Le Management et Le Développement Durable

Chez AREVA

« A l’aube d’une réorganisation » Une approche institutionnelle et multi-subjective

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Ce mémoire de fin d’étude à été écrit au dernier semestre 2009. Il est le fruit d’un peu plus d’une année passée au sein de la direction du développement durable du siège du groupe AREVA à Paris. De nombreux évènements se sont produits depuis la réalisation de ce mémoire, et il convient d’en garder quelques-uns à l’esprit tout au long de votre lecture. La liste qui suit n’est pas exhaustive, les évènements relatés ne sont pas tous du même ordre, mais tous reflètent la vie d’une industrie très particulière et illustrent les différents aspects qui seront abordés dans la suite de l’ouvrage : Octobre 2009, le CEA Cadarache a informé l’ASN de la sous-évaluation des dépôts de plutonium dans les boîtes à gants de l’installation nucléaire ATPu1

. Evalués à environ 8kg pendant la période d’exploitation de l’installation, les dépôts récupérés à ce jour sont, selon le CEA, de l’ordre de 22kg et le CEA estime que la quantité totale pourrait s’élever à près de 39kg. La sous-estimation de la quantité de plutonium a conduit à réduire fortement les marges de sécurité prévues à la conception pour prévenir un accident de criticité dont les conséquences potentielles pour les travailleurs peuvent être importantes.

Fin 2009, AREVA et ses partenaires EDF, GDF Suez et Total, perdent un appel d’offre important pour la construction de centrales nucléaires dans les émirats. Un consortium coréen remporte l’appel d’offre. La supériorité technologique tant louée de l’EPR n’a pas suffit pour emporter le marché. Début 2010, AREVA annonce sa réorganisation en 6 pôles : les mines d'uranium, l'Amont (enrichissement, fabrication du combustible), les Réacteurs et Services, l'Aval (traitement et recyclage des déchets nucléaires), les Energies Renouvelables et T&D (activités de transmission et de distribution en cours de cession à Alstom et Schneider) et la création d’une Direction Ingénierie et Projets" transversale couvrant l'ensemble des activités nucléaires. Fin 2010, le groupe enregistre pour la première fois de son histoire une perte opérationnelle de 423 millions d'euros pour 2010, en raison notamment d'une provision sur la construction du réacteur EPR finlandais. Mars 2011, un séisme de magnitude 9 au large des côtes japonaises a entrainé un tsunami dévastateur. Le séisme a provoqué l'arrêt automatique des réacteurs nucléaires de la centrale de Fukushima Daiichi et, à la suite du tsunami, des groupes électrogènes de secours sont tombés en panne. Trois des six réacteurs ont subi des fusions partielles de cœur, causant notamment d'importants rejets radioactifs. L'accident est classé au niveau 7 (le plus élevé) de l'échelle INES, ce qui le place au même degré de gravité que la catastrophe de Tchernobyl. La catastrophe de Fukushima a entraîné la mise en place d’une démarche d’évaluation de la sécurité des installations nucléaires au niveau européen. Ces tests commencés en Juin 2011 se poursuivront jusqu’à la fin de l’année. 1 http://www.asn.fr/index.php/S-informer/Actualites/2009/Incident-de-niveau-2-sur-l-installation-nucleaire-ATPu-site-CEA-de-Cadarache

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Entre le 14 juin et le 29 août 2011, la centrale de Fort Calhoun aux États-Unis a subit une inondation prolongée du Missouri. Le 7 juin, l'inondation a provoqué un incendie électrique qui a brièvement interrompu le système de refroidissement des 670 tonnes de combustible usé entreposées dans une piscine. Des employés ont été évacués pendant plus de 3 heures. Le dimanche 26 juin, une digue de protection de la centrale s'effondre, suite à une mauvaise manœuvre d'un engin de construction. Le système de refroidissement à du être déconnecté du réseau et utilise alors un générateur de secours. Juin 2011, l’Allemagne a décidé d'abandonner progressivement l’énergie nucléaire, d'ici à 2022. La Suisse avait annoncé quelques jours plus tôt sa sortie progressive du nucléaire d'ici 2034. L’Italie confirme sa sortie définitive du nucléaire par référendum, l’abandon de cette énergie en Italie ayant commencé en 1987. Juin 2011, après dix ans à la tête du groupe nucléaire, Anne Lauvergeon est remplacée par Luc Oursel, numéro deux du groupe nucléaire. En septembre 2011, un accident dans le four de fusion de l’installation Centraco entraîne la mort d’un salarié et en blesse 4 autres. Le four de fusion contenait, au moment de l’accident, une charge d’environ 4 tonnes de métal pour une activité de l’ordre de 30 MBq et non de 63 kBq comme l’a initialement indiqué l’exploitant2

. Si les enjeux strictement radiologiques de cet événement sont limités, l'ASN considère toutefois qu’il s’agit d’un accident industriel grave en raison de ses conséquences humaines.

La construction des différents EPR à travers le monde prend du retard, l’EPR finlandais, le premier dont la construction a démarré en 2005, devrait, selon les dernières estimations, entrer en service en 2014 au lieu de 2009 comme prévu initialement. L’EPR de Flamanville dont la construction a démarré en 2007, pourrait n’entrer en service qu’en 2016, pour un coût total aux alentours de 6 milliards d’euro, contre 3,3 milliards prévus initialement. L’EPR chinois tient ses délais et pourrait ainsi être le premier EPR à entrer en service en 2013. L’industrie nucléaire est soumise plus que jamais aux pressions à la fois médiatiques et financières. La lourdeur des investissements nécessaires pour renouveler et agrandir le parc nucléaire existant alliée aux accidents récents et notamment à la catastrophe de Fukushima ont déjà eu raison de certaines volontés politiques en Europe. Le gouvernement français soutient toujours son industrie nucléaire dans l’espoir de voir s’accomplir les promesses d’un nucléaire français sûr, qui s’exporte dans le monde entier. Les prochaines échéances électorales vont questionner ce choix politique, et la balance en faveur du nucléaire en France pourrait bien s’inverser dans le cas où les résultats d’AREVA déclineraient ou à la faveur d’un accident particulièrement marquant sur le territoire français.

2 http://asn.fr/index.php/content/view/full/129044

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Soutenu par : Aurélien VERNET

En : octobre 2009

Sous la direction de : Farid BADDACHE

Stratégie du développement durable et responsabilité sociétale des entreprises

Spécialité

MENTION Ingénierie du développement durable

Le Management et Le Développement Durable

Chez AREVA « A l’aube d’une réorganisation » Une approche institutionnelle et

multi-subjective

Mémoire de fin d’études

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Master Sciences de l’Environnement, u Territoire et de l’Économie

Stratégie du développement durable et responsabilité sociétale des entreprises

Spécialité

MENTION Ingénierie du développement durable

Soutenu par : VERNET Aurélien

En : octobre 2009

Sous la direction de : Farid BADDACHE

Ce mémoire a été réalisé dans le cadre de l'apprentissage

Au sein de : ((AARREEVVAA NNCC))

((3333 RRuuee LLaa FFaayyeettttee

7755000099 PPaarriiss))

De 01/10/2008 à 31/10/2009

Maître d'apprentissage : Carolina MEZA

Le Management et Le Développement Durable

Chez AREVA « A l’aube d’une réorganisation » Une approche institutionnelle et

multi-subjective

Mémoire de fin d’études

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Ce mémoire est dédié à :

Farid BADDACHE Qui a su me donner le goût pour les sciences managériales.

Carolina MEZA Qui m’a appris une rigueur et des méthodes de travail qui me serviront tout au long de

ma vie professionnelle.

L’ensemble de mes collègues chez AREVA pour leur bonne humeur et leur gentillesse.

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Tous mes Remerciements à :

- Mes professeurs et les nombreux intervenants à l’UVSQ et Sup de V.

- Antoine VERNET, pour ses conseils avisés sur la conduite d’entretiens et les méthodes sociologiques.

- Aux Managers qui m’ont accordé des entretiens et ceux qui ont répondu à mon

questionnaire.

- mes relecteurs, pour leur patience et leur regard aiguisé.

- Et enfin, à tous ceux qui auront le courage de se plonger dans la lecture de ce mémoire.

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Sigles et abréviations : ALARA : "As Low As Reasonably Achievable" ("aussi bas que raisonnablement possible"). Niveau de rejet ou de nuisance à ne pas dépasser en conciliant prudence technique et rentabilité économique. ASN : Autorité de Sûreté Nucléaire AW: AREVA WAY, le référentiel Développement Durable et Progrès Continu du Groupe. Il couvre tous les domaines d’action de l’entreprise.

BU : Business Unit Corporate : Direction des fonctions support du groupe DDPC : Direction du développement durable et du progrès continu. Cette direction regroupe 2 sous-directions : D3SE et DQPC. DQPC : Direction de la qualité et du progrès continu. Cette direction s’occupe du reporting, du management de « AREVA WAY » et de la performance opérationnelle. D3S : Direction de la santé, sûreté, sécurité DE : Direction de l’environnement D3SE : regroupement de la DE et de la D3S Filiales AREVA:

NC : Nuclear combustible NP : Nuclear Power TA : dérivé de Technikatom TD : Transmission et distribution ENR : énergies renouvelables

MOX : « Mélange d'Oxydes ». Le combustible MOX contient les oxydes d'uranium (UO2) et de plutonium (PuO2).

PDCA: Plan, do, check, act à relier à la roue de DEMING

VSM : « Value Stream Mapping ». Méthode de performance opérationnelle qui utilise la cartographie des flux « produit » et des flux d’information afin de déterminer les points de blocage d’un processus et l’identification des gaspillages.

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Résumé du mémoire et 5 mots clés : Le management du Développement Durable (DD) exige d’introduire des processus d’information et de décision transversaux. Au sein d’une multinationale dont la structure est matricielle et filialisée, cela pose des difficultés. Les responsables des directions fonctionnelles n’ont pas de rapport hiérarchiques ni dans les BU, ni sur les sites. Les managers chargés de relayer la mise en place des actions pilotées par le siège sont sous la responsabilité hiérarchique du directeur de site et du directeur de Business Unit (BU). La culture d’entreprise permet en partie de surmonter le relatif manque d’efficacité du relais des actions. La démarche « AREVA WAY » (AW) est l’outil principal déployé au sein du groupe afin de structurer la démarche DD. Elle s’articule autour de 10 engagements et préserve un équilibre entre les trois piliers du DD.

Le développement durable ne révolutionne pas les méthodes de management et les pratiques managériales. En revanche, il permet de faire la synthèse des meilleures pratiques en vigueur au sein d’une entreprise, en obligeant les managers à confronter leur action de manière transversale avec les autres fonctions de l’entreprise. La chasse aux gains d’efficacité et de productivité peut être orientée dans un sens qui soit profitable à l’opérationnel, et non comme dans la vision populaire classique comme un moyen de contraindre le salarié à des sacrifices toujours plus grands. La culture managériale de l’entreprise peut-être aussi bien un atout qu’un frein à l’intégration du développement durable. Le développement durable permet de développer des outils qui opèrent la synthèse et encouragent à l’excellence à travers toutes les entités et fonctions de l’entreprise. On constate une influence relative du développement durable sur les méthodes de management classique, et sur l’autonomie des BU. Le « respect des personnes » est considéré comme une valeur essentielle par les managers d’AREVA. Le Bilan du développement durable chez AREVA est nuancé, la jeunesse du groupe et l’identité forte des filiales de premier rang freine le développement de l’AW. La culture d’entreprise qui maintient une autonomie forte des sites et BU préserve cet état de fait. Le manque de liens entre les objectifs opérationnels, la démarche d’auto-évaluation et les résultats en performance opérationnelle contribuent à déconnecter AW du quotidien opérationnel. La puissance et l’ambition de la démarche DD est un atout majeur pour AREVA, qui se retrouve ainsi précurseur et un des leaders du DD au sein des grandes entreprises françaises. La réorganisation en projet permettra certainement de lever les principaux freins à l’intégration complète du DD dans toutes les fonctions, dans toutes les BU et sur tous les sites. Mots clés : AREVA WAY, Management, Développement Durable, transversalité, Réorganisation.

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Introduction générale………………………………………………………………8

Mise en garde préliminaire……………………………………………………………… 8

A) Contexte médiatique de l’entreprise……………………………………….. 9

B) Méthodologie mise en œuvre……………………………………………… 9

Chapitre 1 : 1. le contexte du développement durable chez AREVA……………………10

1.1 Les enjeux du secteur …………………………………………………...… 11

1.2 Bref Historique d’AREVA .....................................................................…12

1.3 Le projet de réorganisation en Business Group…………………………. 13

1.4 La politique DD Chez AREVA……………………………………………….13

1.5 : Bref historique du DD chez AREVA ………………………………………14

Chapitre 2 : 2. Le Management du Développement Durable………………………………..14

2.1 Le management transversal ………………………………………………. 14

2.2.1 AREVA, une structure matricielle…………………………………15

2.2.1.1 structure hierarchico-fonctionnelle ou hierarchico-

matricielle..............................................................................................15

Paroles de managers

2.2.2 Une structure en Holding……………………………………………17

2.2.3 La comparaison entre l’organisation NP et NC ………………….19

2.2.4 Le projet de réorganisation en « Business Groups »…………….22

2.2.4.1La volonté affichée à travers la réorganisation…….……23

2.3 Manager en transversal……………………………………………………….25

2.3.1 l’AREVA WAY………………………………………………………..25

2.3.2 La pratique des auto-évaluations…………………………………..27

2.3.3 Politique, Objectifs et plans d’action stratégique…………….……27

2.3.4 Les Bonnes Idées et Pratiques……………………………………..29

2.3.4.1 Mission en entreprise………………………………….... .29

2.3.4.2 Mise sous contrôle du processus………………………..31

«Value Stream Mapping» et «Plan Do Check Act»

2.3.4.3 L'amélioration continue de la démarche…………………32

7

2.3.5 : La culture d’entreprise et la transversalité………………………. 33

2.3.6 Le management durable de la RH………………………………… 34

2.3.6.1 L’analyse et le suivi des projets RH …………………… 34

2.3.6.2 L’enquête de satisfaction des salariés………………… 37

2.4 Le management de la communication ……………………………………… 37

2.4.1 Communication interne……………………………………………… 37

2.4.2 Pression médiatique…………………………………………………. 37

2.4.3 Communication externe………………………………………………39

2.5 La réorganisation de la DDPC …………………………………………………40

2.6 Le reporting DD chez AREVA ………………………………………………… 42

Chapitre 3 :

3. La culture manageriale et le Développement Durable …………………..…44

3.1 Le management collaboratif, place de l’innovation et de l’initiative…………45

3.1.1 Partage de la démarche DD en externe chez AREVA ……………45

3.2 Vision du DD chez les managers……………………………………………….46

Quelques citations issues des entretiens

3.3 Productivité et DD ……………………………………………………………….. 47

3.4 Vision de la place du DD chez AREVA…………………………………………48

3.5 Influences DD et modes de management………………………………………48

3.5.1 le management à visage humain……………………………………...49

3.5.2 Influences externes……………………………………………………..51

3.6 La charte des valeurs AREVA……………………………………………………51

3.7 Les valeurs des managers dans leur travail ………………………………….. 52

3.8 Réviser le rapport hiérarchique et fonctionnel………………………………….53

3.9 La sous-traitance chez AREVA………………………………………………….54

3.10 L’enrichissement de l’uranium au Tricastin,

Une forme d’écologie industrielle ?...........................................................………55

Conclusion : Le DD influence-t-il le management ?.........................................…………………. 57 Annexes ……………………………………………………………………………………….. 58 Bibliographie…………………………………………………………………………………….80

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Introduction générale :

Mise en garde préliminaire : Les documents issus de l’intranet AREVA dont certains extraits sont présentés dans ce

document sont la propriété d’AREVA, tout usage ou reproduction doit être autorisé par AREVA.

A) Contexte médiatique de l’entreprise :

AREVA est une entreprise très exposée médiatiquement, de par son cœur de métier : fournir du

combustible nucléaire et des centrales nucléaires fait partie des activités que le public discerne

mal, à cause des traumatismes des accidents nucléaires (Tchernobyl, Three Mile Island), mais

aussi une confusion largement entretenue entre nucléaire civil et militaire : Greenpeace

compare un chargement de MOX avec son équivalent en Bombe Hiroshima, et AREVA elle-

même entretient la confusion en apposant la feuille de « Ginkgo Biloba »3

sur les cravates

AREVA. Arrivent ensuite les arguments politiques tels le maintien d’une forme de néo-

colonialisme en Afrique autour des gisements du Niger et ceux de République Démocratique du

Congo, ou encore l’idée répandue que la Hague est : « une poubelle nucléaire qui récupère tout

le combustible usagé mondial ».

Durant cette année d’alternance, j’ai également assisté à la diffusion d’un documentaire sur

France 3 traitant de la gestion de l’ « après-mines » d’uranium par AREVA sur le territoire

français. Ceci m’a permis, comme dans le cas de l’annonce du départ du chargement de MOX

pour le Japon, de comparer la communication interne à l’entreprise, avec le point de vue diffusé

par la presse.

Malgré cette imagerie populaire largement répandue, je n’ai jamais été gêné par la réputation de

mon employeur, j’en ai même tiré une certaine fierté, et j’ai pris plaisir à démystifier la nature

d’AREVA chez mes interlocuteurs.

3 L'espèce est la plus ancienne espèce d'arbre connue puisqu'il serait apparu il y a plus de 270 Ma. Il est donc apparu avant les dinosaures et a survécu à tous les bouleversements climatiques de notre planète. Par ailleurs, il s'agit du premier arbre à avoir repoussé dans la zone touchée par l'explosion de la bombe nucléaire à Hiroshima. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, le ginkgo radio-résistant est le symbole même de la résistance et de la longévité.

9

A mon sens, une entreprise n’a pas de conscience propre, elle n’est que le produit de logiques

internes et externes, elles-mêmes pilotées par des individus dans des logiques de groupe. De

plus, AREVA arbore les traits d’une multinationale responsable, elle est même plutôt précurseur

dans les démarches de progrès continu et de développement durable à travers « AREVA

WAY » et sa « Charte des Valeurs ».

B) Méthodologie mise en œuvre : Ce mémoire s’appuie sur différentes sources :

- Des ressources bibliographiques, aussi bien des ouvrages généraux concernant le

management, que des ouvrages plus spécifiques autour du Développement Durable et de son

intégration dans la conduite des entreprises.

- Des ressources spécifiques à AREVA, provenant de l’Intranet de l’entreprise.

- Des articles et des documents téléchargés sur l’Internet.

- 10 entretiens avec des managers d’AREVA.

- Une expérience de 13 mois au sein de la DQPC au siège d'AREVA.

Mise en garde méthodologique:

Je ne suis pas sociologue de formation, et ayant pris conscience de la notion « d'illusions

biographique » chez Bourdieu, j'ai conscience que mon travail n'est pas exempt de biais

sociologiques. Les managers que j'ai interviewé ont tous répondu a mes questions après qu'il

leur fut précisé que l'entretien était anonyme et que le texte de ces entretiens serait pour moi

une base de travail. Toutefois quelques-uns ont éprouvé une gêne à l'abord de certaines

questions. Cette gêne peut s'expliquer par le cadre de ces entretiens, sur leur lieu de travail, le

plus souvent dans une salle de réunion fermée, mais parfois, à leur demande dans leur bureau

ou encore dans leur open-space.

Le nombre relativement faible d'entretien, une dizaine, ne permet pas une véritable analyse

sociologique de l'environnement managérial du DD chez AREVA. Il s'agit plutôt d'un point de

vue, je l'espère, le plus éclairé possible au regard du temps qui m'était imparti et sans négliger

ma mission principale dans l'entreprise. Il s’agit d’un point de vue « institutionnelle » qui

Source: http://www.avogel.fr/encyclopedie-plantes/ginkgo_biloba.php

10

s’attache à l’influence de l’organisation sur le fonctionnement de l’entreprise, et également

« multi-subjectif » puisqu’il reflète pour une large part le point de vue des managers interviewés

et mon analyse. Ce portrait de la direction du Développement Durable et de son influence à

travers le groupe est développé à travers la vision Corporate (Direction des fonctions support du

groupe) que je me suis forgé au contact des managers du siège du groupe pendant les 13 mois

de ma mission dans l’entreprise. En aucun cas cela ne peut être considéré comme représentatif

de toutes les activités Développement Durable du groupe AREVA, à titre d’exemple, je ne traite

pas des politiques AREVA en faveur des droits de l’homme, de la diversité ou encore des partie

prenantes. Ce mémoire n’engage pas le groupe AREVA, il s’agit d’un travail universitaire, certes

développé au sein de l’entreprise, relu par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise, mais il

n’engage pas leur responsabilité.

Chapitre 1 : 1. Le contexte du développement durable chez AREVA:

La vision du développement durable que j’ai développée au cours de ma mission chez

AREVA est une vision transversale des activités de l’entreprise. Le Développement Durable

permet d’unifier un grand nombre de démarche, il leur donne une cohérence et les relient entre

elles. Il implique les politiques du groupe, les enjeux, les risques, les opportunités et les acteurs

dans une réflexion globale ; un regard général sur le groupe et ses activités.

Souvent, les personnes rencontrées dans différents contextes extérieurs à l’entreprise sont

sceptiques au regard de l’engagement d’AREVA dans le Développement Durable. Il est alors

nécessaire de leur expliquer comment le développement durable préexistait à la notion

proprement dite dans les structures de l’entreprise, à travers les démarches Qualité ; Santé,

Sûreté, Sécurité (3S) et Environnement. La notion elle-même à eu pour mérite d’unifier les

démarches et de permettre aux acteurs de l’entreprise de dialoguer entre eux. Aujourd’hui, les

sous-directions D3S et DE ont fusionné au sein de la D3SE et la forme à venir de la DQPC, si

elle doit être modifiée, reste encore incertaine, ces démarches sont prises très au sérieux et de

grands efforts sont déployés afin d’en améliorer les performances.

11

Cette imprégnation de l’entreprise par les démarches de Développement Durable est

certainement due à la grande sensibilité d’AREVA de par son secteur d’activité (l’énergie) et sa

spécialité (le nucléaire) qui en font l’une des entreprises les plus contrôlées de France et

certainement du Monde.

1.1 Les enjeux du secteur :

Le secteur de l’énergie est l’objet d’une attention politique toute particulière, puisque nos

économies y sont tout particulièrement sensibles. Le nucléaire civil a été chargé de répondre au

besoin de découpler l’économie française des cours du pétrole à partir de 1974. Toutefois, il ne

représente que 17% de la consommation finale d’énergie en France, et 79% de la

consommation finale d’électricité.

Les accords sur le climat sont également un aiguillon en faveur du nucléaire civil, puisqu’il s’agit

de l’énergie possédant le taux le plus faible d’émissions de CO2 par KWh après l’hydroélectricité

et largement devant le photovoltaïque (Cf. Schéma n°2).

La nécessité de fournir une énergie sûre, qui préserve la qualité de l’air, des sols et des eaux

(sans toutefois pouvoir être qualifiée d’énergie propre) et dans des quantités abondantes

pouvant répondre aux besoins énergétiques croissants de l’économie mondiale a naturellement

guidé la France vers le nucléaire. La nécessité de préserver la sécurité énergétique des états,

de répondre aux enjeux du climat et aux attentes de préservation de la qualité de

l’environnement à un coût raisonnable a amené naturellement à un regain d’intérêt, aussi bien

aux Etats-Unis qu’en Europe, pour le Nucléaire civil.

AREVA se situe à une période charnière de son histoire, puisque l’entreprise est en mesure de

se positionner en leader incontestable d’un marché en plein renouveau mondial. Les défis

auquel elle doit faire face sont à la mesure des enjeux économiques, environnementaux et

sociaux visés par sa politique. Ces défis sont, un besoin de financement considérable pour faire

face à sa croissance et son évolution, un développement très important de ses ressources

humaines, l’amélioration de ses processus afin de réduire fortement son empreinte

environnementale, le maintien de sa compétitivité sur un marché ou des acteurs émergents

souhaitent s’implanter et où les acteurs déjà présents souhaitent croître, le maintien de la qualité

de ses produits et services et la démonstration de la pleine efficacité de ses nouveaux produits.

12

Schéma n°1 : les émissions de CO2 en Kg équivalent Carbone / Tonnes équivalent Pétrole

Extrait de : http://www.manicore.com/documentation/serre/sansCO2.html

1.2 Bref Historique d’AREVA :

AREVA a été crée en 2001 à partir de 3 entités principales :

- Cogema, devenue AREVA NC, fournit les produits et services autour du cycle de combustible.

- Framatome, devenu AREVA NP, conçoit et entretien des infrastructures de production

d’énergie (centrales nucléaires)

- Technicatome, devenu AREVA TA, conçoit et entretien des systèmes de propulsion nucléaire

ainsi que des systèmes embarqués pour le transport.

Ces trois filiales historiques sont rejointes par AREVA T&D en 2004 (rachetée à Alstom), cette

filiale est chargée de la transmission et distribution de l’électricité.

La BU ENR est une nouvelle Business Unit crée en 2006 qui est exclusivement consacrée au

développement des énergies renouvelables. L’éolien, les bioénergies, l’hydrogène énergie et

potentiellement l’énergie solaire.

AREVA devient ainsi le leader mondial du nucléaire, en couvrant tous les aspects du nucléaire

civil : de la mine d’uranium au recyclage du combustible ; de la centrale à la transmission de

13

l’électricité au consommateur. Il diversifie son activité en s’ouvrant à de nouveaux horizons et de

nouveaux marchés complémentaires de son activité à travers la BU ENR.

Les actionnaires d’AREVA (l’état principalement, à travers le CEA) incitent le groupe à vendre

sa filiale T&D4

, afin de répondre aux besoins de financement pour la construction des réacteurs

EPR, dont la construction démarre, de la nouvelle usine d’enrichissement du Tricastin (GB II),

de l’exploration et le début d’exploitation pour de nouvelles mines, etc.. (12 milliards de

financement sont nécessaires sur 5 ans.)

1.3 Le projet de Réorganisation en Business Group (BG) : L’un des moyens d’atteindre les ambitions qu’AREVA s’est fixé passe par la réorganisation de

l’entreprise afin d’atténuer l’empreinte et l’identité des filiales du groupe au profit d’une

organisation tournée vers le Business en renforçant les synergies la transversalité et la

cohérence au-delà de la séparation juridique en filiales.

1.4 La politique DD Chez AREVA :

AREVA souhaite devenir (ou rester) le leader de l’énergie sans CO2. Dans un contexte

favorable et surtout dans une logique de Développement Durable. Ce concept doit imprégner

toutes les activités de l’entreprise, il s’agit de la voie que la direction a choisie pour atteindre ses

objectifs de croissance et de rentabilité. Cela passe par un grand nombre de démarches, dont le

cœur est l’AREVA WAY. Il existe différentes politiques qui viennent aiguiller l’action : la politique

santé, la politique environnement et la charte de sûreté nucléaire.

4 Source : Figaro.fr: http://www.lefigaro.fr/societes/2009/05/04/04015-20090504ARTFIG00267-areva-pourrait-etre-contraint-de-vendre-tampd-.php

14

1.5 : Bref historique du DD chez AREVA : 2002 : Décision de structurer la politique DD autour des dix engagements.

2003 : Naissance de la DDPC et du référentiel AW, adoption de la politique DD, adoption de la

charte des valeurs, adhésion au global compact. Réalisation du premier reporting et Publication

du premier rapport DD.

2004 : Adoption de la politique sécurité et de la charte sûreté nucléaire. Poursuite du

déploiement de l’AW. Intégration de T&D dans le groupe AREVA. Première « stakeholders »

session organisée avec le comité 21.

2005 : Premier concours ASDA. Lancement du processus BIP.

2006 : Lancement de l’intranet AREVA

2007 : deuxième édition des ASDA

2009 : troisième édition des ASDA

Chapitre 2 : 2. Le Management du Développement Durable : Une approche transversale des pratiques managériales

Essayons de formuler une définition de ce concept avant d’entrer dans le détail des pratiques

chez AREVA :

Le management du Développement Durable : il s’agit d’un ensemble de pratiques et de

méthodes qui tendent à encadrer ce nouveau domaine d’activité des grandes organisations. Il

s’appuie, chez AREVA, sur des logiques transversales.

2.1 Le management transversal : Comme je le soulignais en introduction, le management du Développement Durable n’est pas

entièrement nouveau, puisqu’il est constitué pour une grande partie d’éléments et d’activités

déjà présentes dans l’entreprise. Le management du DD, consiste en grande partie à générer et

gérer la transversalité nécessaire et structurante de toute démarche globale de DD. Le

15

Développement Durable ne s’accommode pas des rapports hiérarchiques classiques, ni des

structures informationnelles et décisionnelles classiques.

2.2.1 AREVA, une structure matricielle :

Le management chez AREVA, notamment au niveau Corporate, est construit selon des logiques

matricielles comme dans n’importe quel autre grand groupe industriel à dimension mondiale (Cf.

schéma 3). Cet état de fait, en plus d'être largement vérifié au sein des multinationales de

dimension mondiale, est considéré comme inévitable par les managers interrogés. Selon eux,

cela serait le seul moyen de piloter un groupe d'une telle envergure efficacement. On observe

pourtant que certaines entreprises retournent au modèle fonctionnel hiérarchique (Mac

Donald's, Kodak, ...), et que d'autres se fondent dans des modèles favorisant l'autonomie (Air

Liquide, ...)

2.2.1.1 structure hiérarchico-fonctionnelle ou hiérarchico-matricielle :

La définition des postes recoupe plusieurs fonctions, plusieurs entités juridiques, plusieurs

missions, ceci est causé par la préservation d’une organisation par filiales après la création du

groupe. Ceci peut entraîner une certaine confusion dans les tâches de chacun (on ne parvient

pas toujours clairement à savoir qui fait quoi, ni où s’arrête la compétence de chacun). Certains

cadres possèdent plusieurs supérieurs hiérarchiques, et ceux-ci ne se concertent pas forcément

entre eux, et même lorsqu’ils peuvent le faire, il n’existe pas de procédures adaptées à ce type

de situation. Cela crée une certaine insécurité pour les collaborateurs qui se retrouvent dans ce

type de situation. Les possibilités de contradictions entre les priorités de chacun se multiplient

donc. Ceci implique également des lourdeurs de fonctionnement et des difficultés pour les

cadres à organiser leur emploi du temps et à obtenir une bonne visibilité de leur action. Au cours

des entretiens, le reproche principal qui est fait à cette structure d’organisation du « Top

Management » chez AREVA, est l’hypertrophie du management qu’elle engendre. Cette

« hypertrophie » se traduit de la manière suivante au niveau de la DDPC : il existe un

responsable DDPC pour chaque filiale, auxquels s’ajoute un responsable AREVA (qui est

parfois aussi responsable filiale). Au lieu d’avoir un seul responsable, il en existe 3,4 ou même

5. Cela entraine une dilution des responsabilités et une lourdeur de gestion. Un seul

16

responsable est suffisant, d’autant plus s’il est assisté par un manager ayant des connaissances

et un réseau interne complémentaire. C’est d’ailleurs l’organisation qui, selon moi, semble se

profiler.

D’autre part, concernant l’interface entre les différentes directions fonctionnelles et les BU, les

managers du siège que j’ai eu en entretien regrettent, pour certains, qu’il n’existe aucun rapport

hiérarchique. Les opérationnels et les relais fonctionnels sur les sites sont sous l’autorité du

directeur de site qui est lui même sous l’autorité du directeur de BU. Le directeur de site suit ses

propres objectifs définis en accord avec le directeur de BU, et ce dernier définit ses objectifs

avec le directeur de la filiale. Ainsi, si les priorités des directeurs de filiales, de BU ou de site, ne

recoupent pas parfaitement les objectifs du groupe, les managers Corporates ont l’impression

de ne pas être écoutés. De plus la personnalité d’un directeur joue une grande influence sur

l’application de la politique du groupe, de même que les contraintes propres à un site ou une

BU. Si un directeur souhaite imprimer une vision « économique » de la gestion de son entité,

pour des raisons budgétaires, ou de respect d’une vision de la rentabilité comme étant

strictement « économique », alors les relais fonctionnels se verront certainement assigner des

priorités propres à la BU ou au site qui divergent de la vision groupe elle même plus équilibrée

autour des trois piliers. Au contraire, un directeur dont la sensibilité sera plutôt tournée vers

l’intégration au groupe laissera plus de latitude à ses relais fonctionnels afin de converger vers

la politique du groupe.

Schéma n°2 : Structure matricielle du management d’une entreprise.

Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006_.pdf

17

Paroles de managers :

« Le management matriciel permet de manager par les processus et par projet en étant en lien

avec le business. On peut tout mesurer, depuis le besoin du client jusqu’au retour d’expérience

et la satisfaction du client.

L’inconvénient vient d’une prise en compte difficile du changement, il manque un cadre qui

permette l’initiative. Il est difficile pour le middle management de prendre la mesure de son rôle.

Il existe un besoin de clarification des nouveaux rôles et responsabilités pour les middle

managers. Ils ont un rôle de sponsor et d’appui des actions. Il faut sortir du mode purement

hiérarchique. On a peur d’empiéter sur le domaine de compétences des autres, on pense qu’on

fait la même chose alors qu’on participe à des processus différents réunis autour d’un même

thème. Il manque peut-être des pilotes de processus qui permettent leur optimisation. On ne sait

pas ce que font les autres, et on ne connaît pas le degré de satisfaction du client.

Chez AREVA il existe les ASDA, qui introduisent le concept de management par projet émanant

des salariés tels qu’on peut les retrouver dans certaines entreprises comme 3M, avec la création

du « post-it », et Google qui laisse du temps aux collaborateurs pour travailler sur des projets

personnels.

2.2.2 Une structure en Holding :

AREVA est un groupe extrêmement « filialisé » (Cf. Schéma 4), chaque filiale principale

possède elle-même des filiales qu’elle détient pour une bonne partie à 100%, mais pas toujours.

Cela complexifie le reporting effectué, dilue ou distend le lien hiérarchique qui existe entre la

filiale et la maison mère. En échange, cela accroît la sécurité juridique du groupe, puisque

juridiquement, chaque société est indépendante et la responsabilité de la maison mère se limite

à la solvabilité de son capital5. Ce principe d’autonomie, s’il est en pleine évolution concernant la

responsabilité environnementale est très ancrée dans la pratique actuelle. Au sein de ce type de

structure, la subordination est basée sur un lien capitalistique, c’est la détention de capital qui

fonde l’autorité de la maison mère sur la filiale. Ainsi, lorsque l’on souhaite réorganiser

l’entreprise pour en gommer les différences inhérentes à l’identité des filiales, il faut en avoir le

pouvoir.

18

Il existe une autre particularité chez AREVA qu'il convient de constater. AREVA est résolument

un groupe privé, aussi bien dans son organisation et dans ses missions que dans la perception

du public, à ce titre le groupe se distingue d'autres entreprises tel la SNCF ou La Poste, qui

pourtant sont devenues des entreprises privées mais conservent dans l'esprit du public une

dimension publique notamment dans leur mission qui encore aujourd'hui sont qualifiées de

« service public ». AREVA est une entreprise à capitaux publics (détenue à 79% par le CEA),

qui assure une mission d'ordre privée. A l'origine, les filiales historiques d'AREVA, NC, NP et

TA, ont été fondées afin de développer et maintenir les compétences de l'industrie nucléaire

française dans un contexte ou la maîtrise et l'indépendance énergétique était un avantage

stratégique essentiel (c'est d'ailleurs toujours le cas pour des raisons différentes). AREVA se

situe donc à mi-chemin entre l'entreprise publique et l'entreprise privée, puisqu'elle assure

indirectement des missions de service public en fournissant en équipements nucléaires le

principal opérateur mondial d'énergie nucléaire: EDF. La culture d'entreprise est donc empreinte

d'une « certaine idée » des métiers et des missions qu'elle recouvre. Et l'état est appelé à

soutenir AREVA lorsque le groupe a besoin de financement. L’état à accepté d’ouvrir

légèrement le capital de l’entreprise en abaissant sa part de 92% à 75%.

L’annonce de la sortie de Siemens du capital d’AREVA NP, même si dans un premier temps

cela apparaissait comme une difficulté supplémentaire, notamment par le surcroît de

financement nécessaire pour racheter les parts sociales de Siemens (d’un montant estimé de 2

Milliards d’euros), il s’agissait également d’une opportunité, puisque la présence de Siemens

était considérée comme un frein puissant à une réorganisation pouvant mêler les deux plus

grandes filiales d’AREVA : NC et NP.

La réorganisation en Buisness Group est également une source d’inquiétude pour les managers

Corporate, l’annonce de cette réorganisation ayant été faite en mai 2009 alors que celle-ci ne

commencera son entrée en application qu’à partir de janvier 2010. Ils se demandent comment

sera gérée la sortie de T&D, qui représente à elle seule 2\5ème des effectifs du groupe.

Comment vont être gérés les Corporates correspondants? Une des craintes serait que le

nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.

Selon moi, la réorganisation en Business Group, à l’œuvre actuellement est envisagée comme

un moyen d’accroître l’efficacité du management et de rationaliser les décisions en rétablissant

5 Cf. Cass. Com. 26 mars 2008, inédit, le commentaire est reproduit à l’adresse suivante : http://www.hervecausse.info/Societes-autonomie-des-societes-mere-et-filiales,-a-chacune-sa-responsabilite-Elf-Aquitaine-a-l-ADEME-elle-c-est-elle-;_a209.html

19

une cohérence fondée sur les pôles d’activités et non plus sur l’histoire du groupe et l’identité de

ses filiales. Il s’agit d’une orientation business.

Schéma n°3 : Forme de l’entreprise filialisée ou Holding.

Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006_.pdf

2.2.3 La comparaison entre l’organisation NP et NC :

Afin d’illustrer l’identité propre à chaque filiale, observons de manière comparative l’organisation

des filiales NC et NP :

Chez NC, il existe 10 BU qui se répartissent les activités de la filiale. Ces BU sont pilotées

depuis la France, et la plus grande partie de leurs activités se situent en France (hormis la BU

Mines).

20

Schéma n°4 : Organigramme des BU NC

Source : Intranet AREVA NC

Chez NP, il existe 4 BU et trois régions. Les BU constituent l’échelon responsable au niveau

business, et les régions sont présentes en appuis.

21

Schéma n°5 : Organigramme des BU et régions AREVA NP

Source : Intranet AREVA NP

La manière de fonctionner diffère d’une filiale à l’autre, et cela se traduit dans son organisation.

La structure organisationnelle chez NP est plus complexe que chez NC, cela découle d’une

présence internationale plus marquée nécessitant un appui régional.

22

2.2.4 Le projet de réorganisation en « Business Groups » :

Le principal frein à la réorganisation est l’« histoire » et l’« identité » propre à chaque filiale, on

ne peut s’en débarrasser, il faut composer avec, et si possible en tirer profit.

Il faut également tenir compte du nombre important de ressources Corporate en poste

actuellement. Le management de trois grandes filiales auquel s’ajoute le découpage fonctionnel

a conduit à une hypertrophie du management Corporate. La réorganisation en Business Unit

doit répondre au défi suivant, élaborer une structure efficace, solide et légère permettant de

piloter un groupe de dimension mondial, sans multiplier à l’envie ou par commodité les étages

hiérarchiques. Il va donc certainement être nécessaire de reclasser une partie des Corporate du

siège, ce qui sans conteste sera un frein à la mise en place de cette réorganisation.

L’objectif principal de cette réorganisation est l’aspect métier, certains métiers comme

l’ingénierie ou le combustible se retrouvent aujourd’hui séparés entre plusieurs filiales, ils vont

être réunis au sein de même Pôles. (Cf. Organigramme de la réorganisation)

Cette structure en holding, qui coexiste à l'heure actuelle avec la structure matricielle classique,

va être transformée par la réorganisation. Il est probable que l'influence et l'autonomie des

entités diminue légèrement au profit du Corporate et des fonctions supports. La forme en

holding céderait un peu de terrain à la forme matricielle, et l'identité des filiales céderait un peu

plus de place à l'identité et à la culture du groupe.

Les politiques du groupe doivent s’appliquer au sein de chaque filiale, ce qui, dans une

multinationale présente dans plus de 100 pays et réunissant plus de 75000 collaborateurs, n’est

pas toujours automatique. D’autant plus lorsque comme AREVA, l’entreprise connaît une forte

croissance, de ses activités et par conséquence de ses effectifs (+10000 salariés en 1an soit

+15%). Dans le cas d'une acquisition, il faut un certain temps pour que la culture AREVA

s'imprime dans les modes de management.

La structure matricielle-filialisée peut engendrer au niveau des entités la réception de messages

émanant d’autorités différentes, parfois sans concertation entre elles. L’entité en question doit

concilier les directives qu’elle reçoit et ses objectifs propres en minimisant les contradictions et

en ayant une vue parcellaire du contexte global de l’activité.

23

Les attentes des managers vis-à-vis de cette réorganisation sont assez importantes. Ils espèrent

une plus grande clarté des rôles et des fonctions, une plus grande efficacité, la suppression de

lourdeurs de gestions inhérentes à une filialisation devenue superflue.

2.2.4.1 La volonté affichée à travers la réorganisation :

Création de 4 Business Groups: (au sein du métier nucléaire) Mines, Amont, Réacteurs & Services, Aval Responsabilité des Business Groups: • Mettre en œuvre et décliner la stratégie définie par le Groupe • Constituer un relais du Groupe dans la conduite des activités Opérationnelles • Optimiser l’organisation des filières fonctionnelles pour améliorer leur efficacité - Centres de profit

Au niveau commercial :

Renforcer l’orientation Client de notre organisation par une gestion transverse des offres. Simplifier la relation Client (« one face to the Customer ») Innover pour mieux répondre aux besoins des Clients Renforcer l’animation de la relation avec nos grands comptes et grands partenaires Développer la vente de solutions intégrées Renforcer l’efficacité commerciale du Groupe Renforcer notre présence dans les pays / régions Mutualisation des compétences dans l’ingénierie et la gestion de projet.

Le calendrier :

- Juillet : engagement du processus d’information-consultation et communication du projet - Préparation des budgets 2010 : sur la base de l’organisation cible - Octobre : Avis des instances représentatives du personnel sur le projet - 1er Janvier 2010 : l’organisation est effective

Extrait d’un document AREVA de juillet 2009.

Concernant le calendrier, un représentant du personnel m’a fait part de son scepticisme

concernant l’avis des instances représentatives. Selon lui cela ne sera pas terminé d’ici la fin du

mois d’octobre.

D’autre part, un point de discussion semble inévitable, il s’agit de l’unification des statuts et

conventions collectives entre les différentes filiales. Aujourd’hui, les différences de statut entre

les salariés de NC et NP sont flagrantes. Il est évident que les partenaires sociaux vont

souhaiter un alignement sur le statut le plus favorable (celui de NC, convention collective de la

24

métallurgie), alors que la direction du groupe recherchera un moyen terme entre les avantages

des différents statuts.

L’organisation par pôle donne une image claire et cohérente de nos activités. Nous sommes présents sur l’ensemble du cycle nucléaire et dans la transmission et la distribution d’électricité au travers de 4 pôles:

Schéma n°6 : Organigramme de la réorganisation

25

Chaque pôle est composé de business units. Notre groupe est constitué de 20 business units qui correspondent chacune à un domaine d’expertise de l’une de nos 4 filiales de 1er rang. Nos 4 filiales de 1er rang sont AREVA NC, AREVA NP, AREVA TA et AREVA T&D. Chaque filiale comprend plusieurs sociétés juridiques. Ces sociétés constituent la base de notre structure légale et fiscale. Le double reporting La segmentation de nos activités a permis de mettre en place un système efficace de transmission des informations financières en interne. C’est le double reporting. Extraits de l’intranet AREVA

2.3 Manager en transversal :

L’approche transversale du management du développement durable doit concilier les impératifs

et les aspects de chaque domaine touché (à priori aucun domaine n’est exclu), afin d’établir une

cohérence et de tirer le meilleur parti d’une démarche de développement durable.

On peut résumer la déclinaison du DD chez AREVA de la manière suivante : A WAY TO GO / A WAY TO BE / A WAY TO ACT : A way to go : symbolisé par les objectifs longs termes liés aux engagements développement durable A way to be : Ensemble de principes d’actions contenus dans les différentes chartes (valeurs, sûreté…) A way to act : l’ambition et la réalisation du DD à travers l’AW et le progrès continu.

2.3.1 L’AREVA WAY :

Chez AREVA, l’un des outils majeurs de cette cohérence est « AREVA Way ».

On retrouve ce type de document dans un grand nombre de multinationales : « AXA WAY »,

« IKEA WAY », etc. ! Au-delà de l’effet de mode d’une méthodologie, AW a le mérite de réunir

un condensé de la politique DD du groupe dans un même document. Le contenu de ce

document est d’ailleurs souvent très ciblé et tourné vers les opérationnels. Il constitue une sorte

de mode d’emploi à l’usage de tous les managers de l’entreprise dans leur domaine.

26

Ce référentiel, s'il est connu de tous, est utilisé de manière variable par les managers. Certains

s'y réfèrent tous les jours et le connaissent « par cœur » tant il est au cœur de leur mission.

D'autres managers ne l'emploient que lorsqu'il leur est demandé de s'auto-évaluer. Ce

référentiel est un guide pour l'action, sa puissance réside dans son aspect exhaustif et concret.

Après s'être auto-évalué, il permet de situer l'état d'avancement de son entité ou de sa direction

pour chaque critère, axe et thème d’AREVA WAY. Le Bilan de ces auto-évaluations autour de

l'AW permet aux managers des filiales et des BU de comparer entre-elles les différentes entités

ou BU.

Schéma n° 7 : les dix thèmes de l’AREVA WAY

Les dix thèmes de L’AREVA WAY permettent de regrouper et de guider un grand nombre de démarches :

« Deux engagements constituent le socle de la démarche : - Gouvernance - Progrès continu Certains visent prioritairement la rentabilité de notre croissance : - Satisfaction des clients - Performance économique - Innovation D’autres se concentrent sur notre responsabilité sociale et sociétale : - Dialogue et concertation - Implication sociale - Intégration dans les territoires Deux engagements sont dédiés à notre responsabilité environnementale : - Respect de l’environnement - Prévention et maîtrise des risques technologiques Extrait de l’intranet AREVA

27

2.3.2 La pratique des auto-évaluations :

AREVA Way ne doit pas se limiter à de simples déclarations, mais se traduire en actes. Les différents engagements d’AREVA Way sont ainsi intégrés au système de gestion du groupe (plan d’action stratégique, budget, reporting…) et concerne l’ensemble des entités du groupe. Chaque engagement fait l’objet d’axes de progrès. Chaque axe est détaillé en plusieurs critères d’amélioration. Ce processus décline ainsi les 10 engagements en 34 axes de progrès et une centaine de critères d’amélioration. Pour chacun de ces critères, les entités évaluent leurs pratiques sur une échelle de 1 à 4.

Chaque niveau correspond à un point d’avancement différent :

Shéma n°8 : Principe de l’auto-évaluation pour le progrès continu

Extrait de l’Intranet AREVA

Ces auto-évaluations sont vérifiées et analysées au sein de la DQPC, puis auditées en interne

selon un processus assez classique.

2.3.3 Politique, Objectifs et Plans d’Action Stratégique :

Déclinaison de la politique en objectifs stratégiques eux même déclinés en plans d’actions

stratégiques.

28

La politique du groupe AREVA est déclinée en objectifs stratégiques eux-mêmes déclinés en

plan d'actions stratégiques. Ces derniers sont à leur tour déclinés en objectifs et en plan

d'actions. Tout ceci s'articule évidemment autour d’AREVA WAY et s'appuie sur les auto-

évaluations qui permettent de situer périodiquement l'état d'avancement de chaque entité. Cette

structure récurrente de construction, de déclinaison de la politique et des actions est

coordonnée par le siège du groupe. Les BU et les sites déclinent cette méthode à leur niveau en

accord avec le management des BU et de la filiale. Lors des entretiens, les managers ont tous

exprimé leur satisfaction concernant la démarche AREVA WAY et les auto-évaluations, toutefois

certains points d'amélioration sont apparus:

− La superposition de plan d'actions élaborés par les BU doivent être mis en cohérence et en

perspective sous la forme d'une priorisation et d'une hiérarchisation des actions. Cette

hiérarchisation est effectuée avec le manager filiale. Il est certainement possible d'élaborer

des méthodes permettant aux sites et aux BU d'effectuer une partie de cette priorisation en

amont en analysant ses auto-évaluations et en identifiant les points qui méritent le plus

d'améliorations en vue de coller plus strictement aux politiques du groupe.

− Un grand nombre d'évaluations se superposent: audits, AREVA WAY, Finance, BRM, ...

Chaque direction considère que sa partie est très importante et le calendrier d'analyse et de

retour de toutes ces évaluations est asynchrone. Il devrait être possible de simplifier et de

mettre en cohérence toutes ces évaluations afin d'unifier les différentes demandes et

d'alléger ainsi le travail des BU et des sites qui, pour le moment, se retrouvent à devoir

satisfaire des demandes diversifiées émanant de direction différentes.

L'amélioration continue est une démarche appréciée et partagée au sein du groupe AREVA, il

faut toutefois éviter de vouloir « trop » bien faire. On peut s'améliorer continuellement mais on

ne peut s'améliorer entièrement continuellement. L'amélioration continue implique des choix

stratégiques, financiers, sociaux, environnementaux et politiques. C'est en améliorant la

communication interne autour de la politique, de la stratégie et des enjeux du groupe que les

sites et les BU pourront, d'elles-mêmes, rester au plus près de la volonté commune.

29

Schéma n°9 : La complémentarité des approches

Extrait d’un document AREVA

2.3.4 Les Bonnes Idées et Pratiques : 2.3.4.1 Mission dans l’entreprise: Je suis chargé de la coordination du processus des Bonnes Idées et Pratiques (BIP), sous la

direction de Carolina MEZA, elle même chargée de coordonner les campagnes de reporting et

la démarche BIP. Concrètement, je suis chargé de collecter les BIP, de les mettre en forme, de

les faire valider par des référents experts du métier auquel chaque BIP se rapporte et enfin de

les publier sur l’intranet. De manière complémentaire, je suis chargé d’aller chercher

l’information et de promouvoir le processus.

30

Schéma n°10 : descriptif du processus BIP

source : Intranet DQPC AREVA.

Il s’agit d’un processus permettant de faire remonter et de partager les meilleures pratiques en

œuvre à travers le groupe (notamment grâce à un portail intranet).

Les logiques qui ont guidé son élaboration peuvent être résumées ainsi :

-La diversité et la complémentarité des activités du groupe sont une richesse.

-Il existe un grand nombre de « Bonnes Pratiques » en œuvre au sein du groupe, mais

celles-ci restent cantonnées à l’entité qui les a mises en place.

-C’est le rôle du Corporate de faire remonter et de diffuser les pratiques les plus

performantes au niveau du groupe.

31

La démarche des BIP est récente (4 ans), elle s’illustre par la lourdeur de son processus.

Ce dernier se décline en 4 étapes principales :

1. L’identification (réception et contrôle sommaire)

2. La rédaction (mise en forme et compléments)

3. La validation (analyse par les référents du métier)

4. La traduction

5. La mise en ligne

Cette relative complexité garantit la qualité des pratiques mises en ligne sur l’Intranet. Le

résultat obtenu est effectivement de meilleure qualité que d’autres systèmes en place au sein de

certaines filiales, à titre d’exemple, un système simplifié, comme celui à l’oeuvre chez T&D

permet de collecter un grand nombre de Pratiques, mais la qualité de celle-ci laisse parfois à

désirer, puisque le contrôle avant publication est très léger. En contrepartie de la qualité, le

nombre de BIP en ligne est relativement faible 170 (à fin septembre 2009) et le temps de cycle

du processus est très élevé (une BIP prend en moyenne 4 mois entre son identification et sa

mise en ligne).

Ce processus n’est pas encore mature, il est peu connu des managers des entités et les

directions Corporate ne mesurent pas encore pleinement leur rôle dans la diffusion et la

remontée des Bonnes Pratiques. De plus, il existe des outils concurrents à différents niveaux

(sites, BU, filiales). Il manque donc à la fois d’appuis, de dynamisme et de cohérences. Cet état

de fait n’est toutefois pas une fatalité, il suffirait certainement de déployer une stratégie de

sensibilisation et de communication ambitieuse pour accroître son efficacité et son utilité.

2.3.4.2 Mise sous contrôle du processus «Value Stream Mapping» et «Plan Do Check Act» :

La dérive de certaines étapes du processus, notamment le temps de validation des BIP, nous a

incité à mettre en œuvre une « Value Stream Mapping », il s’agit d’une cartographie des flux

d’informations et des flux de matériaux. Cette méthodologie est généralement mise en œuvre

sur les sites industriels. Ici les flux de matières sont les BIP que l’on doit livrer, alors que les flux

d’informations sont les échanges autour de ces BIP en vue de les transformer en un produit fini.

Cette cartographie nous a permis d’identifier les points de blocage de notre processus et

d’établir des plans d’action afin de réduire le temps de cycle et d’améliorer la qualité du

32

processus. Pour suivre ces plans d’action, nous utilisons la méthode classique du PDCA (Plan,

Do, Check, Act) issue de la célèbre roue de Deming du Progrès Continu.

L’utilisation de la VSM comme méthode d’identification et de résolution des freins du processus

ainsi que du PDCA pour suivre les plans d’action dégagés, nous a permis d’accroitre notre

efficacité, d’améliorer notre visibilité du processus et de chacune de ses étapes, et ainsi de

travailler plus sereinement. Tout cela grâce à une méthode plutôt simple et relativement légère

en termes de mise en œuvre.

De plus, cela nous a permis de confirmer que la méthode de la VSM est applicable et profitable

aux processus administratifs, ceci pourra donner lieu à la rédaction d’une Bonne Pratique

concernant l’amélioration des processus administratifs.

2.3.4.3 L'amélioration continue de la démarche:

Cette démarche est encore récente et ne s'est pas encore inscrite dans les habitudes de la

plupart des managers, afin d'assurer sa pérennisation, nous avons identifié des points

d'amélioration:

Il est nécessaire de démontrer régulièrement que le processus est utile. Pour assurer aux

managers cette utilité, il convient de communiquer les résultats financiers de l'application des

Bonnes Pratiques au sein du groupe. Il serait possible d'élaborer une méthodologie de reporting

simplifié permettant de faire remonter les résultats financiers, sociaux et environnementaux des

premières années d'application.

- Il est nécessaire d'améliorer le processus de remontée de l’information, par exemple, en

affichant la rédaction de Bonnes Pratiques dans les procédures de remontée d'information

concernant les projets réalisés, les ASDA, les niveaux 4 des auto-évaluations, les comptes-

rendus de visite de site, les audits...

- Il est nécessaire d'augmenter l'implication du Corporate dans la recherche et l'identification des

Bonnes Pratiques. Le Corporate a tendance à considérer que les Bonnes pratiques ne

concernent que les sites et qu'il n'est pas de leur ressort de les mettre à jour. Pour cela il serait

33

possible de faire rentrer les Bonnes Pratiques dans les missions assignées aux managers

Corporate et d'y associer un pourcentage de leurs objectifs et de leur bonus.

- Il est primordial de rendre visible les réplications de Bonnes Pratiques au sein du groupe afin

de montrer leur propagation et de valider l'intérêt et l'importance du processus. Le retour sur

l'application de Bonnes Pratiques doit faire partie intégrante du processus BIP.

2.3.5 : La culture d’entreprise et la transversalité : La culture d’entreprise chez AREVA tend vers l’autonomie fonctionnelle et budgétaire des sites

et des BU. Ceci a pour avantage de responsabiliser le management des sites et des les rendre

garant de la bonne gestion de leurs entités. En revanche du côté Corporate, cela oblige à

respecter cette autonomie. Il n’y a donc pas d’autorité hiérarchique entre les directions

fonctionnelles Corporate et les directions fonctionnelles des sites ou des BU. Leur moyen

d’action principal réside dans l’incitation, la persuasion et la démonstration de l’intérêt des

projets qu’ils portent. Dans d’autres entreprises, le management est beaucoup plus directif, les

projets sont imposés, des challenges sont mis en place. Chez AREVA, les challenges sont

connus de tous (bien que leur traduction aux différents échelons diverge) :

- Passer le cap d’une croissance très forte

- Assurer la transition vers un Développement Durable

Lors d’un entretien, un manager m’a fait part d’une hypothèse permettant d’expliquer cette

différence d’approche managériale entre AREVA et les entreprises du secteur automobile

(secteur qu’il connait particulièrement bien) :

« Le temps de cycle conditionne les comportements et les impératifs managériaux ».

« Dans l’automobile entre le début de la conception d’un véhicule et sa sortie des chaînes de

montage, il se passe 3 à 5 ans. Dans l’industrie nucléaire, entre la conception du produit et sa

réalisation, il s’écoule 20 ans. »

34

2.3.6 Le management DD et la fonction RH :

Afin d’apprécier la traduction qui peut-être faites de la démarche AW au sein d’une fonction

corporate, nous allons nous intéresser dans cette partie à la fonction RH. Les processus RH, par

exemple ceux qui concernent l’intégration des nouveaux embauchés, sont des processus clés

pour AREVA afin de préserver son attractivité sur le marché du travail dans un contexte de fort

développement. Il faut attirer les talents, et valoriser ceux que l’on possède.

2.3.6.1 L’analyse et le suivi des projets RH : La mise en œuvre de la politique RH se réalise à travers l’application du plan d’action

stratégique, celui-ci se décline grâce à un portefeuille de projet RH en lien avec AREVA WAY.

Afin d’accroître l’efficacité du suivi des projets et d’améliorer la prise en compte du

développement durable, il a été établi un procédé d’auto-évaluation adapté aux projets.

Chaque trimestre est organisé un séminaire d’une journée réunissant les chefs de projet RH afin

d’échanger autour de leur projet.

Chaque projet est examiné à travers le prisme d’AW. Plus concrètement, les avantages et les

risques du projet sont évalués en fonction des caractéristiques de la « marque AREVA » en tant

qu’employeur. Ces caractéristiques sont :

- Le développement des talents

- L’excellence et l’innovation

- La responsabilité sociale et environnementale

Une « marque employeur » forte est une nécessité pour AREVA pour faire face à la forte

croissance de son effectif tout en continuant d’attirer les meilleurs talents.

Le prisme de la « marque employeur » permet de focaliser l’analyse des projets RH de manière

à obtenir une vision claire et directement exploitable.

Afin de se rattacher plus précisément à AW, on reprend ensuite les critères classiques de celui-

ci, on demande au chef de projet de faire son auto-évaluation sur chacun de ceux-ci. Puis on en

choisit 4, qui seront les principaux axes d’amélioration pour le trimestre suivant.

Il reste des efforts à fournir dans le domaine RH, notamment concernant la diffusion du PAS, car

si les collaborateurs connaissent les projets en cours, le plus souvent ils ne connaissent pas le

PAS dont ceux-ci sont issus. En leur donnant une meilleure vision de la stratégie dans laquelle

s’intègre leur mission ou leur projet, on peut renforcer leur implication et leur motivation.

35

La procédure que nous venons de décrire est assez contraignante, il faut réunir tous les chefs

de projets. La préparation du séminaire par chaque chef de projet prend du temps. Le

déploiement de l’outil share-point© pourrait permettre d’alléger cette procédure en limitant les

rencontres et en permettant une diffusion plus large et plus rapide de l’information. De plus, la

communication à travers cet outil permet l’interactivité. Toutefois, les outils collaboratifs ne

remplacent pas les discussions de « vive voix » et les réunions réelles.

2.3.6.2 L’enquête de satisfaction des salariés :

L’enquête EOS (enquête d’opinion des salariés) est mise en œuvre tous les 2 ans. L’édition

2008 a permis à 50000 salariés d’exprimer leur opinion (sur 70000 pouvant répondre à

l’enquête). Cette enquête est un outil privilégié pour la direction RH afin de prendre en compte la

réalité du terrain et d’établir des plans d’actions cohérents avec l’évolution de la situation sociale

de l’entreprise. Ceci est un avantage pour une société dont l’effectif est en forte croissance.

Ce questionnaire est exploité à plusieurs niveaux, tout d’abord, il permet une évaluation des

managers au niveau local, à minima au niveau de la BU et certainement sur certains sites. Les

plans d’actions des managers sont établis en fonction de ces résultats. Malheureusement, ces

plans d’action ne sont pas relayés dans le PAS, ce qui pourrait être fait, au moins pour les plans

d’action principaux. Ce qui permettrait de les passer à travers le filtre de la « marque employeur

AREVA ». Il s’agit là d’une possibilité d’améliorer les performances RH du groupe.

Dans l’enquête EOS, il ressort que les salariés sont fiers de travailler pour AREVA (il existe

certainement un biais dû au commanditaire du questionnaire, on cherche toujours à donner les

réponses que le receveur attend), mais ils ont moins de satisfaction concernant leur propre

fonction. Pour remédier à cela, les voies qui sont explorées à l’heure actuelle sont les

suivantes :

• Renforcer le management par objectifs

• Développer le management collaboratif, dans un souci de mieux répondre aux

défauts inhérents à la structure matricielle du management

• Accélérer et accroître le développement des compétences

• Renforcer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.

36

Au cours de mes entretiens, j'ai pu constater certains désagréments subi par quelques

collaborateurs. Lorsqu'un nouveau poste est créé ou que la mission d'un collaborateur évolue, il

faut un certain temps avant que sa fiche de poste évolue, ou qu'elle soit créée. Cela laisse le

collaborateur dans une certaine incertitude concernant ses missions, même si l'incertitude est

limitée grâce à des indications précises de la part de sa hiérarchie. Cela pose tout de même des

difficultés, notamment lors de demandes de formation devant être rattachées aux missions du

collaborateur et donc énoncées dans sa fiche de poste ou encore lorsque le collaborateur

dépend de plusieurs supérieurs hiérarchique pour des missions différentes et qu'il ne possède

pas de répartition chiffrée du temps qu'il doit passer sur chacune d'elles. Cet effet pourrait être

du à plusieurs facteurs:

− Il peut s'agir d'un effet pervers du management matriciel

− Il peut s'agir d'une mauvaise application de certaines procédures RH, ou de l'inadéquation

de certaines procédures avec la réalité du Corporate.

− Une impossibilité objective ou subjective pour l'opérateur de réclamer plus de clarté

concernant la définition de son poste, soit par une position inconfortable ne lui permettant

pas de demander plus d'éclaircissement, soit par la méconnaissance de la personne

responsable ou encore un manque d'intérêt ou de temps.

Analyse personnelle :

Le contexte de réorganisation et le changement de pratique au sein de la DQPC provoque

également d'autres inconvénients. La décision de ne plus recourir à des consultants pour

assurer certaines missions au sein de la DQPC, si elle permet certainement de générer des

gains en terme économique et peut-être à terme en qualité, pendant la phase de transition, c'est

à dire dans l'attente de recrutements permettant de faire face à la charge de travail, certains

collaborateurs se retrouvent avec un surcroît de travail important qu'ils ne peuvent assumer

seuls. Contrairement au phénomène décrit au paragraphe précédent, il semble que cela soit un

phénomène temporaire de transition.

37

2.4 Le management de la communication :

2.4.1 Communication interne : l’exemple de l’intranet : En interne, l’Intranet de l’entreprise est d’une grande richesse. Il m’a permis de développer ma

connaissance de l’entreprise tout au long de ma mission, et un certain nombre de schéma de ce

mémoire en sont issus. Il regroupe un grand nombre de services : annuaire, gestion des

congés, demandes de formation, etc.

La rédaction et la mise en forme de l’Intranet est décentralisée, il existe un réseau de

contributeurs qui prennent en charge une petite partie de l’Intranet (un site ou un sous-site), afin

de maintenir une cohérence au niveau de la présentation et de la mise en forme de l’ensemble

de l’Intranet, un outil commun a été développé, il s’agit de l’éditeur de site Publigen.

Cet aspect décentralisé dans la gestion de l’Intranet, en plus d’être d’une efficacité redoutable

dans le partage de l’information en interne, donne un sentiment de confiance et de

responsabilité aux contributeurs.

De surcroît, une entreprise qui fait confiance à ses collaborateurs pour assurer sa

communication interne, est certainement une entreprise qui n’a pas l’intention de cacher des

choses. Cela provoque un sentiment de transparence de la communication interne.

Les communications générales de l’entreprise, et la page d’accueil générale du groupe et des

filiales sont du ressort de la direction communication.

2.4.2 Pression médiatique :

AREVA subit régulièrement des campagnes agressives de la part d’ONG, ou des médias, cela

s’est produit deux fois au moins durant mon alternance.

Un reportage de France 3 sur la gestion de l’après-mine en France à pointé AREVA du doigt,

considérant qu’AREVA ne respectait pas les exigences normales de santé, sûreté, sécurité et

environnement. Ce documentaire partial, selon AREVA, a fait l’objet de la part de la direction du

groupe d’une demande d’interdiction de diffusion auprès du CSA, au motif qu’il serait

diffamatoire.

38

Il s’agissait là certainement d’une erreur stratégique, en ayant recours au CSA, AREVA est

apparu crispée sur le sujet, alors que le groupe aurait pu réagir plus sereinement et en douceur

de manière pédagogique. Ce que l’entreprise sait faire, puisque la communication interne qui a

suivi était très bien menée, et permettait aux collaborateurs d’envoyer une version en externe.

Un grand nombre de managers étaient surpris, et déçus, que l’entreprise fasse l’objet d’une telle

publicité négative, notamment à travers le regard de leurs enfants.

En se basant sur le point de vue développé par Patrick Champagne dans son ouvrage « faire

l’opinion », et en essayant d’en tirer une analyse du comportement des médias vis-à-vis

d’AREVA, on peut établir l’hypothèse suivante :

AREVA est un fournisseur mondial d’infrastructures et de services dans le domaine de

l’énergie et plus particulièrement de l’énergie nucléaire. Les attaques dont l’entreprise fait l’objet

se concentrent sur ces activités « à risque », on n’observe jamais d’attaque concernant ses

activités de transmission et distribution ou encore ses activités dans les énergies renouvelables.

La France est le pays qui produit le plus d’énergie nucléaire au regard de sa production totale

d’électricité, et le deuxième producteur en valeur absolue, derrière les USA. Le soutien de la

France, à travers les liens capitalistiques (Cf. 2.2.2 Une structure en Holding) et à travers les

contrats de fourniture passés avec EDF ; a permis le maintien et le développement d’une

industrie nucléaire performante, en bonne position pour devenir un leader incontestable dans un

marché en plein renouveau. L’image positive d’une énergie sans CO2 est un argument de poids

pour s’imposer comme une solution dans les enjeux actuels autour du changement climatique.

Les médias de masse ont toutefois une posture très critique à l’égard de l’entreprise, plus qu’à

l’égard d’EDF, qui est pourtant l’exploitant de toutes les centrales françaises. EDF se différencie

d’AREVA par son image de Service Public, que ne possède pas le groupe AREVA. La

recherche de sensationnel, la certitude de trouver un écho médiatique grâce aux craintes qui

animent les citoyens depuis la catastrophe de Tchernobyl, offrent aux médias de masse un

terrain de choix pour exercer une pression importante. Ce phénomène provoque une sorte de

Schizophrénie de l’opinion publique qui se retrouve tiraillée dans sa conscience

environnementale entre l’espoir d’un nucléaire qui permettrait de faire face aux enjeux

climatiques d’aujourd’hui, et un nucléaire dangereux, qui entraîne des risques de santé et de

sécurité importants, aussi bien dans la gestion des déchets nucléaires, que dans la production

d’énergie.

39

AREVA a subi une autre campagne, de la part de Greenpeace cette fois, autour d’un transport

important de MOX à destination du Japon. Ici encore la réactivité de l’entreprise au niveau de la

communication interne était propre à satisfaire le besoin de clarification des collaborateurs.

A ce propos, on peut remarquer les logiques propres aux organisations. Greenpeace a choisi de

pointer ce transport pour des raisons qui lui sont propres, alors même qu’il ne s’agissait pas d’un

transport exceptionnel, même s’il était relativement important. AREVA est resté dans une

position de repli sur la scène médiatique, malgré une grande réactivité sur la communication

interne. Il n’est pas forcément bon pour un groupe sujet à une telle pression médiatique de

réagir trop vivement à des attaques concernant l’exercice normal de son activité, lorsqu’elle

respecte un cadre légal et réglementaire international. « Il ne faut pas crier avant d’avoir mal »,

ce qui n’empêche pas de rester vigilant, de suivre les développements médiatiques et de

développer une communication interne propre à rassurer les collaborateurs.

La véritable question autour de ce transport n’a d’ailleurs pas été vraiment abordée : comment

sont protégés les bateaux ? A quelles normes répondent les colis de transport de Mox ?

Ces questions ne sont pas abordées pour des raisons évidentes de sécurité, elles seraient

pourtant de nature à rassurer le public. Il existe peut-être des moyens de sensibiliser le public

sur ce type de questions sans remettre en cause la sécurité des transports.

2.4.3 Communication externe :

AREVA a acheté de l’espace publicitaire dans le magazine Sciences et vie Junior en 2008 sous

la forme d’encarts présentant un jeu concours et les activités de l’entreprise. Une petite

polémique s’en est suivi, puisque la publication était ambiguë, on ne savait pas s’il s’agissait

d’une publicité ou d’un jeu réalisé en collaboration avec le magazine pour enfants.

Il est intéressant et normal qu’AREVA cherche à expliquer son activité, à sensibiliser le jeune

public afin de désamorcer par la suite des conflits potentiels. En revanche entretenir des

ambiguïtés entre sensibilisation et publicité, c’est prendre le risque d’être taxé de

« propagandiste ».

L’ancien Slogan d’AREVA : « AREVA, l’énergie au sens propre », a provoqué un vent de

protestation dans les milieux écologistes et anti-nucléaires, selon moi, tout à fait justifié. Si

40

AREVA produit de l’énergie « sans CO2 », en aucun cas il ne s’agit d’une énergie « propre »,

car en la qualifiant ainsi on ferait abstraction de tous nos déchets nucléaires, alors même que

c’est l’élément autour duquel on devrait communiquer afin de restaurer la confiance du public

envers le nucléaire.

Le site Internet d’AREVA est bien construit, et on y trouve un bon nombre de ressources, ainsi

que quelques vidéos de sensibilisations très instructives qui décrivent clairement et précisément

le fonctionnement d’une centrale.

Des informations sur la gouvernance, la finance, le Développement Durable, et l’ensemble des

activités couvertes par le groupe.

2.5 La réorganisation de la DDPC :

Les prémisses de la réorganisation se sont fait sentir avec un peu d’avance au sein de la DDPC

(Direction du Développement Durable et du Progrès Continu), et particulièrement au sein de la

sous-direction DQPC (Direction de la Qualité et du Progrès Continu). Cela résulte des

évènements de l’été 2008. Les sous-directions de l’environnement, et de la santé, sûreté,

sécurité ont été fusionnées en une nouvelle sous-direction D3SE (Direction de la Santé, Sûreté,

Sécurité, Environnement). La DQPC se retrouvant seule séparée de cette nouvelle sous-

direction. Parallèlement, la DDPC, sous sa nouvelle forme, a été placée sous la tutelle de la

direction industrielle. Sur ce dernier point, même si cela peut entraîner une incompréhension de

la part des observateurs externes, il s’agit d’une opportunité pour la DDPC de rapprocher le

déploiement de ses activités des besoins du cœur d’activité de l’entreprise, l’industrie. Les

fonctions comme le dialogue et la concertation, les droits de l’homme et la communication DD

en externe sont pour leur part rattachées plus directement à Mme Lauvergeon.

Les managers de la DQPC ont pointé lors des entretiens un certain agacement vis-à-vis du

flottement de direction dont la DQPC a fait l’objet entre septembre 2008 et mai 2009. L’absence

d’un chef dans cette sous-direction pendant 8 mois, a été mal perçue. Les managers ont eu le

sentiment que l’on n’accordait finalement pas tellement d’importance à leur travail puisqu’on ne

daignait pas leur donner un chef. Heureusement ceci n’a pas désorganisé le travail, cette sous-

direction étant composée de managers expérimentés connaissant très bien leur métier.

Toutefois ceci posait des difficultés d’établissement des budgets, de visibilité de l’action de la

41

sous-direction, d’orientation de l’action. Les managers sentaient qu’il fallait réorienter certaines

activités, mais personne n’était présent pour écouter, analyser et prendre les décisions

d’orientation.

Pour ma part, ce qui m’a le plus manqué, c’est l’absence de « notes de service », de réunion

d’équipe regroupant la sous-direction. Cela m’aurait permis d’assimiler plus rapidement le

fonctionnement de mon service, les activités de chacun, et le résultat de nos actions.

Ce type d’évènements, bien qu’il n’ait pas entraîné de conséquences dommageables hormis

une certaine lassitude des managers de la DQPC, ne semble pas digne des ambitions d’AREVA

en termes d’excellence. Les principes d’action vis-à-vis des salariés évoqués dans la charte des

valeurs d’AREVA auraient dû servir de rempart à une telle absence prolongée de directeur. Il

existe dans la charte des valeurs « un devoir d’alerter » sans tenir compte des barrières

hiérarchiques « lorsqu’un dysfonctionnement est constaté » ce principe ne semble pas avoir

prouvé son efficacité dans cette situation. Gageons que ce principe est bien plus efficace sur les

sites industriels ou les procédures d’alerte sont fortement ancrées dans la culture du site. On

peut se demander pourquoi ce « devoir d"alerter » n’a pas pris son plein effet. Peut-être était-il

méconnu par les managers Corporate de DQPC. Moi-même, ce point n’avait pas retenu mon

attention à la première lecture de la charte, le jour de mon arrivé. Ou alors, ils avaient la crainte,

(à tort ou à raison ?) de ne pas être écouté.

La DQPC étant en charge de processus administratifs (communication, information, formation),

et de processus opérationnels sur le long terme (qualité, performance opérationnelle). Il n’y avait

pas de danger imminent dans cette dérive de direction toutefois la notion d’exemplarité aurait dû

être le moteur d’une réactivité plus importante.

D’autre part, cet épisode renforce l’incertitude des managers sur l’avenir de la DQPC.

42

2.6 Le reporting DD chez AREVA : L’extrait suivant est provient de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC :

Le groupe AREVA a développé dès 2002 un reporting développement durable sous la responsabilité de la Direction Développement Durable et Progrès Continu. Il tient compte de la loi NRE, des recommandations du Global Reporting Initiative (GRI), et de l’apport des experts du groupe représentant chaque filiale et chaque domaine du développement durable. Le reporting AREVA regroupe les 20 domaines suivants : management du progrès continu, eau, énergie, gaz à effet de serre, matières premières, usage de substances dangereuses, rejets atmosphériques, rejets aqueux, rejets radioactifs, déchets conventionnels, déchets radioactifs, dépenses environnementales, pénalités environnementales, dosimétrie, sécurité, risques technologiques, emploi, diversité, santé, mécénat et partenariat. Pour chaque domaine, une liste d’indicateurs est établie pour répondre aux enjeux du groupe. Un Protocole, sous la forme d'une procédure mise à jour une fois par an, décrit tous les éléments liés au reporting et détaille pour chaque indicateur son périmètre, la fréquence, les définitions associées, la méthode de calcul et les données à transmettre. Les étapes du processus incluent une collecte/saisie des données trimestrielles pour les KPI (Key Performance Indicators), puis annuelles pour l’ensemble des indicateurs, et de validations aux niveaux sites, business units, et experts, à l’aide de l’application informatique STAR (Sustainable Tool for Advanced Reporting) disponible sur l’intranet du groupe. Tous les sites industriels et tertiaires du groupe doivent remonter des informations.

1. Impacts et résultats si mesurés (bénéfices observés, obstacles rencontrés, etc.)

Grâce au reporting, AREVA dispose de chiffres fiables qui servent au pilotage interne à tous les niveaux de l’organisation, et enrichissent la communication externe avec des éléments concrets. En 2008, plus de 250 sites dans le monde ont remonté des données, et autour de 1500 personnes contribuent au reporting. AREVA fait vérifier une sélection de ces indicateurs extra-financiers par des Commissaires aux Comptes.

Domaine concerné (plusieurs choix sont possibles) : Economie

• Prévention des risques o Management de la qualité o Recherche, Développement et innovation o Investissement Socialement Responsable o Politique d’achats responsible • Communication extra-financière, reporting

Social • Hygiène et sécurité o Ressources humaines (développer les compétences

et les carrières) o Cohésion sociale (gestions des temps, épargne,

actionnariat salarial) o Diversité o Dialogue social

Transversal o Droits de l’Homme o Dialogue avec les parties prenantes o Participation au développement local o Contribution à des causes d’intérêt général o Communication responsible o Relation avec les ONG o Règles de gouvernance (éthique, transparence)

Environnement • Production et consommation durable • Réduction des émissions de GES o Développement des énergies renouvelables • Maitrise des énergies o Préserver la biodiversité et ressources naturelles • Santé environnementale (qualité de l’air, de

l’eau, des sols)

Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

43

On constate que les domaines du reporting Développement Durable les plus suivis chez AREVA

(selon la classification du MEDEF) sont en premier lieu le pilier environnemental, suivi de près

par le pilier économique. Le pilier social est en retrait, ce qui ne signifie pas qu’AREVA s’en

préoccupe moins, mais simplement qu’il est suivi par la direction RH pour son rapport social et

non par la DDPC. Concernant l’axe transversal, l’absence d’un reporting à l’heure actuelle ne

signifie pas que la DDPC ne s’en préoccupe pas, puisque tous les axes évoqués font partie

d’AREVA WAY et sont déclinés en action concrète sur le terrain don’t les résultats sont

communiqués. Simplement, ils ne font pas l’objet d’un reporting.

Tous les axes de Développement Durable mentionnés dans cette fiche (dont le modèle est

fourni par le MEDEF) sont inclus dans AREVA WAY.

En fait, il existe 3 reporting, un reporting financier classique, qui utilise l’outil Magnitude. Un

reporting RH qui utilise l’outil SIRIUS. Et enfin, un reporting environnemental qui utilise l’outil

STAR.

Il est difficile d’unifier ces différents reporting, non seulement ils n’utilisent pas les même outils

informatiques, mais surtout, le périmètre de leurs indicateurs diffèrent, lorsque la finance et la

RH s’intéressent à des entités juridiques, l’environnement préfère des lieux géographiques. Un

même indicateur peut donc être approché de plusieurs manières sans nécessairement pouvoir

être mis en cohérence, car son périmètre est différent.

44

Chapitre 3 : La culture manageriale et le Développement Durable :

L’influence du Développement Durable sur les modes de

fonctionnement du management

Le développement durable ne crée pas de révolution dans les modes de fonctionnement du

management, il reprend un grand nombre de « bonnes pratiques » de management

préexistantes, il les remet à l’ordre du jour, les intègre dans la démarche globale de

« cohérence », et l’on peut dès lors commencer à parler de management durable. Il s’intègre

aux cadres définis par l’entreprise, il ne vient plus comme une recette idéale pour commander

les hommes, mais bien comme une partie du fonctionnement normal et profitable de l’entreprise.

Le concept de développement durable est également un moteur pour décomplexer les

managers et leur donner l’occasion d’être innovant, de sortir des cadres rigides de la culture de

l’entreprise. Il permet l’émergence de pratiques nouvelles.

J’ai constaté la grande loyauté et l’affection des managers pour leur entreprise, pas seulement à

travers les entretiens, également à travers leur discours et leur comportement tout au long de

ma mission dans le groupe. Ils ont évidemment conscience des défauts de leur entreprise mais

ils œuvrent tous dans le but de la faire évoluer dans un sens plus positif. Evidemment ce

sentiment est renforcé dans une direction qui revendique l’amélioration continue et le

Développement Durable, mais il est aussi présent dans les autres directions aussi bien la

direction RH que la direction finance.

J’ai moi-même développé une certaine loyauté pour AREVA, en faisant œuvre de pédagogie

autour de moi dans ma vie sociale hors de l’entreprise, en expliquant les activités d’AREVA

notamment au sujet des déchets nucléaires et de leur gestion. Pourtant je n’avais pas d’à priori

favorable sur l’entreprise au moment où j’y suis entré, je dirai même que je partageais l’opinion

communément admise dans l’opinion publique d’un géant de l’énergie tourné vers le profit et

ayant peu de considération pour les dangers inhérents à son activité. J'ai rapidement constaté

mon erreur et j’ai tenu à partager autour de moi une vision plus réaliste du groupe.

45

3.1 Le management collaboratif, place de l’innovation et de l’initiative : Le Développement Durable à travers ses aspects collaboratifs, transversaux et innovants est un

bon moyen de corriger l’étroitesse de certaines approches managériales. Les rapports

hiérarchiques s’enrichissent grâces aux démarches issues des systèmes de suggestion. Les

défauts du management matriciel sont corrigés par des projets transversaux innovants. Le

Développement Durable devrait devenir indirectement, à travers sa définition et sa mise en

œuvre au sein de l’entreprise, un outil puissant d’évolution des pratiques managériales.

3.1.1 Partage de la démarche DD en externe chez AREVA : Le trait commun d’un grand nombre d’entreprises qui se lancent dans des démarches de

Développement Durable, est leur prudence à partager leurs démarches avec les autres

entreprises. Il existe évidemment une communication autour des démarches mises en œuvre,

mais les entreprises sont réticentes à échanger avec d’autres entreprises sur l’application

concrète et opérationnelle du Développement Durable.

On passe à côté des bénéfices des modes de collaboration à l’œuvre dans les domaines

scientifiques, où le partage des découvertes enrichit l’ensemble. La préservation de l’avantage

concurrentiel ou l’obtention de celui-ci reste le moteur des démarches DD. On cherche donc à

créer un avantage concurrentiel, puis à le préserver. Ceci est compréhensible lorsqu’il s’agit de

développement de nouveaux produits ou process industriels, mais c’est plus difficilement

compréhensible lorsqu’il s’agit de pratiques RH, ou de communication.

AREVA semble sur la voie de l’ouverture à ce sujet, à travers la transmission de fiches

thématique au MEDEF, relatif à différentes démarches de DD. Vous pouvez d’ailleurs en lire

quelques extraits dans ce mémoire.

Le partage de l’une de nos Bonnes Pratiques avec le comité 21 est également un signe

d’ouverture encourageant.

D’autre part, il existe des réseaux restreints de correspondants permettant l’échange

d’information. Les responsable reporting chez AREVA, partagent de l’information, des

méthodes, avec d’autres responsables reporting de grandes sociétés françaises.

46

3.2 Vision du DD chez les managers L’appropriation du DD par les managers à tous les niveaux est essentiel chez AREVA, compte

tenu de la grande autonomie des BU et des sites. Sans cette appropriation AW perd son sens et

son efficacité. Les entretiens ont montré une bonne connaissance du DD de la part des

managers du siège et des BU. Les Bonnes Pratiques réalisées sur les sites montrent également

une bonne appropriation du DD et du progrès continu sur certains sites, notamment ceux où des

systèmes de suggestion ont été mis en place.

Tous les managers du siège que j’ai eu en entretien, sans exception, ont une vision positive du

Développement Durable. Plus important, ils ont une analyse réaliste de l’évolution de la notion,

ils ont conscience de ses limites.

La principale crainte des managers envers le Développement Durable, ne réside pas dans le

concept, mais dans son appropriation par le public. Ils ont le sentiment que l’aspect économique

est ignoré ou négligé dans les représentations populaires. A l’opposé, ils reprochent à certaines

entreprises de dévoyer le concept en essayant de tirer parti de celui-ci uniquement à travers

l’aspect économique. La vision du DD soutenue par les managers est conforme à celle

développée par les théoriciens, il s’agit d’un équilibre entre les trois piliers. La puissance du

concept dépend de la préservation de cet équilibre.

Ainsi la vision environnementale du Développement Durable ne doit pas occulter les deux

autres piliers. Hormis les individus qui s’intéressent de près au DD, peu de gens savent que les

aspects sociaux en font partie intégrante.

Quelques citations issues des entretiens :

« Le développement Durable est une culture d’ensemble »

« Le Développement Durable est amené à disparaître, il doit être intégré au Business, il s’agit

du mode de vie normal de l’entreprise. »

« J’ai confiance dans une approche territoriale du Développement Durable, raisonner en terme

de territoire permet de comprendre les logiques, les flux, les synergies…»

47

3.3 Productivité et DD : A la question : « pensez-vous que la recherche de toujours plus de productivité soit

contradictoire avec le DD ?», tous les managers interviewés, sans exception, ont répondu :

« non » !

Ils apportent plusieurs justifications à l’appui de cette conviction largement partagée :

- la transformation des modes de consommation de l’entreprise permet des gains en

rapport avec les trois piliers.

- Travailler autrement, c'est-à-dire « mieux », ne signifie pas travailler « plus » ou exiger

des « sacrifices » de la part des collaborateurs. Cela passe plutôt par la prise en compte

des synergies possibles, de la complémentarité qui existe entre les individus et les

différents services. Améliorer la performance des processus collaboratifs, améliorer les

méthodes et les conditions de travail.

- Il suffit parfois d’examiner les habitudes ou les produits qu’on ne remet jamais en cause

pour s’apercevoir qu’il existe des « Quick win », qui peuvent permettre de grandes

économies avec peu d’efforts.

« Moins consommer, c’est produire mieux »

Un manager a relativisé la question de la manière suivante : « l’équilibre des trois piliers exige

des choix, des arbitrages. »

On constate une conviction forte en faveur du Développement Durable, et celle-ci est étayée par

des expériences et des succès au sein de l’entreprise. Il est plus facile alors pour ces managers

de convaincre le « middle management » de l’intérêt d’une démarche de progrès continu sur les

aspects clés de l’AREVA WAY concernant leur activité. Il suffit de faire une démonstration,

exemple à l’appui.

48

3.4 Vision de la place du DD chez AREVA :

Lorsque l’on questionne les managers sur la place qu’occupe, selon eux, le DD chez AREVA, le

trait le plus saillant est le côté fédérateur. Il permet de développer la culture de l’entreprise, de

l’orienter dans un sens désirable. Le DD est créateur de sens, d’équilibre, il permet de mobiliser

des équipes, de fixer des objectifs en créant de la motivation. La stratégie adoptée sur le long

terme est appréciée, comprise, et intégrée par le management.

3.5 Influences DD et modes de management

Au cours des entretiens, j’ai fait remplir aux managers un diagramme concernant leur mode de

management et celui de leur supérieur hiérarchique (Cf. annexes : Diagrammes mode de

management).

Ces diagrammes reflètent un point de vue subjectif concernant les modes de management.

Pour compléter ce travail autour des pratiques managériales et de leur perception, il faudrait

élaborer un questionnaire plus complet sur ce sujet, et surtout obtenir à la fois le point de vue du

manager, mais aussi celui de son supérieur. Les courbes en annexes sont tracée par le

manager lui-même, il trace lui-même la courbe décrivant son supérieur hiérarchique, le biais

sociologique est donc considérable.

On constate que les couples « N et N+1 » qui s’entendent le mieux, et qui collaborent de

manière efficace et complémentaire, sont ceux dont les modes de managements sont les plus

proche. A l’inverse, lorsque les modes de management diffèrent, parallèlement l’entente se

dégrade.

Une hypothèse pour expliquer cette corrélation entre mode de management et entente :

Les modes de management dépendent des personnes que l’on doit manager et des missions

que l’on doit réaliser. J’ai constaté que dans les cas où l’entente était bonne, les managers et

les managés se partageaient une même mission, ce qui les poussaient à collaborer. De plus, ils

travaillaient en position d’interface entre BU et Corporate, ou encore en mode projet, et comme

je l’ai déjà souligné, dans ce genre de situation il faut se concentrer sur un management plutôt

49

persuasif et participatif, puisqu’on ne possède pas de liens hiérarchique permettant de déléguer

ou de diriger. Ainsi, leur entente découle simplement de la similitude de leur mission et de leur

nécessité de collaboration. Au contraire dans les situations ou l’entente est moindre, on constate

qu’il existe un véritable rapport hiérarchique, et que le N+1 délègue ou dirige une mission pour

laquelle il n’est pas lui-même compétent, sa compétence s’arrête à la direction et au contrôle de

la mission. Les modes de managements directifs et délégatifs prennent alors tout leur sens et

toute leur puissance, ce qui n’est pas sans générer certaines incompréhensions ou inadéquation

inhérentes à tout rapport hiérarchique affirmé.

Il faudrait démêler la part de subjectivité qui tend à créer de la différence là où il n’y en aurait

pas lorsque l’entente est mauvaise, et au contraire à gommer ces différences lorsque l’entente

est bonne. Ce que je n’ai pu réaliser compte tenu de ma méthode qui ne m’a permis d’obtenir

qu’un point de vue subjectif de la part des managers.

On peut rapprocher cela de la notion de « Way to be » (Cf. Annexe 12), qui considère

l’ouverture et le dialogue comme une valeur essentielle chez AREVA.

3.5.1 Le management à visage humain :

Le management n’est pas une science dite « exacte », on travaille avec des êtres humains, que

l’on nomme tour à tour : collaborateurs, salariés, techniciens, cadres, dirigeants, assistants.

Chez AREVA on rajoute la notion d’exposition, il y a les collaborateurs « exposés », et ceux qui

ne le sont pas. Pour en finir avec les grandes distinctions, il y a ceux qui travaillent dans « les

centres de profits », et ceux qui travaillent dans les « centres de couts ». Le Corporate est dans

la deuxième situation, ce qui ne signifie pas qu’il n’a pas de valeur, simplement il ne vend pas

directement son savoir faire et ses produits.

Lorsque l’on manage une équipe, il y a un facteur à ne pas négliger, c’est l’aspect humain. On

ne dirige pas des hommes comme l’on utilise une machine, « commander » n’est pas manager.

Les mots clées du management seraient plutôt : expliquer, associer, participer, réaliser, guider,

persuader, déléguer et diriger.

Henri Mintzberg insiste sur le rôle unificateur du manager : « Il est certain que l’organisation ne

se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont créés. Mais ce qui distingue,

avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule,

d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié

50

par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est

d’unir les efforts de tous dans un but donné.” (Henri Mintzberg 1989, voyage au Cœur des

organisations, p.21)

L’entreprise est un environnement social comme les autres, peut-être même aussi important que

l’environnement familial. La famille construit l’individu, l’entreprise construit la société. C’est

d’ailleurs de ce constat que vient la notion de « responsabilité sociétale des entreprise ». Un

« collaborateur » passe la moitié de son temps de « veille » au sein de l’entreprise, et en

échange il obtient les moyens de subvenir aux besoins de sa famille. Ce rapport ne se limite pas

à cela, puisque c’est de l’entreprise que lui vient une grande partie de sa reconnaissance

sociale en tant qu’acteur de la société. Les rapports qu’il entretient avec son environnement de

travail sont donc fondamentaux. Les conditions de travail, le rapport avec sa hiérarchie, l’utilité

et l’intérêt de son poste, tous ces facteurs contribuent au bien-être du « collaborateur » et par

ricochet à sa « conscience professionnelle », sa motivation, son sérieux et sa loyauté envers

l’entreprise à laquelle il « appartient ».

Certains managers ont naturellement un sens du relationnel, pour d’autre, il s’agit d’une qualité

qu’il faut développer. Ce qu’ils ont qualifiés « d’intelligence comportementale » au regard

d’autres types d’intelligence valorisés dans l’entreprise que sont : « les aptitudes intellectuelles »

et « la culture ».

Les facultés intellectuelles, si elles sont sollicitées, ne le sont pas à la hauteur des compétences

que possèdent les managers, qu’ils soient ingénieurs, médecins, géologues, psychologues, il

existe une différence notable entre les compétences théoriques que l’on a exigé d’eux durant

leurs études, et celles que l’on exige aujourd’hui dans leur travaux. Il reste peut-être une part de

managers fortement sollicités intellectuellement dans les postes tournés vers la recherche, mais

je n’en ai pas rencontré. Il reste l’intelligence « culturelle », qui permet à un individu de s’insérer

dans l’entreprise, d’en intégrer la culture, d’y développer un réseau et enfin d’enrichir cette

culture. L’intelligence comportementale est liée à cette intelligence culturelle, elles s’équilibrent,

se complètent, se compensent. Toutefois un manager qui serait dépourvu de l’un de ces deux

types d’intelligence serait moins compétent dans le monde de l’entreprise, et ce quelles que

soient ses facultés intellectuelles, il serait incapable de mener à bien une mission avec ses

équipes, et encore moins de développer des rapports sociaux normaux dans le cadre de

l’entreprise.

Il convient donc de former les managers à cette forme d’intelligence comportementale et socio-

culturelle, à travers la mise en situation relationnelle afin de les préparer aux situations

auxquelles ils doivent faire face concrètement dans le management de leurs équipes. C’est

51

d’autant plus fondamental dans un groupe international, que les cultures sont diversifiées, et les

modes de management diffèrent en fonction du niveau auquel on se situe.

3.5.2 Influences externe :

Le DD commence à impacter les rapports qu’AREVA entretient avec ses clients et ses

fournisseurs. Depuis la loi NRE qui oblige les entreprises cotées à publier des rapports de

Développement Durable. AREVA publiait déjà un rapport en 2002, avant l’entrée en vigueur de

l’obligation en 2003, mais après la publication de la loi en 2001. Ce rapport intéresse le grand

public comme les actionnaires. Il s’agit du premier degré de l’influence de facteurs externe sur

les modes de management chez AREVA. Il a fallu créer une méthode de reporting

environnemental, sur lequel nous reviendront et renforcer les actions et la stratégie DD pour

répondre aux attentes des parties prenantes.

Aujourd’hui on constate une montée en puissance de ces exigences externes, les clients

d’AREVA commencent à demander des données environnementales, notamment concernant

les émissions de CO2 indirecte, de plus en plus précises (AREVA compense déjà ses émission

directes). De plus, il convient de conserver et d’améliorer la notation des actifs AREVA, à travers

les agences de notation extra-financières. Ces nouveaux éléments prennent du temps à mettre

en place et à être fiabilisés. Toutefois, AREVA semble avoir pris la mesure des enjeux comme

dans de nombreux autres domaines, et je suis convaincu que sur ce point le groupe saura faire

face à la situation et rester en tête des entreprises publiant des données fiables et rendant

compte fidèlement de l’impact de ses activités.

3.6 La charte des valeurs AREVA :

Renforcer en permanence la culture éthique des salariés du groupe AREVA, telle est la préoccupation du déontologue du groupe et du management d’AREVA. Une double approche est ainsi menée en lien étroit avec l’Université AREVA :

Un module de formation international itinérant (USA, Europe, Asie) de deux jours pleins pour les cadres dirigeants. En effet, leur exemplarité est essentielle à l’acculturation éthique de toute entreprise multinationale. Ce séminaire a pour objet une prise de conscience approfondie des questions éthiques en liaison avec la Charte des valeurs du groupe, et l’entraînement à la prise en compte de l’éthique dans la

52

prise de décision managériale, ainsi que dans le suivi de sa mise en œuvre sur le terrain, y compris vis-à-vis de la sous-traitance.

Pour aider le management à cascader ensuite ce réflexe d’auto-questionnement éthique en application de la Charte des valeurs, auprès des salariés dont il a la charge, le groupe a progressivement mis en place un module d’e-learning « Ethique et Valeurs du groupe ». Démarré avec un franc succès aux USA en 2007 et 2008, il a ensuite donné lieu à une version internationale en anglais pour l’encadrement anglophone dans le monde. 2009 verra le lancement de versions nationales de ce module de formation en ligne, pour les pays de base d’implantation du groupe : France et Allemagne, et pour une économie à fort développement pour le nucléaire : la Chine. Le module de formation des dirigeants du groupe a été suivi par plus de 400 managers à ce jour et évalué individuellement par eux, en moyenne, à 4+ sur une échelle de 5. Il est considéré par tous ceux qui l’ont suivi comme un composant clé de la démarche éthique du groupe. La formation en ligne donne lieu à un certificat de formation qui ne peut être obtenu que si toutes les étapes du module ont été suivies et tous les exercices effectués.

Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

Les managers se demandent qui pilote cette charte, comment sont évalués les résultats, quelles

sanctions sont appliquées. Malheureusement, il ne semble pas facile de trouver ces

informations et en tous les cas, la plupart des managers les méconnaissent.

3.7 Les valeurs des managers dans leur travail :

Lorsque l’on demande aux managers quels sont la ou les valeurs qui leur tiennent le plus à

cœur dans leur travail au quotidien, trois valeurs sont mises en avant :

- Le respect est considéré comme essentiel. Il faudrait chercher à connaitre leur définition

du respect dans le travail.

- La transparence est la deuxième valeur mise en avant.

- L’honnêteté est également une valeur très prisée des managers.

Respect, Transparence, Honnêteté

Ce triptyque, s’il trouve un écho dans la charte des valeurs AREVA, semble plus proche des

désirs concret de l’individu dans les relations sociales qu’il développe au travail. Il faut

également souligner leur allure de stéréotype. Il est probable que ces valeurs seraient

exprimées de la même manière dans d’autres entreprises.

53

Le besoin de reconnaissance du travail effectué et de la valeur de ce travail pourrait être

rattaché au respect, en plus de la notion de respect des personnes qui devrait caractériser

tous les rapports sociaux dans une entreprise saine.

La transparence, contrairement à ce qui est énoncé dans la charte des valeurs AREVA,

je pense que la transparence ici évoquée est comprise « en interne », les relations de travail

et le dialogue entre les services se doivent d’être transparents afin de comprendre l’autre et

de travailler efficacement.

L’honnêteté, il s’agit d’une valeur humaine forte, le manque d'honnêteté empêche toute

confiance entre les individus et donc tout travail en collaboration.

3.8 Réviser le rapport hiérarchique et le rapport fonctionnel :

La culture d’entreprise chez AREVA, fondée sur l’autonomie, l’incitation et la transversalité,

s’avère parfois frustrante pour les managers Corporate.

Certains managers ont le sentiment que leur action n’est pas appuyée, ou de ne pas voir les

résultats de leurs actions. L’une des causes semble résider dans cette culture qui minimise le

rapport hiérarchique du Corporate. Pour répondre à cela, certains managers imaginent la

possibilité d’instituer une double hiérarchie concernant les responsables fonctionnels au sein

des sites et des BU. Cela aurait pour effet d’alourdir les processus de recrutement, puisque les

deux supérieurs hiérarchiques concernés devraient alors rencontrer le candidat avant de se

concerter avec les RH. La fiche de poste devra alors comporter avec une grande précision les

missions et la répartition du temps attachée à chacune d’elles. La gestion du poste est alors

plus complexe, il est nécessaire de réaliser 2 entretiens annuels, cela complique également le

plan de formation, et surtout cela oblige à une concertation permanente entre les supérieurs

hiérarchiques à chaque nouvelle mission que l’on souhaite confier au collaborateur.

Ce type de management risquerait d’entraîner des lourdeurs de gestion difficilement

acceptables. Ce serait peut-être également aller trop loin à l’encontre d’une culture d’entreprise

bien ancrée.

L’autre option que l’on pourrait envisager serait d’introduire plus de directivité vis-à-vis des sites,

en imposant plus qu’en proposant les axes de Développement Durable à soutenir fortement. Là

encore ce serait aller à l’encontre de la culture organisationnelle du groupe.

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Il est probable que la réorganisation en Business Group aille dans un sens plus directif, mais

cela restera léger et se fera en douceur. Les managers n’ont d’ailleurs pas d’illusion à ce niveau,

ils savent pertinemment qu’un changement de pratique prend beaucoup de temps à s’intégrer

dans la culture de l’entreprise.

Il faudra donc continuer de manager de manière persuasive et participative en faisant œuvre de

pédagogie et de méthodologie. Le renforcement et les performances issues de la transversalité

seront la clé d’une réorganisation réussit qui apportera plus de satisfaction aux managers ainsi

qu’aux relais des BU et des sites. La simplification et l’unification des demandes Corporates

seront un élément déterminant et un signe fort en direction de toutes les entités AREVA.

3.9 Un témoignage de sous-traitant chez AREVA :

J’ai rencontré un étudiant en stage chez un sous-traitant AREVA. Ce témoignage ne peut être

considéré comme représentatif de la sous-traitance au sein du groupe.

La spécialité de ce sous-traitant est la radioprotection. Il s’agit d’une petite entreprise qui

travaille pour AREVA, le CEA et EDF. Hormis un ancien membre de l’ASN et un expert en

radioprotection, tous les ingénieurs de l’entreprise (une vingtaine) ont entre 20 et 26 ans. Ils sont

tous débutants, beaucoup sont en contrat d’apprentissage. L’ancienneté moyenne est de 1,2

ans. Leurs locaux sont partagés avec d’autres entreprises, les infos détenues par le sous-

traitant sont peu sécurisées.

Premier constat, il y a trop peu de séniors dans cette entreprise pour encadrer l’action d’un si

grand nombre de débutants.

Le système de contrôle des études est le suivant: chaque rédacteur est vérifié par un supérieur

(un ingénieur plus aguerri ou un simple ingénieur si c'est un technicien qui rédige) puis approuvé

(par un expert). L'idée est bonne mais les vérificateurs n'ont pas beaucoup de temps et

l'approbateur ne peut être que le gérant qui n'a pas beaucoup de temps et connaît mal chaque

affaire en particulier.

D’autre part, la notion de rentabilité est exacerbée, les ingénieurs sont sous-payés, peu formés,

ils ne comptent pas leurs heures.

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Sur un certain nombre de projets il semble qu’AREVA possède les compétences en interne. Ce

qui pousse AREVA à recourir à la sous-traitance est une question de flexibilité, de facilité

d’organisation et aussi de coûts.

Le bilan coût / avantage permettant de recourir à la sous-traitance doit prendre en compte de

nombreux éléments comme : le risque d’accident, la santé des collaborateurs et des sous-

traitants, la sécurité de l’information, et enfin le coût.

Le coût doit rester un élément parmi d’autres. De même, la facilité de recours à la sous-traitance

ne doit pas être employée à la légère. Au vue du bref portrait de ce sous-traitant, il semble qu’un

bilan coût avantage prenant en compte les éléments mentionnés ne serait pas forcément positif,

même s’il peut l’être au niveau financier.

Anecdote de sous-traitance :

« Lorsqu’on a comparé les plan TQC (Tel Que Construit) sur le site, avec la réalité, le géomètre

à constaté un écart de 3 mètres sur certains bâtiments. Et un écart de 1.5 mètre sur une butte

en terre servant de protection biologique. On aurait pu penser qu’il s’agissait du tassement de la

terre avec le temps, mais c’est peu probable vu la nature des matériaux. »

3.10 L’enrichissement de l’uranium au Tricastin, une forme d’écologie industrielle ?

L’enrichissement de l’uranium est un poste extrêmement consommateur d’énergie.

La mise en service progressive de l’usine GB2 (2009-2012) qui met en œuvre la technologie de

« centrifugation » va permettre une économie substantielle des consommations énergétiques au

sein de la filiale « Eurodif Production », en divisant par 50 sa consommation d’énergie.

Le procédé utilisé jusqu’à présent chez Eurodif, la diffusion gazeuse, Consomme 15 TWh

d’électricité par an, à mettre en regard des 486 TWh de consommation d’électricité en France en

2008, soit environ 3% de la consommation totale (Source : ministère de l’économie et des

finances, 2004. Cf. Bibliographie).

56

L’enjeu pour AREVA est important, puisque le groupe va pouvoir respecter ses engagements en

termes de consommation énergétique. Jusqu’à présent les consommations du groupes étaient

présentées : « hors Eurodif ».

Il s’agit d’un volume d’énergie très important mais en échange, Eurodif produit un cinquième de

l’Uranium enrichi au niveau mondial sur son site français.

De plus, ce système de partenariat entre une centrale nucléaire gérée par EDF et le site

d’Eurodif permet une forme de coopération énergétique efficace. La centrale peut tourner à un

régime élevé afin de fournir l’énergie nécessaire au processus industriel d’enrichissement, et

cela à un prix très avantageux pour AREVA. En contrepartie, la production d’uranium doit

s’arrêter lorsqu’un pic de consommation se profile, afin de répondre à la demande d’énergie

« de pointe » avec l’énergie nucléaire disponible grâce à la centrale. Ce système n’est pas

original, puisqu’il ressemble à celui qui existait au début de l’électrification en France, lorsque les

centrales s’installaient à côtés des principaux pôles de consommation et notamment des

entreprises ayant une grande consommation.

Ce type de partenariat se rapproche de la notion d’écologie industrielle, puisque chaque

entreprise profite de la proximité et de l’activité de l’autre pour maximiser ses rendements et ses

profits, tout en limitant son impact sur l’environnement.

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Conclusion :

Le DD influence-t-il le management ? Incontestablement le DD influence les modes de fonctionnement de l’organisation, comme nous

l’avons observé, à travers AREVA WAY et les auto-évaluations, dans la transformation de la

culture de l’entreprise, la transformation de l’organisation en vue d’optimiser son efficacité

managériale et les synergies potentielles, le positionnement et la vision interne et externe du

cœur de métier d’AREVA : « producteur d’énergie sans CO2 ».

Tous ces facteurs sont incontestablement issus d’une démarche développement durable forte,

réunissant à la fois des compétences, des moyens et un soutien de la part de la direction.

Le groupe AREVA s’est fixé des ambitions à la hauteur de ses moyens, il lui faudra encore du

temps avant d’atteindre le niveau d’excellence qu’il s’est fixé, et cela passera certainement

encore par de nouvelles réorganisations, par des choix politiques et stratégiques importants.

AREVA semble sur une voie vertueuse, il faudra veiller à ce qu’elle n’en dévie pas, et surtout il

faut poursuivre les efforts visant à promouvoir la vision stratégique du groupe aussi bien en

interne qu’en externe.

La démarche AREVA WAY permet à chaque entité de se concentrer sur les axes de progrès qui

lui sont propre après avoir évalué et hiérarchisé ses besoins. On ne peut être excellent partout

et tout le temps. Par contre il y a des sujets où l’on ne peut pas se permettre d’être moyen : la

réglementation, la sûreté, la sécurité, la santé, les risques environnementaux…

AREVA a bien conscience de cet état de fait et agit en conséquence.

Il serait sans doute intéressant pour l'entreprise de suivre ce portrait du groupe et de son

Corporate au fil du temps et notamment de tracer son évolution après la réorganisation. On

pourrait imaginer par exemple l'élaboration de questionnaires simplifiés, que l'on pourrait diffuser

auprès des managers de manière anonyme. Deux ou trois questionnaires thématiques

permettraient de couvrir un périmètre large. Cela serait complémentaire de l'enquête EOS qui

est bisannuelle et l'exploitation pourrait en être plus sociologique.

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Annexes : Récapitulatif des annexes : 1) Questionnaire managers 2) Les 4 modes de management 3) Flow Chart du processus BIP 4) la communication interne 5) Greenpeace, transport de MOX 6) Les Valeurs d’AREVA 7) L’innovation participative 8) Les perspectives du marché français de l’électricité 9) Capital AREVA

10) Identité et culture d’entreprise 11) La vision organisationnelle du groupe 12) La politique DD chez AREVA 13) Les ASDA 14) Diagrammes mode de management 15) ALARA et GES 16) FOH : Objectif zero accident 17) Bridge the gap 18) évolution de l’empreinte environnementale d’AREVA :

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1) Questionnaire managers : 1) Quel âge avez-vous ?

2) Quel est votre parcours de formation ?

3) Quel poste occupez-vous ? Quelles missions lui sont attachées (décrivez brièvement) ? Depuis

quand êtes-vous à ce poste ? (quand êtes-vous arrivé chez AREVA ?)

4) Quelles sont les autres fonctions que vous avez occupées ? 5) Décrivez votre manière de manager ? 6) Décrivez la manière de manager de votre hiérarchie

7) Quel mode de management appliquez-vous le plus souvent ? (Directif, persuasif, participatif,

délégatif) : 8) Quel mode de management est appliqué par votre hiérarchie directe ? (décrivez)

9) Pouvez-vous vous positionner sur le graphique, ainsi que votre ou vos supérieurs hiérarchiques :

10) Décrivez brièvement la structure de l’entreprise :

11) La structure matricielle de l’entreprise, avantage et inconvénients ? 12) Décrivez-moi votre dernière mission. Comment avez-vous géré votre équipe ?: 13) Est-ce qu’il vous arrive de devoir Manager en transversal ? Sur quel type de missions ? Quelles

difficultés cela vous pose ? 14) Quel(s) est/sont votre(vos) outil(s) de référence ?: 15) Comment évaluez-vous vos équipes ?

16) Quelles sont vos valeurs ? Comment les traduisez-vous concrètement dans votre travail ? 17) Que pensez-vous de la charte des valeurs AREVA ?

18) Vous référez-vous souvent à l’AREVA Way ? Dans quelles situations ? 19) Que pensez-vous des auto-évaluations ?

20) Avez-vous déjà été formé au développement durable, si oui dans quel cadre ?

21) Avez-vous connaissance des formations que propose AREVA autour du DD ?

22) Quelle est votre expérience du développement durable ?

23) Quelle est votre vision du développement durable ?

24) Le développement durable influence-t-il votre travail ? Vos méthodes ?

25) Le développement durable influence-t-il votre mode de management ? Celui de votre hiérarchie ?

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26) Le DD influence-t-il votre environnement de travail ? (climat de travail)

27) Pouvez-vous distinguer les influences suivantes des trois piliers du DD sur vos activités : social,

environnemental, économique ?

28) Que pensez-vous de la place qu’AREVA donne au DD au sein du groupe ? 29) Pour vous, Le DD est-il plutôt : Une contrainte ?

Une opportunité ? Une nécessité ?

30) Comment qualifieriez-vous le DD chez AREVA en quelques mots ?

31) Que pensez-vous de la réorganisation en BG ? 32) ( Pensez-vous que la réorganisation va clarifier les fonctions de chacun ?) 33) Que pensez-vous de la structure matricielle du management ? (contradictions, flou dans les

responsabilité, incompatibilité opérationnelle… ??) 34) la recherche de toujours plus de productivité n’est-elle pas contradictoire avec le développement

durable ? 35) Politique, objectifs et plan d’action stratégique. Comment tout cela s’organise ? 36) Que pensez-vous d’AREVA en tant qu’employeur ?

37) Selon-vous, existe-t-il une « marque employeur » AREVA ? Question pour les responsables BU (LPC BU) : 38) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA avec les impératifs ou les intérêts de la

BU ? Question pour les responsables filiales : 39) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA avec les impératifs ou les intérêts de la

filiale ? Question responsable communication : 40) D’où vient l’idée du « Gingko Biloba » comme fil rouge des cadeaux Corporate AREVA ? 41) Que pensez-vous de la polémique autour du transport de MOX vers le Japon en mars 2009 ? Grille de résultats : Nb de managers ayant reçu une formation DD : Nb de manager / mode de management : Nb de manager utilisant l’AW : Nb de Manager influencé par le DD dans leur mode de mangement Dans leur environnement de travail Age moyen, Niveau de formation,

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Ancienneté 2) Les 4 modes de management :

Extrait de : http://www.inh.fr/enseignements/idp/acteurs/modes_management.html

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3) Flow Chart du processus BIP :

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4) la communication interne : La polémique autour du reportage de France 3 : http://www.lepost.fr/article/2009/01/30/1406465_nucleaire-france-3-et-areva-se-fritent.html http://www.lesmotsontunsens.com/quand-france-3-enquete-uranium-areva-fulmine-3255 Extraits de l’Intranet AREVA : Publié suite au reportage de France 3 sur l’ « après-mines » Radioactivité naturelle et radioactivité artificielle

La radioactivité est un phénomène naturel. Elle est due à la faculté qu'ont les noyaux des atomes de certains corps radioactifs de se transformer spontanément en d'autres atomes (radioactifs ou non) en émettant un rayonnement porteur d'énergie. On la retrouve donc dans le sol et ses matériaux terrestres (rayonnement tellurique), en provenance du soleil (rayonnement cosmique) et même dans le corps humain (potassium 40, carbone 14). Pour les besoins de la médecine ou de l’industrie, l’homme a su produire de la radioactivité de manière artificielle. Naturelle ou artificielle, les caractéristiques et effets de la radioactivité sont identiques. En France, 70 % de la radioactivité à laquelle est exposé un individu est d’origine naturelle, et 30 % correspond à la radioactivité « ajoutée » principalement du fait de l’exposition médicale. La dose moyenne annuelle d’origine naturelle reçue par un individu est de 2,4 mSv, pour une exposition totale d’environ de 3,3 mSv. Quelques exemples d’exposition à la radioactivité pour un individu

Exposition annuelle moyenne : • un cosmonaute en orbite : 420 mSv • exposition naturelle au village de Ramsar (Iran) : 300 mSv • exposition naturelle dans une maison non aérée en zone granitique : 20 mSv • exposition naturelle à 1500 m d’altitude : 3,6 mSv • exposition naturelle d’un individu en France : 2,4 mSv • retombées des essais nucléaires atmosphériques : 0,017 mSv • rejets des centrales nucléaires : 0,002 mSv Exposition instantanée : • scanner abdominal : 12 mSv • radiographie des poumons : 0,1 mSv • vol Paris-New York : 0,06 mSv • radiographie dentaire panoramique : 0,03 mSv

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Exposition à la radioactivité

• A distance : le rayonnement radioactif est émis par un composé situé à plus ou moins grande distance du corps humain. C'est ce qu'on appelle l'irradiation ou exposition externe. • Par absorption : le produit radioactif est absorbé par les voies respiratoires, digestives ou par voie transcutanée (lors de blessures ouvertes par exemple) et le rayonnement est émis au contact même des cellules. On désigne ce phénomène sous le nom de contamination ou exposition interne. • Par contact : des particules radioactives peuvent être disséminées sur les vêtements ou sur le corps (cheveux, ongles, peau) sans pénétrer à l'intérieur de l'organisme. C'est la contamination externe.

Effets biologiques de la radioactivité sur l'homme

• Les effets déterministes : à de fortes doses reçues de manière instantanée, la radioactivité induit des effets observables quasi immédiatement. Ces effets s’expriment à partir d’une dose seuil supérieure ou égale à 500 mSv (brûlures, nausées, morts des organes exposés). • Les effets aléatoires : au-dessous de 500 mSv, aucun effet n’est observable à court terme. Toutefois, des effets peuvent apparaître tardivement, plusieurs années après l’exposition, mais de manière non systématique (principalement des cancers). A dose égale, les effets biologiques des rayonnements ionisants sont identiques, que leur origine soit naturelle ou artificielle.

Définition du stérile minier : terres, sables ou roches ne contenant pas de minerai d’uranium exploitable ou ne contenant pas d’uranium du tout, mais qu’il faut extraire pour pouvoir accéder au minerai lui-même. Ces substances ne sont pas ou très faiblement radioactives. Réaménager les sites après leur exploitation :

Principaux anciens sites miniers français

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En fin d'exploitation, AREVA réaménage les sites miniers, les revégétalise et les garde sous surveillance radiologique et environnementale afin d’en observer et maitriser l’évolution. Le groupe contrôle également les mouvements de terrain et la résistance à l'érosion. Les objectifs de cette surveillance consistent principalement à : • protéger la santé et la sécurité des populations à proximité des sites. • minimiser les impacts et risques environnementaux. Depuis l'origine des activités minières du groupe, AREVA a investi plus de 300 millions d'euros pour démanteler des installations et réaménager des sites miniers en France, au Gabon, aux Etats-Unis et au Canada à l'issue de leur exploitation. En France, l'extraction du minerai d'uranium s'est achevée en 2001, à la suite de l'épuisement des gisements économiquement exploitables. L’uranium extrait en France provenait de 210 sites miniers répartis sur l’ensemble du territoire. Si moins de la moitié de ces sites ont été exploités par AREVA et ses filiales, le groupe fait œuvre de service public en assurant le réaménagement et la surveillance de l’ensemble des sites, conformément à son engagement auprès de l’Etat français.

5) Greenpeace, transport de MOX : http://www.greenpeace.org/france/news/transport-de-mox-areva-persi Communication interne AREVA : (Suite à l’empressement médiatique autour d’un transport de Mox vers le Japon) Le transport de MOX de mars 2009 est-il le plus gros transport de matières fissiles jamais transportées ? Ce transport n'a rien d'exceptionnel : • en tonnage de matières transportées : 52 transports plus importants que celui de mars 2009 ont déjà eu lieu. • en nombre d'emballages de transport : 36 transports plus importants que celui de mars 2009 ont déjà été réalisés.

Peut-on fabriquer une arme nucléaire avec du MOX ? Comment peut-on être sûr que le plutonium contenu dans nos combustibles n’a pas la qualité requise pour cela ?

Tout d’abord, il serait très difficile de pouvoir séparer le plutonium de l’uranium. Cela nécessiterait des installations très sophistiquées comme celles d’AREVA à La Hague. C’est un processus lourd.

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En outre, le MOX est un combustible à usage civil. Le plutonium qu’il contient, qui ne représente qu’une petite partie du mélange (de l’ordre de 7%, le reste étant de l’uranium), est de qualité civile (utilisé uniquement dans le cycle du combustible nucléaire commercial) et non militaire (utilisé uniquement à des fins militaires). La différence entre ces deux types de plutonium réside dans leur composition : • le plutonium de qualité militaire possède une haute teneur - typiquement 90 % et plus - en isotope 239, reconnu comme étant le plus approprié pour la fabrication des armes nucléaires ; • le plutonium de qualité réacteur contient une proportion bien plus faible d'isotope 239 et une proportion bien plus élevée d'isotopes 240 et 242 qui sont non-fissiles. Ces isotopes ont des propriétés qui compliquent la conception et la manutention et dégradent les performances des armes nucléaires. Lors de la réaction nucléaire dans le réacteur, le plutonium subit une dégradation naturelle de sa composition isotopique. Plus le plutonium reste dans le réacteur, plus des isotopes non fissiles du plutonium (plutonium 240 et 242) sont produits. Dans les pays européens, le combustible MOX reste entre trois et quatre ans en réacteur. Les spécialistes (Bruno Pellaud, ancien Directeur Général Adjoint de l'AIEA, et Thierry Dujardin, directeur adjoint de l’Agence de l’OCDE pour l’énergie nucléaire, AEN), confirment que, depuis 1945, aucun des essais nucléaires réalisés dans le monde n’a utilisé de plutonium issu d’un réacteur à eau légère.

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6) Les Valeurs d’AREVA : Nos savoir-être et savoir-faire

La vision très humaniste du développement durable soulève la question de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de toutes ses parties prenantes. Elle doit rendre des comptes non seulement sur sa capacité à produire mais aussi sur sa capacité à assumer ses responsabilités et à saisir les opportunités. Ces capacités s’expriment à travers des attitudes qu’AREVA souhaite développer.

Les savoir-être d'AREVA

• Être à l'écoute des autres, privilégier le dialogue. • Connaître sa responsabilité, être responsable de ce que l'on fait mais aussi anticiper les conséquences de ce que l'on fait. • S'interroger, remettre en question les principes établis, accepter les critiques. • Être ouvert sur le monde, penser ici mais aussi ailleurs. • Accepter de surprendre, oser être créatif, s’inscrire dans la modernité.

Les savoir-faire d'AREVA

• Développer toujours son expertise. • Améliorer sans cesse l’existant et maîtriser de nouvelles solutions. • Expliquer nos choix, faire de la pédagogie de nos métiers. • Rechercher la performance, l'efficacité optimale, viser l'excellence. • Travailler avec les autres, partager les savoirs, mettre en commun les expériences. • Développer un rapport privilégié avec nos partenaires, favoriser les solutions de long terme.

La définition de nos 10 engagements et la charte des valeurs sont inspirées de ces

savoir-être et savoir-faire. La charte des valeurs : http://www.areva.com/servlet/ContentServer?pagename=arevagroup_fr/Page/PageFreeHtmlFullTemplate&c=Page&cid=1066914757712 7) L’innovation participative :

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L’innovation participative, les salariés en première ligne. http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF 8) Les perspectives du marché français de l’électricité : Extrait du JDLE perspectives 2025: http://www.journaldelenvironnement.net/fr/document/detail.asp?id=1536&idThema=6&idSousThema=32&type=JDE&ctx=291 « (RTE) présentait mercredi 22 juillet le dernier bilan prévisionnel à l’horizon 2025. A cette date, 560

térawattheures par an (TWh/an) devraient être consommés en France. De 486 TWh en 2008 (2), la

consommation électrique nationale devrait passer à 515 TWh en 2015, puis 535 en 2020. L’équilibre entre

l’offre et la demande d’électricité devrait être assuré jusqu’en 2013. Il sera alors nécessaire d’avoir 5.000

mégawatts (MW) d’investissements nouveaux tous les 5 ans, notamment en moyens de pointe. »

Le rapport de RTE sur les perspectives 2025 : http://www.rte-france.com/htm/fr/accueil/viewdepeche.jsp?Id=9284 Enrichissement de l’uranium, production mondiale : Le marché de l’enrichissement est très concentré : 95 % des capacités de production se répartissent entre quatre acteurs. La capacité nominale des acteurs du marché de l’enrichissement est : • AREVA (France) : 10,8 MUTS/an • ROSATOM (Russie) : 23 MUTS /an • Urenco (Royaume-Uni, Allemagne, Pays-Bas) : 10,2 MUTS/an • USEC (États-Unis) : 5 MUTS /an • CNNC (Chine) : 1,3 MUTS/an • Autres (Japon, Brésil) : 0,15 MUTS/an Soit au total 50,4 MUTS/an (Source : AREVA) Reperes 2008 : l’énergie en France : http://www.industrie.gouv.fr/energie/statisti/pdf/reperes.pdf

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http://www.planete-energies.com/contenu/nucleaire/production-consommation.html Production d'électricité nucléaire et sa part dans la production nationale d'électricité dans les principaux pays producteurs : Pays Part Production d'électricité nucléaire en 2006 (GKWh) États-Unis 19% 787 France 79% 428 Japon 28% 288 Allemagne 27% 159 Russie 15% 144 Corée du Sud 37% 141 Canada 16% 93 Ukraine 47% 85 Royaume-Uni 19% 72 Suède 45% 63 Espagne 20% 57 Chine 2% 55 Belgique 55% 44 Taiwan 18% 38 Suisse 43% 26 Rép. tchèque 32% 25 Finlande 28% 22 Bulgarie 42% 18 Slovaquie 54% 17 Inde 2% 16 Brésil 3% 14 Hongrie 38% 13 Afrique du Sud 4% 10 Mexique 4% 10 La production d'électricité nucléaire dans le monde par zone géographique : Zones géographiques Production 2006 (GKWh) Part du nucléaire dans la production électrique Amérique du Nord 891 18% Amérique centre et Sud 21 2% Europe occidentale 967 27% CEI 232 17% Moyen-Orient 0 0% Afrique 10 2% Asie 540 9% Total Monde 2 660 15%

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9) Capital AREVA :

Extrait Internet AREVA 10) Identité et culture d’entreprise :

Un exemple concret de l’identité résiduelle inhérente à une filiale :

-Chez AREVA T&D, le client mail utilisés à travers toute la filiale est « Lotus », alors que

dans le reste du groupe on utilise « Microsoft Outlook ». Les deux systèmes sont relativement

peu compatibles dès qu’il s’agit de transférer par mail autre chose que du texte ou des

documents en pièce jointe. Les images et les graphiques, lorsqu’ils sont intégrés dans le corps

du message en deviennent inexploitables, voir illisibles.

Changer de système est toujours très lourd à gérer, il y a le poids des habitudes, le coût du

changement doublé de la perte temporaire de productivité et tout cela pour des gains potentiels

difficilement chiffrables. Ainsi, le basculement vers le système « groupe » est repoussé, en

attendant que le bénéfice s’en fasse clairement sentir. Au final, cette transition ne s’opèrera

peut-être jamais, soit car le bilan coût-avantage ne sera jamais envisagé positivement, soit plus

simplement car la filiale aura été vendu avant qu’un tel changement ne s’opère.

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11) La vision organisationnelle du groupe :

La subsidiarité Le principe de subsidiarité consiste à laisser à chaque échelon d'une organisation toute l'autonomie dont elle est capable. Il se traduit par un double mode de management, opérationnel et fonctionnel : - décentralisation opérationnelle : nos dirigeants opérationnels sont responsables de leur business et de leur budget, - coordination globale : les directions fonctionnelles d’AREVA ont un rôle d’impulsion des politiques communes du groupe. Concrètement : - la mesure de la performance se fait au niveau où l’action se produit, - chaque niveau de responsabilité fixe des objectifs déclinables aux niveaux opérationnels inférieurs, - à chaque échelon existent des données : • normées et communes accessibles par les niveaux supérieurs, • spécifiques, qui ne sont pas destinées à être transmises. 12) La politique DD chez AREVA : Le développement durable... la nature d’AREVA AREVA se fixe pour mission « d’innover pour contribuer à une production d'énergie sans CO2 et à un acheminement de l'électricité toujours plus propre, plus sûr et plus économique ». Le développement durable est ainsi par nature au cœur de l’activité d’AREVA, leader de « l’énergie au sens propre ». Indispensable, l’énergie permet à l’homme de s’éclairer, de se chauffer, de se déplacer, de communiquer… Mais avec l’augmentation de la population mondiale et la croissance inexorable des besoins, le défi du 21ème siècle est de fournir de l’énergie au plus grand nombre sans aggraver le dérèglement climatique. AREVA entend apporter des solutions aux enjeux de demain : accès du plus grand nombre à l’énergie, sécurité d’approvisionnement, fiabilité et sûreté, réduction des émissions de CO2 et efficacité énergétique.

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AREVA Way, pour un développement durable au quotidien AREVA vise une croissance rentable, socialement responsable et respectueuse de l’environnement. AREVA Way permet d’inscrire cette ambition dans les faits en indiquant : • le cap à atteindre, « a way to go » : défini par les 10 engagements développement durable d’AREVA, • la manière d’avancer, « a way to act » : une démarche d'amélioration continue pour progresser sur ces 10 engagements, • le comportement à adopter, « a way to be » : l’état d'esprit et les valeurs qui guident chacun d’entre nous. Toutes les actions et décisions doivent répondre à une exigence de « performance équilibrée » : • être économiquement efficaces, • contribuer à l'équité sociale, • améliorer la protection de l'environnement. « A way to go » : se fixer des buts Le « but » d’AREVA Way est formalisé par les 10 engagements du groupe. Ces 10 engagements construisent sa performance globale en assurant une cohérence entre ses ambitions économiques, sociales et environnementales. Chacun de ces engagements est porté par une ou plusieurs fonctions corporate qui définit les politiques associées, en assure le relais et le déploiement. « A way to act » : viser l’amélioration continue AREVA Way est une démarche d’amélioration continue, intégrée dans le management quotidien. L’auto-évaluation, déclinant les 10 engagements en 32 axes de progrès et 118 critères d'évaluation de la performance, permet à chaque entité du groupe de savoir où elle se situe et de déterminer ses objectifs. La boucle d’amélioration débute par l’élaboration de cartes d’objectifs, déclinées ensuite en plans de progrès, qui permettent de piloter et de rendre compte des réalisations. Le système de « reporting » mis en place permet de mesurer et suivre les résultats, mais également : • de rendre compte au management, • de communiquer aux parties prenantes, • d’ajuster si besoin les objectifs stratégiques. « A way to be » : une culture d’entreprise AREVA Way implique une façon d’être, un état d’esprit et des valeurs communes, partagées par toutes les entités à travers le monde. Ces valeurs façonnent les « savoir-être » et les « savoir-faire » d'AREVA. Ces savoirs sont axés sur le sens de l’écoute et du dialogue, et la capacité à remettre en question l’existant en osant innover. Un esprit d’ouverture Il n’y a pas de réelle politique développement durable si on n’entretient pas un dialogue avec les parties prenantes reposant sur des faits et des chiffres. AREVA dispose ainsi, en appui de la démarche AREVA Way et conformément à l’un de ses engagements, d’un système de reporting robuste, audité par les commissaires aux comptes, qui permet de suivre l’évolution de ses performances et d’orienter ses politiques. AREVA structure le dialogue avec ses parties prenantes au niveau local, à travers une démarche de cartographie des attentes des parties prenantes (mairies, médias, collectivités, associations…). En France, AREVA organise également des « Stakeholders’ Sessions », sessions de discussion avec des représentants de la société civile et experts pour comprendre leurs attentes, écouter leurs critiques et avis en matière de développement durable. Extrait de l’intranet AREVA

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13) Les ASDA : AREVA organise, tous les deux ans depuis 2005, les AREVA Sustainable Development Awards (ASDA). Il s’agit d’un concours international interne, ouvert à toutes ses entités, visant à renforcer la sensibilisation de ses collaborateurs à la démarche de développement durable du groupe, et à créer de nouvelles initiatives dans ce domaine. Les projets proposés doivent tenir compte, dans leur conception et leur mise en œuvre, de leurs incidences sur l’environnement, les personnes et la société, tout en étant financièrement viables. Ils sont soumis à un jury international et jugés sur les aspects suivants :

- impact équilibré sur les aspects environnementaux, sociaux et économiques - nature exemplaire (transposable ailleurs) - créativité (dans l’innovation, la technique, ou les modalités de mise en œuvre) - faisabilité (budget et planification détaillés) - esprit d’entreprise (capacité d’initiative des équipes de terrain) - travail d’équipe Véritable source de mobilisation des équipes au sein du groupe, les ASDA sont tout à la fois un outil unique de reconnaissance du personnel pour son implication dans la démarche de développement durable du groupe, et une source de bonnes pratiques et d’initiatives de développement durable.

Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

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14) Diagrammes mode de management

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15) ALARA et GES : AREVA est l’un des premiers grands groupes industriels à atteindre un objectif de «neutralité» en carbone pour ses émissions directes de gaz à effet de serre (GES). Le groupe souhaite poursuivre cette démarche grâce à une stratégie en trois étapes : identification, réduction, puis compensation des émissions de GES. Identifier Depuis 2004, le groupe comptabilise l’ensemble de ses émissions directes (c’est-à-dire les rejets des processus industriels, des chaudières, etc.) et, pour partie, des émissions indirectes (résultant de l’achat d’électricité) générées par ses activités. En 2008, AREVA franchit une nouvelle étape en étendant son inventaire à ses émissions indirectes de GES liées au transport du fret et des personnes. Dans la procédure de reporting annuel, trois indicateurs nouveaux sont introduits à cette fin. Réduire Le groupe s’est donné un objectif ambitieux : réduire de moitié ses émissions de GES à la fin 2011 par rapport à 2004. Cela implique une forte mobilisation interne en vue de faire évoluer les processus industriels vers davantage de sobriété énergétique, de privilégier le recours à des énergies de substitution moins carbonées, d’encourager les comportements «écoefficaces». Par exemple à l’usine de La Hague, les émissions directes de GES ont été réduites de 37,5 % en 2008 par rapport à 2007 grâce au remplacement des chaudières au fioul par des chaudières électriques (l’électricité achetée étant faiblement carbonée du fait de l’importance du nucléaire dans le mix électrique français). Compenser Au-delà de telles réductions dans ses propres installations industrielles, le groupe a décidé de compenser volontairement ses émissions directes résiduelles. Un système de «compensation volontaire» permet en effet de valoriser, par des crédits «carbone», la réduction des émissions qui résulte de développements locaux, par exemple dans les énergies renouvelables. Les projets retenus doivent respecter l’environnement et valoriser le développement économique et social des populations locales. AREVA s’est engagé dans différents projets de ce type grâce à un partenariat conclu pour trois ans avec l’entreprise spécialisée Eco-Act. Cette dernière identifie les projets, atteste de leur qualité, et fait valider, selon des standards labellisés, les « crédits carbone » ainsi générés, qui peuvent dès lors être valorisés sur le marché du carbone. Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

16) FOH : Objectif zero accident Depuis 2006, AREVA s’est fixé comme objectif le zéro accident, difficile à atteindre mais le seul qui soit humainement et industriellement acceptable pour l’entreprise. AREVA s’est doté en 2008 d’un levier supplémentaire pour agir sur les comportements en s’appuyant sur une démarche « Facteur Organisationnel Humain », en cours de déploiement avec les fonctions sûreté, environnement, qualité et progrès continu. Le groupe AREVA termine l’année 2008 avec un taux de fréquence moyen des accidents du travail avec arrêt qui s’établit à 3,19 (soit un taux divisé presque par 3 en cinq ans). L’objectif de zéro accident est ambitieux et relève pour AREVA d’un challenge en matière de transmission de la culture sécurité, face à

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une croissance de ses activités à risques (chantiers, services), une croissance de ses effectifs (plus de 10 000 nouveaux employés par an), et l’intégration de nouvelles sociétés souvent moins performantes en matière de sécurité au travail. Malgré ce contexte, les résultats progressent de façon significative dans le bon sens. Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

17) Bridge the gap : Dans un contexte où la consommation mondiale d’énergie sera multipliée par 2 d’ici à 2030, le groupe a lancé le programme « Bridge The Gap » pour répondre : A la renaissance du nucléaire. L’objectif : • adapter notre outil industriel • doter le groupe des ressources (humaines, technologiques, etc.) lui permettant de répondre aux attentes de nos clients actuels et aux nouvelles perspectives du marché Le nucléaire apparaît comme une solution de choix pour répondre aux besoins énergétiques des 9 milliards d’individus qui seront présents en 2050 sur terre, et ce pour plusieurs raisons: • les prix des combustibles fossiles, dont les réserves s’épuisent, sont volatiles, • l’énergie nucléaire peut être produite de manière continue et compétitive, • la lutte contre les gaz à effet de serre est devenue une priorité mondiale, • les ressources d’uranium sont durables et situées dans des zones généralement stables. Dans ce contexte, de nombreux pays ont décidé de démarrer, de reprendre ou d’intensifier leur programme nucléaire. En 2020, le nombre de réacteurs en construction dans le monde devrait être multiplié par 10 par rapport à 2007. Selon nos prévisions, il devrait y avoir une puissance installée de l’ordre de 635 GW en 2030 par AREVA dans le monde, dont 344 GWe générés par les nouveaux réacteurs construits (new builds) entre 2007 et 2030.

Stratégie La stratégie d’AREVA est d’être l’acteur de référence dans les solutions de production d’énergie sans CO2 et d’acheminement de l’électricité. Cette stratégie s’appuie sur 3 axes : Capitaliser sur notre modèle intégré pour mener la renaissance du nucléaire • Construire 1/3 des nouvelles capacités nucléaires* • Sécuriser le cycle du combustible pour nos clients actuels et futurs - Développer nos gisements miniers - Adapter nos installations industrielles - Le recyclage : une solution qui répond aux impératifs économiques et environnementaux

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Assurer une croissance forte et rentable du pôle Transmission & Distribution Développer notre offre d’énergies renouvelables ...en demeurant la référence en matière de sûreté et de sécurité * du marché accessible (Monde hors Russie, Ukraine, Corée du Nord, Pakistan, Iran)

Le programme Face à la croissance, AREVA a lancé le programme « Bridge The Gap » qui a pour objectif de : • doter le groupe des ressources lui permettant de répondre aux attentes de nos clients actuels et aux nouvelles perspectives du marché • adapter notre outil industriel et nos modes de fonctionnement BTG est le programme de transformation de l’entreprise visant à répondre aux enjeux de la croissance dans le cadre de son plan stratégique. Bridge The Gap est un projet d’entreprise ambitieux. Sa réussite requiert une évolution de la culture du groupe. Pour accompagner le projet, AREVA souhaite ainsi valoriser certaines pratiques auprès de ses collaborateurs : • l’anticipation constante des besoins du groupe, • la généralisation du travail en mode projet, avec des équipes dotées de responsabilités bien définies et d’objectifs clairs, • le développement permanent des compétences de chacun, • le renforcement des coopérations à l’échelle du groupe. « Bridge The Gap » est déployé à travers le groupe. Le programme BTG n’implique aujourd’hui pas toutes les Bus et les fonctions supports. Néanmoins, toutes les BUs et fonctions supports seront à terme impactées, de près ou de loin, par la mise en œuvre de ce programme.

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18) évolution de l’empreinte environnementale d’AREVA : Extrait du rapport croissance DD AREVA 2008, p20-21

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Table des matières :

Introduction générale………………………………………………………………8

Chapitre 1 : 1. le contexte du développement durable chez AREVA……………………10

Chapitre 2 : 2. Le Management du Développement Durable……………………………….14

Chapitre 3 :

3. La culture manageriale et le Développement Durable ………………….44

Conclusion : Le DD influence-t-il le management ?.........................................…….. ………57 Annexes …………………………………………………………………………... …. . 58 Bibliographie……………………………………………………………………..……….80

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Résumé : Le management du Développement Durable (DD) exige d’introduire des processus d’information et de décision transversaux. Au sein d’une multinationale dont la structure est matricielle et filialisée, cela pose des difficultés. Les responsables des directions fonctionnelles n’ont pas de rapport hiérarchiques ni dans les BU, ni sur les sites. Les managers chargés de relayer la mise en place des actions pilotées par le siège sont sous la responsabilité hiérarchique du directeur de site et du directeur de Business Unit (BU). La culture d’entreprise permet en partie de surmonter le relatif manque d’efficacité du relai des actions. La démarche « AREVA WAY » (AW) est l’outil principal déployé au sein du groupe afin de structurer la démarche DD. Elle s’articule autour de 10 engagements et préserve un équilibre entre les trois piliers du DD.

Le développement durable ne révolutionne pas les méthodes de management et les pratiques managériales. En revanche, il permet de faire la synthèse des meilleures pratiques en vigueur au sein d’une entreprise, en obligeant les managers à confronter leur action de manière transversale avec les autres fonctions de l’entreprise. La chasse aux gains d’efficacité et de productivité peut être orientée dans un sens qui soit profitable à l’opérationnel, et non comme dans la vision populaire classique comme un moyen de contraindre le salarié à des sacrifices toujours plus grands. La culture managériale de l’entreprise peut-être aussi bien un atout qu’un frein a l’intégration du développement durable. Le développement durable permet de développer des outils qui opèrent la synthèse et encourage à l’excellence à travers toutes les entités et fonction de l’entreprise. On constate une influence relative du développement durable sur les méthodes de management classique, et sur l’autonomie des BU. Le « respect des personnes » comme valeur principale et partagée par les managers d’AREVA. Le Bilan du développement durable chez AREVA est nuancé, la jeunesse du groupe et l’identité forte des filiales de premier rang freine le développement de l’AW. La culture d’entreprise qui maintient une autonomie forte des sites et BU préserve cet état de fait. Le manque de liens entre les objectifs opérationnels, la démarche d’auto-évaluation et les résultats en performance opérationnelle contribuent à déconnecter AW du quotidien opérationnel. La puissance et l’ambition de la démarche DD est un atout majeur pour AREVA, qui se retrouve ainsi précurseur et un des leaders du DD au sein des g. La réorganisation en cours permettra certainement de lever les principaux freins à l’intégration complète du DD dans toutes les fonctions, dans toutes les BU et sur tous les sites. Mots clés : AREVA WAY, Management, Développement Durable, transversalité, Réorganisation.