Même les meilleurs plans peuvent mal tourner

8/2/2019 Mme les meilleurs plans peuvent mal tourner

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Mme les meilleurs plans peuvent mal tourner.

C'est pourquoi il est crucial de disposer d'un systme d'alerte rapide.

Un suivi efficace permet d'assurer la bonne marche du projet en termes deperformances, de dlais et de cots.

Concentrez vous sur votre plan, tout en agissant vite pour rsoudre les problmes etgrer les changements, afin de poursuivre un bon rythme.

Garder le contrle d'un projet signifie le grer avec prudence afin d'assurer saprogression rgulire.

Un suivi efficace vous permet de runir l'information ncessaire pour mesurer laprogression et l'ajuster par rapport aux objectifs du projet nonc dans le plan.

Cela vous permet de faire connatre la progression et les changements aux membres de

l'quipe et aux partenaires extrieurs, tout en vous donnant les arguments pour pouvoirprocder aux ajustements ncessaires par rapport au plan initial.

Par ailleurs, n'oubliez pas que les fournisseurs extrieurs peuvent constituer une menace,car vous ne contrlez pas directement leurs ressources.

Assurez-vous de bien vrifier leur travail.

Faites en sorte qu'ils se sentent partie intgrante de l'quipe en les conviant aux runionset aux rencontres informelles.

Cela vous permettra de les suivre durant toute leur participation au projet, plutt que

vous ne vous retrouviez devant le fait accompli au moment de la livraison.

1 - SURVEILLER LA PROGRESSION : LE SUIVI DES RSULTATS

Nous allons examiner trois outils dont l'utilisation nous permet de surveiller laprogression et l'volution du projet.

Nous verrons successivement les rapports d'avancement, les tableaux de bord, et enfinles logiciels de gestion de projet.

Tableaux de bord et logiciel de gestion de projet seront tudis de faon plus approfondie l'occasion du module sur les outils de gestion.

L'UTILISATION DES RAPPORTS D'AVANCEMENT

Quiconque est responsable d'une chance particulire ou d'une activit devra rendrecompte de ses progrs.

Encouragez l'quipe prendre au srieux ces rapports et les soumettre en tempsvoulu.

Les rapports doivent dcrire l'tat d'avancement du projet, les ralisations depuis le

dernier rapport et les problmes ou les menaces ventuels.


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En tant que chef de projet, vous devez tudier ces rapports et faire la synthse de l'tatd'avancement gnral.

Aprs avoir valu l'importance des questions souleves, utilisez une classification enrouge, en jaune et vert pour faire votre synthse.

Les questions les plus importantes, surlignes en rouge, seront prioritaires.

Demandez-vous quelle frquence vous aurez besoin de runion d'valuation et derapport de progression hebdomadaire ou quotidien.

Des runions d'valuation rgulires peuvent vous permettre de rsoudre les problmes,de faire le point sur la progression et d'valuer la performance.

Il vous faudra tenir de telles runions au moins une fois par mois et probablement plussouvent si votre projet est plus complexe o passe par une phase plus difficile.

L'UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD

Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour nombre d'acteursd'entreprise, souvent rduit des notions financires et donc peu parlant pour l'actionquotidienne.

Contrairement cette ide reue, je dirai qu'un tableau de bord est un outil de pilotage la disposition d'un responsable pour prendre des dcisions et agir en vue d'atteindre lebut pralablement dfini.

On pourrait assimiler un tableau de bord un outil d'aide au management pour :

1. Animer c'est--dire dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs.

2. Piloter c'est--dire mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs.

3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour coordonner les ressourcestechniques et humaines.

Dans un premier temps nous clarifierons les besoins et les attentes d'un tableau de bord,puis nous dfinirons une mthode pour concevoir son propre tableau de bord.

L'UTILISATION DES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

Le mtier du management de projet est aujourd'hui de plus en plus assist par des outilslogiciels qui proposent des fonctions d'analyse de planning avec chemin critique et degestion de ressources d'entreprise.

Les standards Internet contribue amliorer la communication entre les participants d'unprojet notamment par le biais de logiciels qui pratiquent le dialogue et le travailcollaboratif.

La tendance actuelle constate dans les nouvelles versions de logiciels de gestion estl'effort port sur l'aide la dcision.

Les diteurs de logiciels de gestion de projet font aujourd'hui porter l'essentiel de leursefforts dans l'amlioration de la gestion des ressources humaines.


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Ces logiciels vont grer non seulement les comptences mais aussi les connaissancesc'est--dire les acquis capitaliss par les diffrents acteurs du projet.

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2 - ORGANISER DES RUNIONS D'VALUATION

Les runions d'valuation sont tenues tout au long de la mise en oeuvre d'un projet afinde faire le point sur les progrs accomplis et les rsultats atteints, ainsi que pourmarquer les grandes tapes.

Faites en sorte que les runions d'valuation ne soient pas trop longues.

Cependant, encouragez les membres de l'quipe s'exprimer sur tous les aspects duprojet.

Utilisez un rapport de progression pour tablir l'ordre du jour.

Dcidez qui doit participer la runion et faites circuler pralablement l'ordre du jourauprs des participants.

LA PLANIFICATION D'UNE VALUATION

Une runion formelle doit tre tenue au moins une fois par mois pour valuer lesralisations dans le dtail et les questions que pose la mise en oeuvre du projet.

Des runions en fonction des vnements doivent galement tre organises.

Elles rassemblent les partenaires et le concepteur l'occasion d'une grande tape.

Au cours de ces runions, on s'intressera surtout aux objectifs du projet.

Elles peuvent servir vrifier que le projet rempli certains critres.

Si ces critres ne sont pas atteints, le projet est peut-tre menac.

Le facteur dterminant pour prsider une runion d'valuation rside dans la discipline.

Rsumez les objectifs ds le dpart et prvoyez suffisamment de temps pour chaque

question de l'ordre du jour.

Faites en sorte que l'quipe se concentre sur l'approbation plutt que sur l'analyse par lerecours des questions telles que : comment se droule le projet ? ou encore quelsnouveaux problmes sont apparus depuis la dernire runion ? .

Votre but et que chacun soit au courant des progrs et comprenne bien ce qui se passe.

SELECTIONNER LES PARTICIPANTS

L'initiateur du projet devra tre prsent certaines runions, mais probablement pas toutes.

Selon toute vraisemblance, les membres cls de l'quipe seront prsents chaque fois.
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Quant aux autres membres, ils ne doivent tre convis qu' l'occasion de l'examen dequestions particulires.

Demandez-leur alors d'arriver quelques minutes avant.

Si une dcision doit tre prise, assurez-vous que la personne qui dispose de l'autoritncessaire est prsente et que toutes les informations relatives cette dcision sont biendisponibles.

Assurez-vous que vous vous concentrez sur les objectifs pendant la runion et que vousnotez soigneusement ceux qui ont t atteints et ceux qui restent remplir. Attachez-vous par ailleurs savoir si les dlais sont respects.

Si les participants s'loignent du sujet ou parlent pour ne rien dire, recadrez ladiscussion.

Sachez rsumer les points de vue exprims et les dcisions prises au moment opportun.

Lorsqu'un sujet a t puis, pensez librer les personnes concernes.

Par ailleurs, rappelez vos collaborateurs l'importance du respect des dlais, si lesprogrs sont raliss flicitez les gens y chercher toujours terminer la runion sur unenote positive.

Questions se poser :

1. Chaque participant aura-t-il une contribution relle faire ?

2. Certains membres de l'quipe ne doivent-ils tre prsents qu' une partie de la

runion ?

3. L'absence de quelqu'un constitue-t-elle une menace pour le projet ?

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3 - RSOUDRE LES PROBLMES

Quelle que soit la qualit du plan projet, une fois la phase active entame, des problmesvoient le jour.

Encouragez les membres de l'quipe les soulever et utilisez les techniques de rsolutionde problmes pour traiter les difficults.

Je dvelopperai plus en dtail cet aspect du projet en abordant les questions demanagement d'une quipe projet, o nous verrons d'une part comment soulever desproblmes et rsoudre les difficults et d'autre part comment grer les situationsconflictuelles.

SOULEVER LES PROBLMES ET RSOUDRE LES DIFFICULTS
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Votre objectif prioritaire et d'identifier clairement les problmes afin d'viter qu'il ne setransforme en crises.

En effet, il est bien plus difficile d'agir une fois qu'un problme est devenu pressant.

Bien que vous puissiez crer un surcrot de travail en voquant des problmes qui nepeuvent jamais voir le jour, il est prfrable d'agir ainsi plutt que de constater par lasuite qu'un problme s'est aggrav.

Avec l'exprience, l'quipe deviendra meilleure juge de l'opportunit et du moment poursoulever un problme. Il vous faut tre particulirement vigilant ce qu'un problme quia un fort impact sur le projet soit rapidement repr et rsolu.

Plutt que de rsoudre un problme, prvenez son apparition.

Une bonne technique de rsolution de problme consiste se baser sur un des domainessuivants, savoir personnes, produit, ou approvisionnement et de dterminer lequel

pose problme.

1. Personnes : le problme est-il intervenu parce que les collaborateurs n'ont pas lesavoir-faire ncessaire, n'ont-ils pas bnfici du soutien ncessaire, ou n'ont-ils pascompris l'objectif atteindre ?

2. Produit : il est est-il un problme au niveau de la conception du produit ou du servicea raliser ou dans la mthode de production ?

3. Approvisionnement : le problme a-t-il quelque chose voir avec les produits etservices achets l'extrieur ? C'est d'ailleurs ce titre que je vous inviterai a rester encontact constant avec les fournisseurs qui peuvent vous poser problme.

En tout tat de cause, il conviendra de traiter les problmes ds le dpart, c'est--dire nepas attendre que les difficults augmentent.

Il conviendra galement d'envisager tous les aspects du problme avant d'essayer de lersoudre, de bien identifier les causes du problme afin que celui-ci ne risque pas de sereproduire, et enfin ne pas oublier d'informer vos partenaires du changement que cesproblmes apportent votre plan.

GRER LES SITUATIONS CONFLICTUELLES

Diriger une quipe projet, c'est--dire faire en sorte que les motivations et les actions de

chacun tendent satisfaire un objectif commun sont les qualits essentielles d'un bonmanager.

Cependant chaque membre de votre quipe possde sa propre personnalit, ce qui, aucontact les uns des autres, peut provoquer des situations conflictuelles.

Nous verrons comment grer efficacement ses situations en dveloppant vos qualitsd'observation et de communication, et en travaillant une meilleure comprhensionmutuelle.

Nous verrons successivement comment interprter les motivations des membres del'quipe en fonction de leur personnalit, comment obtenir leur collaboration et commentviter, ou le cas chant, comment grer les conflits de personnes.


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4 - GRER LE CHANGEMENT

Le changement est invitable au cours de l'volution de votre projet.

Aussi, la flexibilit est-elle indispensable.

Que les clients modifient leur demande ou que les dirigeants changent la dimension duprojet, vous devez tre capables de ngocier ce changement est d'adapter votre plan.

Il conviendra tout d'abord de comprendre le changement pour ensuite en valuerl'impact.

COMPRENDRE LE CHANGEMENT

Certains changements dpendront de vous tels que la dcision de raccourcir les dlaisparce que vous et votre quipe auraient appris accomplir des tches de plus en plusvite au fur et mesure de la mise en oeuvre du plan.

D'autres changements vous seront imposs, tels que la reformulation de la demanded'un client, o la mutation de deux membres de votre quipe.

Il se peut aussi que votre systme de suivi et mis en vidence le besoin de changementpour viter un problme une menace.

Il est donc indispensable que vous soyez capable d'ajuster votre plan si ncessaire.

Vous devez aussi tre capable de mesurer si l'effet dsir sur le projet a bien t atteint, fin de savoir si le changement a port ses fruits.

Discutez avec votre quipe de la faon dont le changement affectera le plan.

Confrontez les modifications aux objectifs initiaux, l'ordre prvu de vos activits, aubudget, aux ressources humaines et aux dlais.

Expliquez les bnfices du changement aux personnes concernes et recherchezl'approbation sur le changement aussi tt que possible.

VALUER L'IMPACT DU CHANGEMENT

Avant de procder un changement, valuez son impact sur le projet et cherchez si

d'autres solutions existent.

Envisagez diffrentes solutions avant de modifier un aspect essentiel de votre plan.

Demandez votre quipe d'examiner la faon dont ce changement affectera le planning,le budget et les ressources.

Si des changements doivent intervenir afin que le projet puisse se poursuivre,rcapitulez-les sur le plan d'origine et obtenez l'approbation de tous les partenaires avantde procder aux ajustements ncessaires.

Lorsque le changement est dict de l'extrieur il n'est pas forcment toujours opportun.

Dterminez si les ajustements risquent de menacer la ralisation du projet.


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Si le changement apparat inutile ou risque d'avoir un effet ngatif sur le projet, prvenezceux qui vous l'imposent des dsavantages qu'il comporte. Autre lment d'importance :un changement, pour une quipe investie dans son travail, peut tre dmotivant.

Informez votre quipe des changements le plus tt possible.

Concentrez-vous sur les aspects positifs du changement, et soyez franc quant auxraisons pour lesquels il intervient.

Prenez au srieux les rticences de vos collaborateurs, coutez les ides qu'ils mettent,mais soulignez la ncessit de vous adapter le plus tt possible.

Finalement, exprimez clairement et par crit les nouvelles attentes, ainsi que lesnouveaux objectifs et plannings.

5 - INTGRER LES RISQUES-PROJET

L'objet de mon propos sera de vous conduire une meilleure comprhension des risquesencourus lors de la prparation et de la ralisation de vos projets ; et ainsi vous amener vous interroger sur la manire de les analyser et de mieux les matriser.

Je ne tenterais pas d'tablir une liste exhaustive de toutes les sources de risquesinhrents la gestion d'un projet car elles sont bien trop nombreuses, et ce seraitillusoire de prtendre pouvoir le faire.

Mon objectif, ici, se limitera en dtecter un certain nombre issu en particulier del'organisation et du comportement organisationnel et social des acteurs du projet.

Mon exprience oprationnelle de la conduite de projet, m'amne constater que la

majorit des risques relve plus de facteurs humains et organisationnels que de facteurstechniques et que ces deux catgories de risques sont souvent troitement lies.

J'irai mme jusqu' dire que dans un environnement en constante volution et de plus enplus complexe la prise en compte des risques dans le cadre de la gestion et lemanagement des projets apparat comme l'une des rponses oprationnelles les pluspertinentes.

La problmatique de la gestion des risques dans un projet revient se poser les troisquestions suivantes :

1. Comment identifier les risques potentiels d'un projet ?

2. Comment les quantifier et les hirarchiser ?

3. Comment prendre en compte les risques identifis ?

Avant de continuer, je souhaiterais faire le distinguo entre les notions d'ala,d'incertitude, et de risque :

1. La notion d'ala signifie que les paramtres du projet peuvent voluer dans unefourchette qui est statistiquement prvisible et que l'on peut modliser par les lois de laprobabilit.

Les alas sont jugs gnralement comme acceptables car ils peuvent tre pris encompte et parce qu'ils sont matrisables.


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2. La notion d'incertitude , contrairement la notion d'ala, n'est pas modlisable parles lois de la probabilit.

Elle n'est gnante que si elle porte sur une information ayant une forte incidence sur leprojet.

Cependant, avec une certaine exprience de la gestion de projet, on sait gnralementmettre les incertitudes sous contrle.

3. La notion de risque correspond un cart jug inacceptable par rapport unenorme utilise dans le contrle, que cet cart rsulte d'un ala ou d'une incertitude ; etdont il n'existe aucun moyen d'valuer pralablement la potentialit.

En d'autres termes, on pourrait dfinir le risque-projet comme tant la possibilit qu'unprojet ne s'excute pas conformment aux prvisions de date d'achvement, de cot, oude spcifications, tant considr que cette possibilit soit inacceptable dans la mesureo elle remettrait en cause la ralisation du projet.

VALUER ET HIRARCHISER LES DIFFRENTS TYPES DE RISQUES ET LEURS IMPACTS

Nous venons de voir que, ce qui dfini le risque-projet c'est cette notion d'vnementinacceptable qui compromettrait l'excution du projet.

On peut rapidement caractriser les risques d'un projet, soit par leur nature, soit par leurorigine.

1. La nature des risques peut tre d'ordre technique (la complexit de la solution mettre en oeuvre), financier (lis un montage financier indpendant de la structure quimet en oeuvre le projet), humain (lis un conflit social, la disponibilit des

intervenants), organisationnel ou managrial (lis aux processus dcisionnels, auxrapports hirarchiques, l'incohrence du cahier des charges, l'indisponibilit desressources).

On pourrait galement parler d'autres natures de risques qu'elles soient rglementaires,juridiques, ou commerciales.

2. L'origine des risques peut provenir du client (insolvabilit, interruption du contrat), desfournisseurs ou des sous-traitants (dfaillance), des pouvoirs publics ou des instances

juridiques et rglementaires (intervention administrative, application d'une nouvellenorme venant modifier les spcifications initiales du projet).

L'identification et l'analyse des risques :

Le pralable toute dmarche de gestion des risques consiste rpertorier, de manirela plus exhaustive possible, tous les lments gnrateurs de risques pour le projet etpouvant conduire sa remise en cause ou au non-respect de ces objectifs.

Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puiscombines, chacune d'elles ayant ses propres limites :

1. L'analyse de la documentation existante (cahier des charges, contrat, organigrammedes tches).

2. L'interview d'experts.


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3. La consultation de bases de donnes de risques rencontrs lors de projets antrieurs,ou l'utilisation de check-lists ou de questionnaires prtablis et couvrants les diffrentsdomaines du projet.

Une fois cette identification ralise, il convient ensuite d'analyser, de manire plus oumoins dtaille, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractriser, car

on ne peut agir efficacement que sur ce que l'on connat au moins partiellement.

Mais il s'agit galement d'examiner les interactions possibles et les combinaisonsventuelles, afin de dceler les risques qui peuvent en dcouler et complter ainsi la listede risques dj identifis.

En effet, il ne faut pas oublier, que les risques sont souvent multiples et qu'ils sontrarement indpendants les uns des autres.

Il existe souvent un effet cumulatif (de boule de neige ).

Chaque cause peut avoir plusieurs effets en cascade mais chaque effet peut rsulter de laconjonction de plusieurs causes.

Par ailleurs, il n'est pas toujours facile de pouvoir apprhender est mesurerl'interdpendance qui peut exister entre les diffrents facteurs de risque.

Il rsulte alors une liste de risques possibles qu'il convient ensuite de classifier selondiffrentes typologies de causes possibles (causes techniques, financires, humaines,organisationnelles).

Cette tape est la plus importante, car elle conditionne l'efficacit de toutes les autres.

L'valuation et la hirarchisation des risques :La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement une simple analysequalitative, c'est--dire un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentielspour le projet.

Cette analyse qualitative doit s'appuyer galement sur une analyse quantitative pourmieux apprhender et estimer leur impact sur les cots, les dlais, et la qualit du projet.

L'objectif de cette quantification consiste valuer la probabilit d'apparition de chaquerisque recens et a estimer la gravit de leurs consquences directes et indirectes sur leprojet.

Cela permettra ainsi de prparer les parades les plus efficaces et de dfinir les actionsamenes en priorit pour en matriser la porte.

L'valuation du risque consiste chiffrer leur criticit respective (appele aussi niveau de risque ) et en estimer prvisionnellement leurs consquences. Cetteestimation est obtenue partir de deux paramtres : leur probabilit d'occurrence et lagravit de leurs consquences.

FORMALISER LE TRAITEMENT DU RISQUE : TABLIR DES OUTILS DE TRAITEMENT DESRISQUES

Les modalits d'valuation : mesurer les impacts sur le projet :Evaluer les risques d'un projet revient gnralement mesurer sur une chelle de


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grandeur exprimant divers niveaux, la gravit de leurs consquences et leur probabilitd'occurrence.

La gravit des risques tant fonction de l'importance des rpercussions qu'il peut avoirsur les objectifs du projet, cette valuation s'effectue dans la pratique de diffrentesmanires :

1. En listant, partir d'une grille de notation prdfinie la note globale qui correspondaux effets constats sur le projet (1 : pas d'effet sensible ; 2 : dcalage de trois mois ousurcot de 10 millions de francs ; 3 : dcalage de six mois ou surcot de 30 millions defrancs ; ...).

2. En attribuant, une note pour chacun des objectifs du projet.

Ces notes, attribues partir d'un barme dtermin (par exemple, selon une chelle de1 4, o le 4 reprsente une gravit majeure et le chiffre 1 une gravit ngligeable),traduisent la gravit des consquences du risque identifi sur chaque objectif.

Dans la premire srie de notes, on mesure les effets c'est--dire l'impact direct sur leprojet ; la deuxime srie de notes tant consacres aux consquences sur les objectifsdu projet.

En effet, si tous les lments de risques qui ont t inventoris prcdemment ont plusou moins d'impact sur le projet dans sa globalit, ces mmes lments de risques aurontun impact beaucoup plus direct sur un objectif prcis du projet.

En fonction de la pertinence de l'objectif, et sachant que tous les objectifs contribuant la ralisation du projet n'ayant pas la mme valeur, on peut ainsi tablir un tableau degravit des consquences.

L'valuation des risques d'un projet constitue certainement une aide prcieuse pour lesresponsables de projets, mais elle prsente galement certaines limites qu'il convientd'indiquer :

1. Elle suppose que toutes les causes potentielles et toutes les consquences possiblesont bien t identifies et quelles sont quantifiables.

2. Le choix des valeurs a affecter chacun des critres d'valuation retenus obit unecertaine subjectivit de la part des analystes.

Elle dpend de leur tendance tre optimiste ou pessimiste, c'est pourquoi, il est

prfrable de runir sous forme de groupe de travail les principaux acteurs impliqus surle projet pour compenser les oublis ou les erreurs individuels et apporter des expriencesdiffrentes voire complmentaires.

3. Elle repose parfois sur l'hypothse selon laquelle le projet analys est comparable auxprojets qui ont pu tre mens prcdemment.

Une fois les risques valus, il convient ensuite de les hirarchiser, c'est--dire de fournirun ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques nonacceptables pour le projet.

L'intrt pour le responsable de projet est de ne pas traiter tous les risques de manirehomogne et de dterminer le niveau d'attention porter chacun d'entre eux, afin d'enminimiser les effets.


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En effet, traiter l'ensemble des risques dtects sur un projet est une mission difficile raliser, aussi est-il ncessaire de bien les ordonner pour limiter l'tude ceuxsusceptibles d'aboutir une remise en cause du projet.

Toutefois il convient de ne pas oublier que l'accumulation d'une multitude de petitsrisques, isolment sans gravit et dont les consquences se cumulent, peut finir par

dgrader l'objectif final.

Cette valuation conduit gnralement distinguer trois niveaux de risques :

1. Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient de ne pas prendre encompte.

2. Les risques acceptables (graves mais peu probables, ou probables mais peu graves)dont l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet, maisqui doive nanmoins faire l'objet d'une attention toute particulire.

3. Les risques inacceptables ( la fois graves et probables) dont l'occurrence peutentraner une dgradation importante ou une remise en cause des objectifs du projet.

C'est risques doivent faire l'objet d'actions prventives ou curatives immdiates afin deles minimiser.

La matrise des risques : trouver des solutions palliatives :

Le management des risques d'un projet repose non seulement sur leur identification etsur leur valuation, mais galement sur leur prise en compte.

En effet, il ne suffit pas de balayer l'ensemble des risques encourus, de les estimer et de

les hirarchiser, il faut galement les matriser, c'est--dire dfinir et mettre en oeuvreles dispositions appropries pour les rendre acceptable dans le cadre du projet.

Cela ncessite donc de dfinir des rponses types, et de mettre en oeuvre risques parrisques, un certain nombre d'actions visant soit supprimer ses causes, soit transfrerou partager sa responsabilit ou le cot du dommage.

1. Une premire solution pour la matrise des risques consiste rechercher et amliorerle niveau d'information et de connaissances sur le projet.

La seconde consiste externaliser, partiellement ou totalement, les risques encourus surd'autres acteurs ou partenaires : Dans le cadre de projets complexes, le responsable n'a

jamais en sa possession toutes les informations ncessaires au moment de l'laborationdu projet.

Au dmarrage d'un projet, les informations dtenues sont rarement compltes etsuffisantes, et leur degr de certitude est souvent faible. Les choix qui sont faits sontdonc plus ou moins risqus en fonction du niveau d'information dtenu.

Une premire stratgie de diminution des risques encourus consiste amliorer le niveaude connaissances sur le projet et rechercher des informations complmentaires etpertinentes.

Cette amlioration du niveau d'information peut prendre diverses formes : dcompositiondes tches en tches plus lmentaires, consultations sur le plan technique plus


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pousses, implication plus forte des partenaires, utilisation des changes de donnes eninterne par le biais de rseau intranet.

2. La seconde stratgie consiste dfinir prcisment quels sont les risques quel'entreprise accepte d'assumer elle-mme et ceux qu'elle dsire transfrer vers d'autresacteurs : banques, organismes d'assurance, client, tiers participant au projet.

En effet, le poids de certains risques encourus peut inciter l'entreprise chercher lestransfrer contractuellement, ou les partager juridiquement avec d'autres partenairesou financirement auprs d'organismes spcialiss.

La technique de transfert contractuel des risques consiste tablir des relations departenariat avec d'autres entreprises (GIE, joint-ventures...) sur une ou plusieurs partiesdu projet, ou en se liant avec des sous-traitants rputs comptents dans des domainesque l'entreprise ne matrise pas compltement.

Pour cela, il convient, d'une part de bien formaliser ces accords en dcrivant lesobligations et les responsabilits des parties. D'autre part, il s'agit de prvoir des clausesde responsabilit pour inciter les partenaires ce que les dlais soient respects, et ceciau cot initialement convenu.

LES TECHNIQUES DE DIMINUTION DU RISQUE AU COURS DE L'EXCUTION DU PROJET

La ractivit organisationnelle :

Une autre faon de prendre en compte les risques d'un projet, consiste organiser la ractivit , c'est--dire prparer des rponses types, des scnarios d'actions visant rduire et matriser les risques qui sont accepts par l'entreprise.

Cela peut se traduire alors par :

1. La mise en place de systmes d'alerte, de systmes de traitement des informations quipermettent d'identifier rapidement les risques encourus.

2. La mise en place de moyens, de procdure cherchant viter que ces risquesapparaissent visant limiter la gravit de leurs consquences. Le projet doit pouvoirragir face aux diffrents changements qui peuvent survenir au cours de son cycle devie.

L'organisation de la ractivit passe donc par la rponse certain nombre de questions,

telles que : faut-il ragir ? , peut-on ragir ? , comment doit-on ragir ? , quidoit ragir ? , quel moyen doit-on ou peut-on mobiliser ? .

Un projet peut-tre ainsi modifi sous la pression des vnements, mais il peut l'treaussi la suite d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de projets modifier la solution retenue pour apporter une rponse satisfaisante des problmes quel'on a su anticiper, plutt que de ragir des problmes subis.

Une manire de ragir aux imprvus consiste modifier une partie plus ou moinsimportante du projet, rajuster les objectifs fixs initialement afin que ces objectifsrestent raliss et accepts de tous :

1. Le cot du projet peut tre ralis la hausse en acceptant d'utiliser des solutionstechniquement plus coteuses.


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2. Les date-butoirs de certains jalons peuvent tre retardes.

3. Les spcifications techniques requises peuvent tre moins exigeantes (acceptationd'un compromis).

La ractivit doit tenir compte de tous les aspects organisationnels que sous-entend lagestion d'un projet.

Pour faire face un risque, il ne suffit pas de mettre au point des procdures visant l'identifier et le rduire, il convient galement de modifier, d'adapter les structuresorganisationnelles existantes pour qu'elles deviennent plus efficaces et qu'ellesragissent plus rapidement.

Cette ractivit organisationnelle doit se traduire, entre autres, par :

1. L'acquisition collective d'un certain nombre de comptences en matire deplanification, de suivi et de pilotage, et de gestion du risque.

Ceci implique le dveloppement de programmes permettant l'acquisition d'une culture degestion de projets commune (vocabulaire, dmarche mthodologique, usage dedocuments standards, et de logiciels communs).

2. La cration d'une quipe pluridisciplinaire, choisis en accord avec le responsable deprojets, regroupant toutes les comptences mtiers ncessaires.

3. La concentration de la responsabilit de la conduite du projet autour d'un leader (leresponsable du projet) dot d'une trs large autonomie et d'un rel pouvoir de dcision.

4. La dfinition claire des rles et des responsabilits des diffrents intervenants.

5. La mise en place d'outils et de procdures de suivi et de pilotage (tableau de bord,runions de pilotage).

6. La mise en place de procdures de circulation de l'information fiables et rapides, par lebiais de rseaux formels de communications ascendantes, descendantes et transversale ;l'laboration d'une mthodologie permettant l'exploitation de donnes fiables (dtectiondes risques, analyses d'carts), et d'laboration de diagnostics.

7. La dcentralisation des dcisions. Il faut arriver dcentraliser les dcisions, afind'optimiser les changes d'information et de rduire les travaux inutiles.

Il convient de laisser un champ dcisionnel plus vaste aux responsables des niveauxinfrieurs en rduisant le nombre de niveaux hirarchiques, et rechercher une cohrenceglobale dans les processus de prise de dcision.

8. La mise en place d'un meilleur processus d'arbitrage pour rgler les nombreux conflits(quant l'allocation des budgets et des ressources, la planification des tches) etlimiter les arbitrages devant tre effectus par les instances suprieures.

La capitalisation et la documentation des risques :

Le management des risques d'un projet ncessite de capitaliser le savoir-faire et les

expriences acquises et d'tablir une documentation rigoureuse sur les risques associsau projet.


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Mme si nous constatons que la plupart des vnements dommageables ne sereproduisent jamais l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation deconnaissances et les retours d'exprience doivent permettre d'amliorer la matrise desrisques des projets prsents et futurs.

Cela doit permettre d'enrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables,

d'accrotre la ractivit chaque niveau d'intervention, de faciliter la prise de dcision etd'amliorer l'efficacit des actions de matrise.

Pour cela, il convient d'une part, de formaliser un certain nombre de documentsspcifiques : le plan de management des risques du projet, et le dossier de managementdes risques du projet.

1. Le Plan de Management des Risques (PMR) est un document qui dcrit la dmarche retenue pour manager les risques du projet.

Outre le rappel des objectifs de la dmarche, il prcise les principes et le cycle demanagement des risques (les concepts utiliss, les principes d'identification, d'estimationet de matrise des risques), l'organisation (les acteurs concerns, leurs rles et leursresponsabilits).

2. Le Dossier de Management des Risques (DMR) est un document qui rassembletoutes les informations relatives aux risques encourus par le projet et les documentsutiliss pour les grer (le portefeuille des risques encourus, les fiches et les rapportsd'tude, les plans d'action envisage, les tableaux de bord).

Enfin, il convient dorganiser et de planifier la collecte et le stockage des informationsutiles (les risques potentiels et leurs caractristiques, les effets des dcisions prises,l'efficacit des plans d'actions associs).

Cette capitalisation doit tre effectue de manire priodique fin de donner l'tat globaldes risques encourus et d'apprcier l'tat d'avancement des actions de matrise mises enoeuvre.

6 - MATRISER LA QUALIT DE SES PROJETS : APPLIQUER LA NORME ISO10006:2003

INTRODUCTION LA NORME ISO

L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une fdration mondialed'organismes nationaux de normalisation.

Leur objectif est d'laborer et de publier des normes internationales.

La norme internationale 10006:2003 a pour vocation de donner des conseils sur le management de la qualit dans les projets .

Une deuxime version de cette norme, en date de juin 2003, annule et remplace lapremire dition de 1997.

Cette prsente dition a t rdige afin d'amliorer la correspondance avec la srie desnormes internationales ISO 9000.


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Elle met en relief les principes et les pratiques de management de la qualit pourlesquelles la mise en oeuvre est importante et influe sur la ralisation des objectivesqualits des projets.

Elle vient l'appui de l'ISO 9004:2000.

Domaine d'application :

La norme ISO 10006:2003 est applicables des projets extrmement divers, ets'adressent en priorit des personnes qui ont besoin de s'assurer que leur organisationapplique effectivement les pratiques retenues dans la norme ISO 9000.

L'application du management de la qualit dans les projets revt deux aspects : lesprocessus du projet et le produit du projet (c'est--dire le rsultat obtenu).

Il est admis qu'un manquement au respect de l'un ou de l'autre de ces deux aspects estsusceptible d'avoir des consquences sur l'objectif escompt.

La prsente norme ne constitue pas un guide pour le management de projets en lui-mme, mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre desprocessus de management du projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur laqualit dans le cadre des processus relatifs au produit du projet.

Rfrences normatives :

Les documents de rfrence relative l'ISO 10006:2003 sont les deux normes suivantes:

1. ISO 9000: 2000, systme de management de la qualit - principes essentiels et

vocabulaire.

2. ISO 9004: 2000, systme de management de la qualit - lignes directrice pourl'amlioration des performances.

APPRHENDER LES EXIGENCES DE LA NORME PROJET

Selon la norme ISO 10006:2003, la qualit du projet passe par la validation d'un certainnombre de processus, devant eux-mmes satisfaire un niveau de qualit reconnu.

Pour mmoire, un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives quitransforme des lments d'entre en lments de sortie.

Situer la qualit d'environnement des projets : enjeux et valeur :

Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la matrise etl'application des actions de tous les processus du projet qui sont ncessaires pouratteindre les objectifs du projet.

Dcouvrir la norme projet et les processus associs :

Les conseils en management de la qualit dans les projets fournis dans la norme ISO10006:2003 sont fondes sur les principes de management de la qualit dfinis dans la

norme ISO 9000:2000.


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On y trouvera en particulier, des principes tels que :

1. L'orientation client.

2. L'implication du personnel.

3. L'approche processus.

4. L'amlioration continue.

Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer les processus du projetdans le cadre d'un systme de management de la qualit. Il convient de dfinir et dematriser les documents ncessaires qui sont labors par l'organisme en charge duprojet pour assurer une planification, une mise en oeuvre et une matrise efficace duprojet.

Processus relatifs aux contenus :

Le contenu du projet comprend une description du produit du projet, sescaractristiques ainsi que la faon dont celles-ci sont mesures ou values. Il s'agit de :

1. Dvelopper des concepts c'est--dire dfinir les grandes lignes des fonctions duproduit du projet.

2. Elaborer le contenu du projet et sa matrise c'est--dire consigner par crit lescaractristiques du produit dans des termes mesurables et en assurer la matrise.

3. Dfinir et matriser les activits c'est--dire identifier est consigner par crit lesactivits et les tapes ncessaires la ralisation des objectifs du projet.

Processus relatifs aux dlais :

Ces processus ont pour objectif de dterminer les liaisons et la dure des activits etd'assurer l'achvement du projet dans les dlais prvus.

Il s'agit de :

1. La planification des liaisons entre activits : identifier les interrelations, les interactionslogiques ainsi que les liaisons entre les activits de projet.

2. I'estimation des dures : estimer la dure de chaque activit en relation avec les

conditions spcifiques et les ressources ncessaires.

3. L'laboration du planning : mettre en relation les objectifs de dlais, les liaisons entreactivits et leurs dures dans le cadre de l'laboration de plannings gnraux et dtaills.

4. La matrise des dlais : matriser la ralisation des activits du projet, pour seconformer au planning ou pour prendre des mesures appropries permettant de rattraperles retards.

Processus relatifs aux cots :

Ces processus visent prvoir et grer les cots du projet et faire en sorte que le

projet soit ralis dans les limites du budget allou. Il s'agit de :


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1. Procder des prvisions de cots concernant le projet.

2. Utiliser les rsultats de l'estimation des cots pour laborer le budget.

3. Matriser les cots et les carts par rapport au budget.

Processus relatifs aux ressources :

Ces processus ont pour objectif de prvoir et de matriser les ressources. Ils contribuent identifier l'ensemble des problmes qui peuvent se prsenter en matire de ressources,soit logiciels, quipements, installations, finances, systme d'information, matriaux,personnel, services, et lieux constituent des exemples de ressources.

Ces processus sont :

1. La planification des ressources : identifier, estimer, ordonner et allouer les ressourcesadquates.

2. La matrise des ressources : comparer le montant rel utilis avec le plan desressources et prendre des mesures s'il y a lieu.

Processus relatifs au personnel :

Ce sont les processus qui dterminent la qualit et le succs du projet. Les processusrelatifs au personnel doivent viser crer un environnement au sein duquel lespersonnes peuvent contribuer de manire effective et efficace au projet.


1. La dfinition de la structure organisationnelle du projet : dfinir une structureorganisationnelle conue pour s'adapter aux besoins du projet, ce qui comprendl'identification des rles au sein du projet ainsi que la dfinition de l'autorit et desresponsabilits.

2. L'affectation du personnel : slectionner et affecter le personnel en nombre suffisant,dot des comptences appropries pour s'adapter aux besoins du projet.

3. La formation de I'quipe : dvelopper les comptences individuelles et collectives.

Processus relatifs la communication :

Ces processus ont pour objectif de faciliter les changes d'informations ncessaires laralisation du projet. Ils permettent d'assurer en temps opportun et de manireapproprie l'laboration, la collecte, la diffusion et I'archivage de l'information relative auprojet.


1. La planification de la communication : planifier les systmes d'information et decommunication du projet.

2. La gestion de l'information : diffuser l'information ncessaire aux membres de

l'organisme en charge du projet et aux autres parties prenantes concernes.


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3. La matrise de la communication : matriser la communication conformment ausystme de communication tel que planifi.

Processus relatifs aux risques :

Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet etexige I'adoption d'une approche structure.

Le but des processus lis aux risques est de minimiser l'impact d'vnementspotentiellement ngatifs et de profiter pleinement des opportunits qui se prsententdans un but d'amlioration.

Dans la prsente norme, le terme risques recouvre ces deux aspects.

Il est essentiel que ces processus et leurs lments sortants soient consigns par crit.Les risques concernent soit les processus de projet, soit le produit du projet.

Les processus lis aux risques sont :

1. L'identification des risques : dterminer les risques qui psent sur le projet.

2. L'valuation des risques I'valuation de la probabilit de l'occurrence des risques etleur impact sur le projet.

3. L'laboration de la rponse aux risques : laborer des plans en vue de faire face auxrisques.

4. La matrise des risques : mettre en oeuvre et tenir jour les plans relatifs aux risques.

Processus relatifs aux achats :

Ces processus traitent des achats, acquisitions ou approvisionnements de produitsdestins au projet.

Les processus relatifs aux achats sont :

1. La planification et la matrise des achats : identifier et matriser ce qui doit tre achetet quand.

2. La documentation de ce qui est exig : compiler les conditions commerciales et les

exigences techniques.

3. L'valuation des sous-contractants : Evaluer et dterminer les sous contractantsauprs desquels il convient de faire des appels d'offres.

4. La sous-traitance : mettre des appels d'offres, valuer les offres, ngocier, prpareret passer les commandes.

5. La matrise des contrats : s'assurer que la performance des sous-contractantscorrespond aux exigences contractuelles.

Documents

Même les meilleurs plans peuvent mal tourner