes accrues de talentset connaissent elles aussi une pénurie. L’intensificationdes mesures prises par l’Inde et la Chine pour retenirleurs propres talents exacerbera les pénuries pourtoutes les économies.

Avec le développement de leurs économies etl’augmentation de leurs richesses, les pays endéveloppement et émergents commenceront à vouloirdavantage de talents pour leurs propres besoins.Compte tenu de la hausse des salaires dans ceséconomies en expansion, les employeurs mondiaux quidélocalisent seront confrontés à la concurrence accruedes employeurs locaux ainsi qu’à une pénurie detalents. Cette situation ira en s’aggravant. Les marchésémergents, comme la Pologne et la Républiquetchèque, connaissent déjà un exode de talents dans lamesure où les ouvriers cherchent du travail ailleurs dansla zone Euro. Les employeurs locaux sont donccontraints d’augmenter les salaires pour retenir unemain-d’œuvre de plus en plus rare. Ainsi, les haussesde salaires dans ces deux pays devancent laproductivité2.

La pénurie de compétences prend

deux formes: une plus forte rotation du

personnel et la hausse des coûts

salariaux. Le barème des salaires des

cadres supérieurs dans de nombreux

pays d’Asie est déjà plus élevé que

celui du personnel équivalent dans une

grande partie de l’Europe.

“Capturing Talent - Asia’s Skills Shortage”,

The Economist, Août 2007

Concurrence mondialeAlors que la concurrence mondiale s’intensifie avecl’entrée en course des pays émergents, de grandesentreprises ont réagi en allégeant leurs structures, tantpour améliorer leur flexibilité stratégique que pourréduire leurs coûts. En procédant ainsi, elles ontexternalisé leurs activités qui ne sont ni exclusives nistratégiquement sensibles. D’autres ont transféré unepartie de la gestion de leurs ressources humaines à dessociétés de services d’emploi pour la gestion externe etle recrutement du personnel fixe et auxiliaire.


5

A l’avenir, cette tendance concurrentielle mondiale àl’externalisation s’accentuera certainement. Cela signifieque les talents flexibles, opérationnels et formés selonla demande seront de plus en plus recherchés. Etmême si les sociétés de services d’emploi sontvraisemblablement les plus qualifiées pour trouver etfournir ces catégories de collaborateurs, la pénurie detalents peut représenter un immense défi pour ellesaussi. Les personnes compétentes seront attirées parles entreprises capables de leur offrir les meilleuresopportunités.

Progrès technologiquesLes progrès en informatique et leur application dansl’automatisation ont déjà eu des répercussionsconsidérables sur la productivité et les employeurs onttiré les bénéfices d’une efficacité opérationnellepassablement accrue. Mais la création de nouveauxemplois nécessite de nouvelles qualifications etcompétences technologiques, et les employés devrontse mettre à niveau pour s’adapter à l’évolution dumonde du travail. Il sera indispensable pour lesemployés, les employeurs et les gouvernements deveiller constamment au renouvellement, à l’améliorationdes connaissances et à l’évolution des compétences.Dans ce contexte, la formation devient primordiale, demême que l’organisation de l’entreprise par lesemployeurs et l’engagement des employés envers leurentreprise.

Stratégie face à la pénuriede talents Il existe deux façons de traiter une pénurie : réduire lademande et/ou augmenter l’offre.

Réduire la demande, augmenter l’offre

Pour faire face à la pénurie actuelle et future, lesemployeurs doivent réduire le nombre d’emplois pourlesquels les talents se font rares ou puiser dans unpotentiel auparavant inexploité pour augmenter leréservoir total disponible. Quant aux individus, objets decette pénurie, ils doivent rester attentifs aux tendanceset aux développements du marché de l’emploi.

Gouvernements et employeurs peuvent adopter uncertain nombre de mesures proactives pour améliorer lasituation et atténuer la gravité du problème. Lesemployés et les représentants des syndicats peuventfaire de même pour garantir que les compétencessoient mises à jour et qu’elles restent adéquates.

InformatisationAutomatisationRedéfinition des

processus businessRedéfinition des postes

DélocalisationExternalisation

Optimisation de laforce de travail

Réduire lademande

Augmenterl’offreMigration

Education/formationInitiatives

publiques/privéesLiens avec les écoles

Personnes au chômageou sous-employéesDiversité/intégration

Réorientation -Mise à jour

des compétencesCollaborateurs plus âgés

DélocalisationFormation polyvalente

FlexibilitéOptimisation de la

force de travail


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Gouvernements : favoriser lesbonnes compétencesQue peuvent faire les gouvernements pour éviter lapénurie de talents et garantir la disponibilité des bonnescompétences pour répondre aux besoins de leur payset assurer leur avenir économique? C’est une questioncomplexe sans réponse simple, comme le constatent laplupart des pays de l’OCDE. Une chose est sûre : lesimple fait d’offrir la possibilité de migrer pour travaillerne suffit plus pour attirer des travailleurs étrangers trèsqualifiés. Les pays devront très certainement chercherd’autres solutions.

Faciliter la migration «stratégique»

Certains pays font face à un déclin démographiqueconsidérable et, avec le temps, la demande d’emploissera bientôt supérieure à l’offre de talents. Des paysaffichant un faible taux de participation à la vieprofessionnelle, comme l’Europe de l’Est, l’ex-UnionSoviétique et l’Afrique sub-saharienne, peuventdévelopper leurs propres réserves de travailleurs et tenterde remédier au manque de talents. Cependant, tous lespays ne disposent pas de cette possibilité.

D’autres pays confrontés à l’urgence de répondre à unedemande croissante de travailleurs spécialisés danscertains secteurs ont commencé à faciliter l’accès aumarché du travail pour des ouvriers immigrés qualifiés.Manpower Norvège, par exemple, facilite l’immigration debouchers qualifiés venant d’Europe de l’Est, d’Irlande, duBrésil et d’autres pays. Cet exemple montre aussi que lapénurie de talents touche de nombreuses professions etpas seulement celles liées à la haute technologie ou àl’économie du savoir. De même, le Japon et les nouvelleséconomies industrialisées du Sud-Est asiatique attirentchaque année des milliers de travailleurs des Philippines,d’Indonésie, de Chine, de Thaïlande et du Pakistan,notamment dans le secteur des services.

Dans un avenir pauvre en talents, cette approche devraitêtre plus largement adoptée. De nombreux pays serendent compte qu’après avoir lutté pendant des annéescontre l’immigration clandestine, il est maintenant dansleur intérêt d’encourager la poursuite de la migration detravailleurs. La révision des politiques d’immigration pourle travail peut aussi apporter un processus plus formel deperfectionnement des compétences des candidats

potentiels. Notamment ceux qui étaient susceptibles detravailler à des salaires inférieurs à la norme du fait de leursituation illégale et qui étaient jusqu’alors peu enclins àsuivre des formations. De nombreux étudiants quittentleur pays pour obtenir une formation universitaire àl’étranger. En corollaire à la migration, un état pourraitprendre des mesures pour encourager les étudiantsétrangers à rester chez eux à la fin de leurs études et àintégrer leur marché du travail. L’Australie, par exemple,est à la pointe d’une telle réforme et recrute massivementdes étudiants étrangers qui possèdent nombre dequalifications professionnelles.

Dans le sens inverse, la Chine, notamment, a pris desmesures drastiques pour encourager le plus grandnombre possible de ces jeunes partis étudier à l’étrangerà rentrer pour dynamiser l’économie émergente avecleurs nouvelles connaissances et compétences. Derécentes tendances indiquent que ces mesurescommencent à payer. Selon le Bureau National Chinoisde la Statistique, entre 1978 et 2006, seuls 25 % desétudiants chinois partis étudier à l’étranger sont revenusdans leur pays une fois leurs études terminées. Mais cetaux augmente désormais «du fait de l’attractivité accruede travailler dans leur pays»3.

Ces réformes incluaient un soutien financier etprofessionnel ainsi que la simplification du processus deretour pour les étudiants et diplômés revenant en Chine.De plus, il a été officiellement déclaré que le secteur privéfait partie intégrante de l’économie nationale et n’est pasun simple complément du secteur public. L’effet cumulatifde ces réformes, ainsi que d’autres instaurées au niveaulocal, semble opérer: de 1994 à 2004 le nombred’étudiants retournant en Chine après leurs études àl’étranger a augmenté de près de 400 %4.

Investir dans l’éducation et laformation professionnelle

Pour créer un plus grand réservoir de talents plusqualifiés, les gouvernements, en particulier d’économiesémergentes et en développement, devront investir dansl’éducation, la formation professionnelle et technique.Ces mesures devront s’inscrire dans le cadre deprogrammes d’études, de formation et dedéveloppement en fonction des exigenceséconomiques du pays.


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Manpower Logistics Academy récemment lancée parManpower Belgique est un exemple de réponseefficace au manque de collaborateurs qualifiés.L’académie apporte une formation en matière desécurité pour les candidats cherchant à travailler dansle secteur de l’entreposage et de la logistique, quiconnaît une forte croissance en Belgique. En 2007,l’Académie a donné une formation pratique à 300 personnes. Ce programme constitue une approchenovatrice qui peut aider à fournir des collaborateursformés, une fois les pénuries de talents critiquesdécelées.

Des preuves récentes montrent que certains paysémergents mettent à nouveau l’accent sur l’éducationafin d’améliorer la qualité de leur réservoir national detalents.

Au Mexique par exemple, le gouvernement prend desmesures pour améliorer le système d’éducation etl’accès aux écoles afin d’élever le niveau d’instruction etde créer un réservoir national d’employés plusattrayants pour les principaux acteurs nationaux et lesmultinationales, qui pourraient envisager d’investir dansle pays.

Tandis que les besoins des entreprises

évoluent au niveau local, les systèmes

d’enseignement professionnel et de

formation doivent actualiser leurs

programmes. Ces systèmes - dont

beaucoup sont relativement centralisés

dans les pays de l’OCDE - ont des

difficultés à s’adapter au rythme requis.

“Designing Local Skills Strategies”, OCDE, 15 janvier 2008

Comme la Chine devient l’un des principaux acteursmondiaux, elle investit fortement dans l’amélioration descompétences en anglais. Elle devra toutefois poursuivreses efforts, en particulier auprès des adultes n’ayantpas bénéficié de ce type de mesures durant leurscolarité. Former des professeurs d’anglais chinois etrecruter des professeurs à l’étranger deviendra unimpératif. Les citoyens pourront ainsi aspirer à despostes au sein de multinationales et réaliser plusd’affaires au niveau mondial.

De nombreux pays européens devront aussiencourager l’apprentissage de l’anglais afin que leurscitoyens soient compétitifs sur un marché du travailtoujours plus mondialisé. Aux Etats-Unis, où il est peuprobable que les sociétés soient un jour compétitivesen matière de bas salaires, les systèmes éducatifs - duprimaire jusqu’à l’université - doivent concevoir desprogrammes qui préparent mieux les étudiants auxmétiers très demandés pour leur entrée sur le marchédu travail.

Les pays émergents constateront aussi qu’il est dansleur intérêt à long terme d’améliorer les niveauxd’éducation actuels - notamment dans le secteurtertiaire. Selon un récent article paru dans le FinancialTimes, seuls cinq des cent meilleurs programmes deMBA sont dispensés dans les pays en développement5.Ceci pourrait être l’une des raisons pour laquelle lessociétés chinoises éprouvent toujours des difficultés àtrouver des cadres compétents. Deux sociétés sur cinqfont état de difficultés à pourvoir des postes dedirection. Et McKinsey a indiqué dans une récenteétude que seuls 25 % des ingénieurs formés en Inde et15 % des diplômés en finances et comptabilité ont lescompétences pour travailler dans une sociétéinternationale6.

Les gouvernements peuvent donc jouer leur rôle enfavorisant l’amélioration des connaissances desindividus et en les encourageant à acquérir lescompétences nécessaires pour conserver leur emploi.Pour ce faire, il faut promouvoir les formations etqualifications professionnelles et redorer l’image desmétiers manuels, actuellement considérés par certainespersonnes comme une option de second choix.

A l’avenir, les gouvernements devront adopter unedémarche plus proactive pour identifier lescompétences recherchées, veiller à fournir aux individusun plan de carrière leur permettant d’acquérirprogressivement de meilleures qualifications pour lestransférer aux métiers recherchés. La capacité desgouvernements à reconnaître les compétencesadaptables à ces postes et à mettre en œuvre unestratégie efficace pour remédier au décalage descapacités déterminera dans quelle mesure leurs forcesde travail nationales pourront rivaliser au niveaumondial.


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La demande en matière

d’enseignement supérieur va

probablement augmenter alors que les

gens voudront réussir dans l’économie

du savoir. On peut s’attendre à ce que

l’éducation acquise dans différents

contextes soit particulièrement

appréciée avec l’internationalisation de

la production et l’augmentation du

commerce transfrontalier.

“Competing for Gobal Talent” Bureau International du Travail, 2006

Améliorer les initiatives publiques-privées

Les gouvernements et les employeurs peuvent étendrel’offre sur le marché du travail en organisantefficacemment les partenariats publics et privés.

Les gouvernements, ayant eux-mêmes de plus en plusde difficultés à recruter les bons profils, recherchent desprestataires de services pour trouver des solutionscréatives au recrutement et à la formation d’employésspécialisés pour des postes difficiles à pourvoir. Legouvernement australien, par exemple, a confié cesdernières années la totalité de son recrutement militaireà Manpower, ce qui s’est traduit par de meilleursrésultats dans les objectifs de recrutement et de tauxde rétention plus élevés.

Depuis 1997, Manpower UK est en outre un partenaireparticulièrement efficace dans l’initiative New Deal, quifait partie d’un programme d’allocations en contrepartied’un travail en Nouvelle Galles du Sud. Dans une régionhistoriquement connue pour ses trois générations defort chômage, Manpower UK a travaillé avec desorganismes de toute la Nouvelle Galles du Sud pourdonner aux personnes les orientations et la formationdont elles ont besoin pour développer descompétences demandées. Avec des programmesspécifiques destinés à aider les demandeurs d’emploi àaccéder aux secteurs de la construction et ferroviaire,Manpower UK a aidé plus de 6’000 anciens chômeursà retrouver un emploi durable.

D’autres efforts se sont eux aussi avérés fructueux.Manpower France a travaillé avec le Ministère françaisde la Cohésion Sociale et de la Parité ainsi qu’avec laFondation Agir contre l’Exclusion (FACE) pour créerl’Académie de l’Emploi. L’Académie aide les individusayant une formation et venant de zones défavorisées àsurmonter les obstacles pour obtenir un emploi, elle lesmet en relation avec des sociétés et organismes qui ontbesoin de leurs compétences.

Ce programme donne aux candidats la formationsupplémentaire et le soutien dont ils ont besoin pouraccéder aux employeurs et exercer des métiersqualifiés et recherchés. Etablie dans huit grandes villesde France, l’Académie de l’Emploi a aidé près de 1’000candidats qualifiés à trouver un travail depuis safondation en 2006.

Dans une mesure similaire pour embaucher deschômeurs de longue durée et réinsérer des personnesdéfavorisées, Manpower UK a créé «Working Links» en2000, partenariat public/privé/bénévoles entre l’exécutifd’actionnaires du gouvernement britannique, CapGemini, Mission Australie et Manpower.

A ce jour, 90’000 personnes ont trouvé un emploi grâceà «Working Links». Ce succès est dû en grande partieaux moyens révolutionnaires déployés par cepartenariat pour répondre aux besoins réels desdemandeurs d’emploi et des employeurs. L’initiativecontinue à aider avec succès des groupes depersonnes sous-employées à acquérir descompétences et à trouver du travail. Un an plus tard,70 % de ces personnes sont toujours en poste.

Manpower collabore aussi avec le gouvernement deShanghai en Chine pour aider à structurer le futurmarché du travail au moyen de services d’évaluation etde formation conçus pour accélérer l’accès à despostes de cadres moyens et à des fonctionsentrepreneuriales.

Employeurs : réagir à la pénurie detalentsLa pénurie de talents entraîne des changementsstructurels dans la force de travail. S’ils ne sont pasattentifs, les employeurs pourraient voir leur entreprisepasser d’une situation saine à problématique d’uneannée à l’autre. De nombreuses entreprises sontaujourd’hui si fragiles qu’elles risqueraient de s’effondrer


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en cas d’inoccupation de quelques postes clés. Il estdonc nécessaire de se concentrer non seulement surles 10 % de cadres supérieurs, mais sur toutes lescatégories de collaborateurs.

Que peuvent faire les employeurs maintenant et dansles années à venir pour préparer leur entreprise àcombler la pénurie de talents croissante quis’intensifiera d’ici à dix ans?

Investir dans la formation et ledéveloppement

Comme les résultats des initiatives éducatives ne sontpas immédiats, les employeurs doivent davantageinvestir dans des formations professionnelles ettechniques pour développer leur propre réservoir detalents dûment qualifiés. Bien que coûteux, ceprocessus portera ses fruits en continuant d’apporterles talents indispensables à l’entreprise.

Trop d’employeurs ignorent l’importance de laformation. Si les plus grands d’entre eux ont de bonsprogrammes dans ce domaine, ils n’en favorisentcependant pas la réalisation auprès des employésdurant la journée, au vu de la charge de travail qu’ilsdoivent assumer. Les employeurs ne pourront plus secomporter ainsi dans un avenir où les talents et lescompétences se feront rares.

Faciliter la formation continue et laréorientation professionnelle

Les employeurs devront s’efforcer de retenir lesmeilleurs collaborateurs dont ils disposent, quelle quesoit leur fonction dans l’entreprise. Ils ne pourront pluss’offrir le luxe de licencier 5’000 employés auxcompétences dépassées pour en embaucher 5’000nouveaux avec des compétences plus actuelles. Avecla pénurie de talents, il faudra encourager leperfectionnement et la réorientation des personnes quioccupent des postes répétitifs ou dépassés afin depourvoir les postes nouvellement créés.

Encourager à travailler pluslongtemps

Les employeurs peuvent augmenter leur réservoir globalde talents en trouvant des moyens innovants pourprolonger la vie active des individus. La retraite à 50 ans ne sera plus accessible aux employeurs etemployés dans un avenir pauvre en talents. Lesemployeurs ne peuvent plus considérer les futuresretraites comme des occasions d’économie de coûts,cette optique est dangereuse et ne fait sens qu’à courtterme. Ils devront par contre encourager les personnesâgées à travailler - notamment pour atténuer lesinévitables répercussions des Baby Boomers qui ontcommencé à prendre leur retraite. Selon un récentarticle paru dans The Economist, les 500 plus grandessociétés des Etats-Unis perdront la moitié de leurscadres dirigeants qui partiront à la retraite au cours descinq prochaines années7. La plupart des sociétésaméricaines auront des difficultés à remplacer le savoiret les compétences de ces employés. Et au Japon, oùles employeurs subiront une perte d’employés de cettemême génération, les sociétés sont à présent tenuesde relever l’âge obligatoire de la retraite à 60 ans ou defournir des programmes de reconversion et de ré-embauche destinés à maintenir un plus grand nombrede personnes sur le marché du travail8.

Certains employeurs offrent aussi aux retraités desoptions de transition au travers d’une fonction moinsstressante et contraignante. Par exemple, en leurfaisant partager les connaissances institutionnelles et enformant de nouvelles générations. Il peut ne pas êtrepossible de transmettre tout ce savoir mais il est tout àfait possible de:

• déterminer le savoir critique et les projets àtransmettre

• documenter les informations, processus et contactsprofessionnels importants

• créer un programme de mentorat durant lequell’employé partant accompagne son successeur et luitransmet son savoir par des activités pratiques.

L’établissement d’un processus formel de transfert desconnaissances institutionnelles des retraités peutpermettre de réaliser des économies considérablesdans le domaine de la formation des employés plusjeunes.


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Envisager de redéfinir les postes

Diminuer la quantité de travail non essentiel pour lespostes à hautes responsabilités peut améliorer laproductivité et réduire la demande en collaborateursnécessaires à ce type de postes. En définissantdifféremment ces emplois pour réduire les tâchesnécessitant des qualifications moindres, les entreprisespourraient diminuer le nombre de postes àresponsabilités et créer dans le même temps denouveaux emplois moins qualifiés pour lesquels il yaurait davantage de personnes compétentes etdisponibles.

En réponse aux pénuries chroniques d’enseignants,certaines institutions d’éducation américaines ontidentifié les activités des professeurs ne requérant pasde qualification et pouvant être déléguées à desassistants, ou ont revu à la baisse leurs exigences enmatière de qualifications. C’est ainsi que les écolespeuvent maintenir leur niveau d’éducation malgré uneaugmentation du nombre d’élèves par professeur.L’apprentissage interactif sur Internet, qui permet departager leurs ressources, contribue également àaméliorer la situation.

L’automatisation peut aussi contribuer à éliminercertains travaux de routine moins qualifiés. Pendant desannées, l’automatisation a réduit le nombre d’employésmoins qualifiés dans les usines de production, maisaujourd’hui elle sert également à réduire le nombre depostes nécessitant des qualifications supérieures. Parexemple, des entreprises ont adopté diversesapplications automatisées de self-service pour assumerdes tâches telles que la gestion des salaires, desressources humaines, etc. Par conséquent, le nombrede collaborateurs assumant auparavant ces tâches adiminué dans les services IT, RH et comptabilité.

L’engagement est une bonne nouvelle

pour la direction, car la recherche a

établi un lien entre des employés très

motivés et le profit.

“When engagement Doesn’t Lead to a Wedding”,

Financial Times, 25 octobre 2007

En analysant les postes à responsabilités et endéterminant les aspects à redéfinir ou à automatiser, lesemployeurs pourront garder leurs employés hautementqualifiés plus longtemps et les rendre plus performantsen les libérant des tâches à faible valeur ajoutée.

Affiner les approches d’attraction etde rétention

Dans un avenir compétitif pauvre en talents, toutes lesentreprises devront se transformer en «employeurs dechoix» capables d’attirer les talents nécessaires et deles garder longtemps Elles devront donc comprendreles motivations des segments générationnelsspécifiques et leur offrir des opportunités correspondantà leurs attentes.

Par exemple, les employés des générations X et Yseront susceptibles de répondre à des perspectives depromotion prometteuses. D’autres groupes d’employéspeuvent être très attirés par de bonnes conditions detravail incluant des horaires flexibles, des congésmaternité et paternité, et de généreux congés annuelsafin de créer un équilibre acceptable entre le travail et lavie privée. Les employés plus âgés peuvent trouver plusfacile de s’adapter et de s’épanouir dans des fonctionsmoins stressantes qui leur donnent cependant toujoursdes opportunités de s’engager avec leurs collègues etauprès d’autres sociétés. Ces approches segmentéesfavoriseront l’image de l’employeur et encouragerontl’engagement et la fidélité de l’employé.

Selon une récente étude publiée par The McKinseyQuarterly, les employeurs devront prendre des mesuresactives pour accroître l’attrait de leur société auprèsd’un public plus vaste :

«Pour gérer avec succès les talents, les dirigeantsdoivent reconnaître que leurs stratégies dans cedomaine ne peuvent pas être uniquement axées sur lesmeilleurs ; que différents éléments font que despersonnes de sexes, d’âges et de nationalités différentsveulent travailler (et rester) dans une entreprise ; que lesRH ont besoin de capacités supplémentaires etd’encouragement pour élaborer des solutions efficaces».

En traitant la pénurie de talents, les services RH desentreprises devront analyser leurs exigences globalesen matière de talents et planifier la façon de lesacquérir. Manpower a créé un service appelé TalentValue Management (TVM), approche stratégique,


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holistique et planifiée de «talent-sourcing» qui vise àoptimiser les talents des entreprises durant toute lacarrière.

Dans le cadre de cette approche, le service RH qui faitpartie intégrante de l’équipe de gestion stratégique,segmente tous les rôles au sein de l’entreprise, quelleque soit la position fonctionnelle ou le niveauhiérarchique dans lequel ils se trouvent. Cettesegmentation classe les rôles par catégorie selon lesqualifications, capacités, compétences et expériencesnécessaires et leur valeur stratégique pour l’entreprise,pondérées par l’importance de chaque poste pour lefonctionnement de la société et la difficulté potentielle àtrouver des remplaçants.

Suite à cette segmentation, le service RH peut déciderde conserver chaque rôle type ou de l’externaliser, de legarder à proximité du centre principal des opérationsou de le délocaliser.

Cet exercice d’analyse permet à la direction de créerdes conditions d’emploi sur mesure pour chaquecatégorie de talent et de la gérer le mieux possiblependant toute la durée de l’emploi. Des stratégiesspécifiques peuvent être mises en œuvre pour retenirles collaborateurs les plus précieux qui ne sont pasnécessairement les cadres de haut niveau, mais plutôtles personnes qui ont les fonctions les plus importantessur le plan stratégique.

Utilisation flexible des collaborateursdisponibles

L’encouragement à la formation polyvalente et à laflexibilité dans le travail peut créer une sourced’employés de réserve ou de remplaçants pouvantrapidement assumer un poste avec une formationminimale. Les employeurs peuvent en outre introduiredavantage de collaborateurs auxiliaires - temporaires,contractuels, consultants et externes - à leur force detravail globale afin de répondre à la variabilité desdemandes.

Pour les employeurs les plus importants, la main-d’œuvre temporaire n’est plus un supplémentaccessoire qui remplace des collaborateurs envacances, mais un impératif stratégique en vue del’optimisation de la main-d’œuvre. De nos jours, les

entreprises ont une structure plus allégée qu’autrefois.Elles attendent et obtiennent davantage d’une main-d’œuvre réduite mais extrêmement productive. Elles neveulent plus retourner à l’époque des effectifsnombreux - leurs actionnaires ne le permettront pas.

Maintenir la fidélité des anciensemployés

Dans une récente étude préparée pour l’AmericanInstitute of Certified Public Accountants (AICPA), desentreprises ont été conseillées sur la manière de fidéliseret maintenir l’intérêt des employés qui choisissent dequitter leur travail pour s’occuper de leurs enfants ou deleurs parents âgés, de poursuivre des études pluspoussées ou pour d’autres opportunités de carrière.L’étude a conclu que la communication constante estessentielle au maintien des relations avec cesprofessionnels appréciés. Ceci peut être fait en laissantles anciens employés utiliser le courriel de l’entreprise etavoir ainsi accès à un réseau professionnel de ressourceset de collègues ou en leur donnant des opportunités deformation pour les aider à maintenir à jour leurscompétences et leurs connaissances. Cet investissementest inhabituel pour d’anciens employés, mais dans unepériode où le réservoir de candidats disponibles diminue,cette approche peut donner aux cabinets d’expertisecomptable et aux sociétés de services financiers unavantage concurrentiel pour tenter de retenir d’ancienscollègues qui décident de retourner dans la vie active oude revenir chez leur ancien employeur.

Resserrer les liens avec les écoles

Des étudiants de nombreux pays font des stages dansle cadre de leur formation scolaire. Cela supposetoutefois une observation passive sans être vraimentconfronté à la réalité ou aux attitudes nécessaires autravail. Les employeurs devront resserrer les liens avecdes écoles afin de générer des opportunités deplacement importantes et donner aux étudiants uneidée des compétences réelles requises pour lespréparer à un emploi.

A titre d’exemple, les employeurs mexicains tirent profitd’un programme récemment lancé par ManpowerMexique. Dans le cadre d’une alliance avec six grandes


UK a travaillé avec British Telecom (BT) pour définir lesbesoins de talents du géant des télécoms et présenterdes candidats qualifiés ayant la formation requise. Pourdonner un exemple, de nombreux candidatsmalvoyants ont brillamment réussi après avoir étéformés et affectés aux centres d’appels de BT. Lescandidats ont la satisfaction d’avoir un emploi et d’êtreindépendants et BT bénéficie d’une nouvelle sourced’employés qualifiés et motivés.

Les employeurs peuvent en outre étendre leur réseaude talents en investissant dans la technologie destinéeaux handicapés. Par exemple, certains ordinateursvocalisent des textes à l’écran et rendent des sites webaccessibles à des malvoyants.

La proportion de personnes âgées

inactives par travailleur devrait presque

doubler pour passer d’environ 38 %

dans la zone OCDE en 2000 à un peu

plus de 70 % en 2050.

“Designing Local Skills Strategies”, OCDE, 15 janvier 2008

Puiser dans les ressources depersonnes sous-employées

De nombreux pays ont une véritable mine de chômeursou de personnes sous-employées qui pourraients’intégrer ou se réintégrer dans le monde du travailpour pallier la pénurie de compétences: jeuneschômeurs sans qualification, mères célibataires,personnes handicapées, travailleurs à temps partiel quicherchent un plein temps et travailleurs âgés quidoivent prolonger leur activité pour financer leur maigreretraite. La pénurie de talents peut faire de tels groupesdes ressources potentiellement précieuses verslesquelles les entreprises peuvent se tourner pourrépondre à certains de leurs besoins immédiats.

Les employeurs doivent créer les bonnes conditionsd’emploi pour attirer ces catégories de personnes; lesgouvernements peuvent également jouer un rôle enétablissant des lois et des réglementations adaptéesafin que les employeurs permettent à ces personnesd’être pleinement actives dans l’économie.

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universités et quatre écoles techniques nationales,Manpower a ouvert des agences sur le campus dechaque institution, ce qui permet aux futurs diplômésd’avoir facilement accès aux postes proposés et auxemployeurs d’accéder directement aux talents dont ilsont besoin.

Promouvoir l’intégration

Il est possible de trouver d’autres sources potentiellesde talents en favorisant une main-d’œuvre qui se senteintégrée. Femmes, personnes âgées, handicapés etminorités sont sous-représentés dans de nombreusescatégories de main-d’œuvre, mais constituent unesource potentielle de talents.

Les employeurs doivent s’efforcer de répondre auxattentes et changer la culture de leur entreprise afin defavoriser l’intégration de ces catégories. Par exemple,des entreprises au Mexique préfèrent embaucher destravailleurs plus jeunes car elles croient qu’ils sont plusproductifs. Ceci en dépit du fait que les travailleurs âgéssont souvent mieux qualifiés, plus motivés et plusfiables. Pour aider à changer cette attitude et créer desopportunités supplémentaires pour les travailleurs âgés,Manpower Mexique a récemment établi un partenariatavec le Système de Transit Rapide de Mexico qui étaitsur le point de lancer un nouveau système de billetterie.Il avait besoin de personnel supplémentaire pourexpliquer celui-ci aux usagers. En quelques joursManpower a recruté près de 700 travailleurs âgés, lesa formés et leur a confié des tâches allant de la ventede billets au service clients.

Manpower Suède et le Syndicat Suédois desElectriciens ont eux aussi conclu récemment un accordde coopération destiné à remédier à la pénurie critiqued’électriciens qualifiés que connaît le pays. Cetteinitiative était destinée à apporter une solution durable àdes parties sous-utilisées de la population suédoise -parmi lesquelles les chômeurs de longue durée commeles femmes, les jeunes et la population croissanted’immigrants. Pour la première année, 900 chômeursde longue durée ont suivi le programme de formationde six mois.

Afin d’aider les personnes handicapées ayant expriméle désir de revenir dans le monde du travail, Manpower


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Les statistiques montrent qu’aux Etats-

Unis, par exemple, un tiers seulement

des handicapés sont employés, alors

que la plupart d’entre eux préféreraient

travailler, et le taux de sous-emploi

dépasse 70 % pour les adultes

lourdement handicapés.

“The Impact of Workers’ Compensation Experience-Rating on

Discriminatory Hiring Practices”,

Journal of Economic Issues, 1er septembre 2007

La réintégration de chômeurs et de personnes sous-employées, notamment celles qui sont restéeslongtemps inactives, sous-entend la mise en place deformations pour acquérir des compétencesélémentaires ainsi qu’une initiation à une meilleureéthique de travail. Manpower a déjà élaboré plusieursprogrammes efficaces pour aider à atteindre cesobjectifs.

Le programme de développement de l’emploi deManpower, TechReach, est un bon exemple de cetteapproche. Il prépare les chômeurs et les personnessous-employées aux USA et au Canada à des carrièresbien rémunérées dans l’informatique, incluant desformations intensives, des certifications, desplacements et un encadrement afin de fournir auxentreprises une nouvelle source de techniciens qualifiés.

Exploiter les opportunités dedélocalisation restantes

La délocalisation - dans les pays où les salaires sont baset la main-d’œuvre abondante - ou l’externalisation àd’autres sociétés continueront d’être des possibilitéspour de nombreuses activités de fabrication, detransactions et de services à des partenaires nonclients, même si seuls certains emplois non stratégiquesou cruciaux s’y prêtent.

Ces solutions ne resteront bien sûr viables que là où letransfert de la main-d’œuvre dans d’autres pays seratoujours rentable. Un certain nombre de centresd’appels en anglais ont par exemple été récemment

délocalisés du Royaume-Uni en Europe de l’Est. Laraison en est simple: l’abondance de travailleurs parlantcouramment l’anglais, associée aux salaires plus bas del’Europe de l’Est, a fourni aux sociétés une meilleureopportunité de rester compétitives.

Bien qu’une telle stratégie soit destinée à réduire lescoûts, il est important de noter que la délocalisation dutravail dans d’autres pays a déjà un impact sur l’inflationdes salaires dans les pays destinataires. Comme destravailleurs dans d’autres régions en développement dumonde améliorent leur niveau d’anglais, les employeursdélocaliseront probablement le travail dans cesréservoirs de main-d’œuvre émergents pour garder unavantage concurrentiel.

Envisager un partenariat de servicesd’emploi

Il peut être très judicieux de créer un partenariat avec unfournisseur de services d’emplois spécialisé. Grâce àune approche stratégique de la gestion «mondiale» destalents et de sa planification, l’employeur peut identifierle type de talents dont il a besoin et à quel moment. Enpartageant cette stratégie avec un partenaire actif dansles services de l’emploi, celui-ci sera en mesured’identifier en permanence les futurs besoins del’entreprise en termes de nombre, de compétences etde culture, et pourra ainsi élaborer des plans pourrecruter et former les talents - tant fixes que temporaires - à placer au moment requis.

Il ne faut pas supposer que ce type de relation concerneuniquement les multinationales. Même les petites etmoyennes entreprises, si ce n’est pas déjà fait, se ferontconcurrence pour trouver des personnes de talent leurpermettant de se développer et de maintenir leuravantage concurrentiel. Ces entreprises réaliseront aussile bénéfice d’un partenariat avec une société deservices d’emploi pour leurs plans de croissance à longterme.

Résultats 2008 de l’enquête sur lapénurie de talentsPour sa troisième enquête sur la pénurie de talents,Manpower a sondé près de 43’000 employeurs dans32 pays et territoires afin de déterminer quels ont été


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les postes les plus difficiles à repourvoir pendantl’année en cours. Les résultats du sondage indiquentque 31 % des employeurs dans le monde peinent àrepourvoir des postes vacants à cause du manque depersonnel qualifié sur leurs marchés.

Les employeurs ayant le plus de difficultés à repourvoirdes postes vacants sont ceux de Roumanie (73 %),Japon (63 %), Hong Kong (61 %), Singapour (57 %),Australie (52 %) et Taiwan (51 %). Notamment, plus de50% des employeurs dans cinq des huit pays de laRégion Asie-Pacifique ont déclaré avoir des difficultés àtrouver du personnel compétent pour les postesdisponibles.

La pénurie de talents apparaît moins problématique en2008 en Inde (12 %), Royaume-Uni (12 %), Irlande (14 %),Chine (15 %) et Pays-Bas (15 %).

Les résultats mondiaux font apparaître que les ouvriersqualifiés tels que les électriciens, menuisiers,charpentiers et soudeurs sont les employés les plusdemandés. Il en va de même dans 15 des 32 pays etterritoires étudiés. Ces mêmes professions figurentaussi dans la liste des 10 plus recherchées pour 27 des32 pays et territoires. Ces résultats confirmentl’importance de poursuivre l’action menée par lesgouvernements dans l’éducation et la formationprofessionnelle.

Huit des dix professions de l’enquête de cette annéefiguraient déjà parmi les dix premières de l’enquête2007. Deux catégories professionnelles ont fait leurréapparition sur la liste de cette année après y avoirfiguré en 2006 mais sans avoir compté parmi les dixpremières en 2007. Ces catégories sont : secrétaires,assistants personnels, assistants administratifs etpersonnel de bureau (N° 7 en 2008), et spécialistes IT(N° 10 en 2008).

Les ouvriers de production et les machinistes /opérateurs de machines ne figurent plus dans la listedes 10 premières professions en 2008. Il est toutefoisimportant de noter que l’enquête sur la pénurie detalents donne la liste des 10 professions les plusdifficiles à pourvoir identifiées chaque année par lesemployeurs. Des professions figurent cette année parmiles dix plus recherchées des pays pris individuellementmais sans être parmi les dix premières au niveaumondial, parmi lesquelles : les enseignants, infirmiers,représentants de services à la clientèle et le personneld’assistance client, ainsi que le personnel de l’hôtellerieet la restauration.

Comparaison des résultats 2007/2008

Symboles (en comparaison avec les résultats de l’enquête de 2007):

� En hausse

� En baisse

� Identique au classement de 2007

� Ne figurait pas en 2007

Employés: consentir les effortsnécessaires pour rester dans la courseQu’en est-il de l’objet de cette pénurie : les talents, lesindividus eux-mêmes? En quoi cette tendance affecte-t-elle les individus?

Il est aujourd’hui évident pour de nombreux travailleursque les contraintes liées au lieu de travail ontradicalement changé. Il y a peu de temps, ils pensaientque les qualifications, compétences et expériencesacquises à leur poste allaient leur assurer une positionconfortable pendant un certain nombre d’années. Maisles choses sont différentes. Suite au rythme accéléré duchangement technologique et entrepreneurial, lescompétences naguère «brûlantes» sont devenuesirrémédiablement «froides». Nombreux sont ceux quidécouvriront à l’avenir qu’en dépit d’une pénurie detalents qui semblerait fournir une plus grande stabilitéde l’emploi, leurs compétences et expériences sontdevenues obsolètes et ne sont plus recherchées.

Aujourd’hui, les emplois prometteurs se saturentpresque aussi vite que la durée de vie d’un produit. Un

1. Collaborateurs services externes 2. Ouvriers qualifiés (principalement charpentiers, ferblantiers, soudeurs) 3. Techniciens (spécialement production/exploitation, ingénierie, maintenance) 4. Ingénieurs 5. Comptables 6. Ouvriers non qualifiés 7. Ouvriers de production 8. Chauffeurs 9. Gestion/direction d’entreprise10. Machinistes/opérateurs de machines

2007▲ 1. Ouvriers qualifiés (principalement charpentiers, ferblantiers, soudeurs)▼ 2. Collaborateurs services externes ● 3. Techniciens (spécialement production/exploitation, ingénierie, maintenance) ● 4. Ingénieurs ▲ 5. Gestion/direction d’entreprise ● 6. Ouvriers non qualifiés ✶ 7. Secrétaires, assistants personnels, assistants administratifs et personnel de bureau● 8. Chauffeurs ▼ 9. Spécialistes en comptabilité et finance ✶10. Spécialistes IT (programmeurs/ développeurs spécialement)

2008

Les 10 professions les plus recherchées en 2008

Les 10 professions les plus recherchées en 2007


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cycle de compétences qui était auparavant valable troisans ne dure aujourd’hui plus que neuf mois. Le postede Webmaster était un emploi très sollicité il n’y a passi longtemps; aujourd’hui, il est possible de créer unsite web avec son propre logiciel à l’aide d’unprogramme standard, d’où le rétrécissement du marchépour ces compétences.

Mais les Webmasters et autres spécialistes entechnologie comprennent que dès qu’un créneaudisparaît, un autre va voir le jour. Aujourd’hui lesspécialistes JAVA et les professionnels de la gestion deprojet sont recherchés. Si les anciens Webmasterspeuvent revaloriser leurs compétences de manièreappropriée, ils découvriront que leur capacité às’adapter à l’évolution de la technologie augmenteraleur valeur sur le marché du travail - tant à court qu’àlong terme. Si chaque secteur a son propre rythme decompression, il est sous-tendu par des mesuresd’amélioration permanente des compétences. C’est cequi rend le perfectionnement si important pour lesemployés. Dans le monde des affaires actuel, enconstante évolution, il est essentiel que les individusprennent l’initiative de maintenir et d’améliorer leursniveaux de compétence pour garder leur attractivité.

Plus de la moitié des participants à

notre étude indiquent que l’incapacité à

développer rapidement des

compétences est le défi majeur pour la

force de travail, et plus d’un tiers

déclarent que les compétences de

leurs employés ne correspondent pas

aux priorités actuelles de leurs

entreprises.

IBM, The Global Human Capital Study, 2008

Maintien et renouvellement descompétences

Selon la plupart des prévisions, une personne changerad’emploi au moins sept fois dans sa vie. Il est doncimpératif que les individus passent périodiquement enrevue leurs objectifs de carrière, qu’ils identifient despossibilités supplémentaires et des alternatives

potentielles au cas où leur fonction actuelle deviendraitobsolète et qu’ils soient prêts à poursuivre dans uneautre voie. Les grandes sociétés donnent même lesmoyens à leurs employés d’utiliser des outils de gestionde carrière pour les aider dans ce domaine.

Les individus qui limitent eux-mêmes leur capacitéd’adaptation aux besoins changeants du monde dutravail risquent de voir leurs débouchés futurs se raréfier.Le développement continu des compétences et de laformation sont à l’ordre du jour. Si l’organisation et lamise à disposition relèvent de la responsabilité conjointedes gouvernements et des employeurs, il appartient auxindividus de saisir chaque opportunité de formation, deperfectionnement et de réorientation.

Aujourd’hui, les employeurs offrent un accès à laformation, mais n’envoient plus leurs employés aucentre de formation de l’entreprise durant plusieurssemaines. Les cours sont proposés le soir, le week-endou pendant l’heure du déjeuner, et les employés lesignorent. Ils choisissent une formation directement liée àune rémunération, et beaucoup ne suivent pas decours alors qu’ils en auraient besoin.

Les individus peuvent aussi s’aider et aider lacommunauté en restant actifs et disponibles pour unemploi, à plein temps ou à temps partiel.

Profiter des initiatives syndicales

Par tradition, les syndicats estiment que la meilleurefaçon de défendre les intérêts de leurs membres est dese concentrer sur les salaires, les profits et la défense del’emploi. Ils doivent eux aussi changer de cible etcommencer à promouvoir la formation comme unmoyen de préserver l’emploi.

En fin de compte, les syndicats rencontrent le mêmeproblème que tout le monde: la nécessité de former etde «perfectionner» leurs travailleurs. Ils devronts’interroger de plus en plus sur les moyens de protégerles compétences de leurs membres et garantir queceux-ci ne perdent pas leur emploi.

Les syndicats refusant de reconnaître la nécessitéd’actualiser les compétences de leurs membres verront lesperspectives de leurs adhérents devenir de plus en plussombres. Des syndicats comme le «United Auto Workers»(UAW) aux Etats-Unis où des milliers d’emplois sontdevenus obsolètes et où des ouvriers ont été licenciés, ontcommencé à adopter une approche plus active pour


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perfectionner leurs membres afin de combler les vides. Lesreprésentants syndicaux ont négocié le lancement deprogrammes d’apprentissage qui ont apporté auxmembres qualifiés une formation à des emplois recherchéscomme les électriciens, machinistes, spécialistes enréparation de machines et en CVC. Les syndicatscontinuent de rechercher des initiatives proactives etpréventives de formation, de reconversion et deperfectionnement pour veiller à ce que les compétencesde leurs membres ne deviennent pas dépassées.

Les représentants syndicaux devraient peut-êtrecoopérer étroitement avec le service RH des entreprisesafin de planifier et d’organiser la formation de leursmembres par leurs propres moyens ou en recourant àdes sociétés de services d’emplois. Une telle initiativeserait avantageuse pour les employés et les employeurs,car d’un côté elle aiderait les travailleurs à conserver leuremploi et de l’autre les employeurs à retenir une main-d’œuvre existante.

Objectif des syndicats, aujourd’hui et demain

Aujourd’hui

Demain

Conclusion Diverses tendances causent déjà de graves pénuries detalents dans de nombreux pays, et elles vont s’aggraverdans les dix ans à venir et même au-delà.

Alors que les tendances s’affirment, les employeursdoivent déterminer comment remédier aux problèmescausés par les pénuries et prendre des mesures pourrelever les défis auxquels ils devront faire face.

Cependant, l’étude Global CEO Study 2006 d’IBMindiquait que 13 % seulement des entreprises interrogéespensaient avoir une bonne perception des compétencesdont elles auraient besoin au cours des trois à cinqprochaines années. Le paradoxe des talents est un défiardu mais pas impossible. Pour ce faire, les employeursdevraient reconnaître la nécessité d’une approchestratégique de la gestion des talents: de la planification,du recrutement, de la formation, du développement et dela rétention.

Une gestion perspicace et intégrée des collaborateurspeut non seulement aider une entreprise à surmonter unepénurie de talents mais aussi fournir des résultatsfinanciers que les actionnaires approuveront. CommeMcKinsey & Company l’a découvert lors de la mise à jourde son étude de 1998 sur les entreprises américainesintitulée War for Talent, «celles qui gèrent le mieux leurstalents obtiennent de bien meilleurs résultats pour les actionnaires».

L’étude McKinsey révélait que les entreprises utilisant lameilleure gestion des talents «l’emportent sur lerendement moyen de leur secteur par un résultatremarquable de 22 %»9. Tout en reconnaissant que lagestion des talents n’est pas le seul moteur de cesperformances, les preuves confirment toutefois sonimpact très puissant.

* * *

La pénurie actuelle de talents engendrerainévitablement des difficultés avant que les individusprennent le problème au sérieux et l’intègrent dans leurréflexion stratégique. Sans être confrontés à cettesituation, il n’est que trop facile de l’ignorer et de laisserà d’autres le soin de la résoudre.

Dans un monde où la demande est forte et l’offrelimitée, les employeurs capables d’affronter et derésoudre le problème de la pénurie de talents avec lesbonnes mesures seront gagnants, tout comme lesemployés qui pourront le mieux acquérir lescompétences adéquates pour le futur monde du travail.

Bénéfices

Salaires

Protectiondu travail

Bénéfices

Formation

Salaires

Protectiondu travail


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Références

1. «Les tendances mondiales de l’emploi», OIT, Genève, 2008

2. «Gone West : Why Eastern Europe is Laboring Under an

Abundance of Jobs», Financial Times, 16 janvier 2008

3. Bureau National de la Statistique de Chine

4. China Statistical Yearbook, 2004

5. «The Top 100 Full-Time Global MBA Programmes» Financial

Times, 2007

6. «Making Talent a Strategic Priority», The McKinsey Quarterly,

janvier 2008

7. «The Battle for Brain Power», The Economist, 5 octobre 2006

8. «Cloud, or Silver Linings?», The Economist, 26 juillet 2007

9. Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones et Timothy A. Walsh,

«War for Talent, Part Two», The McKinsey Quarterly, 2001 n° 1


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