Martin Robitaille, Ph.D., Sociologie Département de travail social et des sciences sociales Université du Québec en Outaouais (UQO) Alliance de recherche

Martin Robitaille, Ph.D., SociologieDépartement de travail social et des sciences sociales

Université du Québec en Outaouais (UQO)Alliance de recherche université-communauté/Innovation

sociale et développement des communautés (ARUC-ISDC) Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT)

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Objectif de la présentationDémontrer que « les métiers du

développement » sont devenus, au cours des 20 dernières années, l’outil le plus important mis entre les mains des territoires pour leur permettre de se développer! Parce qu’ils représentent « la cheville

ouvrière » du développement des territoiresParce que ce sont leurs compétences qui sont

au cœur des stratégies actuelles de développement

2Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

Pourquoi cet intérêt de recherche et d’où proviennent les données?D’une vie professionnelle antérieure…Méconnaissance manifeste des exigences et réalités

professionnelles induites par les « nouvelles façons de faire » en développement.

De plusieurs enquêtes au cours des 5 dernières années, qui m’ont permis de réaliser dans plusieurs régions du Québec:Plus de 80 entretiens avec des agents de développement,

des directeurs de CDEC, CLD, SADC et CRÉ;Plusieurs rencontres de groupes d’intervenants du

milieu (économique, social, communautaire, etc.) dans plusieurs régions du Québec.


De qui parle-t-on?Métiers du développement = Métiers « flous »

impulsés par des politiques économiques et sociales plus décentralisées (territorialisées)

Dont les approches plus transversales qui conduisent à une territorialisation de nouveaux dispositifs d’action économique et sociale

leur travail touche de multiples objets, une pluralité d’acteurs

l’objet de leur travail, est composite et ne peut trouver sa source dans un seul aspect technique de la tâche


De qui parle-t-on? (suite)Les multiples visages de « l’agent de

développement »Le développeur est une sorte de monstre géant au

regard transversal, à plusieurs têtes, techniques et politiques, aux multiples bras tendus vers chacun de ses partenaires(Lorthois ,1993)

Métiers du développement constituent donc une sorte de nébuleuse de savoirs , de compétences et de fonctions qui permettent de mettre en œuvre le développement sur les territoires

« Multidimensionalité » du travail de l’agent de développement d’aujourd’hui


Politiques publiques et Agent de développement…Nous pouvons ramener à deux grandes époques de

l’évolution de politiques publiques du développement régional qui nous apparaissent marquantes dans l’essor des métiers du développement local et régional Une première, de 1961 à 1985, marquée par une succession

rapide de politiques, de programmes et de structures dans les régions du Québec et par l’apparition de nouveaux « experts » du développement. L’approche centralisatrice des politiques de développement (Top

down) issue du modèle de la Révolution tranquille; Conseil d’orientation économique du Québec (1961) qui donne

naissance au BAEQ Mise en place de ces politiques de développement économique et

dans le cadre d’un programme d'aide gouvernemental visant à favoriser la création de nouveaux commissariats industriels;

Politiques de développement qui ont fait apparaître sur les territoires une cohorte d’experts perçue comme porte-parole et mandataires du gouvernement : « délégué régional », « agents de planification », « commissaires industriels », « animateurs du milieu », etc.


Politiques publiques et Agent de développement…• Une seconde période, de 1985 à aujourd’hui s’inscrit davantage

dans une phase de développement endogène (Bottom Up)des politiques et est marquée par la transformation des pratiques et des interventions territoriales qui tendent à créer un meilleur arrimage entre l’économique et le social.

La mise en forme graduelle d‘un modèle québécois de développement partenarial ouvert aux innovations sociales et aux initiatives de la société civile

Mise en place d’organismes de développement local (SADC, CDEC, CDC, etc.) et émergence des nouvelles structures politiques et administratives actuelles de développement (MRC CRÉ et CLD) et les fonds qui y sont associés

Politiques qui misent sur le développement des capacités du milieu (Politique de la ruralité)

Émergence des nouvelles formes de métiers et d’activités professionnelles


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Impacts de ces dernières politiques publiques sur le développement territorial

• Valorise désormais le « capital » social et la « cohésion » sociale en les désignant comme vecteurs du développement

• Transversalité des interventions plus importantes

• Liens plus étroits entre l’économique et le social

• Mobilisation et concertation accrues sur le territoire

• Participation de la société civile aux décisions• Transformation des organisations et des

pratiques de développement local et régional• Développement d’une expertise et d’un savoir-

faire dans et pour le milieu = les agents de développement!Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO


L’analyse du territoireCapacité de

produire des connaissances sur le territoire, d’en dégager les opportunités et de proposer de nouvelles perspectives

Faire émerger la connaissance sur le territoire

Poser un diagnostic (analyser les forces et les faiblesses, identifier les indicateurs de développement)

Anticiper le développement (opportunités, priorités, actions)

Évaluer les retombées des politiques et des actions entreprises par les décideurs

Développer des stratégies de transfert des connaissances

Communiquer les résultats10Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

L’animation du territoireCapacité de l’agent à

créer les conditions favorables à la participation citoyenne sur le territoire

Développer des outils et des mécanismes de mobilisation

Mobiliser la populationFaire participer les

citoyens à l’ensemble de la démarche

Établir des consensus au sein de la population visée

Construire les maillages entre les organisations

Gérer les conflits11Martin Robitaille, ARUC-ISDC, UQO

L’expertise techniqueQualification et

compétences spécifiques permettant de gérer les outils de développement du territoire(savoirs souvent disciplinaires, ex. sc. sociales/sc. administratives)

Conception et gestion de projets issus de la collectivité

Travailler à la mise en place et au suivi des projets

Associer des expertises et des compétences

Assurer la reddition de comptes

Promouvoir le territoire et ses projets


L’accompagnementSoutien à donner,

l’ensemble des informations et des aides propices à la prise de décision à fournir

Comprendre les rôles et les intérêts spécifiques des partenaires

Créer les interfaces nécessaires (comités, conseils, etc.)

Coordonner le travail des divers comités

Conseiller et proposer (participants, élus, etc.)

Concerter les acteurs du milieu


L’agent de développement « idéal »!

Mobilisation de plusieurs de ces compétencesEn fonction des spécificités du territoire (local

ou rural)Où le social et l’économique sont un tout

indissociableDans des milieux souvent dévitalisésAvec des ressources limitées (multiples tâches)Où la conciliation avec le politique reste difficile

En fonction de l’organisation de développementQui voit à accompagner ces compétences et le

savoir-être essentiels au travail (autonomie, leadership, travail d’équipe, communication, etc.)

Qui permet de développer ces compétences tout au long de la vie

Qui mobilise ces compétences… (l’organisation apprenante)


Les défis actuels dans les pratiques de développementExplosion des partenariats dans la réalisation

de projets sur les territoires (favoriser l’effet levier)Réseautage, négociation et conciliation

L’arrimage entre la participation citoyenne et le pouvoir des élus (ex: le cas des CRÉ)Remobiliser les citoyensMobilisation de la communauté repose entre

les mains des agentsFaire participer les élus à cette mobilisation


Les défis actuels…Tensions entre la nature prescriptive de

l’action publique et le besoin d’autonomisation des pratiques des agentsCulture organisationnelle très différente entre les

partenaires Modes de gestion / Modes de décisions

Financement de projets et non plus le fonctionnement de base d’un organisme

Objectifs de rendement sur des finalités économiques et sociales (quantitatif/qualitatif)

Technocratisation du travail (rendre des comptes)Temps pour la gestion / temps pour la mobilisation


Les défis actuels…Au niveau du local, la nécessité de renforcer les liens

entre le développement social et économique n’est plus à démontrer cependant: La culture organisationnelle des organismes de

développement et les pratiques des agents ne reflètent pas toujours cette volonté (nature prescriptive des interventions)

La tendance à compartimenter les interventions se fait toujours sentir

Capacités des partenaires de mettre au même niveau l’impact social et économique d’un projet (rentabilité/viabilité)

Forte distinction dans les pratiques entre les réalités rurales et urbaines Approche du développement local (« empowerment » des

populations) plus systématique en milieu rural Approche par projets très développée Proximité des pratiques économiques et sociales


En guise de conclusion…Pour faire du développement local, plus que

jamais l’agent de développement devra :Garder un esprit ouvert, ce qui demeure une attitude

au centre du processus partenarial des projetsAller au-delà des contingences organisationnelles et

des prescriptions de l’action publiqueFaire du réseautage (capacités d’intervention et

relations interpersonnelles entre les agents intervenants dans le projet)

Assurer le suivi des projets (évaluation)Avoir une ascendance sur son organisationAvoir une influence sur la vision et la place des élus

dans la gestion des interventions (pouvoirs de dépenser)


Documents

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