Marketing Stratégique - Freemamwata.free.fr/OutilsMatricesW/Cours MK/MARKETING...B./ L’analyse SWOT Acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Elle permet de faire

© Audrey ALCIM DUONG 1

MarketingStratégique

Ecole de l’image - Gobelins 2 007 - 2 008


Introduction


Présentation du marketing

• Selon vous, qu’est de que le marketing?

• Voici quelques idées reçues à abandonner pour maîtriser le marketing:

– Le marketing c’est tout faire pour obliger les gens à acheter.

– Le marketing le plus efficace est celui où l’on réussit à manipuler habilement et à convaincre l’autre sans qu’il sans n’aperçoive.


– Il y a toujours une part de comédie et de chantage dans une action marketing.

– Les meilleurs marketeurs sont ceux qui sont capables de vendre n’importe quel produit quelles que soient les circonstances.

=> NON! Le marketing n’est pas cela.


• Aucune de ces affirmations ne peut rendre compte du marketing qui, est une science certes très efficace, mais qui doit, pour être pérenne, être associée à un minimum d’éthique.

Le marketing = mot issu de l’anglais et combinant 2 termes

« market » (marché) + « ing » (synonyme de l’action)= ensemble des actions sur un marché.

On distingue 2 principales démarches marketing:- le marketing stratégique- le marketing opérationnel


Les 2 démarches marketing

Stratégique Opérationnel(conception) (promotion)

Diagnostic

Choix d’une stratégie

Plan marketing stratégique

Produit

Distribution

Prix

Communication

Plan marketing opérationnel


Stratégique (conception) Opérationnel (promotion)

Diagnostic:-Analyste marketing-Consultant interne-Consultant interne- Auditeur marketing

Choix d’une stratégie:-Métiers de diagnostic-Ou la DG

Métiers stratégiques

Produit: Designer,Pré-testeur, Testeur,…

Distribution: Commer-Cial, Vendeurs,…

Prix: Négociateur, TradeMarketeurs,…

Communication: créatif, Tous les métiers d’une AC

Métiers opérationnels

Les métiers du marketing


Plan du cours

Ce cours de MS se compose de 3 parties.

1ère partie:

2ème partie:

3ème partie:

Diagnostic

Choix d’une stratégie

Plan marketing stratégique


1ère Partie:

Le DiagnosticMarketing Stratégique


Avant de mettre en place une stratégie marketing, il faut déjà faire un diagnostic de l’entreprise dans son environnement.

Tel est l’objet de cette 1ère partie.

Ainsi, après avoir analysé l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, nous explorerons les fondamentaux utiles pour une meilleure compréhension du comportement du consommateur afin d’affiner les choix stratégiques.


Chapitre 1

L’analyse de l’environnement


A./ Les 5 forces fondamentales de PorterMichael Porter a identifié 5 forces qui déterminent l’attrait d’un marché ou d’un segment de marché.

- les menaces liées à l’intensité de la concurrence(1)- les menaces liées aux nouveaux entrants (2)- les menaces liées aux fournisseurs (3)- les menaces liées au pouvoir de négociation des clients (4)- les menaces liées aux produitsde substitution (5).

(3) (1) (4)

(5)

(2)


- les menaces liées à l’intensité de la concurrence(1)+ le nombre d’entreprises est important,+(1) sont fortes.

- les menaces liées aux nouveaux entrants (2)+ les barrières à l’entrée sont faibles, +(2) sont fortes

=besoin de capitaux, économies d’échelle, brevets et licences, rareté des sites, matières 1ères et distributeurs, contraintes d’images et de réputation, réglementation,...


-les menaces liées aux fournisseurs (3)+ le nombre de fournisseurs est faible,+(3) sont fortes.

- les menaces liées au pouvoir de négociation des clients (4)+ le nombre de clients est faible,+(4) sont fortes.

- les menaces liées aux produits de substitution (5).+ le nombre de produits de substitution est important,+(5) sont fortes.


Application 1:Les 5 forces fondamentales de Porter

A partir des documents suivants et de vos connaissances personnelles, faîtes apparaître:

- les menaces liées à l’intensité de la concurrence(1)- les menaces liées aux nouveaux entrants (2)- les menaces liées aux fournisseurs (3)- les menaces liées au pouvoir de négociation des clients (4)- les menaces liées aux produits de substitution (5).


Application 1:Les 5 forces fondamentales de Porter

Marché de référence:- Le marché des boissons gazeuses

Importance des marques sur le marché:- Coca Cola (leader)- Pepsi (challenger)- Les autres marques de boissons gazeuses.

Recommandations méthodologiques:- Identification- Puis analyse des menaces de chaque force.


B./ L’analyse SWOTAcronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Elle permet de faire aussi bien un diagnostic externe qu’un diagnostic interne de la situation de l’entreprise sur son marché.

1./ Le diagnostic externe= il met en évidence les opportunités et les menaces de l’entreprise par rapport à son environnement.

1.a./ La notion d’opportunité (O = opportunities)= audit des points positifs de l’entreprise dans son environnement1.b./ La notion de menace(T= Threats)= audit des points négatifs de l’entreprise dans son environnement


2./ Le diagnostic interne= il met en évidence les forces et faiblesses internes àl’entreprise.

2.a./ La notion de force (S= Strenghts)= audit des points positifs de l’entreprise

2.b./ La notion de faiblesse (W= weaknesses)= audit des points négatifs de l’entreprise

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Diagnostic externe

Diagnostic interne


Application 2:L’analyse SWOT


- les opportunités- les menaces - les forces- et les faiblesses

de l’entreprise sur son marché.


Application 2:L’Analyse SWOT

Marché de référence:- Le marché des barres chocolatées

Importance des marques sur le marché:- Marques de Masterfood (Mars, Lion, Nuts)- Kinder- Les autres marques de barres chocolatées.

Recommandations méthodologiques:- Identification des points positifs et négatifs- Puis répartition dans la matrice SWOT.


Chapitre 2

La compréhension du comportement des

consommateurs


A./ La notion de besoin

Un besoin (le Robert, 1974)= exigence de la nature ou de la vie sociale.

Cette définition permet de distinguer 2 types de besoins:- les besoins innées: naturels, génériques, inhérents àla nature ou à l’organisme- et les besoins acquis: culturels, sociaux qui dépendent de l’environnement, de l’expérience,…


Hamel et Prahalad (1994) affinent cette définition en faisant apparaître:

- les besoins énoncés = ce que le client dit- les besoins non énoncés = ce que le client attend- les besoins imaginaires = le rêve du client- le vrai besoin = le bien être du client- les besoins inconscients = ce qui inconsciemment motive le client.

=> Il est nécessaire d’aller au-delà du déclaratif pour mieux comprendre le consommateur.


B./ Les sources de la motivation humaineLa psychologie reconnaît 4 principales dimensions à la motivation humaine. La motivation peut être:1- défensive = destinée à réduire des tensions ou- offensive = à l’origine d’une recherche de stimulation

2- cognitive = basée sur l’envie de connaître ou- affective = guidée par les émotions, l’affect

3- endogène =liée à l’individu lui même ou- exogène = liée à l’environnement

4- pro-active = anticipant les changements- réactives = non anticipatrice de changements

=> Ces 4 dimensions font émerger 16 catégories de motivations. (voir tableau: Typologie des motivations)


B./ La structure multidimensionnelledes besoins

De nombreux auteurs se sont intéressés à la structure multidimensionnelle des besoins. Notamment:Murray (1938)= Il identifie 4 dimensions aux besoins:- 1aire ou 2aire: selon qu’ils soient d’origine physiologique ou non,- positif ou négative: si l’individu est attiré ou pas par l’objet,- manifeste ou latent: si le besoin conduit à besoin réel ou imaginatif,- conscient ou inconscient: s’il incite l’individu à une démarche introspective ou non.

Maslow (1943)= La hiérarchie des besoins : Physiologiques => Sécurité => Sociaux => Estime => Accomplissement de soi.


Rokeach (1973)= La liste des valeurs= 8 valeurs fondamentales influencent le comportement de l’individu:le respect de soi, la sécurité, les relations chaleureuses,le sentiment d’accomplissement, l’auto réalisation, le sentiment d’être respecté, le sentiment d’appartenance, la joie/le plaisir/la stimulation.

Gutman (1982)= Théorie des chaînes « Moyens et Fins »On se base sur les attributs du produit pour retrouver les valeurs associées.

Shet, Newman et Gross (1991)= Théorie des valeurs: 5 valeurs perçues du bien peuvent influencer la décision d’achat d’un individu: fonctionnelle, sociale,émotionnelle, épistémique, circonstancielle.


Application 3:La compréhension

du comportement du consommateur


- les caractéristiques des besoins sur ce marché,

- les sources de la motivation des consommateursen se basant sur le tableau de la « typologie des motivations »,

- la structure multidimensionnelle des besoins sur ce marché en se basant sur les apports des différents auteurs cités dans cette section.


Marché de référence:- Le marché des cosmétiques pour femmes

Cible analysée:- La cinquantenaire active.

Recommandations méthodologiques:- Structuration des réponses en se basant sur le cours.

Application 3:La compréhension

du comportement du consommateur


Cas de synthèsede la 1ère partie:

Le DiagnosticMarketing Stratégique


Marché de référence:- Le marché de la restauration

Cible analysée:- Toutes les cibles possibles.

Recommandations méthodologiques:- Structuration des réponses en se basant sur le cours.

Cas de synthèse 1:Le Diagnostic Marketing Stratégique


2ème Partie:

Le choix d’uneStratégie Marketing


Dans la 1ère partie de ce cours, nous avons vu les éléments à prendre en compte pour réaliser le diagnostic marketing d’une entreprise sur son marché.

Dans cette 2ème partie, nous nous concentrerons sur:- les différentes stratégies marketing fondamentales- et les outils d’aide à la décision.

Tel sera le plan de cette partie.


Chapitre 3

Les différentesstratégies marketing


Face à la diversité des situations de marché auxquelles elle est confrontée, l’entreprise peut développer de multiples stratégies.

L’objectif de ce chapitre est de présenter les différentes stratégies marketing que l’entreprise peut mettre en place afin d’assurer sa position sur son marché.

En fonction des enjeux, des enjeux basiques aux enjeux internationaux, on distingue 4 types de stratégies:- les stratégies de base,- les stratégies de croissance,- les stratégies concurrentielles,- les stratégies de développement international (DI).


1./ Les stratégies génériques dans les marchés existantsMichael Porter a identifié 3 grandes stratégies génériques, point de départ essentiel à la réflexion stratégique.

- La stratégie de domination par les coûts: réduire au maximum les coûts de production et de distribution afin d’offrir des prix inférieurs à ceux des concurrents et d’accroître sa part de marché (eau de source cristalline).

- La différenciation: l’entreprise développe des produits plus performants que les concurrents sur des critères valorisés par une grande partie du marché: s’il n’existait pas de barrières deprix, tous les clients préfèreraient acheter cette marque (confiture Bonne Maman)

- La concentration: les efforts sont regroupés sur quelques segments précis, généralement les plus rentables. Une fois les segments ciblés, l’entreprise peut utiliser les 2 stratégies précédentes pour se démarquer.

A./ Les options stratégique de base


Les stratégies génériques de Porter

2= Avantage concurrentiel: coûts moins élevés à la différenciation

FortFaible

Dominationpar les coûts

Différenciation

Concentrationet domination par les coûts

Concentrationet différenciation

1

21= Champ concurrentiel: d’une cible étroite à une cible large


1./ Les risques des stratégies de base- Les risques de la stratégie de domination par

les coûts:- Changements technologiques qui annulent l’avantage

obtenu grâce aux investissements passés et à l’effet d’expérience (Photo station: 4,90euros le développement).

- Diffusion de la technologie parmi les nouveaux venus et les imitateurs.

- Incapacité de détecter en temps utile les changements à apporter aux produits en raison d’une attention exclusivement centrée sur le problème de coût.

- Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de la concurrence.


- Les risques de la stratégie de différenciation:- Le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de

différenciation peut devenir trop élevé par rapport à celui des concurrents (menus surgelés des grands chefs et des nouveaux chefs compte tenu de la cible).

- Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la banalisation du produit.

- Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.

- Les risques de la stratégie de concentration:- Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important. - Les différences entre les segments s’estompent.- Le segment couvert se subdivise en sous segments plus spécialisés.


Une entreprise peut se définir un objectif de croissance à 3 niveaux. Au niveau:

- de son marché de référence = croissance intensive.

- De la filière industrielle, par une extension latérale,en amont ou en aval de son activité de base= croissance intégrative.

- D’opportunités situées en dehors de son domained’activité habituel= croissance par diversification.

B./ Les stratégies de croissance


Typologie des stratégies de croissance

2= Le produit

Produit nouveauProduit Actuel

Pénétrationdu marché

Développement par les produits

Développement par le marché

Diversification

1

2

1= Le marché

Marché actuel

Marché nouveau

Pour en savoir plus:

- Voir « Typologie des stratégies de croissance »


La prise en compte explicite de la position et du comportement des concurrents constitue une donnée importante dans une stratégie de développement. Dans ce cadre, on distingue:

• Les stratégies ouvertes aux leaders• Les stratégies ouvertes aux challengers• Les stratégies ouvertes aux suiveurs• Les stratégies du spécialiste (ou de niche).

Nous présenterons successivement ces 4 types de stratégies.

C./ Les stratégies concurrentielles


1./ Les stratégies ouvertes aux leaders

Objectif du leader: garder la 1ère place.

Par conséquent, les stratégies possibles du leader sont:- le maintient de sa PM- l’augmentation de sa PM- l’accroissement de la demande primaire.

1./ Le maintient de la PM

6 stratégies défensives:- la défense de position: fortification de la place des produits, - la défense d’avant poste: on protège ses points faibles- la défense préventive: attaque d’un concurrent avant qu’il n’attaque- la contre offensive: contre attaque des initiatives d’un concurrent- la défense mobile: se déplacer sur d’autres segments- le repli stratégique: abandonner certains segments.


2./ L’augmentation de la PM4 facteurs doivent être pris en compte avant d’utiliser cette stratégie.

- les risques de réaction des pouvoirs publics- le coût économique,- le marketing mix- l’effet d’une PM élevée sur la qualité réelle et perçue.

3./ L’accroissement de la demande primaire= augmentation de la demande pour le produit. 3 stratégies sont possibles:

- en augmentant le nombre de nouveaux utilisateurs- en augmentant le nombre d’utilisations- en ayant un niveau de consommation plus élevé: inciter les clients àconsommer +.


2./ Les stratégies ouvertes au challenger

Objectif du challenger: avoir la 1ère place devenir leader

Par conséquent, les stratégies possibles sont des stratégies d’attaque:

- l’attaque frontale - l’attaque de côté- l’encerclement- l’écart- la guérilla (harcèlement à coup de petites attaques localisées).


-1./ L’attaque frontale: consiste à mobiliser ses ressources afin de prendre position sur le terrain du concurrent , c’est-à-dire toutes les variables marketing sur lesquelles le concurrent souhaite se distinguer ( aussi bien au niveau du produit, du prix, de la communication et de la distribution).

Exemple: les MDD

- 2./ L’attaque de côté: consiste à concentrer ses forces vers une faiblesse du concurrent. Pour accroître l’efficacité de cette stratégie, le challenger peut simuler une attaque frontale pour regrouper ses forces pour dominer une faiblesse du leader. Cette stratégie est adéquate lorsque l’entreprise dispose d’une puissance de feu inférieure à son adversaire. Elle s’efforce de détecter des besoins négligés afin de les satisfaire.

Exemple : Yoplait, sur le marché des produits laitiers qui est devenu, le leader des yaourts à boire. Idem pour le Zap (1er petit suisse à sucer destinés aux enfants)


-3./ L’encerclement: consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois. Cette stratégie se justifie si l’attaquant à des ressources supérieures à celles de son adversaire.

Exemple: Sun Microsystems qui, pour devancer Microsoft, accorde des licences pour l’intégration de son logiciel Java dans toutes sortes de produits électroniques numériques. (téléphones portables).

- 4./ L’écart: consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s’attaquant à des marchés non tenus par lui.

Exemple : Fréquemment utilisé dans les industries high-tech. Au lieu d’imiter le leader et de se lancer dans une coûteuse stratégie d’attaque frontale, le challenger investit dans la recherche et lorsqu’il a mis au point une innovation, il impose sur le marché un produit amélioré.Les améliorations successives des consoles de jeux vidéo (Playstation de Sony face à Séga et à Nitendo, puis récemment, X-box de Microsoft).


- 5./ La guérilla: consiste à harceler le leader à coups de petites attaques localisées et intermittentes. L’objectif est d’irriter le leader afin de le déstabiliser, tout en se donnant des occasions de faire parler de soi.

Les moyens utilisés peuvent être conventionnels ou non: guerre des prix, surenchères publicitaires, actions en justice,…La multiplicité des opérations de guérilla peut s’avérer plus efficace qu’une attaque massive.

Exemple: Trois Suisse face à la Redoute.1995:TS propose une livraison en 24h pour contrer le «48h chrono» de R2003: TS divise par 2 le tps d’expédition des meubles et des appareils électriques. La Redoute, la même année intègre plusieurs stars à son catalogue.2004: TS met en scène les chanteurs de la Star AC et la styliste Loulou de la Falaise.Parallèlement, chacun multiplie les lettres de relance et les cadeaux personnalisés.


3./ Les stratégies ouvertes aux suiveurs

Objectif du suiveur: avoir une meilleure place.

Par conséquent, les stratégies possibles sont des stratégies d’imitation au niveau du:- Prix - Produit (Alicaments) - Promotion - Distribution- …

Exemple: B.A. a lancé le yaourt au bifidus mais c’est Danone qui est aujourd’hui leader du marché.


D./ Les stratégies du spécialiste

Objectif : avoir la 1ère place sur une petite partie du marché.

Par conséquent, les stratégies possibles sont des stratégies permettant de trouver des créneaux sans que les grandes entreprises du marchéréagissent.

Exemple: Logitech qui se spécialise dans les périphériques informatiques (webcam, souris,…)

Bridel (groupe Lactalys) leader des beurres allégés


Elles sont liées à 5 variables• le produit• Le prix• La communication• La distribution• Ainsi qu’au mode d’organisation de l’entreprise

Nous présenterons successivement les stratégies de DI adaptées à chacune de ces variables.

D./ Les stratégies de DI


A./ Le produit5 grandes stratégies de promotion d’un produit à l’international:

1. L’extension= produit inchangé + promotion inchangée

2. L’adaptation de la promotion = produit inchangé + promotion adaptée

3. L’adaptation du produit= produit adapté + promotion inchangée

4. La double adaptation= produit + promotion sont adaptés

5. La création de produit= produit nouveau + promotion nouvelle


5 grandes stratégies de promotion d’un produit à l’international:(graphique de synthèse)

Produit

Inchangé Adapté Nouveau

Extension Adaptation du produit

Adaptation de la promotion

DoubleAdaptation

Création de

ProduitPromotion

Inchangée

Adaptée


B./ Le prix 3 stratégies de prix possibles:- le même prix dans tous les pays,- un prix adapté à la demande de chaque pays,- un prix adapté tenant compte des coûts dans chaque pays.

C./ La communicationL’entreprise va définir les critères sur lesquels elle souhaite communiquer. Puis pour chaque critère, elle analysera les différences et les ressemblances inter-pays.

Il y a 3 stratégies de communication commerciale (CC) possibles:- la CC Standardisée = ressemblances > différences.- la CC Adaptée = ressemblances < différences. - la CC à positionnement standardisée = autant de ressemblances que de différences.


D./ La distribution

L’entreprise doit intégrer dans son circuit de distribution national un circuit de distribution international.

Les 4 étapes minimales d’un circuit de distribution international sont:

VendeurService

Internationaldu vendeur

Canauxde distributioninternationaux

Utilisateurfinal


3 modes d’organisation possibles:

• Le service export (entreprise ou agent, interne, externe,….)• Le département international (ensemble de services)• L’entreprise globale (ensemble de départements).

Plus le mode d’organisation est élaboré:

- Plus la contrepartie financière est élevée,- Plus l’entreprise est apte à gérer l’intégralité de sa chaîne

de valeur à l’international.

E./ Le mode d’organisation


Application 4:Les différentes stratégies marketing

A partir de cas d’entreprises existantes et de vos connaissances personnelles :

- illustrez chacune des stratégies marketing vues dans ce chapitre.


Chapitre 4

Les outils d’aide à la décision


On distingue deux grandes familles d’outils d’aide à la décision:

- les outils d’analyse qualitative

- les outils d’analyse quantitative.

Nous analyserons successivement ces 2 types d’outils.


Elles sont nombreuses. On distingue notamment:• La SCP (segmentation, ciblage, positionnement)• La veille concurrentielle• Les techniques d’observation• Les techniques d’entretien.

Nous présenterons successivement ces différents outils.

A./ Les outils d’analyse qualitative


1./ La SCP• SCP= Segmentation Ciblage Positionnement

• Segmentation = Découpage d’un marché en sous –ensembles distincts, chacun de ces sous ensembles pouvant être raisonnablement choisi comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing - mix spécifique.

• Ciblage = Choix de certains segments du marché

• Positionnement = Organisation de l’offre de l’entreprise en fonction de la cible


• Les modalités d’une bonne segmentation

Pour être utile un segment doit posséder cinq caractéristiques:

– La possibilité de mesure– Le volume– La possibilité d’accès– La pertinence– La faisabilité pour l’entreprise


2./ La veille concurrentielle

• = Collecte, analyse et utilisation d’information triée de sources publiques dans le but d’accroître sa compétitivité.

• Les différentes techniques de veille concurrentielle– Manuelle– Automatisée: autonome ou électronique

Pour approfondir: quelques exemples d’entreprises spécialistes de la veille concurrentielle: Winello.com, Webmining-systems.com, Spinparteners.fr, Francelink.net


3./ Les techniques d’observation

Observation

Non participante (1) Participante (2)

Non systématiqueou flottante Systématique Participation

complèteParticipation: 50%

+ Observation: 50%Observationparticipante

• Les différentes techniques d’observation

• DéfinitionObservation = mode de collecte des données


• 2 méthodes possibles d’observation : non systématique ou systématique

– Non systématique ou flottante: on note chaque élément visible sur chaque étape c’est-à-dire à chaque page du site.

– Systématique: utilisation d’une grille d’observation avec par exemple un plan d’analyse de données afin d’éviter les redondances, d’échantillonnage, des unités de découpage et d’enregistrement,…


4./ Les techniques d’entretien

• Entretien = technique de collecte de données discursives reflétant l’univers mental conscient ou inconscient d’un ou de plusieurs individus.

• Les différentes techniques d’entretien– Selon le nombre d’individu (s) interrogé(s):

individuel ou de groupe– Selon la structure des questions:

semi directif ou non directif– Selon le mode d’administration:

téléphonique, en face à face


Ils sont divers et variés. Les plus complexes se présentent généralement sous forme de matrice.

On distingue généralement les matrices d’analyse:

• Bi - critères• et multi - critères

Nous présenterons successivement les 2 matrices les plus utilisées pour l’analyse stratégique: la matrice BCG et la matrice DPM.

B./ Les outils d’analyse quantitative


1./ Matrice BCG

• DéfinitionGraphique de synthèse permettant de positionner les produits commercialisés par une entreprise sur un marchéen fonction de leurs besoins en liquidité (PDMR) et leur aptitude à en générer (taux de croissance).

• Modalités: 4 types de produits, 2 axesPDMR TCM

- Vedettes: + +- Dilemnes: - +- Vaches à lait: + -- Poids morts: - -Axe 1: abscisses : PDMR = PDM entreprise/ PDM concurrentAxe 2: ordonnées :TCM = [(CA n – CA n-1) / CA n-1] x 100


• Analyse de la matrice

1 PMR

TC Dilemmes Vedettes

Poids morts Vaches à lait

0

TCM

Génération de liquidité: +

Besoin de liquidité: - - -

Génération de liquidité: +++

Besoin de liquidité: -

Génération de liquidité: +

Besoin de liquidité: - - -

Génération de liquidité: +++

Besoin de liquidité: -


Segments de Kiwi

Poids pour Kiwi (en %)

Marques PDMR TCM(en %)

Cirages

InsecticidesEntretien

Eau de toilette masculinesAprès rasage 6,67 Savane

Aqua Velva0,430,20

-7,18

Bains et douches 8,86 Sanex 0,53 10,74

Produits de rasage 15,67 Williams 1,03 7,62

Déodorants sans alcool 4,08 Sanex 0,40 13,07Déodorants classiques 19,07 Williams

Savane0,580,03

-16,83

12,67 Cirage 0,82 47,77

22,62 Catch 1,00 31,857,36 Nuclear

Buhler0,330,05

5,33

3,00 Savane 0,24 11,72


• TCM Moyen= Somme des TCM / 9

• Légende= 12,67% du CA

K = KiwiC = CatchN = NuclearB = BulherS1= Savane (eau de T)S2= Savane (après

rasage)AV= Aqua VelvaW1= Williams (rasage)S3= Sanex (bain douche)W2= Williams (déodorant)S4= Savane (déodorant)

1 PMR

TCMDilemmes Vedettes

Poids morts Vaches à lait

0

12

- 20

0,50

S4

K50

C

S1

S2AV

S3

W1

W2

K

NB

• Application (cas Kiwi)


2./ Matrice DPM• DéfinitionGraphique de synthèse permettant de définir la position stratégique de l’entreprise et les autres stratégies possibles.DPM = Directional Policy Matrix

• Modalités:les étapes de la réalisation d’une DPM- 1./ Définir les produits/services et les marchés concernés par l’analyse.

- 2./ Définir les 2 axes de la matrice.

- 3./ Définir les critères d’évaluation de chaque axe.

- 4./ Analyser la position de chaque produit sur son marché et en tirer les conclusions.


-5./ Dégager des objectifs et des stratégies.

-6./ (En option) Prévoir la position future des cercles sur la matrice dans l’hypothèse où la stratégie ne change pas.

-7./ Redessiner le portefeuille en plaçant les cercles à l’endroit oùl’entreprise le souhaite pour l’avenir (objectifs que l’entreprise veut atteindre sur chaque marché)

-8./ Préciser dans le détail les stratégies qui doivent être mises en œuvre pour atteindre ces objectifs


• Analyse de la matrice DPM

2= Axe 2 (exemple: Compétitivité de l’entreprise)

FortFaible

-Entreprise faible- Marchés attractifs

-Entreprise forte- Marchés attractifs

-Entreprise faible- Marchés peu attractifs

-Entreprise forte- Marchés peu attractifs

1

21= Axe 1 (exemple: Attractivité du marché )


• Application

2= Axe 2 (exemple: Compétitivité de l’entreprise)

FortFaible

-Entreprise faible- Marchés attractifs

-Entreprise forte- Marchés attractifs

-Entreprise faible- Marchés peu attractifs

-Entreprise forte- Marchés peu attractifs

1

21= Axe 1 (exemple: Attractivité du marché )

Position actuelle

Position prévue dans 3 ans.


Application 5:Les outils d’aide à la décision

A partir de cas concrets d’entreprises et de vos connaissances personnelles :

- segmentez le marché

- trouvez toutes les cibles possibles

- positionnez vos produits.

- Proposez la technique d’observation et la technique d’entretien qui vous semble le mieux adapté.


Cas de synthèsede la 2ème partie:

Le Choixd’une Stratégie Marketing


3ème Partie:

Le Plan Marketing Stratégique


• Dans la 2nde partie de ce cours, nous avons vu l’ensemble des stratégies marketing ainsi que les outils d’aide à la décision.

• Nous avons vu que les stratégies, comme les outils sont particulièrement nombreuses et très variées. Une question apparaît dès lors: comment articuler toutes ces informations afin de les rendre audibles, compréhensibles pour le récepteur (interne (DG, actionnaires,…) ou externe à l’entreprise ( partenaires, banque, clients,…)

• Tel est l’objet de ce chapitre 5 qui nous présentera les étapes du plan marketing stratégique. (PMS)


Chapitre 5

Les étapes duPlan Marketing Stratégique


Le PMS a pour objectif de structurer les différentes informations collectées afin de justifier la stratégie marketing retenue.

On distingue: 5 étapes de base permettant d’élaborer un PMS:– La présentation du marché de référence et de la mission

stratégique de l’entreprise– Le diagnostic stratégique– Les objectifs stratégiques de l’entreprise– Les différentes stratégies possibles– La justification de la stratégie marketing retenue.

Nous analyserons successivement chacune de ces étpaes.


Le marché de référence= permet de délimiter le cadre d’analyse.

La mission stratégique de l’entreprise= vision à long terme de l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise.

A./ Le marché de référence et la mission stratégique de l’entreprise


Le diagnostic stratégique= audit des points positifs ou négatifs de l’entreprise dans son environnement.

Voir Partie I.

B./ Le diagnostic stratégique


Les objectifs stratégiques= ensemble des buts que l’entreprise cherche àatteindre.

Ils doivent être définis clairement. De la clarté de leur définition dependra la pertinence du PMS.

C./ Les objectifs stratégiques de l’entreprise


Les différentes stratégies possibles= ensemble des stratégies que l’entreprise peut utiliser pour atteindre ses objectifs.

Voir Partie II.

Les avantages, les inconvénients et le coût de chaque stratégie y est précisé.

D./ Les différentes stratégies possibles


La stratégie retenue

= la stratégie qui semble la plus optimal compte tenu de:- ses avantages,- ses contraintes- son coût,- et des objectifs de l’entreprise.

E./ La justification de la stratégie retenue


Application 6:Le Plan Marketing Stratégique

A partir d’un cas concret d’entreprise et de vos connaissances personnelles :

- présentez les étapes du PMS de l’entreprise.


Chapitre 6

La mise en œuvre et le suivi du

Plan Marketing Stratégique


Le chapitre 5 nous a présenté les différentes étapes du PMS.

Toutefois, présenter des étapes ne suffit pas. Certaines conditions de mise en œuvre et de suivi sont nécessaires afin d’optimiser l’élaboration d’un PMS.

Tel sera l’objet de ce dernier chapitre.


Quelles sont elles?

- L’aval interne de l’entreprise.

- L’’intégrer la planification de l’imprévu afin de se garder une marge de manœuvre le cas échéant. (Hypothèse haute et basse)

- La clarification des objectifs.

A./ Les modalités de mise en œuvre du PMS


Gilbreath (1987) et Day (1986) recommandent un test de robustesse d’un PMS basé sur 7 critères .- L’opportunité. Y a-t-il dans ce plan un réel avantage concurrentiel

défendable pour l’entreprise?- La validité. Les hypothèses du plan sont elles réalistes? Quelle est

la qualité de l’information sur laquelle elles s’appuient?- La faisabilité. L’entreprise a –t-elle les compétences pour mener à

bien ce projet?- La cohérence. Les éléments du PMS sont –ils cohérents entre eux?- La vulnérabilité. Quels sont les risques et les facteurs qui vont

déterminer la réussite ou l’échec du plan?- La flexibilité. Dans quelle mesure sommes nous pionniers de nos

choix?- La rentabilité. Les propositions de ce plan sont elles rentables

pour l’entreprise?

B./ Les critères de réussite du PMS


C./ Les indicateurs de suivi du PMS

Chaque étape du PMS doit être couplée à des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs permettant de suivre la bonne avancée de celui-ci.

A quel moment? Avant la recherche d’information (au tout début du plan).


Application 7:La mise en œuvre du PMS


- présentez les indicateurs de suivi du PMS de l’entreprise.


Cas de synthèsede la 3ème partie:

Le Plan Marketing Stratégique


Cas de synthèse de la 3ème partie:Le Plan Marketing Stratégique


- présentez le PMS de l’entreprise.


Fin du cours de Marketing Stratégique

Bon courage pour :- le mémoire

- et l’examen final!!!

Documents

Marketing Stratégique - Freemamwata.free.fr/OutilsMatricesW/Cours MK/MARKETING...B./ L’analyse SWOT Acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Elle permet de faire