Mesurez la performance de vos stratégies de recrutement ... · Mesure calculée à partir de données provenant d’une ou plusieurs sources d’infomation. Application de la logique

RECRUTEZ AUTREMENT – 6e Édition

5 juin 2013

Mesurez la performance de vos stratégies de recrutement afin d’améliorer le retour sur

l’investissement de vos initiatives

Page 2

Firme canadienne (bureaux à Québec et Montréal)

Spécialisée en Intelligence d’affaires (BI)

Plus de 300 projets en BI

Plus de 25 années de métier en BI

Technologies innovantes et solutions clé en

main pour la mesure du Capital Humain

Expertise en choix et mise en place

d’indicateurs RH

Méthodologie d’accompagnement éprouvée

SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés.

Qui nous sommes…

27/05/2013

Objectifs de l’atelier

1. Les fondements : indicateurs de performance et tableaux de bord.

2. Projets de tableaux de bord RH : un processus en 4 étapes.

3. Élaborer les objectifs stratégiques spécifiques RH.

4. Sélectionner les indicateurs.

5. Suivre et analyser les indicateurs.

6. Communiquer et prendre action.

SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. Page 3 27/05/2013

La guerre des talents et le recrutement

SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. Page 4

Globalisation

Multigénération

Compétition

Démographie

Contrat social

Technologie

Éducation

Instabilitié

Communication

Mobilité

Vitesse

Conciliation travail-famille

27/05/2013

Tableau de bord en RH : une obligation

27 mai 2013 Page 5

70% 30%

Coût de la main d'œuvre Autres dépenses d'opération

Répartition des dépenses d’exploitation du Fortune 500 * Society of Human Resource Management (SHRM)

SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés

Pourquoi devez-vous vous en soucier?


Prouver votre contribution envers les objectifs d’affaires de l’organisation.

Les autres départements (finances, ventes, opérations, etc.)

arrivent à la table avec leurs indicateurs. • Les indicateurs RH vous permettent de plaider votre propre

cause!

27/05/2013

Capital humain : la mesure

27 mai 2013 Syntell Inc. 2009 - Tous droits réservés Page 7

Pas un «art» mais «une science»

27 mai 2013 Page 8

Évolution de la mesure RH


Expertise en mesure et en analytique (prédictif) Entrepôt de données Automatisation du transfert de données en provenance de plusieurs systèmes Utilise des technologies de pointe

Rapport sur passé, présent et futur Peu de manipulation de données Présence d’un outil de BI Investissement pour mettre processus en place (définition, données, méthode)

Rapport sur l’actuel /tendance et objectifs/ benchmarks) Processus de reporting Définition commune et accessible Validation qualité des données Requiert interventions humaines modérées

Rapport sur l’actuel avec tendance Processus de base de reporting documenté Définition commune Peu de validation des données Beaucoup d’interventions humaines

Rapport sur l’actuel et le passé Pas de processus de reporting Pas de définition Pas de validation des données Pas d’outil


Éclosion tardive

Débutant Avancé Leader Geek

Avant d’entrer dans le vif du sujet: Quelques définitions


Données Indicateurs Analyses

Information factuelle dans un format brut, utilisée pour aider au raisonnement ou pour

faire des calculs.

Mesure calculée à partir de données provenant

d’une ou plusieurs sources d’information.

Application de la logique à des données

organisationnelles dans le but de découvrir les vérités

sous-jacentes.

Exemple: Le nombre de femmes qui occupent un poste de gestion.

Exemple: Le taux d’encadrement des femmes gestionnaires versus celle des hommes.

Exemple: Les femmes ont un plus grand taux d’encadrement que les hommes, ce qui peut expliquer les problèmes de rétention…

27/05/2013

Les différentes catégories d’indicateurs RH


• Mesure la consommation de ressources RH (temps et argent)

• Heures de formation /employé, nombre d’entretien de recrutement /recruteur

Indicateur d’activités RH

• Mesure les résultats d’activités RH

• Nombre de postes pourvus, nombre de plaintes traitées, délai de dotation moyen

Indicateur de sortie d’activités

RH

• Mesure les modifications d’attitude et de comportement des employés

• Taux d’absentéisme, taux de roulement, climat de travail

Indicateurs de résultats RH

• Mesure l’atteinte des objectifs d’entreprise

• Amélioration du servcie à la clientèle, amélioration des ventes

Indicateurs de résultats

organisationnels

27/05/2013

Indicateur

Indicateur: Mesure à laquelle on assigne un objectif ou un seuil avec lequel on peut la comparer.


Indicateurs de performance clé (KPI)

Un indicateur de performance clé (KPI) est une mesure quantifiable avec laquelle l’organisation gère la performance.


Lien établi avec la stratégie d’affaires ou

la stratégie RH Objectif mesurable

Ressources commmises

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=fVnw2Kp_cS1X0M&tbnid=PXICRzhSjsOIpM:&ved=0CAUQjRw&url=http://blogs.poker-academie.com/djika/?p=17&ei=0YKiUY2MCtiy4AO0pIHADg&bvm=bv.47008514,d.dmg&psig=AFQjCNGtbvJ6Djg4wVIE-6Rb83b0hzWo3A&ust=1369691166686070

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=zsx7eWWj0EEBVM&tbnid=SKwfYM9VtZssAM:&ved=0CAUQjRw&url=http://fr.123rf.com/photo_15017691_3d-personnes--homme-personne-comme-des-pions-sur-l-39-echiquier.html&ei=l4SiUfqPMLSp4APRw4CQCw&bvm=bv.47008514,d.dmg&psig=AFQjCNHEDKHGdrrG2b7XIFdjroEJ7K5lug&ust=1369691645459331

À travers une variété de dimensions

Employé Âge Ethnie Genre Génération Cote de rendement

Géographie Pays Province/région

Emploi Permanent/temporaire Temps plein/temps partiel Emploi critique/emploi clé Gestionnaire/Cadre Syndicat


Organisation

Industrie

Département/service/unité

Type d’entité

Génération

Cote de rendement

Recrutement

Recruteur

Source

Gestionnaire

Taux de roulement des ingénieurs

(recrues) programme de référencement

Les mesures avec dimensions ont plus d’impact!


Mesure Dimensions Comparaison

Taux de roulement des

recrues

Age

Genre

Source

Emploi critique

Département

Localisation

Dictionnaire d’indicateurs

Pour avoir une définition et une formule commune


Tableau de bord

27/05/2013 SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. Page 17

Représentation sommaire et ciblée des principaux indicateurs

Types de tableau de bord RH


• Pour suivre un processus RH (recrutement, formation, rémunération, etc.)

• Surtout des indicateurs d’activités RH et des indicateurs de sortie d’activités RH

• 15 à 20 indicateurs (avec possibilité de forage)

Tableau de bord

opérationnel

• Pour suivre et gérer les attitudes et les comportements au travail des employés

• Surtout des indicateurs de résultats RH

• 6 à 8 indicateurs (avec possibilité de forage)

Tableau de bord de résultats

• Outil de gestion aligné sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

• Peut contenir des indicateurs de toutes les catégories (dépend de la stratégie d’entreprise)

• 6 à 8 indicateurs de haut niveau

Tableau de bord

stratégique

Exercice en groupe sur les indicateurs et les tableaux de bord



Page 21 SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. 27/05/2013


Page 23

420

560

57

SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. 27/05/2013



Analyser et surtout AGIR pour augmenter la crédibilité des RH

27/05/2013 Page 26

Source: McLean & Company

« Tant que les RH ne pourront pas démontrer leur valeur, ils continueront d’être vus

comme un centre de coûts. Une façon de démontrer leur valeur est en suivant des

indicateurs de performance et en agissant sur les problèmes soulevés »

- Connie Karlsson, HR Evaluation & Metrics Strategist

14%

19%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Information recueillie etstockée

Information recueillie, stockéeet analysée

Information recueillie, stockée,analysée et ACTIONS

Degré de crédibilité des RH p/r à la haute-direction


Importance de la mesure pour les RH


Tableau de bord en RH: une obligation

27 mai 2013 Page 28

Évolution du rôle de la fonction Ressources humaines

Stratégique

RH


Processus en 4 étapes

Page 29

Élaborer des objectifs

stratégiques spécifiques

Sélectionner les bons

indicateurs

Suivre et analyser les indicateurs

Communiquer et prendre

action


Comprendre la stratégie d’entreprise

Quelle est votre stratégie d’entreprise pour les 3 à 5 prochaines années? Et quels sont les impacts sur les ressources humaines?

Quelles sont vos plus grandes préoccupations en termes de talents pour accomplir la stratégie?

Quelles sont les préoccupations principales concernant le recrutement? Quels sont les emplois (rôles) les plus critiques? Est-ce qu’il y a des emplois (rôles) qui sont plus préoccupants que

d’autres? Quels processus, outils et pratiques humaines vous empêchent d’atteindre

les objectifs d’entreprise? Quelle est votre philosophie d’entreprise concernant l’embauche ou

l’utilisation de contractuel? Comment avez-vous planifié vos besoins en main d’oeuvre par le passé?

Qu’est-ce qui a marché? Et qu’est-ce qui n’a pas marché? Quel est le rôle des gestionnaires dans le processus de recrutement?


Partir des objectifs stratégiques


Créer une équipe

performante

Réduire les dépenses

d’opération Stratégie d’entreprise

Embaucher les meilleurs

Main d’oeuvre diversifiée

Réduire le taux de roulement

Gérer rémun. et avantages

Stratégie RH

Priorités d’affaires et talent

Indicateurs RH

• Attirer et retenir les meilleurs • S’assurer de refléter la

démographie de notre clientèle • Emphase sur la performance

• Évaluer le coût total de main d’oeuvre

• Identifier les endroits de roulement excessif

• Gérer la croissance des salaires

• Taux de roulement volontaire des

meilleurs • Indice de rétention des employés • Indice de qualité du leadership • Indice de la marque employeur • Taux d’embauche par diversité • Performance des employés

(distribution)

• Coût du roulement • Taux de rémunération VS le

marché • Taux d’embauche net • Taux de rendement du capital

humain • Profit brut par ETC

Comment traduire les objectifs stratégiques d’entreprise en objectifs RH

Page 32

Objectifs Stratégiques Objectifs Stratégiques RH Indicateurs de performance Fréquence Source

Augmenter les parts de marché de 2% à 3%

d'ici le 30 novmebre 2013

Recruter 10 nouveaux représentants d'ici le

1er janvier 2013

Nouvelles embauches

Taux de roulement des

représentants

Hebdomadaire

Mensuel SIRH

Introduire un nouveau programme d'accueil

avec 100% de réalisation

Taux de participation au

programme

Évaluation du programme d'accueil

Mensuel Système de gestion de la

formation

Réduire le délai à la productivité pour les

nouveaux représentants à 30 jours Ventes par ETC Mensuel Finance et ventes


Exercice: traduction des objectifs stratégiques d’entreprise en objectifs stratégiques RH

27/05/2013 Page 33 SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés.

L’élaboration d’objectifs stratégiques spécifiques: base de votre projet d’indicateurs

Page 34




indicateurs



action

“Si vos objectifs ne sont pas spécifiques, vous êtes susceptibles de

suivre la mauvaise chose et ainsi créer de l’information erronée”


En quoi consiste un objectif stratégique spécifique RH?

Page 35

Information détaillée sur le résultat recherché (mesurable), pas de généralité qui laisse de la place à l’erreur et à l’improvisation.

Une date pour la réalisation de l’objectif qui est raisonnable étant donné l’état actuel de l’organisation.

Des dates et des détails sur les étapes importantes pour se rendre à notre but.


Transformer des objectifs vagues en objectifs spécifiques

Page 36

Objectifs d’entreprise Objectifs RH - vagues Objectifs RH - spécifiques

Faire passer les parts de marché de 2% à 3% avant la fin de l’année

Embaucher de nouveaux représentants et introduire un programme d’accueil

Recruter 10 nouveaux représentants d’ici le 1er janvier et réduire le délai à la productivité à 30 jours

Réduire le roulement des employés à haut-potentiel

Gagner le prix du meilleur employeur de notre industrie

Noter la performance des employés qui quittent

Introduire des initiatives de mobilisation des employés

Implanter un processus d’entrevue de départ d’ici le 30 juin et identifier les tendances de départ des hauts-potentiels

Implanter le plan d’action relié au dernier sondage et viser une augmentation de 3 points sur le prochain sondage

Augmenter les ventes par le centre d’appel de 10%

Augmenter la productivité et diminuer le roulement du centre d’appel

Réduire le taux de roulement de 15% et augmenter les ventes par employé de 50,000$


Exercice: faire passer nos objectifs stratégiques RH de vagues à spécifiques

27/05/2013 Page 37 SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés.

Choisir les bons indicateurs – tout un défi!

Page 38




indicateurs



action

“Les indicateurs vont évolués car les buts et les objectifs de l’entreprise progressent dans le temps”


Chercher un aiguille dans une botte de foin!

Page 39

• Toujours partir du haut: vos objectifs stratégiques RH – jamais partir de vos données RH

• Plus de 500 indicateurs RH – plus de 50 pour le recrutement

• La règle du 80/20 :80% d’indicateurs standard et 20% d’indicateurs personnalisés


Choisir les indicateurs appropriés pour les objectifs stratégiques spécifiques!

Page 40

Objectifs RH - spécifiques

Recruter 10 nouveaux représentatns d’ici le 1er janvier et réduire le délai à la productivité à 30 jours

Réduire le taux de roulement de 15% et augmenter les ventes par employé de 50,000$

Implanter un processus d’entrevue de départ d’ici le 30 juin et identifier les tendances de départ des hauts-potentiels

Implanter le plan d’action relié au dernier sondage et viser une augmentation de 3 points sur le prochain sondage

Indicateurs sélectionnés

• Nombre de nouvelles embauches • Ventes par ETC par ancienneté

• Taux de roulement • Heures de formation par employé • Ventes par employé

• Taux de roulement volontaire (des hauts-potentiels)

• Entrevues de départs complétées

• Indice de mobilisation des employés

• Indice de mobilisation par année • Taux de rétention


Le coût d’une mauvaise embauche

Page 41

Recrutement Accueil En emploi Sortie

Coûts directs Affichage Recruteur externe Frais de

déplacement Tests

Temps investi Préselectionner/ contacter Évaluer Vérifier

(antécédent) Communiquer

Coûts directs Matériel

administratif Formation Set-up (ordi, tél,

etc.)

Temps investi Systèmes RH et

admin Travail des TI Guider - accueil Formation Ajustement des

autres employés

Coûts directs Salaires et

avantages Pertes de revenus Clients mécontents Coûts d’opportunités Ventes manquées Délai dans projet Impact sur la

productivité des autres

Temps investi Discussion et

documentation Discussion et

coaching RH

Coûts directs Matériel

administratif Litiges applicables Indemnités

Temps investi Entrevue de départ Système RH et

admin Travail des TI Rediriger les

demandes Récupérer le

matériel de l’organisation


Coût d’une mauvaise embauche…

Coût de recrutement

Publicité (3 publications job boards) 1950$

Recruteurs (20 heures à 30$/heure) 600$

Gestionnaire (7 heures à 35$/heure) 245$

Coût de voyagement 0$

Entrevue 250$

Recherche antécédents et autres 200$

Total 3245$

Page 42

Autres coûts significatifs

Formation et accueil 1500$

Matériel de formation 50$

Coûts de relocalisation 0$

Coûts d’installation (ordi, téléphone) 960$

Coûts litige et autres 0$

Total: 2510$

Salaires et avantages sociaux

Salaire mensuel x 2 mois 7500$

Avantages sociaux (20%) 1500$

Bonus de signature 0$

Total 9000$

Le coût d’une mauvaise embauche:

Recrutement 3245$

Salaires et avantages 9000$

Autres coûts 2510$

Total: 14755$


Les indicateurs de recrutement

Coût

Temps

Quantité

Qualité


Les indicateurs de recrutement : coût

Coût

• Coût de recrutement

• Coût de recrutement externe

• Coût de recrutement interne

• Coût par embauche

• Ratio du coût de recrutement


Les indicateurs de recrutement : temps

Temps

• Ratio d’embauche en temps

• Délai à l’autorisation

• Délai à l’affichage

• Délai à l’autorisation

• Délai à la présélection

• Délai aux entrevues

• Délai à la sélection

• Délai pour offre

• Délai à l’embauche

• Délai début de travail


Les indicateurs de recrutement: quantité

Portrait de l’embauche

• Nombre d’embauches

• Nombre d’embauches externes

• Nombre d’embauches internes

• Pourcentage d’embauches externes

• Pourcentage d’embauches internes

• Taux d’embauche

• Ratio d’embauche net



Bassin de candidats

• Nombre de CV reçus

• Nombre de CV retenus

• % de CV rejetés

• Nombre de candidats en entrevue

• Pourcentage de candidats en entrevue

• Nombre d’offres faites

• Nombre d’offres refusées

• Nombre d’offres acceptées

• % d’offres acceptées



Bassin de candidats

• Nombre de CV par réquisition

• Nombre de candidats par réquisition

• Nombre de candidats par entrevue

• Nombre de candidats par offre

• Nombre d’offres par embauche

• Nombre de réquisitions ouvertes


Les indicateurs de recrutement : qualité

Qualité de l’embauche

• Taux de roulement volontaire des recrues

• Taux de roulement involontaire des recrues

• Taux de rétention des recrues

• Performance des recrues

• Satisfaction des gestionnaires envers les recrues

• Satisfaction des recrues

• Indice de qualité de l’embauche

• % de recrues provenant de la compétition

• % de recrues référées par un employé


Les indicateurs importants en recrutement !

Page 50

Délai d’embauche

vs

Délai début de travail

Coût par embauche

vs ratio du coût de

recrutement

Indice de qualité de

l’embauche


Délai d’embauche vs délai début de travail

Page 51

Délai d′embauche =∑(date d′embauche − date d′autorisation de la réquisition)

Nombre total d′embauches

Délai début travail =∑(date début de travail − date d′autorisation de la réquisition)


VS


Comparaison des délais


Taux d’embauche en temps

Définition : C’est le pourcentage de postes comblés dans les temps selon la date demandée par le gestionnaire (client).

Quand la synergie est bonne avec les gestionnaires (confiance et travail d’équipe):

Le calcul du taux d’embauche en temps peut être une bonne indication de l’efficacité du processus de recrutement.

Formule : On compare la date d’embauche à la date requise. On compte toutes les fois où la date d’embauche est égale à la date requise et l'on prend ensuite ce compte pour le diviser par le nombre d’embauches pour la période donnée. (Compte [Date requise = Date d’embauche]/Nombre total d’embauches) *100.


Coût par embauche vs. ratio du coût de recrutement

Page 54

Coût par embauche =Coûts totaux pour le recrutement et l′embauche


Ratio du coût de recrutement =Coûts totaux pour le recrutement et l′embauche

Masse salariale totale des recrues

VS


Quoi inclure dans les coûts totaux de recrutement?

Le salaire et les avantages sociaux du ou des recruteurs.

Le salaire et les avantages sociaux du gestionnaire (pour le temps passé à recruter).

Les coûts de déplacement, d’hébergement et de repas (en situation de recrutement).

Les honoraires de firmes de recrutement externes.

La publicité pour les postes affichés.

Les foires d’emploi et le recrutement dans les écoles.

Les montants payés selon le programme de référencement des employés.

La vérification des antécédents et les tests de sélection.

La formation et l’accueil des nouveaux employés.

Le salaire du nouvel employé jusqu’à l’atteinte d’une certaine productivité.


Norme ANSI /SHRM 06001.2012

Pour plus d’information sur le coût par embauche et le ratio du coût de recrutement: une norme a été publiée par la Society of Human Resource Management (SHRM) et l’American National Standard Institute (ANSI)

Page 56

http://www.shrm.org/hrstandards/publishedstandards/pages/ansishrm060012012,cost-per-hire.aspx


Coût de recrutement


Coût par embauche vs. ratio du coût de recrutement : un exemple

Page 58

Recruteur Alain

12 ingénieurs, 660 000$ en masse salariale et 52 800$ de

coût de recrutement

Coût par embauche = 52 800$/12

= 4 400$

Ratio du coût de recrutement = 52 000$ / 660 000$

= 8,0%

Recruteur Fred

5 gestionnaires séniors, 750 000$ en masse salariale et 60 000$ en coût de recrutement

Coût par embauche =

60 000$/5

= 12 000$

Ratio du coût de recrutement = 60 000$ / 750 000$

= 8,0%


Indice de qualité de l’embauche

Page 59

Indice de qualité de l′embauche =(𝑇𝑅 + 𝑃𝑁 + 𝑆𝐺 + 𝑆N)

4

TR : Taux de rétention des nouveaux = 100 – taux de roulement des nouveaux PN: Performance des nouveaux – on rapporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La performance des nouveaux est calculée lors de l’évaluation de rendement. SG: Satisfaction du gestionnaire relativement à la recrue – on rappporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La satisfaction du gestionnaire peut être établie à partir d’un sondage. SN: Satisfaction du nouveau relativement à son travail - on rappporte la valeur sur 100 pour avoir un %. La satisfaction du gestionnaire peut être établie à partir d’un sondage.

« Measuring Quality of Hire – The Ultimate Recruiting Metric » par John Sullivan : http://www.syntell.com/stock/fra/quality-of-hire_whitepaper.pdf


L’indice de qualité de l’embauche: un exemple

Page 60

Recruteur Alain

Taux de rétention moyen = 74%

Performance nouveaux = 89%

Satisfaction gestionnaire = 87%

Satisfaction de la recrue = 90%

Indice =(74+89+87+90) /4 = 85%

Recruteur Fred

Taux de rétention moyen = 78%

Performance nouveaux = 84%

Satisfaction gestionnaire = 82%

Satisfaction du nouveau = 90%

Indice = (78+84+82+90)/4=83.5%


Le taux de roulement des nouveaux…

Lorsque le taux de roulement des nouveaux est élevé dans les trois premiers mois = un processus d’embauche déficient (et peut-être votre processus d’accueil aussi).

Lorsque le taux de roulement des nouveaux est élevé entre 6 mois et 1 an = problème de management ou d’adéquation avec la culture de l’organisation.


Mesurer la satisfaction du gestionnaire

Dans quelle mesure la nouvelle recrue répond aux exigences du poste?

Comment évaluez-vous la performance de la recrue à ce jour?

Est-ce que vous ré-embaucheriez cette recrue?

Évaluez cette recrue selon les compétences observables?

Page 62

PAR UN SONDAGE !


Mesurer la satisfaction de la nouvelle recrue.

Page 63

Êtes-vous satisfaits de votre nouveau gestionnaire?

Êtes-vous satisfaits du processus de recrutement?

Comment pouvons-nous améliorer notre processus d’embauche?

Est-ce que votre nouveau travail correspond à vos attentes?

Est-ce que vous recommanderiez cette organisation à un ami?


Suivre la performance, la satisfaction et le taux de roulement des nouveaux…

30 jours 90 jours 6 mois 1 an


Indice de qualité de l’embauche

À calculer avec différentes dimensions: par source, par outil de recrutement ou par recruteur

Comparer la performance des nouveaux (cote de rendement moyen des nouveaux) par rapport aux autres employés. Suivre cet indicateur dans le temps.

Comment déterminer l’amélioration en dollars? % d’amélioration de la performance des nouveaux multiplié par le revenu moyen par employé et multiplié par le nombre de nouveaux (2% X 250,000$ X 32 nouveaux = 160,000$)


Taux de roulement des recrues


Taux de roulement des recrues =Nombre de recrues qui ont quitté l’organisation

Nombre moyen de recrues∗ x 100

* (Nombre moyen de recrues = nombre de recures en début de période + nombre de recrues en fin de période)/ 2

La pire des embauches est celle qui doit être terminée dans les 6 premiers mois.

Coût de ré-embauche + les dommages causés à l’organisation. Une analyse doit être faite pour chacun des échecs pour

déterminer ce qui s’est passé. Calul de coût du roulement!

Combien coûte le roulement?

Catégorie d'emploi Coût du taux de roulement

(% du salaire annuel)

Niveau d'entrée, non qualifié 30 à 50%

Travaillleur de production 40 à 70%

Travailleur qualifié (taux horaire) 75 à 100%

Bureau/administration 50 à 80%

Professionnel 75 à 125%

Technicien 100 à 150%

Ingénieur/spécialiste 200 à 300%

Superviseur/chef d'équipe 100 à 150%

Gestionnaire intermédiaire 125 à 200%

Haute-direction 200 à 400%


Source: Jack Phillips Center for Research

Exemple de calcul du coût de roulement…

On a une compagnie de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 % qui se répartit comme suit :


Le roulement ça coûte combien?

Catégorie d'emploi Salaire moyen

Coût du roulement

Coût du roulement

Nombre de départs Coût total

(% du salaire) ($)

Niveau d'entrée 30 000 $ 30% 9 000 $ 72 648 000 $

Travailleur qualifié 55 000 $ 75% 41 250 $ 22 907 500 $

Gestionnaire intermédiaire 80 000 $ 125% 100 000 $ 11 1 100 000 $

Haute-direction 130 000 $ 200% 260 000 $ 5 1 300 000 $ Total 110 3 955 500 $


Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise! Et cela ne tient pas compte de l’exode des cerveaux ni du risque associé à la perte de talent et de connaissance.

Mesurer mène à l’amélioration…

• Celles qui amènent les meilleurs candidats.

• Aide à mettre en place vos stratégies d’acquisition de talent.

Identifier les meilleures sources d’embauche

• Utilisez-les pour développer votre équipe de recrutement.

Identifier le recruteur qui recrute les candidats de

qualité

• Enseignez autres gestionnaires leur méthode.

Identificer les gestionnaires qui embauchent les candidats de qualité

• Tout cela mènera à des embauches de qualité et à des candidats satisfaits.

Améliorer tout votre processus de recrutement


Analyse de la qualité de l’embauche


Performance des recruteurs


Quelques comparatifs (Benchmark)

Délai à l’embauche Poste de direction: Moyenne = 162 jours, les meilleurs = 114 jours

Tous postes confondus = 44 jours

Coût par embauche: 3749$ (8945$ au UK)

Taux de roulement des nouveaux Après 90 jours = 5,6%

après 1 an = 22,7%

Taux d’offres acceptées: Moyenne = 58%, les meilleurs = 91%

% d’embauche par programme de référencement La moyenne: 40%

Les meilleurs: 80%

SYNTELL Inc. 2012 - ous droits réservés. Page 73 SYNTELL Inc. 2013 - Tous droits réservés. 27/05/2013

Le bon nombre d’indicateurs

Page 74

Combien d’indicateurs stratégiques devrions-nous suivre? Dépend du nombre d’objectifs stratégiques - la

moyenne = moins de 5 Pour chaque objectif stratégique = 2 à 3 indicateurs Nombre d’indicateurs total = 15 ou moins

“Les indicateurs devraient être limités à ceux qui reflètent la réussite de votre vision et l’atteinte de vos objectifs. Ils doivent être spécifiques et concentrés sur vos préoccupations. L’utilisation de trop d’indicateurs diluera leur efficacité et risquera de causer davantage de confusion” – Krentz et al. 2006


Établir des cibles pour les indicateurs

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Qu’est-ce que la gamme de cible indique? Cible basse:

La plus basse valeur permise Doit être spécifique car est un catalyseur d’action

Cible moyenne:

La valeur de votre objectif

Cible haute: Une indication de vos aspirations Benchmark (du meilleur de votre secteur)


Sélection d’indicateurs: les principales erreurs

Des indicateurs pour être à la mode. Pas liés aux objectifs de l’entreprise.

Trop d’indicateurs (haute direction : 6 à 8).

Indicateurs n’amènent pas une action.

Utilisation d’indicateurs standard seulement (la règle du 80/20).

Pas de méthodologie, pas de définition et pas de formule communes.

Pas de comparable (objectifs, benchmark, tendances).


Exercice: Choisir deux à trois indicateurs par objectifs stratégiques


Suivre et analyser les indicateurs – l’enfant pauvre…

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indicateurs



action

“La composante la plus importante d’un programme d’indicateurs est l’analyse, c’est la base pour passer à l’action. Si vous ne vous sentez pas capable de bien analyser vos indicateurs (soit à l’interne ou avec l’aide de l’externe), n’entreprenez pas un programme d’indicateurs. Cela vous amènera seulement des maux de tête et des pertes d’argent”


Choisir la bonne méthode de suivi des indicateurs

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Excel

La méthode: Les pours: Les contres:

Développement

sur mesure

• Idéal pour suivre quelques indicateurs de haut-niveau/ ou des indicateurs non-complexes.

• Aucun investissement logiciel requis.

• Répond parfaitement aux besoins si le projet est bien conduit.

• Les indicateurs de performance correspondent aux besoins spécifiques de votre organisation

• Non indiqué pour la grande entreprise.

• Peut atteindre rapidement les limites.

• C’est une solution temporaire!

• Coût total d’acquisition élevé et temps d’implantation long.

• Nécessite un ou plusieurs experts du domaine (TI).

Application

pré-

développée

• Coût total d’acquisition faible et temps d’implantation rapide.

• Incorpore les meilleures pratiques identifiées par des experts

• Pourrait ne pas répondre parfaitement aux besoins (si la solution n’est pas flexible)

• Indicateurs de performance génériques


Déterminer la fréquence et trouver la source d’information

Indicateurs de performance Fréquence Source

Nouvelles embauches Hebdomadaire SIRH, Suivi de CV

Ventes par ETC Mensuel Finances et ventes

Taux de roulement Mensuel SIRH

Heures de formation par employé Mensuel, timestriel Système de gestion de la formation, Excel

Ventes par employé Mensuel Finances et ventes

Taux de roulement volontaire Mensuel SIRH

Entrevues de départs complétées Mensuel, timestriel Fiche de l'employé

Indice de mobilisation des employés Trimestriel, annuel Fiche de l'employé

Taux de rétention après 6 mois Mensuel SIRH


Trucs et astuces pour analyser vos indicateurs

Creusez et recherchez pour des évènements catalyseurs. Lorsqu’un indicateur dévie dramatiquement de son historique, il y a un

évènement catalyseur en cause.

Cet évènement est soit unique ou qu’il amène une nouvelle norme.

Si vous n’avez pas d’expertise en analyse, développez-la ou trouvez-la! Suivez des cours de statistiques ou en analyse de données.

Allez voir les autres départements qui ont un historique d’analyse de données.

Lorsque les indicateurs proviennent de d’autres départements, consultez-les.


Trucs et astuces pour analyser vos indicateurs

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Anomalies

Tendances

Modèles

44 43

61

45

0

10

20

30

40

50

60

70

Q1 Q2 Q3 Q4

0

10

20

30

40

50

60

Jan Fév MarsAvril Mai Juin Juil Août Sept Oct

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Jan

Fév

Ma…

Avr

il

Mai

Juin

Juil

Ao

ût

Sep

t

Oct

No

v

Dé

c

Jan

Fév

Ma…

Avr

il

Mai


Vers de meilleurs indicateurs:

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Il faut: Mesurer ce qui compte et qui est

important. Avoir un objectif. Évaluer notre progrès. Comparer nos indicateurs avec des

données passées. Comparer nos indicateurs avec

l’externe. Communiquer nos indicateurs.


Exercice: Trouver les sources et déterminer les fréquences pour les indicateurs sélectionnés


La dernière activité implique la communication et les actions

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indicateurs



action

“Si vous voulez augmenter votre crédibilité face à la haute-direction – ceux qui

tiennent les cordons de la bourse et ultimement détermine le sort des RH, vous ne

pouvez seulement présenter vos découvertes et analyses et les laisser décider quoi

faire avec. À tous le moins, vous devez donner des recommendations réfléchies et

être prêts à passer à l’action”


Déterminer le format de communication de vos indicateurs

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1 2 3 Qui? Quand? Comment?

Determiner la fréquence des communications

Determiner la forme que la communication prendra

Determiner l’audience pour les indicateurs


Identifier l’audience de vos indicateurs de performance et de vos tableaux de bord

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Identification des décideurs pertinents. L’audience typique pour un tableau de bord RH stratégique:

L’équipe des dirigeants RH. La haute-direction. Le CEO.

Identifier toutes autres parties prenantes qui pourraient avoir un intérêt envers les objectifs stratégiques.


Déterminer la fréquence de diffusion de vos indicateurs et de vos tableaux de bord

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Avec quelle rapidité peut-on agir sur l’information? Un besoin de réaction rapide et fréquent demande une

fréquence de publication plus rapide. Quand les données sont-elles disponibles? Selon la fréquence de changement dans les données.

Dépend de la volatilité des données.


Déterminer le médium de diffusion de vos indicateurs et de vos tableaux de bord

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Il existe plusieurs médiums de diffusion: Excel, PowerPoint, Word Outil de tableau de bord

Taux de roulement

Oct-12 : 14 % Nov-11 : 10% Alarmes: 3

15%

-


En résumé: exécutez avec attention chaque étape du processus

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indicateurs



action


Principales chose à retenir:

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Commencer par seulement quelques indicateurs

Assurez-vous qu’ils soient stratégiques

Assurez-vous qu’ils génèrent de l’action

Assurez-vous qu’ils soient faciles à comprendre


Documents

Mesurez la performance de vos stratégies de recrutement ... · Mesure calculée à partir de données provenant d’une ou plusieurs sources d’infomation. Application de la logique