Méthode d’Évaluation en Animation de Groupe (MEAG) appliquée à la pharmacie hospitalière

Pharm Hosp 2006; 41 (164) : 43-47© Masson, Paris, 2006

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A R T I C L E P É D A G O G I Q U E

Méthode d’Évaluation en Animation de Groupe (MEAG) appliquée à la pharmacie hospitalière

Method of Evaluation by Group Facilitation applied to hospital pharmacy

LESPINASSE Patrick

1

, TALBOT Robert W.

2

1. PhD, Service pharmacie, Centre Hospitalier Intercommunal Eure – Seine, site d’Évreux, France.2. PhD, Institut Supérieur de Communication et de Management Médical (ISCMM), Paris, France.

Auteur correspondant : Patrick LESPINASSE, Service pharmacie, Centre Hospitalier Intercommunal Eure – Seine, 17, rue Saint Louis, 27023 Évreux CEDEX.

[email protected]

Article reçu le 09/03/2005Accepté le 26/12/2005

Résumé

Objectifs

. Afin de définir précisément le projet de l’équipe pharmaceutique,dans le cadre de l’Amélioration Continue de la Qualité, une Méthode d’Éva-luation par Animation de Groupe (M.E.A.G.) a été appliquée dans le servicepharmacie du C.H.I. Eure –Seine.

Méthodologie

. Le déroulement comportesix étapes : énoncé de la question, explication des règles de fonctionnement,recueil des avis, mise en commun des énoncés, sélection et hiérarchisationpar cotation.

Résultats

. Cette démarche a permis de préciser 19 priorités del’équipe pharmaceutique et a facilité l’appropriation du projet par l’ensem-ble du personnel. Les actions à mener concernant le dialogue avec les« clients » de la pharmacie, les moyens et les actions de formation à mettreen œuvre ont été définis et acceptés de façon consensuelle. La démarche apu se développer à partir de cet acte fondateur.

Mots-clés : MEAG, Amélioration qualité, Pharmacie hospitalière, Évaluation, Gestion humaine.

Summary

Objectives

. In order to define precisely the pharmaceutical team project, fora continuous quality improvement, a Method of Evaluation by Group Facil-itation has been applied at the pharmacy of the Eure – Seine HospitalCenter.

Methodology

. The six steps where the following : formulation of thequestion, explanation of the rules to the team, collecting and sharing all theopinions, selection and cotation of all items.

Results

. As a result, 19 priori-ties have been identified by the pharmaceutical team and classified (dia-logue with the consumers i.e. patients, new means required, actions to becarried out). An evaluation method by facilitation group has been applied inthe pharmacy service of the C.H.I. Eure-Seine. The purpose of this way offunctioning was to clarify the team project. All members of the departmentfelt motivated by the appropriation of the project.

Key-words: MEAG, Quality improvement, Hospital pharmacy, Evaluation, Human management.


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INTRODUCTION

L’amélioration de la qualité dans un service hospitalier estune démarche lourde et complexe. Lourde, car on sait trèsbien qu’on devra l’inscrire dans la durée ; complexe, en cequ’elle fait intervenir, outre ses aspects techniques, denombreux acteurs qui doivent coordonner leurs efforts.La motivation de ces acteurs et le sentiment de travailleren équipe sont bien souvent ce qui fait la différence entreune démarche réussie et un échec. Gérer ces impératifsne s’improvise pas, bien au contraire, et fait appel à destechniques fiables, qui ont été validées et qui sont fondéessur une étude approfondie de la psychologie humaine.C’est l’une de ces méthodes que nous souhaitons décrireici, illustrée par l’usage que nous en avons fait dans le pro-jet d’Amélioration Continue de la Qualité (ACQ) concer-nant la pharmacie du centre hospitalier d’Évreux.

OBJECTIF

Avant les années 1970, on faisait appel à la technique« Delphi » [1] pour obtenir des données fiables et validessur les attentes, les besoins et les visées prospectivesd’une population [2]. Tout se faisait par la poste et prenaitde 3 à 6 mois pour atteindre le résultat recherché.En 1970, la Technique du Groupe Nominal (TGN) per-mettait d’obtenir des résultats égaux ou supérieurs à latechnique Delphi en moins de 4 heures avec quelquesgroupes de 7 à 10 personnes réunies [3, 4]. « La TechniqueDelphi et la Technique du Groupe Nominal (TGN) ontjoué un rôle important dans la mise au point de la MEAG.En effet, l’esprit de « recherche de consensus » de la Del-phi constitue la base de la MEAG. Pour être en mesure decomprendre les attentes et d’effectuer les changementsnécessaires, il est important d’en arriver à un minimumde consensus, à des convergences d’opinions. Dans laTGN, l’information reliée à une question précise devientle centre de son application. La qualité de l’énoncé émisest pris en considération par les participants, indépen-damment de celui ou celle qui émet cet énoncé, chacundes participants intervenant comme “expert” » [5].En 1990 apparut la MEAG [6], dont la fiabilité et la validitéont été établies dans le cadre d’une thèse de doctorat sou-tenue à l’Université de Rennes [7]. La MEAG permetd’obtenir des résultats égaux ou supérieurs à la techniqueDelphi et à la TGN en moins de 90 minutes.Notre projet initial [8] était d’améliorer la qualité du ser-vice rendu par la pharmacie aux utilisateurs des produitsqu’elle dispense. Nous avons souhaité que ce projet soitcelui de l’ensemble de l’équipe pharmaceutique et que lesprincipes de l’action que nous allions mener soient défi-nis de façon consensuelle. Nous avons donc mis enœuvre une MEAG.

MATÉRIEL ET MÉTHODE

La MEAG est une méthode rapide et efficace d’identifi-cation des besoins et des attentes d’un groupe à desfins de résolution de problèmes, d’analyse de situa-tions, de développement, etc. Elle fait appel à une parti-cipation active du personnel et permet d’obtenir unconsensus du groupe sur les conclusions auxquelleselle aboutit. Sa mise en œuvre permet d’éviter desrésultats biaisés par un groupuscule ou par desinfluences indues de pouvoir, de façon consciente ouinconsciente [9].Il existe deux formes de déroulement avec quelques nuan-ces pour chacune d’elles qui n’altèrent pas les principesde la méthode [10]. Nous avons employé celle qui se pré-sente en 6 étapes.

Étape 1

L’énoncé de la question à traiter étant généralementcommuniqué aux participants à l’avance, il leur estdemandé, à distance, avant de se présenter à la réunion,de rédiger de façon lisible les énoncés répondant à laquestion posée (problèmes, feed-back, solutions, etc.).Cette étape est souvent réalisée avant la réunion dans lebut d’épargner du temps en groupe. Elle peut aussi sedérouler au début de la réunion, solution que nous avonsretenue ici.

Étape 2

L’animateur explique aux membres du groupe les règlesdu jeu. Cette étape est importante dans la mesure où cetype de méthode doit, pour produire des résultats valides,être très directive sur la forme. Il est essentiel que chacuncomprenne et applique les règles énoncées.

Étape 3

L’animateur procède à la cueillette des énoncés. Chacundes participants, à tour de rôle, lit un de ses énoncés,jusqu’à ce que chacun les ait tous lus (chaque membrepeut, en cours d’étape ajouter ceux auxquels il n’avaitpensé avant). Chaque énoncé se voit attribuer par l’anima-teur un numéro qu’il inscrit lisiblement sur la feuille surlaquelle il a été préalablement rédigé. Cette feuille est affi-chée au mur après lecture de l’énoncé par le participant.Un « mur » d’énoncés se construit face aux participants etleur permet de constater « de visu » l’évolution des tra-vaux, d’où l’importance d’écrire les énoncés de façon à cequ’on puisse les lire à distance. L’animateur n’accepteaucun commentaire ni aucune interaction entre les mem-bres du groupe pendant cette phase de travail en équipe.

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Étape 4

L’animateur clarifie les énoncés afin de vérifier qu’ils sontbien compris par tous. Si un ou plusieurs membres dugroupe le souhaitent, chaque énoncé peut être reformulépar son auteur jusqu’à le rendre parfaitement compré-hensible par tous. Ceci ne doit pas conduire à discuter lavaleur de l’idée émise.

Étape 5

L’animateur regroupe les énoncés jugés semblables ouéquivalents pour les fusionner avec l’assentiment desauteurs. Si un de ces derniers considère qu’une nuancesubsiste entre les énoncés, leurs énoncés ne seront pasfusionnés.

Étape 6

L’animateur procède au choix pondéré. Ce choix fait parles participants se fait en deux phases :– une phase de sélection pendant laquelle il est demandéà chacun de choisir les énoncés qui lui paraissent les plusimportants (le nombre d’énoncés à choisir est fonction dunombre total d’énoncés affichés ; par exemple pour 50énoncés au total, l’animateur demandera à chacun dechoisir les 8 plus importants) ;– une phase de hiérarchisation pendant laquelle chacunclasse les énoncés qu’il a retenus comme les plus impor-tants et leur attribue une note liée à ce classement (dansl’exemple précédent, l’énoncé le plus important reçoit lanote de 8, puis 7, jusqu’à 1 pour celui jugé le moins impor-tant dans la sélection). Les « poids » attribués par chacunsont inscrits par les participants eux-mêmes sur lesfeuilles affichées au mur.Il suffit alors d’additionner les notes attribuées par cha-que participant aux différents énoncés pour obtenir leclassement des énoncés que le groupe considère commeles plus importants. Une fois cette phase terminée, l’ani-mateur, après avoir laissé le temps à chacun de voir lerésultat, annonce que la MEAG est terminée et que sonrésultat, expression consensuelle du groupe, fera l’objetd’un rapport écrit qui sera diffusé à chacun. Il est possible,comme nous l’avons fait, dans un but de clarification,d’attribuer à chaque énoncé un domaine d’activité.

RÉSULTATS

La MEAG que nous avons mise en jeu lors d’une réu-nion de service initiale nous a permis de répondre à la

question :

Que pouvons nous faire pour favoriser labonne utilisation des produits pharmaceutiques ?

Cette MEAG a permis de révéler et de classer 19 prioritésde l’équipe qui sont détaillées dans le

tableau I

. Ces résul-tats ont été mis à la disposition de tous dans le compterendu de réunion de service, qui a été adressé nominative-ment à chacun des agents du service.

DISCUSSION

Le premier point qui apparaît, au vu des résultats, est quenous avons réussi en un temps limité (la réunion de ser-vice a duré environ une heure) à préciser quatre domainesd’action (mentionnés dans le tableau). Si on totalise lesscores des différents intitulés, on constate que :– le domaine « Moyens » a obtenu le score le plus élevé(83 points)

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. Nous souffrons en effet, comme la majoritédes pharmacies hospitalières, d’un manque chronique demoyens, aussi bien en locaux (surface, propreté…) qu’enmatériel (rangement, manutention, système informati-que de gestion et non de comptabilité…). Ces manquessont ressentis fortement par l’équipe qui a le sentimentque des moyens supplémentaires limités en coût maisbien pensés autoriseraient un gain substantield’efficacité ;– le domaine « Clients » obtient le deuxième score (77points). Ceci est important car cette prise de consciencepar l’ensemble du personnel de l’importance de connaîtreles attentes des services utilisateurs contraste avec le sta-tut de « camp retranché » qu’ont trop longtemps été lespharmacies hospitalières ;– enfin les domaines « Dialogue » et « Formation »obtiennent des scores très proches (respectivement 65 et62 points) et pas très éloignés de ceux des domaines pré-cédents. Ceci démontre que, pour l’équipe, ces quatredomaines sont d’importance, dirons-nous, à peu prèséquivalente et qu’il convient de n’en négliger aucun.Pour obtenir un résultat de qualité, lors d’une MEAG,plusieurs points sont importants à respecter :– la question posée doit être claire, univoque et unidi-mensionnelle. L’univocité signifie qu’elle doit être com-prise de la même façon par tout le monde. Ceci peut sevalider

a priori

en posant la question à quelques person-nes (qui, naturellement, ne participent pas à la MEAG) eten vérifiant qu’elles donnent le même sens à la questionposée. De même, pour être unidimensionnelle, elle nedoit contenir qu’un seul sujet à traiter ;– la formalisation de la méthode doit être extrêmementstricte. Nous avons déjà insisté sur l’importance de ne pasautoriser de discussion, ou pire, de critiquer des idéesémises et d’en informer clairement les participants avant

1. Additionner les scores obtenus en colonne (2), pour chaque domaine défini en colonne (4).


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le début du travail. Toute réaction émotionnelle négatived’un ou plusieurs participants en cours de déroulementne peut qu’altérer, voir fausser sévèrement, les résultatsde la MEAG. Il importe donc d’être particulièrementattentif à cet aspect ;– de même si l’animateur donne au groupe une impres-sion d’hésitation, d’un manque de préparation, la qualitéde l’écoute inter-personnelle qui doit s’établir au sein dugroupe sera altérée, affaiblissant également la qualité desrésultats. Il faut donc insister sur le soin méticuleux quidoit être apporté à la préparation de la MEAG : connais-sance de la marche à suivre, préparation de tout le maté-riel nécessaire (papier, marqueurs, adhésifs, surfaced’affichage…). La qualité de la préparation et de laconduite de la méthode a un grand rôle à jouer dans le

ressenti des participants pour qui le « professionnalisme »de l’animateur témoigne de la qualité de l’écoute activequ’il leur consacre. Ce sentiment est un moteur puissantde leur motivation.On peut discuter de l’intérêt de poser la question avant laréunion ou à son début. Les deux techniques sontpossibles :– poser la question à l’avance laisse plus de temps auxparticipants pour préparer leurs énoncés et permet degagner du temps au cours de la réunion (les participantsn’ont pas à écrire les énoncés pendant la réunion, saufceux que leur suggèrent éventuellement les suggestionsdes autres) ;– poser la question en réunion permet, au contraire, d’obte-nir plus de spontanéité et peut éviter la contamination

Tableau I. Priorités hiérarchisées du service définies par la MEAG.Table I. Graduated priorities of the department established by the method of evaluation by group facilitation.

Rang score Intitulé Domaine

1 46 Communiquer Dialogue

2 44 Dégager du temps de distribution pour être plus présent dans les services.

Client

3 29 Actualisation de nos connaissances concernant les produits pharmaceutiques.

Formation

4 28 Faire le bilan des tâches actuelles en vue d’améliorations.

Moyens

5 20 Estimation des besoins des services. Client

6 18 Informatisation des prescriptions et de la distribution.

Moyens

7 17 Formation. Formation

8 16 Ré-agencer les locaux. Moyens

9 14 Aller voir les collègues (des autres établissements).

Formation

10 13 Assister aux visites de services. Client

11 12 Sécurisation du circuit de dispensation. Moyens

12 12 Faire passer les informations. Dialogue

13 5 Améliorer les relations avec les services. Dialogue

14 4 Gérer le temps et la disponibilité. Moyens

15 4 Robotisation ou augmentation des surfaces de rangement : à choisir.

Moyens

16 2 Bien connaître le produit (pharmaceutique) avant conseil.

DialogueFormation

17 1 Gérer les moyens physiques (personnes). Moyens

18 0 Améliorer les locaux. Moyens

19 0 Disposer d’information sur les prescriptions pendant les visites dans les services de soins.

Client

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éventuelle des uns par les opinions des autres en cas dediscussions antérieures à la réunion.Pour notre part, nous avons choisi la deuxième solution,à la fois pour préserver la spontanéité de l’équipe et à lafois pour éviter qu’elle ne se pose trop de questions àl’avance sur une technique que nous utilisions pour lapremière fois.

CONCLUSION

Cette MEAG a donc été l’acte « fondateur » de notredémarche d’Amélioration Continue de la Qualité, qui

nous a conduits à inventer des solutions nous permet-tant de gagner du temps sur notre activité de base, la dis-tribution des produits pharmaceutiques, afin d’utiliserce dernier pour mieux renseigner les services utilisa-teurs sur le bon usage des médicaments et dispositifsque nous délivrons. La qualité de cet outil qu’est laMEAG nous a été révélée par les réactions de l’équipe,en fin de réunion, qui a spontanément déclaré quec’était la première fois qu’elle pouvait exprimer aussiclairement et librement ses avis, avec l’impression forted’être entendue. Notre souhait est donc que d’autres, selançant à leur tour dans l’emploi de cette technique, enrecueillent les mêmes fruits.

RÉFÉRENCES

1. Rousseau L. La méthode Delphi :une liaison heureuse entre la prati-que et la recherche en gestion. Revue« Organisation » 1996 ; 5 (2) : 27-47.

2. Delbecq A, Van de Ven A. The effectivenessof Nominal Delphi, and Interacting GroupDecision Making Process. Acad Manag J1974 ; 17 (4) : 605-21.

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4. Young S, Jamieson L. Delivery methodo-logy of the Delphi : a comparison of two

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7. Talbot RW. La communication des per-formances, outil privilégié d’une évalua-tion formative des systèmes d’ensei-gnement ou de production. Thèsesoutenue devant jury de l’Institut deGestion de Rennes, le 12 mai 1989, 336

pages ; Chapitre « le feed-back »,pages 6-28.

8. Lespinasse P. Amélioration continue de laqualité dans un système pratiquant le ra-tionnement des ressources. Projet d’orga-nisation en pharmacie hospitalière. Mé-moire de Mastère spécialisé deManagement Médical. École Supérieurede Commerce de Paris, décembre 2004,110 pages.

9. Ouellet F, Mayer R. L’analyse des besoins.In : Méthodes de recherche en interven-tion sociale. Mayer R, Ouellet F, Saint-Jac-ques MC, Turcotte D, Gaétan Morin édi-teur, Montréal, 2000, 257-85.

10. Guide d’application de la méthode d’éva-luation par animation de groupe. CDd’autoformation, 2004, Collection Perfor-mances, Éditeur.

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