FACULT DES SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES/ SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

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Remerciements

Je tiens remercier toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin,

la bonne ralisation de ce mmoire.

Je remercie mon directeur de mmoire, Monsieur Faska Khrouz, pour ses

conseils, ainsi que toutes les personnes ayant accept de me recevoir afin de

mapporter leur aide et leur exprience : M. Jean-Marc Dochot, M. Pedro

Facon, M. Geert Thorrez, M. Tom Auwers, M. Amaury Legrain, M. Dries

Gellynck, Mme Liesbeth Strobbe, M. Philippe Benot et Mme Catherine Vanden

Daelen.

Enfin, je tiens tout particulirement remercier mes parents pour le soutien et

la relecture.

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Table des matires

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Liste des abrviations utilises

BSC Balanced Scorecard

CAF Common Assessment Framework

DG Direction Gnrale

EFQM European Foundation for Quality Management

EIPA European Institue of Public Administration

FCS Facteur Cl de Succs

KPI Key Performance Indicator

INAMI Institut National dAssurance Maladie-Invalidit

IPSG Innovative Public Service Group

NPM New Public Management

ONEM Office National de lEmploi

P&O Personnel et Organisation

PDCA Plan, Do, Check, Act

SMART Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste et dfini dans le Temps

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SPF Service Public Fdral

SPP Service Public de Programmation

TQM Total Quality Management

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Les techniques managriales utilises au sein des organisations publiques ont connu une forte

volution ces dernires annes. LEtat, dans une volont de modernisation de ladministration,

a incit cette dernire a utiliser davantage doutils tirant leurs origines du secteur priv. Dans

ce travail, nous nous focalisons sur deux dentre eux, le Common Assessment Framework

(CAF) et le Balanced Scorecard (BSC) et nous tudions leur possible intgration au sein

dune mme organisation.

Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les

organisations publiques sur base du modle de lEuropean Foudation for Quality Management

(EFQM). Le CAF est une structure commune dauto-valuation au niveau europen, qui a

pour objectif dintroduire les organisations publiques au management par la qualit, en les

aidant tablir un diagnostic sur leur tat et ainsi dfinir les actions damlioration

effectuer. Le CAF est apparu en 2000, lors de la 1re Confrence europenne sur la Qualit qui

sest tenue Lisbonne.

Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert

Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante, qui a pour but de procurer

lorganisation un moyen de traduire sa stratgie en une srie de mesures financires et non

financires relies par une relation de cause effet. Loutil, initialement destin au secteur

priv, intgre progressivement le secteur public depuis une dizaine dannes.

Lapparition quasi simultane des deux outils au sein du secteur public europen engage la

rflexion sur une ventuelle utilisation conjointe du CAF et du BSC. Ces derniers,

connaissant tous deux un succs grandissant, remplissent des fonctions diffrentes et il est de

plus en plus frquent de les mettre en uvre ensemble au sein dune mme organisation.

Notre travail sinscrit dans ce contexte. Nous analysons la complmentarit entre les deux

outils, sur base de ltude des caractristiques propres de chacun. Cela nous permet de

proposer une synthse globale regroupant nos rsultats thoriques sur le sujet, et de percevoir

de manire explicite les diffrentes connections existant entre le CAF et le BSC. Notre

recherche est illustre par des cas pratiques, destins rapprocher notre tude thorique de la

ralit et susciter de nouvelles rflexions.

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Notre tude se structure en six parties distinctes.

Les deux premires parties sont consacres respectivement ltude individuelle du CAF et

du BSC. Nous y dcrivons les deux mthodes, leurs objectifs et leurs principales

caractristiques. Nous abordons galement diffrentes difficults rencontres lors de

lutilisation de chacun des modles, dventuelles critiques et les facteurs de succs menant

leur bon fonctionnement. Ces deux premires parties sont destines nous permettre de nous

familiariser avec les concepts du CAF et du BSC, et dj anticiper les diffrents liens, points

communs et diffrences existant entre ces deux mthodes.

La troisime partie aborde lobjet mme de notre recherche et la mthodologie utilise lors de

notre tude. Dans notre travail, il nous semble intressant dtablir une synthse thorique

globale sur lutilisation complmentaire du CAF et du BSC afin de tenter de dterminer si

celle-ci est bnfique pour lorganisation et quelles en sont les raisons. Pour ce faire, nous

nous basons sur lensemble des lments prsents dans les deux premires parties, enrichi

dune recherche complmentaire sur les tudes existantes liant le BSC la qualit

(principalement par lintermdiaire du Modle dExcellence), et de nos rflexions

personnelles. Nous exploitons galement les informations rcoltes lors de notre entretien

avec Jean-Marc Dochot, Conseiller gnral de Public Quality1 et Correspondant national de

lEuropean Institute of Public Administration (EIPA) pour le CAF en Belgique. Un des

intrts de cette rencontre est que ce dernier a prsent une tude sur le partnership entre

le CAF et le BSC en 2006 et a donc pu nous faire bnficier de son exprience en la matire.

Sur base de tous ces lments, nous prsentons dans une quatrime partie lensemble des

relations que nous avons pu identifier entre le CAF et le BSC. Pour ce faire, nous abordons

dabord les points de vue de diffrents auteurs quant la possibilit de rapprochement des

deux outils. Nous tudions ensuite lutilisation complmentaire du CAF et du BSC, en

montrant que les faiblesses de chaque outil peuvent tre compenses par les points forts de

lautre. Nous avons pu mettre en vidence les diffrentes constations suivantes.

Le CAF permet dvaluer si les processus stratgiques identifis par le BSC sont de qualit et

peut servir dinspiration pour le BSC lors de ltablissement des indicateurs et des relations de

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cause effet. En outre, le CAF permet de prendre davantage en compte les parties prenantes

et complte ainsi la vision plus restreinte du BSC.

Dautre part, nous relevons que le BSC aide prioriser les actions damlioration ressorties de

lauto-valuation par le CAF, en fonction de la stratgie et de la planification de

lorganisation. Il complte galement cette valuation en lui apportant sa vision oriente sur le

futur.

Enfin, nous constatons que les deux outils se renforcent mutuellement au niveau de la

communication travers lorganisation et que leur utilisation conjointe permet de crer un

quilibre entre lapproche top-down du BSC et lapproche davantage bottom-up du

CAF.

A la fin de cette quatrime partie, nous dcrivons galement une srie de facteurs de succs

semblant mener une intgration bnfique des deux mthodes et nous proposons un

regroupement de lensemble de nos rsultats prcdents sous forme dun tableau de synthse2.

Enfin, la cinquime partie est consacre lillustration de notre analyse par ltude de quatre

administrations belges slectionnes selon trois catgories diffrentes : deux des organisations

tudies ont dj implment le CAF et sont en passe dintroduire le BSC (lONSS et

lINAMI), la troisime a mis en place le BSC et a entam les rflexions sur lintroduction du

CAF (SPF Scurit Sociale), et enfin, la dernire utilise les deux mthodes depuis plusieurs

annes (SPP Intgration Sociale). Afin de rcolter un maximum dinformations sur les

pratiques utilises, nous avons ralis une srie dentretiens avec les managers responsables

de lapplication et du suivi du CAF et/ou du BSC au sein de ces organisations. Ces tudes de

cas nous aident mieux comprendre les raisons qui poussent les organisations utiliser le

CAF, le BSC, ou les deux, et visualiser comment stablissent les complmentarits entre

les deux mthodes dans la ralit.

Ces tudes de cas confirment la plupart des rsultats thoriques mis en vidence

prcdemment, et permettent de cerner une srie de constats et de difficults pratiques lies

lintgration du CAF et du BSC.

Les difficults principales rencontres par les organisations tudies concernent souvent

ltablissement des indicateurs adquats leurs besoins et la communication dans le cadre de

lutilisation des deux outils.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2 Celui-ci se trouve en page 88 de ce travail.

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Nous constatons que, dans les organisations publiques tudies, il semble plus courant de

mettre en place le CAF avant le BSC que linverse et cest le plus souvent lauto-valuation

qui dtermine le besoin dutiliser un outil de management stratgique comme le BSC. De

plus, les organisations ont en gnral pris la dcision dimplmenter ce dernier aprs avoir

acquis une certaine exprience en matire de CAF. Enfin, il apparat que les deux outils sont

rarement dvelopps au maximum de leurs possibilits lorsquils sont utiliss ensemble. Nous

avons ainsi pu constater le manque de dveloppement du BSC lorsque le CAF tait dj en

place dans certaines organisations tudies. Le temps dimplmentation de ce modle de

gestion et ses exigences restent trs certainement des barrires son application plus

dveloppe. Cest pourquoi nous estimons intressant dexplorer de nouvelles pistes pour la

mise en place du BSC. Une des solutions serait dencourager davantage lutilisation du BSC

suite une auto-valuation par le CAF.

Dans la sixime et dernire partie, nous reprenons lensemble des rsultats de notre tude sous

forme de conclusion. Nous proposons galement notre vision et quelques perspectives pour le

futur.

Etant donn que le CAF a t cr au dbut des annes 2000 et quil a fallu un certain laps de

temps avant que les organisations publiques ne ladoptent, nous pouvons supposer que les

rsultats dauto-valuation incitant implmenter un BSC commencent seulement

apparatre. Nous pensons nanmoins que le mouvement vers lintgration du CAF et du BSC

est prometteur et nen est qu ses dbuts.

Ces deux outils de gestion sont donc apparus trs rcemment dans le secteur public, ce qui

peut expliquer que certains dcideurs doutent encore de leur utilit et de leur efficacit.

Nous estimons quil faut laisser le temps aux organisations de dcouvrir ces outils,

notamment au travers de sminaires et de partages de bonnes pratiques, et quelles doivent

encore apprendre les manier plus finement lorsquils sont dj en place.

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Depuis une dizaine dannes, les techniques managriales utilises au sein des organisations

publiques ont fortement volu. Ce courant dcoule dune volont de modernisation de lEtat.

Un grand nombre de ces mthodes tirent leurs origines du secteur priv.

Le Common Assessment Framework (CAF) est un outil dauto-valuation cr pour les

organisations publiques. Il a t introduit pour la premire fois en 2000, lors de la 1re

Confrence europenne sur la Qualit des services publics Lisbonne. Il sagit dune

structure commune dauto-valuation au niveau europen qui a pour objectif dintroduire les

organisations publiques au management par la qualit en les aidant tablir un diagnostic sur

leur tat et ainsi dfinir les actions effectuer pour amliorer lorganisation.

Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de management stratgique conu par Robert

Kaplan et David Norton au dbut des annes nonante dans le but de traduire la stratgie de

lorganisation en une srie de mesures financires et non financires relies par une relation

de cause effet. Le BSC tait initialement destin au secteur priv, mais les auteurs

nexcluent pas son adaptation au secteur public. Loutil commence dailleurs y faire une

apparition de plus en plus marque depuis une dizaine dannes.

Le CAF et le BSC sont donc apparus peu prs en mme temps dans le secteur public, au

dbut des annes 2000. Ces deux mthodes, connaissant un succs grandissant, remplissent

des fonctions diffrentes et il est de plus en plus frquent de les voir associes au sein dune

mme organisation. Des formations sur lutilisation intgre des deux outils commencent par

ailleurs tre mises en place, notamment par le European Institue of Public Administration

(EIPA). Devant un tel dveloppement, la question de savoir quels sont les rels bnfices

dune utilisation intgre du CAF et du BSC se pose. Notre travail prend place dans ce cadre.

Nous tenterons danalyser les complmentarits entre les deux outils, suite ltude des

caractristiques propres de chacun. Nos rsultats thoriques seront regroups au sein dune

synthse globale afin de percevoir plus explicitement les connections entre le CAF et le BSC.

Nous illustrerons ensuite nos recherches par diffrents cas pratiques, destins rapprocher

notre tude de la ralit et mettre en vidence dventuels nouveaux lments.

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Notre travail sera organis en six parties.

La Partie 1 sera consacre ltude du CAF. Nous commencerons par aborder le concept de

qualit, son application dans le secteur public et le contexte dans lequel le CAF a t cr.

Nous prsenterons ensuite le modle proprement parler en dcrivant ses diffrents objectifs,

fondements et caractristiques, les critres sur lesquels il est bas, son systme de notation, et

son implmentation. Enfin, nous terminerons cette premire partie par diffrentes sections

consacres au suivi de limplmentation du CAF, la diffusion du modle, aux difficults

rencontres lors de sa mise en place et enfin, aux facteurs de succs de celui-ci.

La Partie 2 sera focalise sur lanalyse du BSC. Aprs une brve description de son origine,

nous aborderons la description du modle de Kaplan et Norton. Cette dernire sera divise en

diffrentes sections : les objectifs, les notions et indicateurs, les quatre perspectives de

performance, la relation de cause effet et lalignement sur la stratgie. Nous dcrirons

ensuite lvolution du BSC, ladaptation de celui au secteur public et sa mise en uvre. Enfin,

nous terminerons cette deuxime partie par la description de quelques critiques adresses au

modle, des difficults rencontres lors de sa mise en uvre et de ses facteurs de succs.

La Partie 3 sera ddie la prsentation de lobjet de notre recherche et de la mthodologie

utilise.

Ltude de lintgration du CAF et du BSC sera aborde dans la Partie 4. Nous

commencerons par y dcrire les diffrents points de vue dauteurs sur le rapprochement des

deux outils. Nous prsenterons lutilisation complmentaire du CAF et du BSC en tudiant de

quelle manire les faiblesses dun outil sont compenses par les forces de lautre et comment

ceux-ci se compltent mutuellement. Nous dcrirons ensuite comment les mthodes peuvent

galement tre combines, quels sont les facteurs de succs une utilisation complmentaire

de celles-ci et dans quel ordre se droule gnralement limplmentation des deux outils.

Nous conclurons cette partie par notre tableau de synthse global reprenant lensemble des

caractristiques et des avantages de lintgration du CAF et du BSC.

Dans la Partie 5, nous illustrerons nos rsultats laide de quatre cas pratiques issus du

secteur public belge : lOffice National de Scurit Sociale (ONSS), lInstitut National

dAssurance Maladie-Invalidit (INAMI), le Service Public Fdral (SPF) Scurit Sociale et

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le Service Public de Programmation (SPP) Intgration Sociale. Les deux premires

organisations ont dj implment le CAF et sont engages dans un processus de mise en

place du BSC, la troisime possde dj le BSC et a entam une rflexion quant ladoption

du CAF, et la dernire a implment les deux outils depuis quelques annes.

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Dans cette partie prliminaire, nous nous attarderons sur le fondement de la notion de qualit

au niveau du secteur priv et sur son transfert au secteur public. Nous aborderons galement

la mesure de cette qualit au moyen dindicateurs.

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La qualit est un lment peru de manire diffrente par chaque individu. Lorsquune

personne juge de la qualit dun produit ou dun service, elle prend en compte un certain

nombre dattributs, auxquels elle accordera un poids plus ou moins important selon ses

prfrences. Certains mettront, par exemple, davantage laccent sur les dlais dans lesquels un

service leur est offert, dautres sur la personnalisation du service leurs besoins, etc. Une

dfinition unique de la qualit nest donc pas toujours vidente tablir en ce qui concerne les

produits et les services, et cela devient encore plus complexe lorsquil sagit dvaluer la

qualit de la gestion dune organisation.

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Dans les annes quarante, les premiers pas vers la gestion de la qualit ont vu le jour dans le

secteur priv. Plusieurs idologies se sont succdes au cours des dcennies pour finalement

arriver au modle actuel de qualit, le Management par la Qualit Totale (TQM).

Initialement, seule lindustrie de masse tait concerne, avec une focalisation sur linspection

et le contrle des produits fabriqus. Cela sest rapidement avr peu concluant et a abouti

lintroduction de modles de qualit bass sur le contrle des produits laide de statistiques,

notamment pour la slection dchantillons reprsentatifs de la production. Peu aprs, cette

approche, bien que meilleure que la premire, ayant galement montr ses limites, la

focalisation sest petit petit dplace vers les processus utiliss lors de la production plutt

que sur le contrle des produits finaux. Ensuite, dans un souci grandissant de concentration

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sur les besoins des individus, sont apparus les modles de contrle de qualit lchelle de

lorganisation, o ce sont les besoins individuels qui dterminent les processus. Cette

volution a men au modle actuel, le TQM. Il est probable que ce domaine volue encore

dici les prochaines annes tant donn le contexte fluctuant dans lequel oprent les

organisations (Lffler, 2001).

Le TQM est fond sur quelques concepts prdominants. Dabord, le but ultime du modle est

de rpondre aux attentes du client et ainsi lui procurer une satisfaction optimale. A la fois le

management et les employs de lorganisation doivent tre impliqus activement dans le plan

de qualit pour que la mthode savre efficace. Il y a galement lieu de dvelopper un

systme pouss de collecte et de traitement de linformation li aux diffrentes parties

prenantes de lorganisation, qui englobent aussi bien les clients que les concurrents. Le TQM

implique invitablement un investissement dans la formation et la prparation des mentalits

un changement de culture. Tout cela peut se raliser qu travers la mise en place de projets

damlioration continue et de rponse rapide aux changements, appliqus tant

horizontalement que verticalement lensemble de lorganisation (Vujcik, 2006). Dautre

part, le TQM entrane linstauration de mcanismes ( business drivers ) pour lamlioration

continue interne et externe (Kaye et Dyason, 1999).

Lorganisation peut ainsi dvelopper une structure centre sur la qualit et sur la prvention

dventuels problmes plutt que sur la raction ceux-ci.

Le TQM sest donc progressivement dvelopp depuis lindustrie de production vers les

entreprises commerciales, pour finalement trouver une application au sein du secteur public.

La mthode doit toutefois tre quelque peu adapte pour rpondre aux exigences et

caractristiques de ce dernier. La partie suivante est consacre ce sujet.

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Avant lapparition du TQM, la qualit tait dj un concept connu au sein du secteur public.

Son volution peut dailleurs tre rsume en trois phases successives (Lffler, 2001) :

1. A lorigine, la qualit tait uniquement perue selon le respect des normes et des

procdures. On ne pouvait pas alors parler de prise en compte des besoins des clients ou

des utilisateurs des services.

2. Ensuite est apparue la phase o la qualit tait synonyme defficacit. Les services taient

caractriss par une utilisation davantage adapte aux possibilits des utilisateurs.

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3. Enfin, dans la phase actuelle, la qualit est base sur la satisfaction de lutilisateur du

service. Cette phase a dbut au cours des annes 80, lorsque le TQM a fait son

apparition au sein du secteur public. Lattention sur les besoins des clients est donc

progressivement apparue.

Cependant, tous les pays nont pas la mme vision de la qualit. En Europe, par exemple, la

tradition administrative a impliqu que beaucoup dorganisations publiques ont port un

intrt centr uniquement sur le respect de la loi, ce qui devenait pratiquement un gage de

qualit en soi.

Au fur et mesure du temps, il est devenu de plus en plus logique dappliquer au secteur

public des mthodes de gestion provenant du secteur priv car les frontires entre les deux

mondes se faisaient moins marques. En effet, les politiques publiques taient initialement

dcides par le gouvernement seul tandis qu lheure actuelle, il y a de nombreux groupes et

intrts qui entrent en ligne de compte lors du dveloppement de celles-ci. Parmi les parties

impliques dans le processus, nous pouvons ainsi compter les entreprises, les unions de

travailleurs, les groupes dintrt, les acteurs gouvernementaux et les citoyens. Les raisons

principales de ce changement sont la rorganisation gnrale de lEtat, la rorientation des

fonctions sociales vers une structure rpondant davantage une logique de march et

lavnement des technologies, permettant au public de simpliquer dans le processus

dtablissement des politiques publiques. Le risque de voir apparatre des contextes de

ngociation diffrents selon le domaine public o lon se trouve (dfense, scurit sociale,

etc.) est donc dautant plus grand. Le rle du gouvernement est alors idalement de chercher

tablir un quilibre entre ces domaines et de conserver quit et dmocratie (Denhardt et

Denhardt, 2001). Ainsi, certaines valeurs propres la culture sociopolitique et administrative

europenne sont prises en compte : la lgitimit (dmocratique, parlementaire), la primaut

du droit et un comportement thique fond sur des valeurs et des principes communs tels que

la transparence, la responsabilit, la participation, la diversit, lquit, la justice sociale, la

solidarit, la coopration et le partenariat 3. Cest un des enjeux auquel fait face le New

Public Management (NPM), introduisant des changements (programmes orients sur la

performance, dveloppement organisationnel, etc.) au niveau du management des

organisations publiques. Le nouveau contexte implique en effet lentre de nouvelles

mthodes, mais galement de nouvelles valeurs, qui proviennent, une fois de plus, largement

du secteur priv. La gestion dune administration publique de manire comparable celle

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

! $=!

dun business peut, certes, tre tente pour apporter de la confiance aux citoyens, mais cela

restera toujours insuffisant si cette gestion ne rpond pas aux attentes en matire dthique et

dintgrit.

Cela dit, certaines diffrences sont encore souligner lorsque lon parle de qualit. Dabord,

le secteur public est caractris par la prestation de services et labsence de produits. Or, les

systmes de qualit ont justement t dvelopps partir de ces derniers. Il est donc moins

vident pour une organisation publique dtablir des plans au niveau de la qualit car les

services sont des lments intangibles. Dautre part, dans le domaine public, la production et

la consommation du service sont souvent indissocies. Il nest donc pas possible dapporter

des amliorations de la qualit au niveau du dbut du processus de production, comme cest le

cas pour une industrie par exemple. Illustrons cela par un exemple concret : pour que le

processus de dclaration dimpts fonctionne correctement, cela doit ncessairement passer

par une fiche facile remplir, de bons conseils prodigus par lautorit fiscale et le

remplissage correct de la fiche par le citoyen. Enfin, les mthodes de gestion de la qualit sont

difficiles implmenter lorsque lon ne se trouve pas en situation de march et que les

activits sont strictement limites par la diffusion de politique. La mise en place d awards

pour la qualit permet de rtablir cette comptition de march, puisque chaque administration

essaie dtre la mieux place par rapport aux autres. Cela entrane, par la mme occasion, une

mulation entre les diverses organisations pour lamlioration de leur qualit

organisationnelle. Ces awards permettent par ailleurs de mettre en vidence les facteurs de

succs tablis individuellement et de les faire partager aux autres organisations (Lffler,

1996).

!"#"9" 7'4.5),:%6',5'4.436.(0.230(1-%.

!

!

La premire Confrence europenne sur la Qualit a t organise en 2000 Lisbonne. Celle-

ci a t le rsultat dune tendance lorientation vers la qualit au niveau europen. Les pays

participants sy sont runis pour partager leurs bonnes pratiques au niveau administratif.

Depuis, ces confrences sont organises tous les deux ans. Elles ont galement incit certains

pays organiser eux-mmes des confrences qualit au niveau national. Cest notamment le

cas de la Belgique qui, linitiative de Public Quality, en a organis cinq depuis 2001,

raison dune tous les deux ans galement. Le partage dexprience est trs important, au

mme titre que linnovation et le changement.

! $@!

Si lon se penche sur les chiffres de la participation des organisations aux diffrentes

confrences europennes sur la qualit, on peut remarquer quenviron 20% de celles prsentes

en 2006 taient prsentes en 2000, 40% dentre elles taient prsentes en 2002 et 75% taient

prsentes en 20044. Cela est un point positif au niveau de la durabilit des actions qualit

entreprises puisquun rseau de participants intresss par la qualit sest constitu.

Cependant, il ressort de Pollitt, Bouckaert et Lffler (2006) quil a t impossible dans 61%

des cas davoir des nouvelles, lors de la 4me Confrence europenne sur Qualit Tampere en

2006, sur ltat des bonnes pratiques prsentes en 2004. La question du suivi long terme de

ces bonnes pratiques se pose donc.

!"#";" 7'4.

! "M!

spcialement pour les administrations publiques. Selon Conti (2002 : 1066), lauto-valuation

constitue le type dvaluation le plus important lheure actuelle et devrait rpondre aux

critres suivants : tre personnalisable par lorganisation pour rpondre le plus prcisment

possible la spcificit de celle-ci (mission, objectifs, facteurs damlioration) et pouvoir

galement intgrer une approche droite-gauche (diagnostique), cest--dire partant des

rsultats vers les facteurs (voir Figure 1). Cette approche oriente la rflexion sur ce qui

apporte de la valeur aux parties prenantes en premier lieu, et adopte ensuite la mthode pour

atteindre cela. Le CAF est toutefois moins exigeant que le European Excellence Model et sert

davantage comme outil dintroduction au TQM. Nous reviendrons sur ce point par la suite.

!

9/H$+4&0&5&6P3LL+,.G4&Q-+,/*4RH3$.G4Q&L,$+&@P"S3@$3*/,)>&

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>< 5+()1@)1!1%*+A#1(B!+*.C.(1!1)!#D+=%).+(!,%!567!

!

Les mthodes de management de la qualit sont donc restes rserves au secteur priv

jusquau dbut des annes nonante, o elles ont commenc intgrer les pratiques dans les

organisations publiques.

Ces mthodes sont dabord apparues en Europe avec lengouement gnral pour la

modernisation et lamlioration du management public, combin une volont de hausse de

la performance et de focalisation sur le client. Plusieurs types de systmes de management de

la qualit ont alors commenc tre utiliss, variant de manire assez importante suivant les

Etats de lUnion Europenne. La plupart de ces pays ont engag leur participation dans les

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5 Inspir de Conti T. (2002), A road map through the fog of quality and organisational assessments , Total

Quality Management, Vol. 13, N8, p.1067.

! "$!

Quality Awards , que nous avons dj introduits prcdemment. Ceux-ci trouvaient, en

gnral, leur fondement dans le Modle dExcellence dvelopp par la European Fondation

for Quality Management (EFQM), mais lon ne pouvait toutefois pas encore parler doutil

commun pour la qualit du secteur public en Union Europenne. Les premires discussions au

sujet de la cration dun Quality Award au niveau europen ont eu lieu en 1998, durant la

prsidence europenne de lAutriche. Cette ide a t rejete lpoque car la vision de la

qualit tant encore relativement diffrente dun pays lautre, cela naurait pas permis de

crer une relle comptition entre les Etats. A la place, il a t dcid de mettre en uvre une

structure commune dauto-valuation pour le secteur public au niveau europen. Les

diffrents Etats membres disposaient dj dorganisations permettant au secteur public de

mettre en uvre des initiatives au niveau de la qualit sous la forme de centres de formation,

duniversits, de consultance, etc. Certains pays ont galement dvelopp leur propre modle

(Engel, 2002).

Par ailleurs, le besoin de crer un outil facile utiliser et accessible toute organisation du

secteur public qui voudrait mettre en place un systme de management de la qualit sest fait

ressentir galement. Cela pourrait en effet permettre ces organisations de pouvoir se

comparer avec dautres entits europennes similaires. Le CAF a dcoul de cette ide. Il a

t dvelopp par lInnovative Public Service Group (IPSG), compos dexperts nationaux,

en collaboration avec les responsables de ladministration publique europenne. La structure

du CAF a t mise en application au cours des annes 1998 et 1999 par la coopration entre

lEFQM, lUniversit de Speyer (Allemagne) et lEuropean Institute of Public Administration

(EIPA). Loutil a ensuite t prsent en 2000 Lisbonne pendant la 1re Confrence

europenne sur la Qualit des services publics et une premire version rvise a t diffuse

en 2002 lors de la 2me Confrence Qualit europenne Copenhague (Staes et Thijs, 20056).

Entre 2000 et 2008, environ 1300 organisations publiques europennes ont utilis le CAF

dans un souci damlioration de leur performance. Le cap des deux mille applications CAF

sera bientt franchi au niveau europen et, en ce qui concerne la Belgique, nous nous

approchons de 300 applications7, dont trois dentre elles sont analyses dans le cadre de ce

mmoire.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 7 Entretien avec Jean-Marc Dochot, Expert en dveloppement organisationnel et qualit dans le secteur public,

SPF Personnel & Organisation (18 juin 2010).

! ""!

Loutil connat galement un vif intrt en dehors de lEurope, notamment en Chine, au

Moyen-Orient, en Rpublique dominicaine et au Brsil. A lheure actuelle, le CAF est traduit

en 19 langues et il existe un nombre important de pays qui ont instaur des outils daide

spcifiques au CAF au niveau national (formations, aide en ligne, bases de donnes, etc.).

Pour la Belgique, une assistance est propose par Public Quality8, dont Jean-Marc Dochot est

le conseiller gnral.

E< 40!)F+,1!567!

Cette partie descriptive sera inspire principalement de la thorie concernant lEFQM9 et de

ldition belge du guide daccompagnement du CAF, publi par lEIPA en 200610. Elle sera

toutefois complte par divers lments puiss dans la littrature sur le sujet. Nous

prsenterons dabord les objectifs et les fondements du CAF avant de dcrire les diffrents

critres utiliss, le systme de notation et la mise en uvre de la mthode.

E

! "#!

A travers ces objectifs, la mission ultime du CAF est de contribuer la bonne gouvernance de

lorganisation.

E< 7+(,1&1()$!1)!-0*0-)#*.$).?%1$!

Lexcellence requiert ladoption de certaines caractristiques par lorganisation11 :

Lorientation sur les rsultats

La focalisation sur le client

Le leadership

La dfinition claire des objectifs

Le management par les processus et les faits

La participation par limplication et le dveloppement du personnel

Lapprentissage continu

Linnovation et lamlioration

Le dveloppement de partenariats

La responsabilit sociale et publique

Le CAF a t labor de manire pouvoir tre mis en place dans nimporte quel domaine du

secteur public, depuis les organisations nationales ou fdrales jusquaux organisations

locales. Il peut tre utilis lors de programmes de rforme gnraux visant lensemble dune

organisation ou lors doprations ponctuelles. Pour les organisations de plus grande taille, le

CAF peut galement ntre mis en place que dans une partie restreinte de celles-ci (au sein

dun dpartement, service, etc.).

La mthode incite les organisations publiques rechercher et utiliser les informations

adquates sur leurs processus de fonctionnement, alors que celles-ci ne sont souvent pas

disponibles ds la premire utilisation de loutil. Cest pour cette raison que la mthode est

considre comme introductive lauto-valuation, mettant une premire fois en vidence

les lments mesurer. Par la suite, au fur et mesure que la politique damlioration

continue sera mise en uvre, la collecte et la gestion de ces diffrentes informations vont

progressivement se dvelopper. En effet, une fois le premier exercice de loutil effectu,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!11 www.efqm.org

! ">!

lorganisation peut assurer un suivi des progrs au moyen dauto-valuations rgulires

subsquentes. Il est ds lors possible de reprer les amliorations et de les mettre en valeur.

La structure de loutil est galement destine orienter les individus vers un consensus sur les

oprations effectuer pour amliorer lorganisation et vise motiver ceux-ci en les associant

au programme damlioration. La mthode constitue donc aussi un moyen pour le

management de manifester sa confiance envers le personnel en impliquant celui-ci (Dochot,

2000).

Une des particularits du CAF est quil se veut tre un outil simple dutilisation. Etant donn

que la logique de celui-ci sinspire du Modle dExcellence de lEFQM, qui a fait ses preuves

au niveau europen tant dans le domaine priv que dans le domaine public, cela permet aux

organisations de ne pas systmatiquement devoir mettre en place toute une srie de nouvelles

mthodes de management dont elles ne disposaient pas auparavant. Il apparat donc possible

dimplmenter loutil en se servant, dans un premier temps, uniquement des bases

managriales dont la plupart des organisations devraient dj disposer.

Tout comme lEFQM, le CAF repose sur lide que les rsultats au niveau de la

performance, des citoyens/clients, du personnel et de la socit peuvent tendre vers

lexcellence grce la capacit du leadership donner une impulsion en matire de stratgie

et de planification, de ressources humaines, de partenariats et ressources, et de processus 12.

Cest dans cette optique que le CAF garde une distinction entre cinq facteurs, dterminant la

nature des actions de lorganisation et les moyens utiliss pour atteindre les objectifs, et

quatre critres de rsultats, refltant ce que lorganisation a effectivement accompli. Ces

rsultats reprsentent la perception que les parties prenantes ( stakeholders ) ont de

lorganisation (Dibley 2003).

La Figure 2 ci-dessous illustre le modle. Les critres (facteurs) 1 5 refltent les moyens de

lorganisation et les critres 6 9 reprsentent les rsultats. Chacun de ces critres se dcline

en sous-critres (il y en a 28 au total) traduisant les lments importants considrer lors de

lvaluation de lorganisation. Nous reviendrons en dtail sur ces derniers plus loin dans ce

travail.

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! "2!

9/H$+4&1&5&64&%,-T@4&-$&7,%%,)&8##4##%4)*&9+3%4:,+;&

! ";!

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2. Instaurer un systme pour grer lorganisation, la performance et le changement ;

3. Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manire exemplaire ;

4. Grer les relations avec la sphre politique et les autres parties prenantes dune manire

propre garantir le partage adquat des responsabilits.

9"9"#" =61->6'.,?#.@.70.4-60-%B1'.'-.(0.*(0,1:150-1),.

La mission et la vision communiques par le management seront mises en uvre par

lintermdiaire dune stratgie clairement formule. Une organisation doit avoir un contrle

permanent sur limplmentation de sa stratgie tout en ayant la possibilit de sadapter un

environnement changeant. La bonne implmentation de cette stratgie est dtermine par la

gestion adquate des ressources et des processus. De cette dernire dcoulent des plans et des

objectifs mesurables15.

Les sous-critres de la stratgie et de la planification sont les suivants :

1. Collecter linformation sur les besoins prsents et futurs des parties prenantes ;

2. Dvelopper, revoir et actualiser la stratgie et la planification en fonction des besoins

des parties prenantes et des ressources disponibles ;

3. Mettre en uvre la stratgie et la planification dans toute lorganisation ;

4. Planifier, mettre en uvre et valuer la modernisation et linnovation.

9"9"9" =61->6'.,?9.@.7'.*'64),,'(.

Ce critre a pour but de dterminer si lorganisation gre ses ressources humaines en rapport

avec ses objectifs stratgiques. Les membres dune organisation doivent pouvoir voluer dans

un environnement qui les encourage simpliquer pour celle-ci, et apporter ainsi leur

contribution optimale. Cest de cette manire que lorganisation pourra assurer le bon suivi de

sa stratgie et son efficacit oprationnelle. Il est galement important de sassurer que les

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!15 Nous analyserons ceci dans la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC).

! "=!

objectifs individuels soient aligns avec les objectifs organisationnels16, et que les deux soient

lis par les politiques de ressources humaines (promotion, etc.).

Les sous-critres du facteur personnel sont les suivants17 :

1. Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de manire transparente en

cohrence avec la stratgie et la planification ;

2. Identifier, dvelopper et utiliser les comptences des collaborateurs en alignant les

objectifs individuels sur ceux de lorganisation ;

3. Impliquer les collaborateurs en dveloppant le dialogue, la responsabilisation et la

dlgation de pouvoir.

9"9";" =61->6'.,?;.@.7'4.*06-',0610-4.'-.('4.6'44)365'4.

!

Une organisation interagissant avec une srie de parties prenantes dveloppe des partenariats

avec celles-ci (citoyens, clients, entreprises prives, etc.). Un partenariat constitue en soi une

ressource qui peut notamment permettre dexploiter les processus de manire efficace. La

transmission dinformation entre lorganisation et les parties prenantes est galement

primordiale.

A ct de cela, des ressources plus classiques sont utilises par lorganisation (financement,

technologies, installations, etc.). Remarquons par ailleurs que les organisations publiques sont

soumises des conditions financires plus strictes que les entreprises prives.

Les sous-critres des partenariats et ressources sont les suivants18 :

1. Dvelopper et mettre en uvre des relations de partenariat-cl ;

2. Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/clients ;

3. Grer les finances ;

4. Grer les informations et les connaissances ;

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!16 Nous reviendrons galement sur ce point lors de la Partie 2 consacre au Balanced Scorecard (BSC). 17 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 18 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

! "@!

5. Grer la technologie ;

6. Grer les installations et les quipements.

9"9"C" =61->6'.,?C.@.70.B'4-1),./'4.*6)5'4434.

!

Ce critre se rapporte aux processus utiliss dans le but dappuyer la stratgie et la

planification. Ces processus, transformant les ressources en rsultats, ont pour but dapporter

une valeur ajoute finale aux parties prenantes. Il est possible de distinguer trois types de

processus : les processus-mtier (production des produits et services), les processus de

management et les processus de support (qui engendrent les ressources dont lorganisation a

besoin). Le CAF ne procde qu lvaluation des processus les plus importants de ces trois

types, qui peuvent tre de natures trs diffrentes, du soutien des politiques jusqu la

prestation de services. Un processus de management ou de support est considr comme un

processus cl si il est directement utile la ralisation de la stratgie.

Les sous-critres de la gestion des processus sont les suivants19 :

1. Identifier, concevoir, grer et amliorer en permanence les processus

2. Elaborer et fournir des produits et des services orients vers les citoyens/clients

3. Mettre en place des processus innovants associant les citoyens/clients et autres parties

prenantes

9"9"D" =61->6'.,?D.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./'4.51-)E',4F5(1',-4.

!

Ce premier critre de rsultats reflte la satisfaction des citoyens/clients par rapport

lorganisation et aux services offerts (image et transparence de lorganisation, amabilit du

personnel, sentiment dimplication de la part des citoyens/clients, etc.). Dans les

administrations publiques, il nest pas toujours vident de dissocier la relation avec les clients,

qui sont les utilisateurs des services, de la relation avec les citoyens, qui voluent dans le

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!19 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

! #M!

cadre conomique et social dfini par lorganisation. Cest la raison pour laquelle la double

relation citoyens/clients est utilise dans le CAF.

Les sous-critres de rsultats auprs des citoyens/clients sont les suivants20 :

1. Les rsultats des mesures de la satisfaction des citoyens/clients

2. Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs des clients

9"9"G" =61->6'.,?G.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./3.*'64),,'(.

!

Ces rsultats se rapportent la comptence, la motivation, la satisfaction et les performances

de toutes les personnes qui appartiennent lorganisation. Ceux-ci peuvent par exemple tre

mesurs laide denqutes de satisfaction au sein du personnel. Cela permet lorganisation

de se faire une ide sur la manire dont sa mission est perue par ses membres.

Les sous-critres des rsultats auprs du personnel sont les suivants21 :

1. Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel

2. Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs du personnel

9"9"H" =61->6'.,?H.@.7'4.6%43(-0-4.03*6>4./'.(0.4)51%-%.

!

Ce critre se rapporte tout effet cr par lorganisation sur la socit au niveau de la

satisfaction des besoins de la communaut, de la qualit de vie, de la prservation des

ressources, etc. On parle ici des effets globaux quont les politiques de lorganisation, en

dehors de sa mission premire. Ces effets doivent tre mis en perspective avec les rsultats sur

les parties prenantes (critre n6) et les rsultats des performances-cls (critre n9, voir ci-

aprs).

Les sous-critres des rsultats auprs de la socit sont les suivants22 : !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!20 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 21 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

! #$!

1. Les rsultats des mesures de la performance socitale perus par les parties prenantes

2. Les indicateurs de la performance socitale tablis par lorganisation

9"9"I" =61->6'.,?I.@.7'4.6%43(-0-4./'4.*'6:)6+0,5'4J5(%4.

!

Ces mesures de rsultats sont lis dautres critres : la stratgie et la planification (n2), les

partenariats et les ressources (critre n4) et la gestion des processus (critre n5).

Il sagit ici des rsultats dcoulant de la stratgie et de la planification de lorganisation. Ils se

rapportent tous les lments que lorganisation considre comme primordiaux pour

lachvement de ses objectifs stratgiques et reprsentent en ce sens la capacit de

lorganisation les atteindre. Nous pouvons distinguer les rsultats externes (les effets des

principales activits de lorganisation sur les parties prenantes extrieures celles-ci) des

rsultats internes (les performances par rapport la gestion de lorganisation). Ces rsultats

reprsentent respectivement lefficacit et lefficience.

Sous-critres23 :

1. Les rsultats externes : ralisations et rsultats par rapport aux objectifs

2. Les rsultats internes

9"9"!K" =),4-0-0-1),4.

!

!

Nous pouvons constater travers ces critres que quelques adaptations par rapport lEFQM

ont toutefois t introduites afin que le CAF soit davantage adapt au secteur public. Parmi

celles-ci, nous pouvons noter lattention porte sur la gestion du changement et la mise en

place dun plan de rforme adquat dans les organisations publiques. Ceci fait partie

intgrante du critre 5, Gestion des processus . Le modle tente galement dapporter des

lments damlioration la combinaison clients/citoyens propre au domaine public et intgre

la dimension de la contribution de lorganisation la socit. De plus, le CAF tente dtablir

une distinction claire entre les rsultats financiers et les rsultats non financiers, dans la partie

n9 du modle, Rsultats des performances cls . Ce dernier lment est important car,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!22 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 . 23 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 .

! #"!

dans le secteur public, il existe une srie de critres auxquels il faut accorder une importance

aussi grande que pour les rsultats financiers.

E

! ##!

depuis plusieurs annes (typiquement au moins trois ans) ainsi que des objectifs effectivement

atteints la dernire anne.

Enfin, en toute logique, les rsultats des deux types de notations vont dans le mme sens.

Ainsi, pour les facteurs, le stade du cycle PDCA mis en vidence dans la notation classique

doit normalement correspondre au stade le plus avanc identifi dans la notation affine et,

pour les rsultats, la note classique doit normalement correspondre la moyenne des notes

affines de la tendance et de latteinte des objectifs.

E

! #>!

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9/H$+4&C&5&U$/-4&-P3..,%L3H)4%4)*&L,$+&@P3LL@/.3*/,)&-$&7891B&

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!24 EIPA, Service Public Fdral Personnel et Organisation (2008), CAF 2006 , pp.102-103.

! #2!

Le processus de formulation et dimplmentation dun modle de qualit, le CAF en

loccurrence, doit se faire selon une stratgie axe sur le long terme, orientant ainsi le

changement suite un processus dvolution plutt que de rvolution organisationnelle

(Claver, Gasco, Llopis et Gonzalez, 2001). En effet, il ne doit pas sagir dun ensemble

dinitiatives court terme, car un excs de celles-ci peut mener une certaine fatigue de la

rforme gnrale et un manque dintrt gnralis. La difficult dans le secteur public est

que certains projets peuvent tre lancs par des mandataires politiques ou des partis qui ne

gouvernent quune priode limite dans le temps. Lintrt pour ces projets peut donc

retomber lors dun changement de pouvoir politique.

Par ailleurs, il est important de rester raliste dans les rsultats prvus, annoncs lors de

limplmentation dune mthode de management de la qualit, telle que le CAF. Si les

rsultats effectifs sont bien plus modestes, cela peut mener une perte de confiance dans les

leaders du projet et une perte dimplication de la part du personnel. Ce problme est

dautant plus important si le projet est men par des consultants externes lorganisation, qui

pourraient perdre plus rapidement leur crdibilit.

Le CAF doit tre implment de manire rigoureuse pour atteindre son efficacit optimale.

LEFQM, avec lequel le CAF partage la mme philosophie25, recommande dadopter une

approche croissante en complexit, en commenant par utiliser des questionnaires

relativement simples, pour ensuite passer des questionnaires plus dtaills et des ateliers de

travail.

9"C"!" 7'4.B6)3*'4./L03-)J%&0(30-1),.

!

Lors de la mise en application du CAF, lauto-valuation est effectue par un ou plusieurs

groupe(s) dauto-valuation. Il est recommand que la taille de ces groupes ne soit pas trop

grande afin de faciliter les discussions et la prise de dcision. Cependant, il est ncessaire que

ceux-ci soient reprsentatifs de lorganisation. Ils sont gnralement composs de middle

managers, mais les managers de niveau suprieur et des personnes expertes sont souvent

galement inclus dans le groupe. Si, par exemple, certaines personnes du management ont

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!25 Interview avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).

! #;!

dj une exprience du benchmarking, lorganisation peut videmment en profiter, mais ce

cas de figure nest pas frquent26. Limportant est de prter attention aux comptences des

personnes choisies : dans le domaine de la gestion de projets, de la communication, du travail

en groupe, etc. De plus, il ne faut pas oublier que ces personnes doivent tre impliques dans

les activits et les processus en question27. Il apparat que, la plupart du temps, les groupes

sont composs de huit dix personnes (Staes et Thijs, 200528). De ce fait, il peut parfois

savrer difficile pour les grandes organisations davoir un groupe dauto-valuation

reprsentatif tout en le gardant limit en taille. Pour remdier ce problme, ces grandes

organisations dcident souvent de mettre en place plusieurs groupes.

Afin de faciliter le processus, les organisations sont encourages former une quipe

permanente pour encadrer lutilisation du CAF. Cela permet aux managers de ne pas devoir

prendre ce travail en charge eux-mmes, mais cela ncessite souvent le recours une

personne externe au dpart. De plus, les bonnes pratiques diffuses montrent que le CAF nest

en gnral pas effectu par lquipe complte de management (Andersen, Lawrie et Shulver,

2000).

Dautre part, il est frquent que les organisations souhaitent volontairement se munir dun

soutien externe afin de les aider dans leur tche dauto-valuation, notamment dans les phases

les plus critiques telles que la notation ou lassistance des membres des groupes dauto-

valuation dans leurs diffrentes tches valuatives. Cette aide peut se raliser en partie sous

forme dune session dintroduction ou de formation au CAF.

9"C"#" 70.6%*%-1-1),.6%B3(1>6'./'.(L'M'6515'.

!

!

Lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation est, dans la plupart des cas,

largument principal pour lapplication du CAF. La plupart des organisations qui utilisent la

mthode ont lintention de ritrer lexprience dans le futur. Celles-ci nont, par contre, pas

toujours le mme avis sur la dure idale entre deux exercices CAF29. Certaines prconisent

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!26 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010). 27 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010). 28 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 29 Cela sera confirm par nos tudes de cas dans la Partie 5 de ce travail.

! #J!

une valuation annuelle, dautres tous les deux ou trois ans. Le fait que lauto-valuation doit

tre rpte plusieurs fois ne fait aucun doute, mais il est prfrable de laisser suffisamment

de temps pour avoir la possibilit de percevoir et dapprcier les changements au niveau de la

performance et les premiers rsultats des actions damlioration prcdentes.

L< P%.D.!,1!=Q.&A=#&1()0).+(!,%!567!

!

En 2005, lEIPA a ralis une enqute auprs des organisations ayant mis en place le CAF

afin den apprendre davantage sur les raisons qui les ont pousses utiliser la mthode et de

savoir o elles se trouvent exactement dans le processus. Les organisations interroges

provenaient de plusieurs secteurs du domaine public (police, environnement, etc.) et taient

de toutes tailles.

Il ressort de cette tude que le CAF est rgulirement utilis au moment o des changements

organisationnels sont entrepris ou lorsquune organisation dsire mettre en uvre une

nouvelle politique de qualit ou un systme dvaluation de la performance. Cependant,

beaucoup dorganisations ont affirm avoir utilis loutil sans quelles ne soient engages

dans un processus majeur de modernisation ou de changement. De plus, la moiti dentre elles

navait aucune exprience en matire de modle de qualit avant de mettre en uvre le CAF

(Staes et Thijs, 2005)30. Dans notre cas, il est intressant de remarquer que les organisations

qui avaient dj une exprience en matire de systmes de management ont notamment

mentionn le Balanced Scorecard (BSC) comme outil prcdemment utilis et ce, dans le but

de dvelopper des indicateurs lis des tudes de satisfaction au niveau des employs et des

citoyens/clients. Enfin, la dcision de mettre en uvre le CAF dcoule pratiquement

systmatiquement du management suprieur, ce qui a son importance, dans le sens o celui-ci

a un rle dterminant dans le bon fonctionnement du processus (Staes et Thijs, 200531).

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!30 Staes P., N. Thijs (2005), Quality Management on the European Agenda , Eipascope, 2005/1, pp.33-41. 31 Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after

Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49.

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Au niveau national, les diffrents organismes chargs de diffuser et de promouvoir le CAF

occupent une position centrale, lie au gouvernement et ladministration publique. En

Belgique, tout comme dans plusieurs autres pays, des mthodes particulires dimplication

des niveaux dautorit locaux et rgionaux ont t mises en place. Un support est organis au

niveau national32, allant de limpression de brochures informatives la formation et au

coaching. LEIPA continue de se placer au centre de toutes les initiatives afin de constituer un

point de croisement des informations. Un Centre de Ressources CAF en ligne a t cr par

lEIPA cette fin. Le site web33 contient galement une base de donnes des organisations

utilisant le CAF, qui peut par exemple tre utilise pour rechercher des organisations

similaires pour partager ses expriences et faire un benchmarking. Remarquons que pour

quune comparaison avec dautres organisations ait du sens, il est ncessaire que la mthode

soit applique de manire constante au niveau de sa structure, de ses critres, de son approche

et de son contenu. De ce fait, ni le domaine, ni le contexte de concurrence de lorganisation

publique ne sont des lments ayant un impact sur lutilit de lapplication du modle

(Lamotte et Carter, 2000).

Le CAF est utilis dans diffrentes administrations, mais la plupart des applications semblent

seffectuer au niveau des administrations centrales gouvernementales, comme les ministres.

La taille des organisations est galement une donne intressante. La majorit des

applications CAF a lieu dans des organisations de taille moyenne, cest--dire comprenant

entre cent et mille employs, bien quil existe des cas extrmes dorganisations de trs petite

ou de trs grande taille34. Cela dmontre que la taille a finalement peu dimportance pour

limplmentation de la mthode. Cest davantage la standardisation des processus, lidentit

des clients et, surtout, le niveau dautonomie de lentit qui importent35.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!32 www.publicquality.be 33 www.eipa.eu 34 Staes P., N. Thijs (2005), Report on the State of Affairs of Common Assessment Framework (CAF) after

Five Years , Eipascope, 2005/3, pp.41-49. 35 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).

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Peu dtudes ont t publies en ce qui concerne lapplication pratique du CAF. La plupart de

la littrature se concentre sur lanalyse dlments comme le contexte dans lequel le CAF doit

tre mis en place.

Dans leur tude, Kaye et Dyason (1999) ont montr que, en gnral, lorsque les organisations

dsirent se lancer dans lutilisation de structures et de modles dauto-valuation, celles-ci

sont souvent encore loin davoir la maturit ncessaire en matire de qualit afin de pouvoir

maitriser tous les critres exigs par ces mthodes. Selon les auteurs, les deux difficults

principales rencontres sont les suivantes :

Lobtention de limplication et de lengagement du management dans le combat vers

lexcellence

Le dveloppement de mesures stratgiques de performance. Cela ncessite en effet la

comprhension et lapprentissage au niveau de la performance organisationnelle,

commencer par les facteurs conduisant aux rsultats, ce qui nest possible quen se

concentrant sur ces mesures stratgiques de performance36

Par ailleurs, la pratique a dmontr que grer lextension du modle au sein de lorganisation

est complexe. Cela requiert en effet une stratgie dinformation adapte, au moment de

lintroduction et tout au long du processus (Sejrek, 2006). Il est dailleurs courant que les

organisations ne communiquent pas sur la mise en uvre dune valuation car cela risque

dtre peru comme un contrle par les employs. Si aucune communication adquate nest

entreprise pour modifier cette perception, cela ne fera sans doute quempirer les choses. Cest

pourquoi il est ncessaire deffectuer une campagne de communication dans le but de rduire

les rsistances.

Il est galement important que cette communication assure un suivi des rsultats atteints par

lorganisation car il sagit dun lment qui fait souvent dfaut. En effet, si lon compare le

CAF ralis au niveau du Conseil de direction et le CAF ralis au sein du personnel, on

constate souvent des divergences car ce dernier est moins au courant des rsultats raliss. Un

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!36 Nous verrons plus loin que cette difficult peut tre rduite avec lutilisation BSC.

! >M!

meilleur score est donc souvent constat au sein du Conseil de direction car les employs ont

tendance se sous-estimer, tant donn quils ne reoivent pas de retour sur ce quils font. La

traduction en langage managrial des remarques formules par le personnel ayant des

connaissances basiques en la matire est une autre difficult qui est frquemment rencontre

lors de lexcution du CAF37.

Dautre part, limpact dune politique de changement sur les employs de lorganisation est

galement un facteur encore relativement inconnu. Ceux-ci sont souvent peu prpars et nont

gnralement pas dexprience en matire de changement organisationnel. Cela peut par

consquent provoquer une tension envers les membres du management et entraner un

manque de contrle de la part des employs, un sentiment dinsuffisance, une peur dchouer,

la peur de linconnu, un manque de comprhension, etc. (Scharitzer et Korunka, 2000).

Un autre point qui a t relev est le fait que lincitation au changement ne provient que trs

rarement des niveaux moyens ou bas de lorganisation. Le rle revient donc au management

dinstaurer un climat o les suggestions damlioration, do quelles proviennent, soient

prises en compte, et mme encourages. Limportant est, une fois que ces suggestions sont

prises en compte et engages vers leur concrtisation, de considrer le plus de points de vue

diffrents sur le sujet et dimpliquer le maximum de parties prenantes ds les premiers stades

de dveloppement.

A ct de cela, il a t remarqu par beaucoup dorganisations que, sans des objectifs

clairement tablis et mesurables, les efforts damlioration de la qualit peuvent se

transformer en simples paroles et pratiques insuffisantes, sans quil y ait aucune certitude

quant limpact rel sur les rsultats. De plus, pour que ces critres soient fixs de manire

raliste, toutes les parties prenantes concernes doivent tre consultes. Si le management seul

tablit chacun des objectifs au niveau des rsultats, ceux-ci risquent dtre finalement peu

ralistes

Il est galement apparu que la mthode du CAF en elle-mme a pos une srie de problmes

aux organisations. Ainsi, certaines dentre elles ont prsent quelques difficults mettre en

relation leurs activits et leur performance avec les critres de notation du CAF. Par ailleurs,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!37 Entretien avec Jean-Marc Dochot (18 juin 2010).

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elles ont galement eu du mal dfinir et mesurer les indicateurs appropris pour pouvoir

valuer leur propre performance.

Enfin, il savre galement que lauto-valuation demande du temps, une structure

dorganisation sans parti pris et la certitude que des mesures de modernisation adoptes ainsi

que des responsabilits attribues soient respectes par la direction 38.

T< 70-)1%*$!,1!$%--K$!,%!567!

!

Les difficults voques ci-dessus permettent de cerner diffrents lments ncessaires la

bonne implmentation et au bon fonctionnement du CAF. Parmi ceux-ci, nous pouvons

retenir le soutien par le management suprieur de lorganisation, la mise en place dune bonne

procdure dinformation et de communication, la facilitation des discussions ouvertes et une

slection approprie de la ou des quipes dvaluation (Sejrek, 2006). A cela, nous pouvons

ajouter la capacit adapter lutilisation aux besoins propres de lorganisation, la cration

dune quipe de gestion unique qui soccupe de la planification et de la qualit du processus

de performance et lorientation sur la continuit et le long terme.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!38 Bundeskanzleramt (2006), CAF Works : Better service for the citizens by using CAF , sterreich, p.127.

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/0*).1!>!3!41!U0=0(-1,!P-+*1-0*,!:UP5;!

Dans cette deuxime partie, nous commencerons par dcrire lorigine du Balanced Scorecard

(BSC). Nous exposerons ensuite le modle dvelopp par Robert Kaplan et David Norton et

les volutions que celui-ci a connues. Nous tudierons par aprs son adaptation au secteur

public et nous proposerons une analyse critique de loutil. Enfin, nous terminerons par

aborder les difficults rencontres lors de la mise en uvre du BSC et les facteurs de succs

de celle-ci.

Le BSC est un outil cr initialement pour le secteur priv. Les concepts et les termes utiliss

dans la partie dcrivant le modle de Kaplan et Norton font donc rgulirement rfrence au

monde de lentreprise. Nous aborderons par la suite ladaptation de la mthode au secteur

public.

1. G*.C.(1!,%!UP5

!

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Au cours des dernires dcennies, les entreprises ont accord une importance grandissante

aux mesures de performance dans le but dadopter une gestion la plus efficace possible.

Initialement, le moyen le plus couramment utilis tait de se raccrocher aux mesures

comptables et financires permettant de faire la lumire sur les rsultats de lentreprise.

Cependant, partir des annes nonante, lobsolescence de ces mesures sest progressivement

fait sentir. Au fil des annes, les entreprises et leur environnement ont gagn en complexit

tel point quil est finalement apparu peu efficace de ne se fier qu ces seules mesures. A

lheure actuelle, il est devenu peu concevable de diriger une organisation seulement au moyen

dun nombre restreint dindicateurs financiers car une organisation ne peut pas se permettre

de se focaliser sur une seule proccupation en dlaissant toutes les autres.

Le problme prend dautant plus dampleur si les managers se retrouvent dans un contexte o

ils sont incits poursuivre des objectifs financiers court terme plutt que ceux long terme

de lentreprise. Dans ce cas, il est possible que des investissements bnfiques long terme

pour lentreprise ne soit pas effectus uniquement parce que cela nuirait au retour sur

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investissement court terme. En consquence, mme si ces actions peuvent amliorer la

rentabilit court terme, cela peut nuire lefficacit de lentreprise et mener une perte de

satisfaction et de loyaut de la part des clients.

Nous avons connu un changement important ces dernires dizaines dannes : il sagit du

passage dune priode dactivit conomique principalement base sur des actifs industriels

lourds une priode davantage base sur les technologies de linformation et les actifs

intangibles. Cette transformation a eu un impact consquent sur la gestion des entreprises, qui

ne peuvent dornavant plus se limiter acqurir des actifs physiques importants pour tenter de

crer un avantage comptitif durable (Kaplan et Norton, 199639).

Durant cette priode, une attention particulire a t porte sur la manire dimplmenter la

stratgie au sein des entreprises, ce qui a toujours t problmatique. Il se peut en effet quil

existe un cart entre la stratgie exprime dans la planification des activits et la stratgie

exprime dans les actions effectivement entreprises (Mintzberg, 1987). Rduire cet cart

requiert de mettre en uvre des outils appropris tels que le management du changement ou

lapprentissage organisationnel.

Le BSC a t cr au dbut des annes nonante par Kaplan et Norton dans ce contexte, afin de

tenter de mettre la vision et la stratgie de lentreprise davantage au premier plan. Le BSC a,

en quelque sorte, pour but dtablir des objectifs stratgiques spcifiques de telle manire que

les personnes impliques mettent en uvre les actions ncessaires pour les atteindre.

Lobjectif est ainsi de rassembler tout le monde dans la mme direction, la vision de

lorganisation. Il est en effet possible de se fixer un but prcis, mais la mthode pour y arriver

nest pas toujours constante et tablie car les conditions dans lesquelles lentreprise et ses

employs voluent changent en permanence. Lobjectif est donc de se concentrer davantage

sur le devenir de lorganisation, plutt que sur son pass.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!39 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts.

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Cette partie est principalement inspire des diffrents travaux raliss par Kaplan et Norton

entre 1992 et 1996.

Le principe du BSC est quil ajoute aux mesures de performance financire traditionnelles

trois perspectives additionnelles que sont les clients, les processus internes et lapprentissage

organisationnel. En dfinitive, les entreprises sont mme de suivre leurs rsultats financiers

passs tout en ayant la possibilit de contrler leur capacit grer et acqurir les actifs

intangibles ncessaires leur future performance. Au final, le BSC ne remplace pas les

mesures financires, il les complte avec des mesures non financires (Kaplan et Norton,

199640).

Cela dit, on ne peut pas parler de vritable introduction dun BSC dans lorganisation partir

du moment o lon a rassembl mesures financires et mesures non financires car ces

dernires souffrent galement de limitations si elles ne sont pas lies la stratgie. En effet,

selon Kaplan et Norton, cest la stratgie avant tout qui devrait dterminer quelles mesures

sont utiliser. Le BSC aide donc les managers ne se focaliser que sur les mesures les plus

critiques. Il permet ainsi de minimiser la surcharge dinformation en fournissant une vue

rapide et comprhensible du business avec un nombre restreint de mesures.

Les outils de mesure sont souvent considrs comme des moyens pour contrler le

comportement et la performance passs. Le BSC tente daborder une autre approche en

permettant aux managers de formuler clairement la stratgie, de la communiquer et daligner

les initiatives des individus, des dpartements et de lorganisation vers un objectif commun.

Ainsi, une meilleure comprhension de la stratgie par les individus permet ceux-ci

dapporter une contribution plus efficace la performance organisationnelle (Johnson, 2003).

Lavantage principal du BSC est quil offre la possibilit de rpondre plusieurs besoins.

Premirement, il permet de rassembler en un outil commun plusieurs lments qui peuvent

tre lagenda dune organisation (amliorer la qualit, tre davantage orient vers le client,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!40 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ,

Harvard Business Review, January-February 1996, pp.150-161.

! >2!

mettre laccent sur le travail en quipe, etc.). Deuximement, le BSC offre une certaine

scurit contre la sous optimisation. En effet, les managers, tant confronts aux mesures

principales considres simultanment, ont la possibilit de remarquer directement si des

amliorations dans un domaine particulier peuvent porter prjudice un autre. Ce nest pas

parce quun objectif est trs bon quil sera forcment atteint dune manire bnfique pour

lentreprise.

Une autre caractristique du BSC est quil aide tablir une structure qui permet le

changement au sein de lorganisation ( empowerment des employs, TQM, etc.). Ces

diffrentes politiques du changement permettent certes datteindre des rsultats mais sont

galement exigeantes en ressources assez rares, notamment celles du temps et de lattention

des managers. Une fois que la stratgie de lorganisation est tablie et que les diffrents

drivers ont t identifis, le BSC incite les managers mettre laccent sur lamlioration ou le

redveloppement constant de ces processus pour aboutir au succs de la stratgie.

Enfin, une des particularits du BSC est limportance primordiale quil place dans

limplication du management, ce dernier ayant une vue prcise et complte de la vision et des

priorits de lentreprise. Cela constitue un changement important dans la philosophie de la

mesure de performance car la plupart de ces systmes de mesure taient auparavant conus et

grs par des experts financiers.

Dans les paragraphes suivants, nous dcrirons dabord les objectifs du BSC, ensuite les

indicateurs, les quatre perspectives de performance, la relation de cause effet, le BSC

comme outil dalignement, pour enfin aborder lvolution de la mthode au fil du temps.

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Communiquer la stratgie travers lorganisation et ainsi aligner les objectifs de celle-ci

avec les objectifs individuels ;

Permettre une concentration plus grande sur les facteurs de succs ;

Faire un suivi de la performance afin dapprendre et damliorer la stratgie.

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Le but du BSC est donc de fournir aux managers une structure qui permet de traduire la vision

et la stratgie de lorganisation en une srie de mesures de performance relies entre elles.

Dabord, il y a lieu pour lorganisation de dfinir les Facteurs Cls de Succs (FCS). Ceux-ci

reprsentent les conditions ncessaires au succs de lorganisation, exprimes sous forme

concrte. Ils dfinissent les situations amliorer ou les lments avec lesquels il faut

atteindre la performance afin que lorganisation puisse implmenter sa stratgie efficacement

et accomplir sa mission (Mtt et Ojala, 1999). Nous verrons que chacune des quatre

perspectives du BSC (que nous verrons ci-dessous) traduit les points importants de la stratgie

sous forme de FCS. Ceux-ci sont donc spcifiques la stratgie propre de lorganisation.

Ensuite, pour chacun de ces FCS, un ou plusieurs indicateurs sont fixs. Ceux-ci sont appels

les Key Performance Indicators (KPI) et sont les mesures des FCS. Limplmentation de la

stratgie peut ainsi tre suivie grce ces indicateurs. Il existe des mesures que lon retrouve

dans la plupart des BSC, telles que la rentabilit, la part de march, les comptences des

employs, la satisfaction des clients, la fidlisation des clients, etc. Le choix dutiliser des

indicateurs comporte plusieurs avantages. Ils permettent dattirer lattention sur les lments

essentiels, ils favorisent lorientation sur les rsultats, ils permettent de mesurer des faits et

dliminer ainsi toute une srie de suppositions, ils permettent de suivre une tendance et enfin,

ils permettent de cerner les points quil reste amliorer. Le suivi de la stratgie via un

ensemble dindicateurs mne galement une plus grande transparence (Kaplan et Norton,

199641). Enfin, comme ctait le cas avec les indicateurs de qualit dans le CAF, un bon

indicateur doit idalement tre SMART. De plus, il devrait tre galement influenable par

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!41 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management

Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.

! >J!

lorganisation, peu coteux, rapidement disponible, accept par les collaborateurs et il devrait

encourager les actions damlioration42. Une fois les indicateurs dtermins, il faut leur

assigner une norme raliste atteindre en fonction de lampleur de lamlioration attendue.

Cette norme sera ensuite rgulirement compare avec les rsultats effectivement raliss afin

dengendrer et de contrler lamlioration. Une fois quune valeur cible a t atteinte, cela

signifie que lorganisation a connu un changement. Latteinte de la cible peut par exemple

tre visualise laide dune notation tricolore verte (lobjectif est atteint), orange (lobjectif

est pratiquement atteint), rouge (lobjectif na pas t rempli).

Il est donc important de retrouver cette association de KPI et de FCS dans le Balanced

Scorecard. En effet, si lon ne prend en compte que des mesures de rsultats sans avoir de

facteurs de succs, il est impossible de savoir comment ces rsultats sont raliss, et si la

stratgie de lorganisation est implmente de faon adquate. A linverse, si lon ne dispose

que de facteurs de succs, il sera probablement possible damliorer les processus

oprationnels court terme, mais sans pouvoir dterminer si ces amliorations ont men une

expansion du business, latteinte de nouveaux clients, etc. Par exemple, si lorganisation ne

se concentre que sur le nombre de dfauts par million dunits traites, elle saura sans doute

amliorer son score mais sera incapable dvaluer si cela a eu un impact sur ses performances

financires (Kaplan et Norton, 199643). Une association de mesures de rsultats et de facteurs

de succs est donc ncessaire.

Le BSC nest donc pas utilis comme un instrument de contrle classique. Il est ncessaire

quil y ait une cohsion entre toutes les mesures utilises. Une vritable relation de cause

effet entre tous les indicateurs est primordiale pour arriver au bon fonctionnement du BSC.

Nous reviendrons sur cette relation plus loin dans ce travail.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!42 Service Public Fdral Personnel et Organisation (2002), Balanced Scorecard , Service Dveloppement de

lorganisation, 2 aot 2002. 43 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy , California Management

Review, Vol. 39, N1, pp.53-79.

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Les facteurs de performance financire permettent de dterminer si la stratgie mise en place

a permis daugmenter la performance de lentreprise. Ceux-ci sont mesurs laide de

diffrents indicateurs financiers, gnralement relis la rentabilit.

Les objectifs financiers sont variables selon le stade de cycle de vie dans lequel lorganisation

se trouve. Trois stades particuliers peuvent tre distingus : la croissance, la maturit et le

dclin.

La croissance est la situation que lon retrouve au dbut du cycle de dveloppement. Cest le

moment o des investissements importants sont faits pour mettre en place de nouveaux

produits ou services (construction dinfrastructures, dveloppement de capacits

oprationnelles, etc.).

Lors de la phase de maturit, les projets dinvestissement sont raliss davantage dans le but

dtendre les activits et de stimuler lamlioration constante.

Le troisime stade, le dclin, est celui de la rcolte des investissements raliss durant les

deux premiers stades. Dimportants investissements ne se justifient plus, mis part en ce qui

concerne le maintien de lquipement et de la capacit. Laccent est mis sur la rcolte des

cash flows.

Les indicateurs financiers peuvent tre donc tre distingus en trois catgories selon le stade

du cycle de vie (Kaplan et Norton, 199645) :

La croissance, la diversification et le chiffre daffaires : extension de la gamme de

produits et de services offerts, atteinte de nouveaux marchs et clients, etc. ;

La rduction des cots / amlioration de la productivit : baisse des cots directs lis

aux produits et services, baisse des cots indirects, partage des ressources avec

dautres units de business ;

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!45 Kaplan R.S., D.P. Norton (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts.

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Lutilisation des actifs : minimisation des capitaux utiliss pour un niveau dactivit

donn.

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Rappelons que, depuis la fin des annes quatre-vingts, les entreprises ont commenc

orienter davantage leur mission sur les clients. La manire dont lentreprise performe du point

de vue des clients est donc devenue une des priorits des managers. La mise en place du BSC

oblige ces managers formuler leur mission par une srie dindicateurs en relation avec les

clients. Le but atteindre est que ces indicateurs refltent fidlement les lments qui

comptent rellement pour les clients de lorganisation.

Cet axe permet lorganisation dtablir lidentit des clients et des marchs dans lesquels

elle opre ainsi que les diffrents indicateurs qui seront utiliss en fonction de ceux-ci. Les

mesures de rsultats les plus souvent utilises sont la satisfaction du client, la rtention,

lacquisition de nouveaux clients, la rentabilit et la part de march par segment. Par ailleurs

dautres lments tels que limage de marque de lorganisation, laccueil du client, le service

client, la qualit des produits et des s