© Dunod, Paris, 2012ISBN 978-2-10-058246-4

Réalisation de la couverture : Creads.Illustrations : Rachid Maraï

Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

Le rôle du marketing est de créer de la valeur . . . . . . . . . . . VIII

Étudier les marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Chapitre 1 L’ana lyse des mar chés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Chapitre 2 Les études de mar ché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Chapitre 3 Le comportement des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Utiliser les leviers du marketing-mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Chapitre 4 La politique de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Chapitre 5 La politique de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Chapitre 6 La politique de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Chapitre 7 Les fondamentaux de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Chapitre 8 La publicité et les médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

Chapitre 9 Le hors-médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513

Introduction

Première partie

Deuxième partie

Sommaire

IV

V

Sommaire

Construire de nouvelles relations avec ses clients . . . . . . . . 562

Chapitre 10 Le marketing relationnel et les politiques de fidélisation . . . . . . 565

Chapitre 11 Le marketing des réseaux sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621

Définir sa stratégie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674

Chapitre 12 De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing . . . . . . . . 677

Chapitre 13 La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737

Chapitre 14 Le positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 765

Chapitre 15 La marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795

Chapitre 16 Le plan marketing, son contrôle et l’organisation de la fonction marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845

S’adapter aux spécificités sectorielles et multinationales . . . . 886

Chapitre 17 Le marketing des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 889

Chapitre 18 Le marketing B to B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 927

Chapitre 19 Le marketing multinational . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 973

La boîte à outils du Mercator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1017

Dic tion naire indexé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1055

Index des marques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1111

Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1117

Troisième partie

Quatrième partie

Cinquième partie

VI

Avertissement à la 10e édi tion

Mercator est une marque qui a trois décen nies d’exis tence, une marque fami lière à plu sieurs géné ra tions d’étu diants et de pro fes sion nels, un livre dif fusé à trois cent mille exem plaires en langue fran çaise – Mercator est tra duit en cinq langues, dont le russe et le man da rin.

Nous écri vons dans cet ouvrage que, pour résis ter au temps et à la concur rence, une marque doit inno ver en per ma nence. Nous avons appli qué ce prin cipe à chaque édi tion. Celle- ci n’y déroge pas, tant dans le fond que dans la forme.

Mercator 3 en 1

Cette dixième édi tion est un package qui comprend le livre papier, une ver sion e- book qui accom pa gnera faci le ment le lec teur dans ses dépla ce ments, et des complé ments numé riques à chaque cha pitre. Ces complé ments en ligne comprennent un résumé du cha pitre et un ou plu sieurs quiz qui ont tou jours beau coup de suc cès. On y trouve également une rubrique « Pour aller plus loin » avec une sélec tion d’ouvra-ges et d’articles essen tiels en fran çais ou en anglais, ainsi que des adresses de sites et de blogs pour appro fon dir les thèmes trai tés dans chaque cha pitre.

Mercator 2013

Depuis sa créa tion, Mercator s’est renou velé tous les trois ans, mais le mar ke -ting évo lue aujourd’hui très vite, essen tiel le ment en rai son du déve lop pe ment du numé rique. Depuis long temps, Mercator a inté gré les nou velles méthodes et tech -niques du mar ke ting numé rique. Cette édi tion leur fait une très large place. Pour mieux suivre ces évo lu tions qui iront en s’accé lé rant, Mercator passe à une édi tion annuelle.

Mercator s’ouvre aux réseaux sociaux

Mercator se veut actuel, mais fait le tri entre les modes, les vieilles idées recy -clées avec des ter mi no logies « up to date » et les chan ge ments qui inter pellent les gens de mar ke ting et remettent en cause leurs pra tiques. C’est le cas aujourd’hui des réseaux sociaux aux quels cette édi tion consacre un nou veau cha pitre. Comment les ana ly ser ? Comment les inté grer aux poli tiques mar ke ting ? Quelles sont les erreurs majeures à évi ter ? Quels sont les bonnes pra tiques et les exem-ples les plus sti mu lants ?

VII

Avertissement

Mercator adopte de nou veaux habits

Pour plus de confort de lec ture et pour plus d’effi ca cité péda go gique, la pré sen ta -tion de cette dixième édi tion a été très rema niée :

nouvelle pré sen ta tion des titres, des textes et des visuels avec tou jours près –d’un millier d’exemples actua li sés et près d’une cen taine de mini cas qui exposent des pro blé ma tiques réel le ment vécues par des entre prises dans des secteurs et des mar chés très divers ;nouvelles rubriques : « Focus » pour sou li gner des points essen tiels et –« Notre conseil » pour mettre en avant les meilleures pra tiques.

Nous avons bien sûr conservé en les amé lio rant le dic tion naire indexé français- anglais des termes les plus fré quents du mar ke ting et la boîte à outils en fin d’ouvrage qui reprend et déve loppe 25 outils essen tiels pour l’analyse et la stra té gie mar ke ting.

RemeRciements

Cette dixième édi tion est la pre mière à n’être plus co- signée par Denis Lindon, qui contri bua à la créa tion de Mercator et à son suc cès par son talent péda go gique, sa grande expé rience pro fes sion nelle et son style à la fois simple et élé gant. Un grand merci à Denis Lindon pour sa contri bu tion, son regard dis tan cié sur la vie et son ami tié.

Un grand merci éga le ment à notre édi teur et tout par ti cu liè re ment à Pierre- André Michel, direc teur géné ral de Dunod tou jours très atten tif aux évo lu tions de Mercator, à Émi lie Lerebours, édi trice aidée par Char lotte Bergeron et Jocelyne Massé qui savent que le diable est dans les détails, et à Astrid de Roquemaurel qui s’est occu pée de l’e- book, des complé ments numé riques et qui anime le site compa gnon mercator.fr par l’apport de nou veaux conte nus, sou vent sous la forme d’inter views de pro fes -sion nels.

Merci à toutes les entre prises qui nous ont donné les auto ri sa tions néces saires à la publi ca tion des visuels. Tant pis pour celles qui nous les refusent, parce que nous n’accep tons pas de trans for mer Mercator en un imprimé publi ci taire écrit sous leurs direc tives…

Merci aux nom breux pro fes sion nels qui ont contri bué à la rédac tion de cer tains textes comme Ron Adner, Arnaud de Baynast, Hughes Cazenave, Yseulys Costes, George-Édouard Dias, Catherine Emprin, Thomas Faivre- Duboz, Raphaël Fétique, Ludovic François, Gérard Guer rier dont la contri bu tion a été majeure pour le cha -pitre sur le mar ke ting B to B, Charles- Henri Léger, Carole Walter…

Pour la couverture, Dunod a fait appel à l’agence Creads et c’est le projet de Thierry Beaurain qui a été retenu. Le flashcode de la couverture et la vidéo de présentation de l’ouvrage ont été réalisés par Orange Mobile Édition (www.mobilewebedition.fr). Nous les remercions pour leur contribution.

Paris, juillet 2012Jacques Lendrevie et Julien Lévy

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Le rôle du mar ke ting est de créer de la valeur

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Qu’est- ce que le mar ke ting ? 2Section 1

Comment le mar ke ting crée de la valeur 7Section 2

Les dif fé rents visages du mar ke ting 17Section 3

Le mar ke ting est- il manipulatoire, idéo lo gique ou immo ral ? 21Section 4

Ressources complémentaires 27

Introduction

2

SeC tion 1

Qu’eSt- Ce Que Le maR ke ting ?

L’un des auteurs de ce livre eut l’occa sion de faire, par hasard, une inté res sante constata tion, à savoir que les défi ni tions habi tuelles du mar ke ting étaient non seule ment inadap tées mais encore contraires au prin cipe le plus fon da men ­tal de cette dis ci pline. Se trou vant en vacances dans un hôtel de Savoie, il eut, un matin, la sur prise d’entendre la femme de chambre, qui lui appor tait son petit­déjeu ner et qui voyait la table encom brée d’ouvrages sur le mar ke ting, lui demander : « Le mar ke ting, qu’est­ ce que c’est ? » Cette ques tion n’aurait pas dû le prendre au dépourvu car il avait là, sous la main, plu sieurs dizaines de défi ni tions apparemment pré cises, rigou reuses et cir constanciées du mar ­ke ting. Mais il n’avait pas plus tôt entre pris d’en for mu ler une au hasard, puis une autre, qu’il sen tit combien elles étaient inadap tées à son audi toire. La plu ­part des défi ni tions habi tuelles, en effet, paraissent avoir été for mu lées à l’usage exclu sif des spé cia listes du mar ke ting qui savent déjà ce qu’il est, et non des pro fanes qui sou haitent le savoir. Elles commencent géné ra le ment par une énu ­mé ra tion de tout ce que le mar ke ting n’est pas ou du moins n’est pas seule ment, à savoir la vente, la dis tri bu tion, le commerce, la publi cité ou l’étude du mar ché, et se pour suivent par une des crip tion longue et sub tile de ce qu’il devrait être : un état d’esprit, une « fonc tion inté grante » de la poli tique des entre prises, un pro ­ces sus d’har mo ni sa tion entre les buts et res sources de l’entre prise et les besoins de son envi ron ne ment, l’ensemble des pro ces sus faci li tant la vente des biens et ser vices, la créa tion d’« uti li tés » de temps et de lieu, un pro ces sus d’ajus te ment de l’offre à la demande, etc.

Ces défi ni tions, scru pu leuses et labo rieuses, ne sont sans doute pas fausses. Mais pour qui conque ne sait pas d’avance, au moins approxi ma ti ve ment, ce qu’est le mar ke ting, elles sont dif fi ciles à comprendre et sur tout impos sibles à rete nir et à uti li ser.

Qu’un spé cia liste de la bio logie molé cu laire ou de l’algèbre de Boole défi ­nisse sa dis ci pline d’une manière éso té rique et se résigne, ce fai sant, à n’être compris que par les ini tiés, cela se compren drait. Mais que des hommes et des femmes de mar ke ting, dont le leit mo tiv, on le verra tout au long de ce livre, est d’affir mer la pri mauté du client, défi nissent leur dis ci pline avec le seul souci de satis faire leurs propres exi gences intel lec tuelles et dans des termes incom ­pré hen sibles ou inassimilables par la majo rité de leurs lec teurs, cela montre combien l’atti tude marketing, tant prô née dans les manuels, est en pra tique dif ­fi cile à adop ter.

On essaiera ici de ne pas tom ber dans le même tra vers et, après avoir rap pelé deux défi ni tions « his to riques » du mar ke ting, on pro po sera une défi ni tion simple, qu’on complé tera ensuite.

En 1948, l’Americain Mar ke ting Asso cia tion le défi nis sait ainsi :« Le mar ke ting est la réa li sa tion des acti vi tés de l’entre prise des ti nées et asso ­

ciées à la dif fu sion de biens et ser vices des producteurs aux consom ma teurs ou aux uti li sa teurs. »

Introduction

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Cette défi ni tion est la plus proche de l’éty mo logie : to market, mettre sur le mar ­ché, commer cia li ser. La fonc tion mar ke ting était pen sée de façon uni directionnelle : de l’entre prise vers les clients. On était encore loin du « concept marketing » qui a émergé plus tard, selon lequel le rôle de l’entre prise est d’écou ter et de satis faire les besoins des clients.

Des années 1970 jus qu’en 2004, la défi ni tion de l’Americain Mar ke ting Association, repro duite dans bon nombre de manuels, était la sui vante :

« Le mar ke ting consiste à pla ni fier et mettre en œuvre l’éla bo ra tion, la tari fi ca ­tion, la pro mo tion et la dis tri bu tion d’une idée, d’un bien ou d’un ser vice en vue d’un échange mutuellement satis faisant pour les orga ni sa tions comme pour les in dividus. »

Cette défi ni tion des crip tive – et ver tueuse – sou li gnait cer tains aspects déterminants du mar ke ting :

sa double dimen sion stra té gique et opé ra tion nelle ; –les 4 P : poli tiques de pro duit, de prix, de dis tri bu tion ( – pla ce ment) et de promotion­ publicité ;ses dif fé rents objets d’appli ca tion : biens, ser vices et idées ; –sa fina lité : créer de la satis faction mutuelle. –

C’est sans doute ce der nier aspect qui prête le plus à dis cus sion : la satis faction des clients est­ elle la fina lité du mar ke ting, ou un moyen obligé dans un contexte de libre choix et de libre concur rence ? La défi ni tion de l’Americain Mar ke ting Association, dont le rôle est de pro mou voir la pro fes sion, tend à mon trer le mar ke ­ting sous un jour très avan ta geux...

Nous pro po serons pour notre part une défi ni tion plus « réa liste » du marketing.

Le mar ke ting est un moyen d’action qu’uti lisent les orga ni sa tions pour influ en cer en leur faveur le compor te ment des publics dont elles dépendent.

a) La fina lité du mar ke ting est l’action

Cette défi ni tion sou ligne que le mar ke ting est essen tiel le ment orienté vers l’action. Même les études de mar ché, qui sont une par tie inté grante du mar ke ting, n’ont pas pour fina lité de rendre leur lec teur plus intel ligent, mais bien d’aider à prendre de meilleures déci sions : l’action reste la fina lité.

Le mar ke ting est d’essence prag ma tique : pour le pra ti cien, la vali dité d’un concept et d’une théo rie vient de ce que « ça marche ».

b) Le mar ke ting est un moyen à la dis po si tion des orga ni sa tions au- delà des seules entre prises

Les prin cipes et les tech niques du mar ke ting s’appliquent aux entre prises du secteur mar chand tout autant, avec les adap ta tions requises, qu’aux ser vices publics, aux asso cia tions, aux par tis poli tiques... et même aux ins ti tutions reli ­gieuses.

Introduction

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ExempleExtrait d’un article en ligne¬¬ 1, sur l’usage du mar ke ting par l’Église catho lique : « D’ori gine liba naise, Kater est l’auteur de l’ouvrage O mar ke ting aplicado à Igreja católica [Le mar ke ting appli qué à l’Église catho lique]. Voilà vingt- trois ans qu’il étu die le compor te ment des reli gieux et de leurs fidèles. C’est après avoir entendu par hasard le prêche d’un pas teur pentecôtiste que Kater a compris l’effi ca cité du dis cours des autres Églises. “Alors que les pas teurs parlent avec émo tion, les curés parlent dans le vide”, affirme- t-il. Il a alors décidé d’arpen ter le pays (le Bré sil) pour ensei gner au clergé les techniques du mar ke ting. La stra té gie a porté ses fruits. Selon les chiffres offi ciels, l’Église catho lique a sta bi lisé au cours de ces sept der nières années le nombre de ses fidèles, à 73,89 % de la popu la tion bré -si lienne. »

Si les prin cipes de la démarche mar ke ting s’appliquent à tous les sec teurs, toutes les pra tiques mar ke ting ne conviennent pas à toutes les orga ni sa tions, et leurs res ­pon sables doivent clai re ment déli mi ter le champ d’action qu’ils laissent à cette dis ­ci pline.

c) Le mar ke ting met en œuvre une stra té gie d’influ ence

Le mar ke ting, qui s’ins crit dans la lignée de la rhé to rique conçue comme l’art de la per sua sion, est un moyen d’influ ence des publics dont dépendent les orga­nisations. Défi ni tion cynique ? L’influ ence n’est pas néces sai re ment la mani pu ­la tion, comme on le verra, mais elle s’ins crit clai re ment dans un jeu de pou voir entre une orga ni sa tion et ses publics. Les objec tifs recher chés sont de nature diverse : pour une entre prise, il s’agira par exemple de vendre ou de fidéliser, pour un parti poli tique d’obte nir le vote des élec teurs, pour une asso cia tion cari ta tive d’obte nir des dons, pour l’orga ni sa tion en charge d’une cause natio ­ nale d’assu rer l’effi ca cité de son action (moins de morts sur les routes par exemple).

d) Le mar ke ting s’ins crit dans des uni vers concur ren tiels qui offrent une vraie liberté de choix aux clients

Le mar ke ting n’est pas déter mi nant mais il reste cepen dant utile pour faire accep ter la poli tique d’une orga ni sa tion à ses publics. En effet, quand elle ne peut pas impo ser ses déci sions pour atteindre ses objec tifs, il ne lui reste plus qu’à tenter d’influ en cer ses publics. C’est alors que le mar ke ting entre plei ne ment en jeu.

ExemplePour faire res pec ter les limi ta tions de vitesse, l’État ins talle des radars et mul ti -¬¬plie les contrôles poli ciers sur les routes... avec une effi ca cité cer taine. La sen -si bi li sa tion des conduc teurs aux risques de la route est un complé ment à cette poli tique.

L’influ ence n’est pas syno nyme de contrainte et de mani pu la tion. Dans un espace de libre dis cus sion et de liberté de pen sée et d’action, cha cun influ ence autrui par sa façon d’être et d’agir. Ni les entre prises, ni les orga ni sa tions n’ont le mono pole de

1. Source : www.para boles.net/site/busi ness_12.php

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Dans le sec teur mar chand, le rôle du mar ke ting est de créer de la valeur économique pour l’entre prise en créant de la valeur per çue par les clients.

e) Le mar ke ting est un effort constant d’adap ta tion

Parce que les orga ni sa tions dépendent de leurs publics (pour réa li ser du chiffre d’affaires et des béné fices, se faire élire...), et qu’elles n’ont pas de pou voir de contrainte, elles doivent comprendre ceux et celles à qui elles s’adressent, et cher ­cher à s’adap ter :

aux attentes des clients et à leurs évo lu tions ; –à la concur rence ; –à la régle men ta tion, aux usages, au contexte des mar chés visés. –

Ce prin cipe d’adap ta tion, qui paraît simple, est en fait complexe à mettre en œuvre. La ten dance natu relle des orga ni sa tions consiste à s’iso ler des sources d’incer ti tudes exté rieures : on tend à agir selon des pro cé dures plu tôt que sui vant des fina li tés, et à répé ter aujourd’hui ce que l’on fai sait hier, sans bien se sou cier des besoins et des évo lu tions du mar ché.

L’orien ta tion vers le mar ché est un effort constant pour rendre pré sente au sein de l’orga ni sa tion la « voix des clients », alors que ceux­ ci sont, par nature, des acteurs exté rieurs à l’orga ni sa tion. Les entre prises par ti cu liè re ment per for mantes mènent un combat sans répit pour impo ser cette voix au sein de l’orga ni sa tion et s’adap ter à cette réa lité mou vante et dif fi cile à appré hen der qu’est le mar ché ou l’opi nion. Elles ont aujourd’hui à leur dis po si tion de mul tiples outils qui sont pré ­sen tés dans le cha pitre 2 sur les études de mar ché : son dages ponc tuels, baromètres et panels, tests de pro duit, de prix, de mar chés, ana lyse des avis et ré clamations on line et off line des clients, etc. Cepen dant, les outils ne font pas une poli tique et il faut non seule ment bien inter préter les don nées col le tées, mais encore avoir le souci et la capa cité à adap ter son action.

f) Le mar ke ting a pour rôle de créer une valeur per çue supé rieure à celle des concur rents

Sur des mar chés concur ren tiels, le meilleur moyen d’influ en cer le compor te ment de ses publics est de pro po ser une offre dif fé rente et per çue comme supé rieure par les clients, afin de les inci ter à adop ter les compor te ments sou hai tés par l’entre prise :

Le mar ke ting est l’effort d’adap ta tion des orga ni sa tions à des mar chés concur ren tiels, pour influ en cer en leur faveur le compor te ment des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur per çue est dura ble ment supé rieure à celle des concur rents.

l’influ ence et le mar ke ting est un mode d’influ ence parmi d’autres. La liberté est, de plus, la condi tion néces saire de l’influ ence : le mar ke ting n’a pas sa place dans un uni vers de contrainte ou d’absence de choix (c’est un des cri tères de dis tinction entre mar ke ting et pro pa gande : voir sec tion 4).

Main te nant que le pro pos du mar ke ting est plus clair, penchons­ nous sur son mode d’action avec une défi ni tion déve lop pée du mar ke ting.

Introduction

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ache ter, rache ter (fidélisation), recom man der, etc. C’est en fonc tion de la concur ­rence qu’on doit éva luer la pro po si tion de valeur d’une entre prise : la valeur d’une offre n’existe pas en soi, elle est tou jours rela tive à celle des offres concur rentes, et la meilleure offre, à un moment donné, peut ces ser de l’être le len de main par l’action des concur rents.

ExempleNokia, jus qu’à la moi tié des années 2000, domi nait incontes ta ble ment le mar ché ¬¬des télé phones portables et la marque était par ti cu liè re ment attrac tive auprès des consom ma teurs. Avec le lan ce ment et le déve lop pe ment de l’iPhone d’Apple, qui a révo lu tionné le télé phone por table, l’entre prise finlandaise a rapi de ment perdu pied sur le seg ment por teur des smartphones, tout en voyant ses parts de marché se réduire sur le bas de la gamme au pro fit des fabri cants chi nois aux prix plus agres sifs. Il n’est pas cer tain que l’accord stra té gique signé en 2011 avec Microsoft lui per mette de se rele ver, alors que Samsung et le sys tème d’exploi ta tion Android de Google s’affirment comme les véri tables challengers d’Apple.

g) Le mar ke ting s’ins crit dans la durée

Le mar ke ting s’est très long temps concen tré sur les seules tran sac tions, au détri­ment de la rela tion et de la fidé lité des clients. Il adopte aujourd’hui une perspective plus rela tion nelle : il faut non seule ment conqué rir les clients, mais encore les fidé­liser. C’est pour quoi la pro po si tion de valeur qui est faite aux clients doit s’ins crire dans la durée : elle ne doit pas seule ment paraître supé rieure aux concurrents avant l’achat, pour influ en cer la déci sion, mais éga le ment à l’expé rience et, après celle­ ci, par le biais d’un pro gramme rela tion nel.

ExempleDans les ¬¬ mar chés de premier équi pe ment, les entre prises se concentrent sur la crois -sance des ventes par l’acqui si tion de nou veaux clients. Dans les mar chés de renou vel -le ment, le chiffre d’affaires est réa lisé auprès de clients qui renou vellent leurs achats : la fidélisation devient pri mor diale. Dans les pays déve lop pés, la plu part des mar chés entrent dans la seconde caté go rie.

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De l’approche pro duc tion à l’approche mar ke ting

On peut appré hen der une acti vité éco no mique au tra vers de dif fé rentes approches :La• pre mière repose sur une optique de pro duc teur. Il s’agit d’assu rer la meilleure façon de pro duire des biens ou des ser vices, c’est- à-dire de les pro duire avec un cer tain niveau de qua lité, en rédui sant les coûts, en assu rant des ren de ments éle -vés, avec des inno va tions tech no lo giques signi fi ca tives... Cette approche éco no -mique a été domi nante des débuts de la révo lu tion indus trielle jus qu’aux années 1930. W. Taylor dif fu sa ses idées de pro duc tion ration nelle des biens par la publi -ca tion en 1911 de son livre Principles of Scientific Mana ge ment, dont le titre est à lui seul un pro gramme. Si pro duire effi ca ce ment est tou jours aujourd’hui un enjeu déter mi nant pour les entre prises, il n’est plus suf fi sant pour assu rer leur suc cès. Les mar chés sont plus glo ba li sés et plus concur ren tiels et pro duire effi ca -ce ment n’est plus un avan tage concur ren tiel suf fi sant. ...

Introduction

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La deuxième approche est tour née essen tiel le ment vers la vente• et elle s’est véri -ta ble ment impo sée à par tir des années 1930. La crise de 1929 aux États- Unis s’est tra duite par une forte baisse de la demande. Alors qu’aupa ra vant, les pro -blèmes de mana ge ment concer naient essen tiel le ment la pro duc tion des biens manu fac tu rés, ils sont désor mais liés à l’écou le ment sur le mar ché des biens pro duits, c’est- à-dire à la commer cia li sa tion des biens manu fac tu rés. L’optique vente consiste à pri vi lé gier la commer cia li sa tion des pro duits, en étu diant de près les cir cuits de dis tri bu tion, mais éga le ment en sti mu lant la demande. On donne ainsi aux ven deurs et aux dis tri bu teurs des outils pour déve lop per les ventes, on opti mise les cir cuits de dis tri bu tion, on amé liore la pré sen ta tion des pro duits par des packagings attrac tifs. Afin de faci li ter les actions des ven deurs, les entre prises s’appuient de plus en plus sur la « réclame », par laquelle on vante les mérites de sa marque, ce qui a pour effet d’accroître la demande pour ses pro duits.

La troi sième approche est l’approche mar ke ting• . Elle émerge dans la pre -mière moi tié du xxe siècle aux États- Unis et s’impose à par tir des années 1950 lorsque l’Amérique d’abord, puis l’Europe par la suite, découvrent la société de consom ma tion et la crois sance à deux chiffres. Cette crois sance est sou -te nue éga le ment par l’offre : les entre prises se mul ti plient, se déve loppent, la concur rence est plus intense et les clients ont à leur dis po si tion une mul ti tude de pro duits nou veaux. Alors que l’offre tend tou jours poten tiel le ment à dépas -ser la demande, suffit- il de faire des publi ci tés et de moti ver ses ven deurs pour bien pla cer ses pro duits ? Le concept mar ke ting est une réponse à ce nou veau contexte. Le prin cipe du concept mar ke ting est très simple : l’entre prise ne doit pas se contenter de cher cher à écou ler ses pro duits auprès des clients, elle doit aussi pro po ser aux clients des pro duits sus cep tibles de répondre à leurs atten-tes.Il s’agit donc de chan ger de perspective, de pas ser d’une optique entre prise/client à une optique client/entre prise/client.

SeC tion 2

Comment Le maR ke ting CRée de La vaLeuR

Qu’est- ce Que la valeur per çue d’une offre ?L’uti li sation du terme de valeur est mul tiple et donc créa trice de confu sion : on parle de valeur éco no mique ou finan cière pour l’entre prise, de valeur pro duit, de valeur per çue, de valeur à vie du client (customer lifetime value), etc. On s’efforcera de cla ri fier ces concepts.

Une entre prise ne crée de valeur que si elle a des clients qui per çoivent la valeur de son offre : un hôtel vide ne crée pas de valeur, pas plus que l’accu mu la tion d’inven dus.

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Le mar ke ting ne parle pas de valeur objec tive, mais de valeur per çue : si les clients ne jugeaient une offre que sur leur valeur objec tive, l’eau ne serait que de l’eau, et on ne trou ve rait pas sur les rayons des maga sins la mul ti pli cité des marques et des offres d’eau.

Exemple¬¬ Cristaline est ven due envi ron 10 cen times d’euros le litre, soit cinq fois moins cher que

Vittel, ven due envi ron 50 cen times d’euros1. Si Vittel a une impor tante part de mar -ché, c’est sans doute que la valeur de son offre est per çue par un nombre signi fi ca tif de consom ma teurs comme supé rieure à celle d’une Cristaline.

Une ques tion essen tielle pour les entre prises est de savoir si la per cep tion qu’elles ont de la valeur de leur offre cor res pond à celle des clients. Cette correspondance est loin d’être tou jours assu rée : ceux et celles qui tra vaillent en entreprise ont sou ­vent une repré sen ta tion de leur acti vité et de leur offre qui ne correspond pas exac ­te ment à celle de leurs clients.

ExempleChez un fabri cant d’auto mo bile, le tra vail d’ingé nie rie, les achats, la logis tique, la ¬¬fabri ca tion, la pein ture, l’assem blage consomment une part consi dé rable des efforts de l’entre prise. La ren ta bi lité de la pro duc tion passe par là. Mais la per cep tion de la valeur par les clients sera déter mi née par le design des modèles, l’image de la marque ou la rela tion avec les conces sion naires.

Le rôle du mar ke ting est de créer de la valeur per çue par les clients et il faut pour cela comprendre leurs méca nismes de per cep tion de la valeur d’une offre.

La valeur per çue est la perception par les clients de ce qu’ils obtiennent (bénéfices perçus) pour ce qu’ils donnent (coûts perçus)2. Le pre mier terme de ce rap port est le pro duit (ce que j’obtiens) et le second, le prix (ce que je donne). En réa lité, les termes de cette éva lua tion sont plus nom breux.

Du côté des béné fices (ou de la valeur pro duit) on inclura notam ment le pro ­•duit prin ci pal, la qua lité, les per for mances, les ser vices asso ciés (infor ma ­tion, conseil, réser va tion, livrai son...), les élé ments intan gibles por tés par la marque.Du côté des coûts, on inclura le prix, les efforts (pour s’infor mer, ache ter...), le •coût de chan ge ment, le temps et le risque per çu.

À ce schéma de base, il faut ajou ter deux complé ments essen tiels (voir figure 0.1) :La valeur per çue d’une offre est tou jours rela tive à la valeur per çue des offres •concur rentes. La valeur per çue d’une offre peut être ainsi plus ou moins éle ­vée en fonc tion de celle des offres concur rentes.La valeur per çue avant l’achat peut être dif fé rente de la valeur per çue après •l’achat : la pre mière est déci sive pour expli quer la déci sion d’achat, et la seconde pour comprendre le rachat, c’est­ à­dire la fidélité. Les cher cheurs en mar ke ting ont sou li gné que la satis faction et l’insa tis faction sont le résul tat

1. Prix rele vés le 20 mai 2012 sur www.auchandrive.fr 2. Pour une dis cus sion sur les compo sants de la valeur per çue, voir Philippe Aurier, Yves Evrard et Gilles N’Goala, « Comprendre et mesu rer la valeur du point de vue du consom ma teur », Recherches et appli ca tions en mar ke ting, 19 mars 2004.

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d’une compa rai son entre des attentes (valeur per çue de l’offre avant l’achat) et d’une expé rience : si l’expé rience est égale ou supé rieure aux attentes, le client est satis fait ou très satis fait ; si elle est infé rieure aux attentes, il est insa tis fait. Sans être tota le ment prédictive, l’insa tis faction favo rise la défec ­tion (appe lée « attri tion » dans le jar gon mar ke ting) tan dis que la satisfac tion entraîne, en prin cipe, la fidé lité.

Figure 0.1 Les méca nismes de per cep tion de la valeur

Avant achat

Coûts perçus- Prix- Efforts- Temps- Coût de changement- Risque perçu, etc.

VALEUR PERÇUE

Après achat

Intention de rachat

Satisfaction

Expérience

Valeur perçuedes

offres concurrentes

Insatisfaction

Probabilité dedéfection

Bénéfices perçus- Produit principal- Performances- Qualité- Services associés- Marque, etc.

Cette approche de la valeur per çue a plu sieurs consé quences impor tantes.

La valeur per çue n’est pas la somme des béné fices per çus• 

On croit sou vent qu’en mul ti pliant les pro messes, on ne convain cra que mieux le client. Erreur ! De mul tiples béné fices de faible valeur valent beau coup moins qu’un seul béné fice for te ment dif fé ren cia teur. Déjà, dans les années 1940, le célèbre publi ­ci taire amé ri cain Ros ser Reeves conseillait de conce voir la pro mo tion d’un pro duit autour d’une USP (Unique Selling Pro po si tion) : une seule pro messe mais forte (ven ­deuse) et exclu sive au pro duit ou à la marque.

La valeur per çue n’est pas réduc tible à la seule •  qua lité per çue

La qua lité per çue est sou vent un fac teur déter mi nant de la valeur per çue. C’est en par tant de ce constat que les fabri cants d’auto mo bile alle mands ont construit leur

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répu ta tion et leur suc cès. Mais la valeur per çue d’une offre peut être supé rieure à celle d’une autre, même si sa qua lité est infé rieure. Les « pre miers prix » en font la démons tra tion : leur offre est sou vent d’une qua lité infé rieure à celle des grandes marques ; cepen dant, soit que la contrainte bud gé taire du client est impor tante, soit que le client ne veut pas, pour la caté go rie de pro duits envi sa gée, d’une qua lité supé rieure, les pre miers prix peuvent avoir une valeur per çue supé rieure à celle d’une marque de qua lité.

La valeur per çue étant un rap port entre béné fices et coûts, elle est rela tive• 

Une offre aux béné fices réduits peut avoir une valeur supé rieure pour le client si les coûts sont eux­ mêmes faibles : les compa gnies aériennes low cost offrent des ser vices très limi tés, mais leur offre peut être très attrac tive en rai son du prix très faible. Inver se ment, une offre aux coûts impor tants peut avoir de la valeur si les béné fices per çus sont encore supé rieurs : c’est le choix des marques premium price, et plus encore de l’indus trie du luxe qui pro pose des pro duits de haute qua lité et des marques pres ti gieuses à des prix éle vés. La dif fi culté pour cer taines entre prises est de se trou ver dans l’entre­ deux, avec un prix que ne jus ti fient pas les béné fices de l’offre : le Club Med a connu cette situa tion avec la bana li sa tion de sa for mule et l’agres si vité commer ciale des concur rents qui pro po saient des for mules compara­bles à la sienne. Cela a amené les diri geants du Club Med à se repo si tion ner vers le haut de gamme.

Tous les clients n’ont pas les mêmes attentes, ni la même per cep tion • des coûts et des béné fices

Parce que la valeur à laquelle s’inté resse le mar ke ting est per çue, il est indispen­sable – comme dans toute bonne démarche mar ke ting – de seg men ter son public en fonc tion des béné fices atten dus et des sacri fices accep tables. Il s’agira ensuite de cibler cer tains seg ments en fonc tion de la capa cité de l’entre prise à satis faire cette cible mieux que les concur rents (inutile de faire du low cost si on a une struc ture de coût qui ne le per met pas : une évi dence qui avait échappé à la direc tion d’Air Lib, compa gnie fran çaise d’avia tion qui, pour échap per à la faillite, s’était reconver tie au low cost, ce qui accé léra sa dis pa ri tion).1

les leviers de créa tion de valeur

Les leviers tra di tion nels du mar ke ting : seg men ta tion, posi tion ne ment, poli tique de pro duit, de prix, de commu ni ca tion et de dis tri bu tion2 concourent tous à la créa ­tion de la valeur per çue. Comme on vient de le sou li gner, tous les clients n’ont pas la même per cep tion des béné fices et des coûts et les gens de mar ke ting doivent

1. Voir un bon article de Wikipedia sur l’his toire d’Air Lib : http://fr.wikipedia.org/wiki/Air_Lib2. Toutes ces notions sont lar ge ment déve lop pées dans les par ties 2 et 3 de cet ouvrage. À ce stade de la décou verte du mar ke ting, on peut uti le ment se réfé rer au dic tion naire indexé que l’on trou ­vera à la fin du Mercator.

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cibler avec jus tesse le public visé. Le posi tion ne ment est essen tiel le ment le choix d’une pro po si tion de valeur à faire au client : quels sont les traits saillants de l’offre qui vont le mieux influ en cer la per cep tion de sa valeur ?

Le prix est étroi te ment lié à la valeur per çue. Une offre n’est cepen dant jamais trop ou pas assez chère dans l’absolu. Si les clients trouvent l’offre trop chère, c’est que son prix ne paraît pas jus ti fié par les avan tages du pro ­duit ou l’allé ge ment d’autres coûts (accès facile, gain de temps...). Les gens de mar ke ting ont alors devant eux une pano plie de moyens pour valo ri ser l’offre, c’est­ à­dire créer un écart posi tif entre per cep tion des béné fices et per cep tion des coûts.

Pour créer de la valeur on peut soit accroître les béné fices per çus, soit réduire les coûts per çus, soit tenter de faire les deux.

a) accroître les béné fices per çus

Figure 0.2 accroître les béné fices per çus

Coûts perçus

Bénéfices perçus

+

On peut accroître les béné fices per çus en :créant un nou veau type de pro duit (inno va tion de concept) ; –ren for çant les per for mances du pro duit ; –amé lio rant l’iden tité sen so rielle du pro duit (design, décor, tou cher, odeur, –goût...) ou le packaging (commo dité, per cep tion de qua lité, image...) ;déve lop pant les ser vices asso ciés (accueil, infor ma tion, conseil, facturation, –paie ment, réser va tion, réa li sa tion de la pres ta tion, for ma tion, main te nance, récla ma tion, fidélisation...) ;accrois sant la qua lité per çue (dura bi lité, réduc tion des pannes...) ; –valo ri sant la marque (style, style de vie, pres tige...). –

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Exemple¬¬¬Le suc cès de Nespresso tient à une inno va tion de concept (les cap -

sules), une qua lité per çue ren for cée par des appel la tions grands crus, une très forte iden tité sen so rielle du pro duit (goût mar qué des dif fé rents types de café, packaging haut de gamme, design des machines), des ser vices asso ciés inté grés dans un rela tion nel fort (bou tiques Nespresso, club Nespresso), une plus grande faci lité d’appro vi sion ne ment (commandes en ligne et livrai son très rapide), et une marque ser vie par des cam pagnes excep tion nelles (« What Else » avec George Clooney).

b) Réduire les coûts per çus

Figure 0.3 Réduire les côuts per çus

Bénéfices perçus

Coûts perçus

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On peut réduire les coûts per çus en :bais sant le prix – (le pro blème : l’impact poten tiel pour la ren ta bi lité de l’entre ­prise) ;modi fiant la per cep tion du prix – : revoir la struc ture de coût en inci tant le client à prendre une par tie du tra vail à sa charge (exemple : libre­ service, trans fert de coût sur le client : par exemple, Ikea qui fait mon ter les meubles par les

Cam pagne de publi cité Nespresso « What Else »