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MANUEL DE FORMATION
Meilleures pratiques en dveloppement de produits
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REMERCIEMENTS
Le ministre de l'conomie, de la Science et de l'Innovation
(MESI) dsire remercier les personnes et organismes suivants, qui
ont rendu possible la prsentation de cette session de
formation.
Expert du contenu : Jacques Harvey J. Harvey Consultant &
Associs inc. et Frdrick Gagnon ing., M. Ing. Promaintech-Novaxa,
division de DMR
Production vido : Digipoint
Tmoignages dentreprises : R/D Tech, Qubec Techno P.O.S.,
Anjou.
Responsable de la session : Andr Roy, MESI
Gestion du projet : Isabelle Beaugrand-Champagne et Thrse
Gravel, MESI
Publication : Direction des communications, MESI
Gouvernement du Qubec Tous droits rservs, 2002, mise jour
2016
ISBN 978-2-550-62687-9
Table des matires
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TABLE DES MATIRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION
INTRODUCTION > 4
MISE EN CONTEXTE > 5
MODULE 1 INNOVER OU DISPARATRE > 10
MODULE 2 MODLE DES MEILLEURES PRATIQUES EN DVELOPPEMENT DE
PRODUITS > 26
MODULE 3 PROCESSUS DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS > 39
MODULE 4 MODLE DE MATURIT EN DVELOPPEMENT DE PRODUITS >
69
CONCLUSION > 73
BIBLIOGRAPHIE > 75
SITES WEB > 78
LEXIQUE > 79
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/mpa
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INTRODUCTION
Objectifs de la session
tre sensibilis limportance du dveloppement de produits.
Connatre les meilleures pratiques en dveloppement de produits et
leurs avantages.
Comprendre le fonctionnement dun processus de dveloppement de
produits (PDP)
et des outils doptimisation qui y sont associs.
Dterminer les possibilits damliorer une stratgie manufacturire
et dintgrer de
nouvelles approches de dveloppement dont lcoconception et le
design industriel;
Reconnatre limportance de mieux cerner les besoins du client et
du march
et de mieux diffrencier leurs produits.
Amorcer limplantation de meilleures pratiques en dveloppement de
produits
en entreprise.
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MISE EN CONTEXTE
Avec la mondialisation et les exigences accrues des clients, les
marchs se sont davantage
segments et les concurrents se sont multiplis. Les entreprises
se livrent une concurrence
froce pour offrir des produits de meilleure qualit, plus
personnaliss, des prix plus bas
et plus rapidement que leurs concurrents.
Malgr la forte concurrence, certaines entreprises se distinguent
par leur croissance et par
leur rentabilit. Ces entreprises conoivent et commercialisent
des produits plus rapidement.
En outre, ces produits sont mieux adapts aux besoins de leurs
clients.
Depuis 20 ans, des chercheurs du monde entier scrutent ces
entreprises dans le but
de reconnatre les meilleures pratiques qui les diffrencient de
leurs concurrents.
Critres de succs
Le succs dune entreprise dpend aujourdhui de sa capacit :
dvelopper de nouveaux produits plus rapidement que ses
concurrents;
offrir des produits qui se dmarquent de ceux de la concurrence,
des produits qui apportent une valeur ajoute au client.
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QUEST-CE QUE LINNOVATION DANS LE DVELOPPEMENT DE PRODUITS ?
Nouveau produit
Produit dont les caractristiques technologiques ou les
utilisations prvues prsentent des diffrences significatives par
rapport celles des produits antrieurs. De telles innovations
peuvent rsulter de technologies radicalement nouvelles, reposer sur
lassociation de technologies existantes dans de nouvelles
applications ou dcouler de la mise profit de nouvelles
connaissances.
Un produit amlior
Produit existant dont les performances sont sensiblement
augmentes ou amliores. Un produit peut tre amlior grce lutilisation
de composants ou de matriaux plus performants ou au moyen de
modifications partielles apportes lun des sous-systmes.
Lamlioration peut se traduire par des per formances suprieures ou
par une rduction des cots.
Les facteurs comme les conomies dchelle, de faibles cots de
production, la disponibilit des
matires premires et de faibles cots de transport et de lnergie,
qui par le pass, dterminaient
le succs des entreprises, ne suffisent plus. Aujourdhui,
linnovation dans le dveloppement
de produits devient dterminante pour assurer la russite.
Innover dans le cadre du dveloppement de produits, cest
concrtiser une ide pour lamlioration
dun produit existant ou celle dun nouveau produit et qui lui
confrera une valeur ajoute. Cette ide
peut porter sur une amlioration fonctionnelle, de performance,
de durabilit, dergonomie, desthtique,
etc. Cest aussi concrtiser une ide par lamlio ration dun procd
ou par un nouveau procd
procurant un avantage en production : rduction des cots, facilit
ou rapidit de fabrication. Il peut
sagir galement dune ide qui amliorera la commercialisation ou la
distribution dun produit.
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POURQUOI LE DVELOPPEMENT DE PRODUITS EST-IL SI IMPORTANT ?
Procd nouveau ou amlior
Procd pouvant rsulter de ladoption de mthodes de production
technologiquement nouvelles ou sensiblement amliores, y compris les
mthodes de livraison du produit. Ces mthodes peuvent impliquer des
modifications lquipement ou lorgani-sation de la production ou une
combinaison de ces modifications, et peuvent dcouler de la mise
profit de nouvelles connaissances.
Dans les annes 40 et 50, une entreprise pouvait
exploiter pendant une vingtaine dannes une
bonne ide quelle avait concrtise par un produit.
Dvelopper des nouveaux produits tait une activit
exceptionnelle.
Aujourdhui, le cycle de vie moyen des produits
est de trois cinq ans, selon les marchs.
Les entreprises doivent constamment amliorer
leurs produits et en crer de nouveaux pour
maintenir leur position par rapport la concur-
rence. Amliorer des produits ou dvelopper
de nouveaux produits nest plus une activit
exceptionnelle, mais bien une activit courante,
indispensable la survie de lentreprise.
Les grands pays industrialiss font tous de
linnovation dont le dveloppement de produits
et de procds une priorit stratgique parce
quil est dmontr quelle influe positivement
sur la productivit et que laccroissement de
la productivit, par ricochet, signifie un accrois-
sement du niveau de vie (voir pages 17 24).
Au Qubec, le niveau dinnovation, bien quen
amlioration constante, est toujours insuffisant.
Si on exclut quelques secteurs dont larospatiale
et le secteur pharmaceutique, nos dpenses au
chapitre de la R-D sont anmiques (voir pages
17 et 18).
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QUELLE EST LORIGINE DES MEILLEURES PRATIQUES EN DVELOPPEMENT DE
PRODUITS ?
Avant les annes 70, les entreprises se situaient
dans un march dacheteurs. Il sagissait de
produire pour rpondre la demande. La qualit
et la performance des produits taient moins dter-
minantes. Les entreprises taient cloisonnes
et peu orientes vers les besoins de leurs clients.
Le vent a tourn au dbut des annes 70 avec
lentre en scne des entreprises japonaises,
particulirement Toyota et Honda dans lindustrie
de lautomobile, et Sony dans llectronique.
Le march est devenu vendeur et la concurrence
a fait son apparition en force. Le client a maintenant
le choix, ses exigences augmentent et il dsire
un produit qui offre une meilleure qualit et une
plus grande fonctionnalit, bref plus de valeur
ajoute un cot moindre.
Lnorme pression concurrentielle et le mouvement
vers la qualit, gnrs par ces entreprises, ont
amen lindustrie nord-amricaine remettre ses
paradigmes en question et revoir ses pratiques.
Sans faire appel des technologies de pointe,
lindustrie japonaise a dabord concentr ses
efforts sur les besoins du client. Elle les a ensuite
concrtiss dans le produit en encadrant les
dveloppements au moyen de processus destins
liminer les activits non-valeur ajoute, celles
qui ajoutent aux cots, prennent du temps et
naugmentent pas la valeur du produit. Ces efforts
lui ont permis de rduire les cots et les dlais
de dveloppement, et de mettre en march plus
rapidement des produits qui se dmarquaient
quant la qualit et aux cots, et rpondaient
aux attentes des clients.
En 1950, une voiture japonaise tait quivalente
une voiture amricaine de 1930. Une vingtaine
dannes plus tard, soit au dbut des annes 70,
grce une approche structure et continue
damlioration de la conception et de la fabrication
de leurs produits, les Japonais avaient conquis
une part importante du march de lautomobile,
au dtriment de lindustrie amricaine.
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Ce courant sans prcdent a forc les entreprises
se rorganiser pour faire face la concurrence.
Elles se sont alors proccupes davantage des
besoins de leurs clients. Elles ont aboli les murs
entre leurs diffrentes units de travail pour
mettre en place des processus visant transfor-
mer plus prcisment et plus rapidement en
produits les besoins exprims par les clients.
De ces expriences sont ns le processus
de dveloppement de produits (PDP) et les
divers outils doptimisation tels que le DFMA
(Design for Manufacturing and for Assembly),
lAMDEC (Analyse des modes de dfaillance,
de leurs effets et de leur criticit), la CFAO
(Conception et fabrication assistes par ordi-
nateur), lanalyse fonctionnelle, le QFD (Quality
Function Deployment) et le plan dexpriences.
Aujourdhui, lensemble de ces mthodes se
sont raffines pour donner naissance chez
Toyota au lean product developement 1 .
Cette stra tgie repose sur la valeur perue
par le client, comme lmotion par exemple.
La cl de vote : se concentrer sur les valeurs
et surtout, les intgrer et rechercher la
combi naison harmonieuse.
La relle diffrence entre Toyota et les autres
fabricants automobile nest pas le systme
de production de Toyota mais le systme de
dveloppement des produits Toyota 2.
Toyota dveloppe une nouvelle voiture dans peu
prs deux fois moins de temps avec deux fois
moins de personnes. Il ny a pas de compromis
sur linnovation ou la qualit. Au contraire, Toyota
est reconnue parmi les firmes les plus innovatrices
dans le march et comme leader pour la qualit
de ses produits 3.
Toyota sest engage depuis les annes 1990
dans une dmarche de dveloppement indus-
triel durable visant ses procds de fabrication.
Cette stratgie lui a permis de rduire le cot de
ses produits et damliorer sa position concur-
rentielle.
1 Confrence de Akihiro NAGAYA, directeur gnral de la Division
Corporate Design & Development du groupe Toyota Motor
Corporation, prsente au JMAC Innovation 2008 Lean Product
Development by Toyota, Paris, le 8 avril 2008.
2, 3 Kosaku YAMADA, ingnieur en chef de Toyotas Lexus line, Our
Model: The Toyota Product Development System Article de Targeted
Convergence Corporation,
www.targetedconvergence.com/model.html.
ACTIVIT 1 Votre contexte daffaires
Voir le cahier dactivits p. 1
Table des matires
http://www.targetedconvergence.com/model.html
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Innover ou disparatre
Ce module prsente la contribution de linnovation des produits la
performance de lentreprise.
Quest-ce que linnovation ?
Selon lOCDE, linnovation se dfinit comme lensemble des dmarches
scientifiques, technologiques, organisationnelles, financires et
commerciales qui aboutissent, ou sont censes aboutir, la ralisation
de produits ou de procds technologiquement nouveaux ou sensiblement
amliors.
Source : Manuel dOslo, 2e dition, page 36.
Innover, cest crer de la valeur pour une organisation
Innover cest provoquer une diffrenciation dans un produit, un
service ou un modle dentreprise sur le march, laquelle gnre un
avantage concurrentiel durable et conduit la cration de valeurs
mesurables pour une organisation 4.
Les meilleures pratiques de dveloppement de produits sinscrivent
dans le cycle du Dfi Innovation prsent laide de la figure de la
page suivante 5.
4 Accenture, 2015 US Innovation Survey: Clear Vision, Cloudy
Execution, 2016.5 Le MESI offre une session de formation Dfi
Innovation : comment rendre mon entreprise plus innovante ?.
Table des matires
https://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/formation-et-perfectionnement/page/formations-19770/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=31&cHash=9d8450aee45b64abbc55d0a720e80fc0&tx_igaffichagepages_pi1%5BparentPid%5D=9967
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FIGURE 1 CYCLE DINNOVATION
Processus de dveloppement de produits
Le modle des meilleures pratiques de dveloppement de produits,
prsent plus loin la page 27 et suivantes, sappuie sur :
une stratgie concurrentielle permettant de crer des conditions
favorables linnovation et de dfinir les cibles dinnovation en
fonction des vrais enjeux (bulles 1 et 2) ;
une dmarche structure assurant lapprofondis-sement des
problmatiques, la gnration des ides, la gestion du portefeuille de
produits et le dvelop-pement des projets (bulles 3 6).
Finalement, le modle des meilleures pratiques de dveloppement de
produits prvoit la mise en uvre des dveloppements lors du lancement
du produit et sa commercialisation (bulle 7).
Innover
1CRER LES CONDITIONS
DE LINNOVATION parce que ce sont les gens qui innovent ;
lentreprise
les soutient ou les bloque
2DFINIR DES
CIBLES DINNOVATIONpour travailler sur les vrais enjeux
4GNRER DES IDES
pour aller plus loin que les solutions
dj connues 5CHOISIR SON
PORTEFEUILLE DE PROJETS pour consacrer ses ressources
aux bons projets
6DVELOPPER
LES PROJETS RETENUS pour les rendre ralisables
7METTRE EN OEUVRE
LES PROJETS DVELOPPSpour en tirer tout le profit
3APPROFONDIR
LA CONNAISSANCE DES PROBLMATIQUES
pour viter de trouver une solution gniale un
faux problme
Source : adapt de la formation Dfi Innovation : comment rendre
mon entreprise plus innovante ?, septembre 2006.
Table des matires
https://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/formation-et-perfectionnement/page/formations-19770/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=31&cHash=9d8450aee45b64abbc55d0a720e80fc0&tx_igaffichagepages_pi1%5BparentPid%5D=9967https://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/formation-et-perfectionnement/page/formations-19770/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=31&cHash=9d8450aee45b64abbc55d0a720e80fc0&tx_igaffichagepages_pi1%5BparentPid%5D=9967
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LA NCESSIT DINNOVER
FIGURE 2 TAUX DE DPENDANCE DU SUCCS LINNOVATION
Source : adapt de 2015 US Innovation Survey - Innovation: Clear
Vision, Cloudy Execution - Accenture, 2016
Extrmement dpendant
Trs dpendant
Dpendant
Lgrement dpendant
Pas du tout dpendant
Base : tous les rpondants
Un sondage men auprs de 500 dirigeants de grandes entreprises
amricaines montre quinnover est de plus en plus une ncessit pour
crer de la valeur dans les organisations. Il sagit aussi dune
activit critique pour assurer leur succs long terme. En 2015, 84 %
des dirigeants considraient le succs de leur organisation comme trs
dpen-dant extrmement dpendant de linnovation contre 67 % qui
avaient cette opinion en 2012 6.
Investir en innovation permet de mettre en march de nouveaux
produits plus comptitifs, plus attrayants pour la clientle et aptes
gnrer de nouvelles sources de revenu.
6 Accenture, 2015 US Innovation Survey: Clear Vision, Cloudy
Execution, 2016.
12,8
2015 2012
26 % 24 %
58 %43 %
12 %26 %
6 %1 %1 %
3 %
67 %84 %
(n=500) (n=516)
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Innover, cest non seulement crer de nouveaux produits, mais
galement crer de nouveaux procds de fabrication, de nouvelles faons
de produire et de commercialiser ces produits dans le but damliorer
sa position concurrentielle.
Toyota a innov en utilisant une approche de partage des
meilleures pratiques dans un dploiement horizontal (Yokoten) ,
selon laquelle chaque nouvelle pratique et technique de
fabrication rduisant la consommation dnergie et deau comme la
perte de matire premire, suggre et teste par les employs, est
tendue lusine et toutes les usines de la compagnie 7. De 1993 2007,
Toyota a rduit de 70 % sa consommation dnergie par vhicule fabriqu,
de 75 % sa consommation deau et de 60 % sa perte de matire premire
8, ce qui lui a permis de rduire ses cots de fabrication et lui a
donn un avantage comptitif.
7 Confrence de Steve Hope, GM Environmental Affairs and
Corporate Citizenship, Toyota Motor Europe,
www.interfacecutthefluff.com/tag/steve-hope.
8 Bruce Bremer - Toyota Motor Engineering & Manufacturing
North America, Inc. Toyotas EnergyProgram Strategies - PEW
Presentation: July 14, 2009.
FIGURE 3
Source : adapt de PA Knowledge Limited, Innovation for peak
performance Levers to improve your innovation capabilities towards
R&D excellence, 2014.
Les plus grands innovateurs investissent plus de 5 % de leur
chiffre daffaires en R-D et tirent plus de 20 % de leur revenu des
nouveaux produits.
> 20 %> 5 %
Innovateurs succs
Innovateurs conservateurs
Innovateurs infructueux
Innovateurs trs cratifs
Revenu des nouveaux produits (% du revenu)
Dpenses de recherche et de dveloppement
(% du revenu)
2 % 4 %
40 %
30 %
10 %
0 %
6 % 8 %
Arospatiale
Automobile
Biens de consommation
Haute technologie
Gnie mcanique
Autres secteurs industriels
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Entre 2000 et 2009, le ratio DIRD/PIB est ainsi pass de 2,52 %
2,46 % en mme temps quil glissait du 6e au 11e rang parmi les pays
de lOCDE. Par contraste, la plupart des territoires canadiens et
des pays connaissaient au mme moment un accroissement significatif
de leur effort relatif en R-D.
LINVESTISSEMENT DU QUBEC EN R-D9
FIGURE 4 DPENSE INTRIEURE BRUTE DE R-D (DIRD) AU QUBEC, EN
DOLLARS CONSTANTS, DE 2000 2010
Source : Site Web du scientifique en chef
http://www.scientifique-en-chef.gouv.qc.ca/chiffres-cles-recherches/financement-de-la-dird-diminution-de-lentreprise-et-augmentation-du-gouvernement-du-quebec.
9 Impacts de la recherche Site Web du scientifique en chef,
http://www.scientifique-en-chef.gouv.qc.ca/impacts-de-la-recherche.
20005 000
5 500
6 000
6 500
7 000
7 500
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
DIRD (en M$ constants de 2002)
DIRD/PIB
Taux de croissance annuelle de la DIRD
Table des matires
http://www.scientifique-en-chef.gouv.qc.ca/impacts-de-la-recherche
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Les investissements des entreprises en R-D ont diminu
sensiblement, passant de 57 % du total de la DIRD en 2000 53 % en
2010. La part du finan-cement de source trangre a elle aussi diminu
lgrement alors que celles du gouvernement du Qubec et du
gouvernement fdral ont augment lgrement.
La majorit des entreprises qubcoises inves-tissent plus de 2 %
de leur chiffre daffaires en R-D de produits ou de procds.
Notons que seulement 19 % des entreprises inves-tissent plus de
5 % de leur chiffre daffaires en R-D.
FIGURE 5 INVESTISSEMENT DES ENTREPRISES QUBCOISES EN R-D
(2011)
Source : adapt de Sous-traitance industrielle Qubec, Baromtre
industriel qubcois Un portrait indit du secteur manufacturier du
Qubec, 3e dition, 2012.
Plus de 5 %du chiffre daffaires19 %
NSP/NRP5 %
Moins de 2 % du chiffre daffaires
44 %
Entre 2 % et 5 %du chiffre daffaires33 %
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En 2009, 73,1 % de la R-D en entreprise tait effectue par des
socits qui avaient des revenus totaux de 10 millions de dollars et
plus. Plus de la moiti (55 %) des investissements en R-D
provenaient de 27 % des entreprises comme lindique la figure
suivante10.
10 Marianne Bernier, La recherche et dveloppement dans le
secteur des entreprises , dans Institut de la statistique du Qubec,
Science, technologie et innovation en bref, mai 2012.
FIGURE 6 DISTRIBUTION DE LA RDE AU QUBEC, 2009
Arospatiale
18 %
0,4 %
R-D scientifique
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
17 %
3,7 %
7 %
10,2 %
7 %
10,3 %
6 %
2,6 %
Informatique,services connexes
Commercede gros
Industries de linformation
et culturelle
Investissements en RDE, % du total
Nombre dentreprises, % du total
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Innover fait appel la crativit et au dynamisme. Les entreprises
innovatrices sont la recherche de meilleures faons de crer une
valeur future tout en optimisant les ressources pour y parvenir,
amliorant ainsi leur productivit.
Lorsquune conomie est plus novatrice, elle est plus ouverte aux
nouvelles ides et la nouvelle technologie. Cette conomie est dans
son ensemble plus productive et plus comptitive et elle se traduira
par un niveau de vie plus lev.
LES CONSQUENCES DUNE FAIBLESSE EN INNOVATION
noter
La faiblesse de linnovation compromet fortement la productivit
de notre secteur manufacturier et notre niveau de vie.
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11 Direction des politiques conomiques et fiscales du ministre
des Finances du Canada, Productivit Portrait de la situation au
Canada et implications pour le cadre stratgique , novembre
2010.
12 Franois Normand, Pourquoi la productivit du Qubec trane la
patte depuis 30 ans , Les Affaires, 6 septembre 2012.13 Idem.
FIGURE 7 CROISSANCE DE LA PRODUCTIVIT CANADIENNE 1999-2009
COMPARE CELLES DES PAYS DU G711
-U
Japon
R-U
France
Allemagne
Canada
Italie
0,0 % 0,5 % 1,0 % 1,5 % 2,0 % 2,5 %
Rang du Canada parmi 26 pays de lOCDE : 20e
Entre 2009 et 2012, la productivit industrielle canadienne sest
accrue de 0,8 % contre 1,2 % pour les pays du G7. Le Canada se
classe au 6e rang des pays du G7.
Le Canada est moins productif que la plupart des pays dvelopps.
En 2010, la productivit canadienne (le nombre dunits de PIB
produites par heure travaille) slevait 55,06 $, soit moins que la
moyenne de celle de 20 des 34 pays de lOCDE (59,96 $), des
tats-Unis (66,66 $) et de la Norvge (92,60 $, avantage par les prix
levs du ptrole) 12.
Au Qubec, elle atteignait 49,90 $, soit 10 % de moins que la
productivit canadienne et 25 % de moins que la productivit
amricaine 13.
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Lcart de productivit entre le Canada et le Qubec ne cesse de
crotre par rapport la productivit de divers pays comme le montre le
graphique de la figure suivante.
La productivit est un des facteurs dterminants du niveau de vie
long terme. Elle est essentielle la comptitivit des entreprises et
au bien-tre conomique et social. De plus, comme elle mesure
lefficacit convertir des intrants (p. ex. personnes, technologie,
procds) en extrants utiles la production, au marketing ou la
fourniture de biens
et de services, elle constitue un indicateur indirect de la
performance en matire dinnovation. Si on veut utiliser autant ou
moins dintrants pour produire des extrants en plus grande quantit
et de meilleure qualit, il faut amliorer les procds, adopter et
utiliser la technologie ou mettre au point de nou-veaux produits et
services de plus grande valeur, ou encore les amliorer. En bref, la
productivit du travail dpend dans une large mesure de linnovation.
14
FIGURE 8 PRODUCTIVIT AU TRAVAIL (PIB par heure travaille, $ US
la parit des pouvoirs dachat pour 2005 et aux prix de 2005)
Source : The Conference Board of Canada.
http://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/labour-fr.aspx.
tats-Unis
France
Allemagne
Canada
Qubec
Japon
14 The Conference Board of Canada, Productivit du travail.
http://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/labour-fr.aspx.
RgionValeurs multiples
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012
60,00
40,00
20,00
0,00
Table des matires
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FIGURE 9 INDICES DE LINNOVATION DES PAYS DU G7 (2009-2010)
Les causes fondamentales du faible niveau de productivit
Les investissements en R-D
Comparativement aux pays du G7, le Canada imite davantage les
produits et procds plutt que den dvelopper de nouveaux. Le Canada
est au 6e rang des pays du G7 pour la recherche et le lancement de
nouveaux produits et procds.
Source : The Global Competitiveness Report (2010-2011). Note :
Indice fond sur les rponses donnes la question : Dans votre pays,
comment les entreprises procdent-elles pour se
doter de technologies? 1 = En imitant dautres pays; 7= En menant
des recherches et en lanant de nouveaux produits et procds.
Allemagne
Japon
-U
France
R-U
Canada
Italie
1 2 3 4 5 6 7
Rang du Canada parmi 32 pays de lOCDE : 17e
Table des matires
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Linvestissement des entreprises en R-D chute au Canada et au
Qubec depuis 2000 alors quil se maintient ou saccrot dans les pays
concurrents. (Voir figure 10.)
La recherche-dveloppement des entreprises (RDE) est un
indicateur important de leur volont dinnover et un intrant cl de
nombreux types dinnovation forte valeur ajoute 15.
LOCDE a constat dans une tude qu une augmentation soutenue de
0,1 % de la proportion des dpenses intrieures en RDE dans le PIB se
traduit terme par une augmentation de 1,2 % du PIB par habitant,
toutes choses tant gales par ailleurs 16.
FIGURE 10 INVESTISSEMENTS EN RDE (% DU PIB)
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012
2,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
tats-Unis
France
RgionValeurs multiples
R-D des entreprises(en % du PIB)
Allemagne
Canada
Qubec
Japon
15 The Conference Board of Canada, Recherche-dveloppement des
entreprises.
http://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/berd-fr.aspx.
16 Comit dexperts sur linnovation dans les entreprises,
Innovation et stratgie dentreprise - Les sources de la croissance
conomique dans les pays de lOCDE, Paris, p.58 - OCDE, 2004.
Le Canada et le Qubec investissent 2,3 % de leur PIB dans les
technologies de linformation et des communications (TIC) contre 3,2
% pour les tats-Unis.
Table des matires
http://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/berd-fr.aspxhttp://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/berd-fr.aspx
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Linvestissement dans les technologies de linformation et des
communications (TIC)
Linvestissement dans les technologies de linformation et des
communications (TIC) est essentiel deux gards pour linnovation.
Premirement, il fournit linfrastructure numrique essentielle
ncessaire pour lchange des ides et des donnes, au sein des
organisations et entre elles, ce qui est indispensable pour crer,
commercialiser et mettre en valeur des produits et services
nouveaux et amliors. Deuximement, ladoption et lutilisation des TIC
constituent une innovation de procds lchelle de lentreprise qui
contribue des gains defficience et la croissance de la productivit
17 .
FIGURE 11 INVESTISSEMENTS DANS LES TIC (% DU PIB)
17 The Conference Board of Canada, Investissement dans les
technologies de linformation et des communications.
http://www.conference-board.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/ict-fr.aspx.
Source : The Conference Board of Canada.
http://www.conferenceboard.ca/hcp/provincial-fr/innovation-fr/ict-fr.aspx.
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012
3,00
0,00
1,00
2,00
RgionValeurs multiples
Investissements dans les TIC (% du PIB)
Table des matires
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Notre niveau de productivit a un effet direct sur notre niveau
de vie
FIGURE 12 VOLUTION DU SALAIRE HEBDOMADAIRE MOYEN, DE LA
RMUNRATION HORAIRE GLOBALE ET DE LA PRODUCTIVIT HORAIRE
(production par heure travaille) AU QUBEC DE 1961 2010 (en
dollars constants de 2010, indice 1961 = 100)
Sources : Pierre Fortin, Productivit et ingalits : o est-ce quon
sen va ? , prsentation lASDEQ de lOutaouais Gatineau, 2 avril
2014.
Ratios calculs partir des donnes de Statistique Canada.
La faiblesse de linnovation axe sur de nouveaux produits et de
nouveaux procds, couple avec de plus faibles investissements en R-D
et dans lintgration des TIC, compte parmi les facteurs qui font que
la croissance de la productivit au Qubec est plus lente que celle
du Canada et infrieure la croissance moyenne de la productivit des
pays du G7.
La faible croissance de la productivit a un effet direct sur les
salaires et le niveau de vie. Comme le montre la figure suivante,
la rmunration horaire globale au Qubec est intimement lie une
croissance de la productivit. La faible croissance de la
productivit et la rduction des heures travail-les ont pour
consquence de faire stagner le salaire hebdomadaire moyen depuis la
fin des annes 70 (en dollars constants de 2010).
Deux choix simposent au Qubec pour viter que sa productivit
diminue davantage et que le niveau de vie de sa population stagne
et mme dcroisse : 1) tre plus proactif en innovation, crer de
nou-veaux produits et procds et investir davantage dans les TIC, ou
2) augmenter lintensit du travail et le nombre dheures travailles
par semaine.
65
260
240
220
200
180
160
140
120
100
070 75 80 85 90 95 00 05 10
Rmunration horaire globale
Salaire hebdomadaire moyen
Productivit horaire
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Il nest pas facile dinnover.
Lenqute de la Product Development Management Association (PDMA)
18 de 2010 montre ce qui suit concernant la performance moyenne des
entre-prises en dveloppement de produits :
Plus de la moiti (52 %) des nouveaux produits connaissent un
succs commercial, alors que 28 % sont des checs.
Dans une proportion de 29 %, les projets de dve-loppement sont
abandonns en cours de route alors quils ont consomm dimportantes
ressources humaines et financires.
80 % des projets ne respectent pas les calendriers ; 50 % des
projets dpassent de prs de 60 % les dlais prvus 19.
De 20 % 50 % des cots de dveloppement de nouveaux produits sont
des cots entrans par le manque de qualit, tels que ceux engendrs
par les retours, les retouches, les rejets et les garanties 20.
LES DIFFICULTS DINNOVER
ACTIVIT 2 Les causes des problmes en dveloppement de
produits
Voir le cahier dactivits p. 2
18 Product Development Institute (PDI) et APQC, Product
development benchmarking study, 2010.19 Probe Report, Projet
Eurotech inc.20 tudes Adele, MacAskill & Associates Inc.,
Software Productivity Consortium.
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Une tude de Sparks Grove et Econsultancy (The Pursuit of
Standard Operating Innovation, 2015), ralise auprs de directeurs du
marketing d'entreprises B2B nord-amricaines, a mis en vidence
limportance des facteurs qui favorisent linnovation.
FACTEURS DINCITATION LINNOVATION
Retour sur lactivit 2 : les vraies raisons des checs en
dveloppement de produits21
1. Incomprhension des besoins et des attentes du client
2. Solution dun problme inexistant
3. Ciblage inadquat du march
4. Produit trop coteux
5. Lacunes dans les capacits de dveloppement et faiblesses de
lquipe de projet
6. Dlais de dveloppement et retard de la mise en march
7. Faiblesses dans lexcution du dveloppement
21 Pawel Grabowski, 7 Reasons New Products Fail.
https://community.uservoice.com/blog/why-products-fail.
Facteurs stratgiques, dcisions et priorits des directions
gnrales 59 %
Attention porte aux clients, leurs commentaires et leurs retours
dexprience 51 %
Outils technologiques pour la collaboration et la gestion de
linnovation 42 %
Budgets, processus et incitations consacrs linnovation 41 %
Formation, dveloppement des comptences et incitations la
crativit 37 %
Facteurs culturels, transparence, acceptation de lchec, rduction
des silos, suivi des initiatives, diversit des talents 34 %
Influences externes, expertise tierce et veille 29 %
Importance exprime en pourcentage des rpondants.
Environ la moiti de toutes les ressources alloues au
dveloppement des produits et la commercialisation aux tats-Unis est
consomme par les produits que lentreprise annule ou qui produisent
un rendement financier insuffisant. R. G. Cooper, Winning at New
Products
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https://community.uservoice.com/blog/why-products-fail
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Ladoption des meilleures pratiques en dveloppement de produits a
contribu augmenter les chances de succs commercial des nouveaux
produits selon lenqute de la Product Development and Management
Association de 2010. La figure qui suit prsente les taux de succs
et dchec des leaders qui ont adopt les meilleures pratiques en
dveloppement de produits comparativement la moyenne et ceux qui
sont la trane dans leur adoption.
EST-IL POSSIBLE DAMLIORER SES CHANCES DE SUCCS ?
Fait saillant
Des tudes menes depuis 20 ans ont dmontr que les entreprises qui
adoptent de meilleures pratiques en dveloppement de produits
amliorent fortement leurs chances de succs.
FIGURE 13 TAUX DE RUSSITE DES PROJETS DE DVELOPPEMENT DE
PRODUITS
Source : adapt de Product Development Institute (PDI) et APQC,
Product development benchmarking study, 2010.
Entreprises performantes
62 %
14 %
0
10
20
30
40
50
60
70
52 %
24 %
45 %
34 %
Milieu de peloton Entreprises moins performantes
28 %
20 % 21 %
Succs commerciaux
checs commerciauxNont pas vu le jour ou ont t abandonns avant
leur lancement
Pourcentage des projets de dveloppement de nouveaux produits qui
russissent, chouent ou sont abandonns
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2
Modle des meilleures pratiques en dveloppement de produits
Ce module prsente le modle des meilleures pratiques en
dveloppement de produits et les facteurs qui contribuent au succs
du dveloppement dun produit.
LES MEILLEURES PRATIQUES EN DVELOPPEMENT DE PRODUITS
Raliser le dveloppement dun produit qui vise un succs commercial
exige la mise en uvre dun ensemble de mthodes, doutils et de
techniques permettant, dans une dmarche structure :
de dfinir les besoins et les attentes du client et de les
traduire en caractristiques commerciales, en fonctionnalits, en
bnfices et en usages dans un produit ;
de maximiser la valeur du produit pour le client;
de dfinir et de maximiser le potentiel commercial pour
lentreprise et de minimiser les risques en cours de dveloppement et
de commercialisation ;
doptimiser la qualit, les cots et les dlais de fabrication ;
de planifier les approvisionnements et la commercialisation.
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FIGURE 14 MODLE DES MEILLEURES PRATIQUES EN DVELOPPEMENT DE
PRODUITS
Les recherches menes depuis une vingtaine dannes ont dmontr que
les entreprises qui ont du succs en dveloppement de produits
mettent en uvre des pratiques qui ont inspir le modle des
meilleures pratiques prsent ici.
LE MODLE DES MEILLEURES PRATIQUES
Succs commercial du produit
structureRe
ssou
rces
techniqueslogies et
concurrentielles
Dmarche
Techno-
Stratgie
Culture
de lentreprise
de design et proprit intellectue
lle
Stratgie
de p
roduits
rent
abili
t
et d
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risq
ues
de m
arch
du c
lientdes b
esoins dveloppement(PDP)
de produits doptimisation
de la
conception
de la
direction
qu
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mul
ti-
et pe
rson
nel
de la conception, de la product
ion
Budg
et
technologies du produit,
Investissements :
Outils
Processus deDfi nition
tud
es
Ana
lyse
et de la commercialisation, techniq
ues
Engagement
fonc
tionn
elle
PVA
Cots
Valeur
de rponseAm
lioration du temps
R
alisation
dcono
mies de gamme
li
min
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et fl ux
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roc
ds
(cellules
des
esp
aces
quipements fl exibles
des
prod
uits
d'usine
de
trav
ail (
5S)
(TIC, automatisation
et amlioration
et d
vel
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men
t
Amnagement
et robotique)
continue (PDC
A,
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cess
us d
inno
vatio
n continu)
atelier kaizen et A3)des em
ploysP
olyvalence
Gest
ion
de la
mai
nten
ance
(TRG
et T
PM
)
Gestion
de la
qualit (j
idoka
,
andon, po
ka yo
ke,
et standa
rds)
des fl ux
)(car
to-de vale
urde la c
haneGesti
on
graphie
en course
de mise
des temps
Rduction
(SMED) tir et
(JAT, fl ux
sur demande
Productionkanban)
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Une stratgie concurrentielle
Certaines entreprises adoptent des stratgies concurrentielles
bases sur la rduction des cots dexploitation ou de main-duvre. Les
entreprises succs adoptent plutt une stratgie de cration de valeur
pour demain par de nouveaux produits et de nouveaux moyens de les
produire et de les commercialiser. Leur culture dentreprise
favorise la crativit et la tolrance des risques contrls.
Le modle repose sur quatre piliers
Une stratgie concurrentielle
Une dmarche structure
Des ressources
Des technologies
Les changements dans les marchs sont aujourdhui extrmement
rapides. Afin de sadapter ces changements, une entreprise doit tre
en mesure de capter les signaux de changement de lenvironnement
extrieur, de les dcoder et dagir rapidement pour affiner ou
rinventer ses produits et son modle daffaires et mme remodeler le
paysage de linformation de son industrie 22.
Une dmarche structure
Avec une dfinition claire des besoins du client, les entreprises
succs mettent en place des processus de dveloppement de leurs
produits et adoptent des outils doptimisation permettant daccrotre
la valeur des produits.
Des ressources
La direction doit sapproprier la responsabilit du dveloppement
des produits et assurer la dispo-nibilit de personnel comptent
travaillant en quipes multifonctionnelles et de ressources
financires suffisantes pour soutenir le dveloppement.
22 Martin Reeves et Mike Deimler, Adaptability: The New
Competitive Advantage , dans Harvard Business Review.
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Des technologies
Il est dmontr que les TIC soutenant le marketing, la conception,
la production et la commercialisation des produits permettent de
rduire les temps de dveloppement et de production et galement
datteindre plus rapidement le march avec un produit rpondant aux
besoins des clients.
Parmi ces technologies :
La fabrication intgre (Computer-Integrated Manufacturing, cim)
est lintgration complte de lentreprise laide de systmes intgrs et
de rseaux de communication de donnes reliant les fonctions
(direction, marketing, ingnierie, produc-tion, ventes,
approvisionnement, etc.) dans le but doptimiser les processus
organisationnels.
Les outils de gestion de la relation client (techno-logies CRM
customer relationship management) permettent quant eux davoir accs
rapidement aux clients et de conserver linformation relative aux
ventes, au marketing, aux soutiens technico-commerciaux, etc.
Les mgadonnes (Big data). Elles constituent limmense masse de
donnes en traitement. Les retombes du traitement des mgadonnes sont
normes et encore inconnues : nouvelles possibi lits danalyse de
linformation diffuse par les mdias, analyse tendancielle et
prospective (donnes climatiques, environnementales,
sociopolitiques, etc.), gestion des risques (commerciaux,
assuranciels, industriels, naturels), phnomnes religieux, culturels
et politiques. On utilise dj des donnes provenant de capteurs
embarqus afin de dterminer la faon dont ces produits sont
effectivement utiliss dans le monde rel. Cette connaissance permet
aux entreprises de faire de nouvelles offres de service et de
concevoir de nouveaux produits 23.
23 Tim McGuire, James Manyika, Michael Chui, James Manyika,
Michael ChuiIssues: Why Big Data is the new competitive advantage,
Ivey Business Journal-July / August 2012. , dans Strategy and
Technology/Social Media, juillet et aot 2012.
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La stratgie concurrentielle et la stratgie de produits
LMENTS DU MODLE
Les stratgies concurrentielles adoptes par les entreprises 24
font appel des lments plus ou moins mlangs provenant des :
1. Stratgies de concentration se spcialisant sur un segment de
march ou un crneau de produits ;
2. Stratgies de domination par les cots (contrle des cots,
innovation en procd de production, conomies dchelle, utilisation
maximale des capacits de production) ;
3. Stratgies de diffrenciation et dinnovation du produit (valeur
ajoute, technologies) ou du marketing (force de vente, publicit,
communication et promotion) ;
4. Stratgies dinternationalisation qui consistent
sapprovisionner ou vendre des produits dans des territoires
gographiquement, culturellement, conomiquement et juridiquement
diffrents de ceux de son march national 25.
Linnovation au Canada fait appel trop largement au dveloppement
de produits et de procds imits de la concurrence. Ces produits et
procds ne peuvent pas conduire une position qui se dmarque de la
concurrence.
Bien que les produits et procds imits puissent tre moins coteux,
les entreprises canadiennes ne pourront pas concurrencer les cots
de production des pays mergents.
Le dveloppement de nouveaux produits et proc-ds, plus grande
valeur ajoute, devient impratif.
24 LE ROY, Frdric et Olivier TORRS. La place de linnovation dans
les stratgies concurrentielles des P.M.E internationales, Universit
de Nantes, Facult des sciences conomiques et de gestion, 2001.
25 C. MERCIER-SUISSA et C. BOUVERET-RIVAT. Lessentiel des
stratgies dinternationalisation des entreprises, Les Carrs,
2007.
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Diffrentes approches permettent aux entreprises de mettre en
uvre leur stratgie concurrentielle 26 davantage oriente vers la
diffrenciation et linnovation et vers la valeur ajoute au
produit.
Le design industriel, par son intgration des aspects
fonctionnels, formels et esthtiques, favorise, par exemple,
lamlioration de loriginalit, de lergonomie, de limage de marque
ainsi que de la valeur ajoute et perue dun produit, et ce, en
tenant compte de la relation produit-environne-ment-usager. Une
approche par le design industriel peut galement favoriser la
diffrenciation et la diversification de produits.
La rduction du temps et des cots de conception et de production
permettent datteindre plus rapidement le march. Les mthodes du Lean
Manufacturing ou PVA, qui liminent les activits non-valeur ajoute
et les gaspillages, soutiennent cette stratgie.
Le dveloppement de produits plus soucieux de lenvironnement dans
tout leur cycle de vie peut permettre de diffrencier un produit et
de le spcialiser pour un segment de march. Lcoconception 27, 28 est
un processus dintgration des aspects environnementaux dans la
conception et le dveloppement de produits, qui a pour objectif la
rduction des impacts environnemen-taux des produits tout au long de
leur cycle de vie. Quatre-vingts pourcent des impacts
environnemen-taux sont dtermins au moment de la conception du
produit. Ces impacts peuvent alors tre mieux contrls partir de
lextraction des matires premires jusquau recyclage du produit
fini.
Avantages de lcoconception
Dveloppement de nouveaux marchs
Amlioration de limage de lentreprise
Rduction des impacts environnementaux
Comptitivit accrue
Plus grande capacit dinnovation
Rduction de certains cots de fabrication et de logistique
26 Voir bulle 2 Dfinir des cibles dinnovation du Cycle
dInnovation, figure 1, page 11.27 LInstitut de dveloppement de
produits (IDP) ralise des diagnostics, de laccompagnement, de la
formation et des rseaux dentreprises
dans le but dimplanter lcoconception.28 Le MESI offre une
session de formation Lcoconception : concevoir aujourdhui les
produits de demain.
Table des matires
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/formation-et-perfectionnement/page/formations-9977/?tx_igaffichagepages_pi1[mode]=single&tx_igaffichagepages=&tx_igaffichagepages_pi1[parentPid]=9967
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Le dveloppement de produits modulaires ou bass sur des
plateformes gnriques permettent de diffrencier et dadapter
rapidement et peu de frais des produits pour satisfaire des besoins
particuliers des clients ou dexploiter des segments de march.
La stratgie concurrentielle de lentreprise se traduit ensuite
par une stratgie qui dterminera les caractristiques intrinsques du
produit (fonctionnalits, qualit, prix), les fonctionnalits
diffrencies, la marque de commerce, les bnfices non tangibles, la
garantie et le service.
Le tableau suivant prsente les lments des meilleures pratiques
utilises par les gagnants, les entreprises qui dveloppent des
produits avec succs.
MEILLEURES PRATIQUES DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS
Processus de dveloppement de produits PDP
Les gagnants encadrent le dveloppement de produits par une
mthodologie rigoureuse, un processus de dveloppement de produits
(PDP) permettant la russite du projet et la qualit du produit fini.
Le processus de dveloppement de produits (PDP) peut adapter ses
tapes et leur nombre selon lenvergure de lentreprise et selon les
pratiques de dveloppement des diffrents secteurs industriels.
Une succession de contrles et de dcisions intgrs au processus de
dveloppement de produits (PDP) permet dorienter le dveloppement
vers les objectifs. Le nombre et lintensit des contrles peuvent tre
adapts en fonction de la nature des projets (modification,
amlioration ou nouveau produit) ou des stratgies concurrentielles
(contrle conditionnel en temps daccs au march (time to market) ou
inconditionnel selon dautres stratgies).
Outils doptimisation de la conception
La russite du projet et la qualit du produit ncessitent
lutilisation de techniques et doutils doptimisation.
Les gagnants utilisent des outils informatiss tels que la CAO,
le prototypage rapide pour diminuer les temps ou des techniques
danalyse pour amliorer la robustesse du produit ou pour diminuer
les contraintes de fabrication.
Les principaux outils doptimisation de la conception sont
prsents aux pages 43 45.
Engagement et participation de la direction
La direction doit fournir les ressources et le soutien pour la
ralisa tion dun nouveau produit. Elle doit sengager lors de la mise
en uvre du projet et des tapes critiques afin dassurer que le
dveloppement du produit sinsre dans les stratgies daffaires de
lentreprise.
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MEILLEURES PRATIQUES DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS (SUITE)
quipe multifonctionnelle
Les dcisions bases sur des critres sont prises par une quipe
multifonctionnelle (comit de produits) dont les membres reprsentent
les fonctions concernes par le dveloppement du produit (direction
et reprsentants en autorit du marketing, de la R-D, de la
production, des finances, de lapprovisionnement, etc.).
Budget et personnel
Les produits qui ont du succs ont bnfici des budgets ncessaires
et du personnel comptent en nombre suffisant.
Les projets de dveloppement de produits sont souvent engags sans
tre analyss srieusement. Ces projets nont gnralement pas de priorit
et ne sont pas dots du budget et du personnel suffisants.
Technologies et techniques
La technologie est le facteur le plus important permettant de
dmarquer un produit dans le march. La technologie permet galement
de concevoir, de produire et de commercialiser plus rapidement des
produits de meilleure qualit.
Dveloppement collaboratif
La complexit de la technologie et la ncessit de miser sur des
produits grande valeur ajoute, qui se dmarquent et qui se vendent
des prix comptitifs, obligent les entreprises faire appel aux
meilleurs concepteurs et fabricants. Le dvelop-pement collaboratif
largit les comptences de lentreprise en mettant le rseau des
fournisseurs contribution non seulement dans le dveloppement et la
fabrication de produits, mais galement dans le partage des risques
et des bnfices.
Gestion de projets La gestion permet la planification, la mise
en uvre, le suivi des chanciers et lutilisation des ressources
affectes au mandat, selon des pratiques tablies et documentes qui
encadrent les principales activits suivantes : dfinition du mandat,
planification des tches et des chanciers, affectation du charg de
projets et de lquipe de dveloppement, lancement du projet, suivi
priodique de lavancement (statut), normes de dveloppement pour le
projet (normes, rglementations, recettes techniques et
oprationnelles ), bilan du projet.
Investissement dans le design industriel
Le design industriel sappuie sur des concepts cratifs pour
traduire les besoins des usagers et des fournisseurs en des
produits pratiques, attrayants et conomiques, qui prennent en
considration les caractristiques humaines, les besoins des usagers,
leur utilisation et la scurit. Ds la conceptualisation dun produit,
le design industriel vise une intgration adquate des aspects
fonctionnels, formels et symboliques, qui confre un nouveau produit
une unit cohrente.
Investissement dans la proprit intellectuelle
La prise en compte de la proprit intellec tuelle dans un
contexte de dveloppement de produits vise rentabiliser les investis
sements consentis, accrotre la crdibilit du produit auprs des
clients et des investisseurs, favoriser la comptitivit et la
diffrenciation des entreprises en freinant ou mme en loignant la
concurrence.
La cration et la gestion dactifs en proprit intellectuelle tels
que les brevets, les marques de commerce, les dessins industriels,
les droits dauteurs, le savoir-faire technique et commercial
(secret) engendr par la conception de produits servent galement de
tremplin au dveloppement et la commercialisation de nouvelles
technologies (procds ou produits).
Culture dentreprise Les ides sont la source du dveloppement de
nouveaux produits. Les entreprises gagnantes ont adhr des valeurs
et adopt des pratiques de gestion qui favorisent louverture aux
nouvelles ides provenant de tous les niveaux et fonctions de
lentreprise, du march, des clients et des fournisseurs. Elles sont
en mesure dinvestir dans les nouvelles ides et den accepter les
risques en fonction du potentiel de russite.
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MEILLEURES PRATIQUES DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS (SUITE)
Stratgie de produits Ensemble des attributs constituant les
produits : les caractristiques intrinsques (fonctionnalits, qualit,
prix), les fonctionnalits diffrencies, la marque de commerce, les
bnfices non tangibles, la garantie et le service.
La stratgie de produits vise donner une valeur ajoute perue par
le client ou laquelle le client peut sidentifier. Par exemple, il
peut sagir dun produit prsentant un design plus attrayant ou dun
produit plus cologique.
Analyse de risques et de rentabilit
Dvelopper un produit nest pas une dpense, mais un
investissement. Les gagnants analysent les cots de conception, de
production et de commercialisation, les ventes, les profits, le
retour sur linvestissement en R-D et les risques, laide, par
exemple, de portfolios des produits.
tudes de march Comprendre la nature du march et la situation de
la comptition est critique pour la russite dun nouveau produit.
Les produits succs ont fait lobjet de deux fois plus de dpenses
en tudes de march que ceux qui ont failli.
Dfinition des besoins du client
Comprendre les vritables besoins et attentes du client est le
facteur premier de la russite dun produit. Les gagnants organisent
des groupes de discussion, rencontrent des clients, travaillent
avec les usagers et valident leur comprhension par des prototypes
prsents au client.
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FIGURE 16 LA PERSPECTIVE DU CLIENT ET CELLE DE LENTREPRISE
Atteindre un quilibre entre le cot, le dlai et la qualit en
tenant compte de la perspective du client (voir figure 15).
Sassurer dune comprhension profonde des besoins des clients pour
atteindre cet quilibre. Les clients ont des besoins qui touchent
lensemble des tapes du cycle de vie du produit ou du service (voir
figure 16).
POURQUOI APPLIQUER CES MEILLEURES PRATIQUES ?
ACTIVIT 3 Tmoignages vido
FIGURE 15 LA TRIADE COT, DLAI ET QUALIT
Dfinition besoin
CommandeCahier des
chargesConception Fabrication Livraison Installation Utilisation
Fin de vie
LENTREPRISE
LE CLIENT
Cot
QualitDlai
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FIGURE 17 INFLUENCE DU DVELOPPEMENT SUR LES COTS DU PRODUIT
Pour sassurer dobtenir un produit qui se dmarque
Source : adapt de David M. Anderson, Design for
Manufacturability, CIM Press, 2001
Les produits qui sont pousss sur le march (technologie pousse
push) ont une chance sur vingt dtre rentables, car :
les fonctions du produit versus les bnfices sont mal quilibres
;
les produits dvelopps ne comblent pas ncessairement les besoins
du client ;
les produits dvelopps accaparent beaucoup de ressources internes
;
les produits dvelopps prsentent un risque technique plus
lev.
Les produits qui sont tirs par le march (techno-logie tire pull)
ont une chance sur cinq dtre rentables, car :
ils sont accepts sur le march instantanment;
ils sont fortement aligns sur les besoins des clients;
ils pargnent du temps et des cots lentreprise.
Pour rduire les cots du produit et crer un produit de qualit
haute valeur ajoute
La phase de concept ne reprsente que 5 % des cots du projet
alors quelle a un effet de 60 % sur les cots du produit. Les cots
du projet atteignent 7 % au terme de la conception, et leffet sur
les cots du produit atteint alors 80 %.
Une meilleure matrise par un investissement accru dans la
conception peut se traduire par une baisse significative des cots
de fabrication, de matriel, de main-duvre, de garantie et de
service aprs-vente.
Une amlioration du design et de la fabrication.
Co
ts d
u pr
odui
t sur
mon
cyc
le d
e vi
e%
cum
ulat
if
Phases de dveloppement
100
80
60
40
20
0Concept Design Tests Pr-production Production
Impacts sur les cots du produit
Cots de dveloppement
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Pour maximiser les revenus et acclrer le rendement sur
linvestissement
Les pratiques traditionnelles du dveloppement de produits
ncessitent beaucoup de temps consacr au dveloppement (figure 18).
En revanche, les meilleures pratiques de dveloppement de produits
permettent de bien faire du premier coup, rduisant ainsi les
modifications et les reprises. Cela gnre une rduction du temps de
dveloppement pouvant atteindre 50 % voire parfois 80 %.
FIGURE 18 FLUX MONTAIRE
Existence dune
opportunit
Investissements dans la diffrenciation du produit
Identification de lopportunit
Gel des spcifications
LancementMise en
production
Point mortPremier client
Temps de dveloppement
APPROCHE AVEC LES MEILLEURES PRATIQUESMeilleures pratiques =
Rduction des temps de dveloppement
et diffrenciation accrue du produit
APPROCHE TRADITIONNELLE
Bnfices de la diffrenciation
Revenus
Revenus
TEMPS
TEMPS
Temps de dveloppement rduit de 50 80 %
FLU
X M
ON
TA
IRE
FLU
X M
ON
TA
IRE
Investissements $
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retenir
Une excellente dfinition du produit, une planification
rigoureuse, un processus structur de dveloppement du produit et la
participation des fonctions intres-ses au moment opportun
permettent de raliser des tches en parallle (ing-nierie simultane)
et ainsi de gagner du temps.
Le produit atteint plus rapidement le march (time to market),
devance les produits concurrents, gnre plus rapidement des revenus
et amliore le rendement sur linvestissement.
Les meilleures pratiques de dvelop-pement de produits permettent
de faire des conomies par la rduction du temps de dveloppement,
co-nomies qui pourront tre investies pour diffrencier le produit
par rapport ceux de la comptition et ainsi prsenter une valeur plus
grande aux yeux du client.
La diffrenciation gnre des ventes et des revenus additionnels et
permet de justifier un prix suprieur. Le rendement sur
linvestissement sen trouve accru.
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LAPPROCHE CLASSIQUE
Dfinition de lapproche classique
Lapproche classique, aussi appele ingnierie squentielle , se
caractrise par une squence linaire dactivits menant au dveloppement
final du produit. Lanalyse des besoins, llaboration des concepts,
la conception, la fabrication et la distribution sont traites
indpendamment et successivement. Cette approche se caractrise par
plusieurs retours en arrire, lesquels occasionnent cots et dlais
supplmentaires dans lexcution du projet.
3
Processus de dveloppement de produits
Ce module prsente le processus de dveloppement de produits
(PDP). En opposant lapproche classique lapproche utilisant un PDP,
nous faisons ressortir les avantages de lutilisation dun PDP.
Les diffrentes fonctions travaillent individuellement au projet
et linterprtation des besoins du client est teinte par la spcialit
de chacune. Cela a pour effet de crer un cart entre le produit
final et le besoin initial. Do les retours en arrire frquents pour
apporter des modifications.
FIGURE 19 LAPPROCHE CLASSIQUE
Les ventes interprtent les besoins du client
Le design de produit interprte les besoins du client
La technique conoit et essaie le produit
La fabrication dveloppe le procd et excute la production
Les ventes distribuent le produit
Le service aprs-vente et le contrle de la qualit rglent des
problmes
Chaque retour en arrire cause des retards et laccrossement des
cots
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Le PDP sinscrit dans une approche dingnierie simultane. Les
fonctions de lentreprise, plutt que dexcuter leurs livrables de
manire squentielle selon la faon traditionnelle, seront engages
dans le projet ds le dbut et appeles raliser leurs livrables
concurremment.
PROCESSUS DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS (PDP)
Dfinition du processus de dveloppement de produits (PDP)
Le PDP se compose dabord de phases de livrables. Les phases
reprsentent une volution logique du cycle de vie dun projet, de
lide jusquau au march. chacune des phases, une srie dactivits et
des livrables doivent tre produits par les fonctions de
lentreprise.
Les livrables ne sont pas laffaire dune seule personne. En
fonction du degr davancement du projet, plusieurs fonctions peuvent
y contribuer : la direction, le marketing, le design, lingnierie ou
la production. Cette approche multifonctionnelle largit la
perspective du dveloppement lensemble des fonctions de lentreprise
et favorise lingnierie simultane.
Au fur et mesure que lon avance dans le processus, linformation
se prcise la suite des rsultats des diffrents livrables. En dbut de
projet, la prcision de notre information est de 30 %. Par contre,
lorsque viendra le temps dinvestir des sommes dargent plus
importantes pour passer au dvelop-pement dtaill, la dcision de
poursuivre ou non dpendra dune information prcise 10 %. Finalement,
pour passer aux investissements majeurs permettant de procder la
prproduction et la validation, la dcision sappuiera sur une
information prcise 1 %.
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FIGURE 20 PHASES ET LIVRABLES DU PDP
IDE TUDES PRLIMINAIRES
TUDES DTAILLES
DVELOPPEMENT DTAILL
PRPRODUCTION ET VALIDATION
PRODUCTION ET VENTES
Livrables (Toutes les dimensions sont traites en simultan)
FONCTIONS
Marketing Livrables Livrables Livrables Livrables Livrables
Design/Ing. Livrables Livrables Livrables Livrables
Livrables
Production Livrables Livrables Livrables Livrables Livrables
Achats Livrables Livrables Livrables Livrables Livrables
Finances Livrables Livrables Livrables Livrables Livrables
Information
30 % 20 % 10 % 5 % 1 %
La figure 20 prsente le cycle de vie dun projet dploy en cinq
phases pour lesquelles des livrables doivent tre raliss par les
cinq fonctions dune entreprise.
Le PDP peut comporter moins de phases, moins de livrables et
moins de fonctions dans le cas de plus petites entreprises.
videmment, les fonctions varient selon lorganisation des
entreprises. Lexemple prsent plus loin montre un PDP impliquant des
fonctions diffrentes.
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Au terme de chacune des phases, des points de contrle ou portes
(figure 21) permettent la direction, souvent runie en comit de
produits, de valider les livrables laide de critres de dcisions
prdfinis.
Lorsque les livrables sont satisfaisants et que les
renseignements confirment que lide initiale sharmonise aux
objectifs de lentreprise, le passage de la porte est autoris vers
la phase suivante.
La direction alloue alors le personnel et les ressources
financires pour en raliser les livrables. Plus le projet avance
dans les phases, plus les investissements engager sont
importants.
Si les livrables ne sont pas suffisamment complts, le passage de
la porte peut tre refus.
Si les livrables dmontrent que lide nest pas intressante pour
lentreprise, le projet peut tre modifi et mme abandonn.
LES PORTES ET LES LIVRABLES
FIGURE 21 PHASES ET LIVRABLES DU PDP
IDE TUDES PRLIMINAIRES
TUDES DTAILLES
DVELOPPEMENT DTAILL
PRPRODUCTION ET VALIDATION
PRODUCTION ET VENTES
Points de dcision avant chaque phase du projet
Court et peu coteux !
Comment faire pour arriver au succs ?
Lide est toffe comment peut-on
maximiser la valeur du projet ?
Une phase approfondie qui inclut la prparation
de tous les lments ncessaires pour investir
dans le projet
Une phase complexe o les dveloppements marketing et
techniques
sont engags
Tous les aspects pour rendre le projet
fonctionnel sont tests et valids
Implantation grande chelle du projet
Investissement
Le PDP vise mieux contrler les risques commerciaux, techniques
et financiers
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Une porte ou un point de contrle des livrables se trouve au
terme de chacune des phases. Toutefois, il est possible de moduler
le nombre de portes en fonction de la nature des projets. Pour un
projet de nouveau produit, tous les livrables pourraient tre requis
et toutes les portes pourraient devoir tre franchies. Par contre,
pour des projets damlioration de produit, le nombre de livrables et
le nombre de portes franchir pourraient tre rduits.
Les autorisations aux portes peuvent galement tre adaptes au
contexte des entreprises. Certaines, dont la stratgie exige
datteindre trs rapidement le march, peuvent utiliser des portes
conditionnelles. Si un livrable est incomplet, le projet peut tre
autoris franchir la porte quitte complter le livrable la prochaine
porte. Ces portes conditionnelles permettent de ne pas retarder le
projet en raison dun livrable incomplet.
Le processus de dcision dune porte est prsent la figure 22 qui
suit. Il sagit dun processus strat-gique pour lentreprise, car il
cre la valeur de demain. Investir dans loptimisation de ce
processus, cest investir pour obtenir un meilleur rendement des
investissements et assurer lavenir de lorganisation.
Les livrables, ou un sommaire faisant tat des livrables des
diffrentes fonctions de la phase qui se termine, sont valids par un
comit de produits 29 laide de critres prdfinis pour chacune des
portes afin dassurer que le dveloppement est toujours pertinent et
rentable pour lentreprise et quil peut progresser vers la phase
suivante.
chacune des validations aux portes, la valeur estime anticipe du
produit, la priorit accorde au projet, la planification et les
ressources humaines et financires requises sont mises jour dans le
Portfolio de projets 30.
Ltat du projet de dveloppement et la valeur du produit anticip
sont compars avec ceux des autres projets de dveloppement. Cette
comparai-son peut amener des modifications des priorits de
dveloppement et des ajustements quant aux ressources financires et
humaines consacres, celles-ci tant toujours limites.
29 Le rle et la composition du Comit de produits sont prsents
plus loin.30 Le Portfolio de projets est prsent en dtail plus
loin.
PROCESSUS DE DCISION AUX PORTES
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FIGURE 22 PROCESSUS DE DVELOPPEMENT DE PRODUITS ET PROCESSUS
DCISIONNEL AUX PORTES
1 Ide
2 tudes
prliminaires
3 tudes
dtailles
4 Dveloppement
5 Validation
6 Production et ventes
Approbation pour la phase suivante
Ressources humaines et financires
Objectifs
Retour la
phrase initiale
ou abandon
Oui
Non
Livrables
Direction
Finance
Gestion des projets
Marketing et ventes
R-D (Ingnierie/Design)
Approvisionnement
Production
Service la clientle
Critres satisfaits ?
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Le processus de dveloppement de produits (PDP) est le processus
stratgique de lentreprise, sa mission premire tant de crer de la
valeur future en assurant la disponibilit de produits
concurren-tiels, attrayants dans les marchs et profitables pour
lentreprise. ce titre, le PDP est intimement li la stratgie
daffaires de lentreprise.
En effet, selon Allaire et Firsirotu (2004) : La stratgie
dentreprise est un ensemble cohrent de choix et de mesures prendre
pour raliser une certaine vision de lentreprise et crer une valeur
conomique durable dans un contexte de marchs donn .31
La stratgie daffaires dicte les moyens et les actions de
lentreprise. La nature du PDP et le processus de dcisions quil
contrle sont tributaires de la stratgie daffaires.
Face aux besoins des clients, aux tendances des marchs, la
concurrence et ses forces et faiblesses, lentreprise adopte des
orientations qui influent sur la nature des produits et la faon de
les dvelopper :
1. Un leadership technologique et des produits plus
innovants.
2. Une attention porte aux besoins des clients laide des outils
du PDP permettant de mieux cibler ces besoins.
3. Une domination de la concurrence sur les cots des produits
par une conception plus rationnelle.
4. Une diffrenciation de produits par une fonction-nalit, une
ergonomie et une esthtique qui se dmarquent grce lintgration de la
concep-tion industrielle au PDP.
5. Une proccupation pour la protection de lenvironnement se
traduisant par des produits plus verts, grce lutilisation de
lcoconcep-tion dans le PDP.
6. Un positionnement de niche ou dinternalisation et des
produits conus pour sapproprier des marchs.
La dcision damliorer un produit ou de mettre au point un nouveau
produit doit forcment sinscrire dans la stratgie daffaires de
lentreprise.
LA STRATGIE DAFFAIRES
31 Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Stratgies et moteurs de
performance, Chenelire McGraw-Hill, 2004, 566 p. (ISBN
2-7651-0362-3).
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La figure 23 prsente la partie la plus stratgique du PDP, qui
assure la slection des meilleures ides de produits et la traduction
de ces ides en concepts de produits aligns sur la stratgie
daffaires de lentreprise.
DE LIDE LA DFINITION DUN CONCEPT DE PRODUIT
Le PDP est soutenu par un ensemble de moyens illustrs la figure
23 :
1. Des livrables documents selon des formats normaliss nonc de
produit, Concept de produit et Plan daffaires pour prsenter lide et
les rsultats au terme de la phase tudes prliminaires.
2. Des listes de critres de validation aux portes des livrables
prcdents.
3. Un Portfolio de projets qui consigne les projets en cours,
leur priorit de dveloppement, les ressources alloues et leur
avancement.
4. Un Portfolio de produits constitu gnralement de cartes et de
graphiques situant les produits de lentreprise par rapport ceux de
la concurrence selon divers aspects : march, prix, fonctionnalit,
etc.
5. Une stratgie daffaires.
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FIGURE 23 PROCESSUS DE SLECTION DES IDES ET DE LEUR TRADUCTION
EN CONCEPTS DE PRODUITS
nonc de produit
Statgie d'innovation
Portfolio projets
Portfolio de produits
Stratgie d'affaires
Porte 2 Approbation du
concept-Critres
Porte 1 Slection des ides-Critres
Innovation en amont
Idetudes
prliminaires tudes
dtailles
Concept du produit
Plan d'affaires
Prproduction et validation
Dveloppement
Besoins des clients
Tendances du march
Concurrence
Forces et faiblesses de l'entreprise
Slection Excution
Orientations stratgiques :
Leadership technologique Focus client Domination par les cots
Diffrenciation (fonctionelle,
esthtique, etc.) Dveloppement durable Positionnement de
niche,
d'internalisation, etc.
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Critres de slection des ides de produit
1. Alignement sur la stratgie daffaires de lentreprise.
2. Potentiel anticip du march.
3. Positionnement du produit par rapport ceux de lentreprise et
de la concurrence.
4. Capacit de ralisation de lentreprise.
5. Rentabilit anticipe dun investissement dans le
dveloppement.
Le niveau de satisfaction des critres fait gnra lement lobjet
dun pointage. Lorsque le pointage est lev, indiquant une valeur
future leve pour lentreprise, lide de produit est approuve pour la
phase suivante, tudes prliminaires. Au contraire, elle est rejete
lorsquelle satisfait peu ou ne satisfait pas les critres de
validation de la porte.
Une priorit de dveloppement est alloue au projet en fonction du
pointage ou de la valeur estime pour lentreprise.
Le Comit de produits utilise le Portfolio de projets pour y
inscrire le nouveau projet, vrifier ses effets sur les autres
projets en cours, planifier la prochaine tape et affecter les
ressources. Il peut ramnager les ressources entre les projets et
mme mettre en attente un projet pour favoriser une ide de plus
grande valeur.
Contenu habituel de lnonc de produit
1. Description sommaire du produit.
2. Marchs et besoins viss.
3. Principales caractristiques qui dmarque-raient le
produit.
4. Activits des tudes prliminaires et res-sources requises.
5. Prix avantageux dans le march.
Lobjectif de lnonc de produit est de conduire la ralisation des
tudes prlimi-naires et lobtention des ressources requises lors de
la validation, la premire porte, afin de prciser et dtoffer lide et
de dfinir un concept de produit.
Lide de produit est valide par le Comit de produits laide de
critres prdfinis tels que ceux prsents ci-aprs.
Pour tre efficace, le PDP doit dabord compter sur une stratgie
dinnovation qui stimule la crativit et favorise lmergence dun grand
nombre dides de produit.
La porte 1 La slection des ides
Il existe plusieurs formules pour acheminer des ides au
processus de dveloppement de produits. Gnralement, une ide fait
lobjet dun court texte dnonc de produit selon un format
prdtermin.
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La porte 2 Lapprobation du concept de produit
Durant la phase tudes prliminaires, les diffrentes fonctions de
lentreprise procdent des recherches et des analyses prliminaires
dans leurs champs dactivit respectifs afin de prciser le concept du
produit laide de documents livrables tels que des analyses de
besoins, des scnarios de concepts techniques et de conception
industrielle et des analyses de faisabilit technique, commer-ciale
et de fabricabilit sommaires.
Les rsultats des livrables techniques de cette phase font lobjet
dun document, Concept de produit, prsent au Comit de produits.
Au moment de prendre une dcision au sujet dun nouveau produit,
le Comit de produits consulte le Portfolio de produits. Dans cette
dmarche, le Comit veut :
sassurer que le produit complte la gamme, quil peut tre un
levier et quil ne cannibalise pas dautres produits de
lentreprise;
comparer les prix, les fonctionnalits et les marchs du produit
avec ceux de la concur-rence.
Le produit anticip est incorpor au Portfolio de produits et son
positionnement est ajust le cas chant en fonction des
renseignements issus du dveloppement.
Contenu du Concept de produit
1. Description sommaire des diffrents concepts envisags et du
concept retenu et propos pour le dveloppement.
2. Spcifications techniques et fonctionnelles de haut niveau du
produit.
3. Sommaire des valuations prliminaires du march et des besoins
des clients.
4. Aperu des produits de la concurrence et brve description des
caractristiques fonctionnelles, techniques, esthtiques et de mise
en march qui distinguent le pro-duit de ceux de la concurrence.
5. valuation de la faisabilit technique du produit.
6. Volume de ventes potentielles et prix uni-taire anticip
comparativement aux rensei-gnements disponibles sur la
concurrence.
7. Cots unitaires anticips de dveloppe-ment, de production et de
commercialisation.
Les rsultats des livrables relatifs la planifica-tion et aux
analyses financires sont consigns dans un Plan daffaires pour tre
prsents au Comit de produits.
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Les phases de dveloppement suivantes
Plus exhaustive que la prcdente et demandant des ressources plus
importantes, la phase tudes dtailles permet de prciser le concept
et les donnes du plan daffaires. Des critres sensible-ment
semblables ceux de la porte prcdente sont gnralement utiliss pour
revalider un concept plus labor et un plan daffaires plus dtaill et
plus prcis. Avec un pointage la hausse, le produit pourrait se
dmarquer des autres produits en dveloppement, mais ce pointage
pourrait aussi tre la baisse, ce qui pourrait conduire labandon du
produit.
Les phases suivantes, Dveloppement et Prproduction et
validation, consistent traduire le concept en prototypes permettant
dvaluer plus prcisment la fonctionnalit, lergonomie, la performance
et le niveau de satisfaction des besoins du client de mme que les
cots de commercialisation et de fabrication.
Les critres utiliss aux portes, au terme du dveloppement et de
la validation, permettent de valider ces aspects et dautoriser ou
non le passage du dveloppement la production.
Plan daffaires
1. Plan de dveloppement prliminaire du produit (activits,
chanciers et ressources humaines).
2. Effets sur les autres dveloppements et activi-ts et mesures
dattnuation le cas chant.
3. Budget du projet de dveloppement.
4. Analyse prliminaire de rentabilit du projet en fonction du
volume des ventes et du prix anticips de mme que des cots de
dveloppement, de production et de commercialisation.
5. Effets sur le flux de trsorerie de lentreprise et analyses de
sensibilit.
Voici les critres habituellement utiliss pour la validation du
Concept de produit et du Plan daffaires.
Critres dapprobation du concept
1. Relation avec la stratgie daffaires.
2. Attrait du concept.
3. Valeur ajoute au Portfolio de produits.
4. Faisabilit technique.
5. Volume des ventes anticip.
6. Comptitivit du produit dans le march (prix, fonctionnalit,
esthtique, etc.).
7. Ressources humaines et financires requises.
8. Rentabilit.
9. Risques de dveloppement et de commercialisation
Table des matires
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52
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Processus de dveloppement de produits (PDP)
La figure 25 la page 54 prsente un PDP type qui consigne les
livrables, les documents prsenter aux portes et la composition
