Mida Ideogrammi - Coaching per l'eccellenza, Marco Poggi

8/14/2019 Mida Ideogrammi - Coaching per l'eccellenza, Marco Poggi

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i d e o g r a m m a K I = E s s e n z a I n d i v i d u a l e

COACHING PER LECCELLENZA di Marco Poggi


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Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori

traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapprocciopeculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

COACHING PER LECCELLENZA di Marco Poggi

Mai come ogginelle aziende forte lesigenza di supportarele persone in modo che esprimano il meglio di s

e delle loro risorse con efficacia e benessere.Tra i possibili interventi di formazione e sviluppo utili a

questo scopo, da qualche tempo il coaching si staaffermando come uno tra i pi interessanti e promettenti.

In questarticolo illustriamo in modo approfonditogli elementi distintivi e le caratteristiche

dellapproccio Mida al coaching.


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Risorse scarse e tempi in accelerazione

Le aziende di tutto il mondo si stanno misurando con livelli

di complessit e difficolt molto elevati.

Leffetto combinato della competizione globale e della crisi

economica segna una marcata discontinuit anche solo

rispetto al passato pi recente che era gi caratterizzato da

un quoziente di incertezza molto alto prodotto

dallaccelerazione dei processi di globalizzazione.

Oggi prosperare, ma anche semplicemente sopravvivere,

sono diventati obiettivi tuttaltro che scontati per tutte le

aziende del mondo.

In un contesto di questo tipo, a tutte le persone che

lavorano sono inevitabilmente richiesti standard di

prestazione decisamente elevati.

Qualsiasi manager di una qualsiasi azienda vive

quotidianamente lesperienza di investire una grande

quantit di energia fisica e mentale nellanalisi di scenari in

costante mutazione, nella presa di decisioni complesse,

nellazione rapidissima, nella guida e nella gestione di

persone sempre pi disorientate.

Sono inoltre comparsi due ulteriori elementi con cui fare i

2 Mida SpA Coaching per leccellenza, di Marco Poggi


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conti che costituiscono, a loro volta, una novit radicale del

contesto attuale:

le risorse economiche da investire sono ridotte allosso, i tempi per produrre risultati si sono fatti strettissimi.Coloro che si occupano di persone allinterno delle

organizzazioni - i responsabili del personale, gli HR

Manager, i formatori - si trovano davanti ad un passaggio

cruciale: c una crescente esigenza di favorire

comportamenti eccellenti, ma la maggior parte delle

modalit classiche di intervento finalizzate allincremento dei

livelli di prestazione rischiano di rivelarsi inefficaci o

irrilevanti sia per linedita altezza dellobiettivo, sia per le

condizioni organizzative che impongono la ricerca di

soluzioni in grado di produrre effetti rilevanti e visibili in

brevissimo tempo.

La nostra idea che la profondit e la radicalit del

cambiamento in atto richiedano accanto allutilizzo di

pratiche formative tradizionali, di pensare, costruire e

sviluppare un nuovo paradigma formativo, un paradigma

finalizzato allattivazione di comportamenti eccellenti.

Mida SpA Coaching per leccellenza, di Marco Poggi 3


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Nuovi paradigmi formativi

Personalizzazione

Per definire un nuovo approccio occorre comprendere e

considerare alcuni elementi di fondo.

Il primo di questi, secondo noi, la dimensione fortemente

singolare e soggettiva dellesperienza lavorativa.

Lesperienza singolare, pi di quanto lo sia mai stata,

perch la peculiarit dei contesti in cui si opera tende ad

accentuare le differenze piuttosto che a evidenziare le

somiglianze: i problemi di un direttore marketing di

unazienda manifatturiera che esporta nel far east, per fare

un esempio, hanno una natura molto differente da quelli di

un suo omologo che opera in un grande azienda mediatica.

Ma lesperienza singolare anche perch lelemento

culturale pi significativo della nostra epoca, che i processi

psicosociali degli ultimi ventanni hanno fatto esplodere in

tutta la sua dirompenza, lemersione della soggettivit

ovvero la tendenza fortissima delle persone a pensarsi come

individui unici e irripetibili. La comunicazione, il marketing,

la vendita, persino i servizi amministrativi sono sempre pi

orientati al riconoscimento e alla valorizzazione della

soggettivit.



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Quindi lesperienza di partecipare, per esempio, ad un corso

sulla leadership per capi, ovvero ad un intervento pensato

per un ruolo aziendale, quando questo intervento stato

progettato in modo superficiale e decontestualizzato, pu

essere vissuta dalle persone, come astratta, lontana dai

propri bisogni e dai propri desideri.

Un intervento finalizzato alla produzione di comportamenti

eccellenti deve essere il pi possibile congruente con la

dimensione soggettiva dellesperienza di lavoro e quindi

deve essere pensato in una logica di fortepersonalizzazione.

Gli interventi pensati in modo personalizzato:

considerano sia la peculiarit dellesperienza aziendale,quindi le specificit del contesto di mercato, dellazienda,

del ruolo, gli obiettivi, le altre figure coinvolte, sia ladimensione personale, ovvero il modo con cui le persone

interpretano ci che accade, i loro pensieri, le loro

emozioni, i loro desideri;

creano spazi nei quali possibile prendere in carico nontemi predefiniti, ma qualcosa che risulta importante per

la persona in quel momento e che quindi pu avere a che

fare con il desiderio di raggiungere uno specifico risultatoo con quello di risolvere un problema o con il bisogno di

essere aiutati in un momento di empasse o di difficolt;

comportano unattivit di approfondimento, di scoperta,di sviluppo di nuove consapevolezze, unattivit ricca e

molto distante da quelle operazioni di somministrazione



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di soluzioni preconfezionate che talvolta sembrano essere

la risposta prevalente alla richiesta di risultati incisivi;

possono essere centrati sulla richiesta di un manager (odi un gruppo direttivo) di essere aiutati a risolvere uno

specifico problema di business. E per far s che questo

risultato venga raggiunto lintervento abbraccer sia le

implicazioni economiche e organizzative del problema, sia

gli elementi psicologici soggettivi investiti nella relazione

delle persone con loggetto di lavoro.

E per quanto riguarda i tempi, fattore sempre pi ansiogeno

per i progettisti di formazione?

Un lavoro personalizzato e approfondito non richiede

necessariamente tempi lunghi: anzi assolutamente

possibile far convergere velocit e profondit a condizione

che chi lo gestisce sia dotato delle sensibilit e delle

competenze necessarie.

Talvolta pu capitare che un lavoro personalizzato e

profondo sia visto con diffidenza e sospetto da parte delle

persone che si occupano di Risorse Umane in forza di un

pregiudizio sostenuto dalla convinzione che la

personalizzazione e la profondit abbiano a che fare con lavita privata ed emotiva delle persone e siano separate

dallattivit professionale nuda e cruda.

Noi pensiamo invece che approcci ispirati ad un lavoro

personalizzato e profondo oggi risultino essere molto pi in

sintonia con una generale e diffusa attenzione alle pratiche



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di cura di s di quanto non lo siano alcuni interventi

formativi che si limitano a prescrivere comportamenti

ritenuti astrattamente efficaci, in special modo quando si

tratta di formazione manageriale rivolta a persone che

hanno gi una solida esperienza e che quindi non hanno

certo necessit di modelli semplificanti una realt vissuta

come complessa.

Potenziamento del s

Un secondo elemento che occorre considerare, accanto a

quello della personalizzazione per costruire un nuovo

paradigma formativo finalizzato alla produzione di

comportamenti eccellenti, quello delpotenziamento del s.

La formazione aziendale tradizionale lavora per sviluppare

specifiche competenze di natura prevalentemente

manageriale come la capacit di prendere decisioni,

risolvere problemi, delegare, orientare la prestazione dei

collaboratori, ecc.

La possibilit che le persone mettano in atto comportamenti

coerenti con queste competenze strettamente legata alla

presenza, a livello mentale, di pensieri costruttivi,

speranzosi, aperti, flessibili e, contemporaneamente, ad un

discreto equilibrio emotivo.

Al contrario, convinzioni rigide e limitanti, pensieri

svalutativi e depotenzianti, ruminazioni, schemi emotivi

automatici e ripetitivi, agiscono come altrettanti blocchi



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allapprendimento e allintroiezioni di nuovi comportamenti

coerenti con il ruolo aziendale.

Quindi lefficacia di un intervento formativo legata alla

presa in carico dagli schemi mentali impliciti attraverso i

quali le persone interpretano ci che accade, fornendo loro

strumenti di consapevolezza e di ristrutturazione delle loro

eventuali e ricorrenti abitudini mentali depotenzianti.

Gli interventi finalizzati a produrre comportamenti eccellenti

lavorano dunque ad un livello pi profondo rispetto alla

formazione tradizionale ed hanno lobiettivo di sviluppare

meta competenze come la capacit di ristrutturare le

proprie e le altrui convinzioni limitanti, la capacit di gestire

le emozioni, la capacit di relazionarsi in modo sano e

costruttivo con gli altri, la capacit di resilienza, la creativit.

Ancora una volta lesperienza formativa si connota come

unoccasione di approfondimento della conoscenza di se

stessi che, in modo del tutto naturale e coerente con la

cultura del nostro tempo, si affianca a tutte le altre

esperienze di lavoro su di s che le persone ricercano e

frequentano.



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La via del coaching

Un nuovo paradigma formativo fondato sulla

personalizzazione, e quindi sul riconoscimento e la

valorizzazione della soggettivit e sul potenziamento del s

pare dunque essere quanto di pi coerente ci sia con le

esigenze di eccellenza poste in essere dai nuovi contesti in

cui si misurano le aziende.

E tra le modalit dazione che si affacciano sulla ribalta, ce

n una che ci sembra essere pi di tutte le altre coerente

con gli elementi di fondo che possono costituire un approccio

nuovo ed efficace: il coaching.

Di fatto in questi ultimi tempi si registra un interesse

consistente da parte delle aziende per il coaching e una

crescente tendenza a rivolgersi a professionisti e societ di

consulenza specializzate per mettere in campo programmi

per i loro manager.

Come tutti i fenomeni sociali che emergono allattenzione

generale una quota dellinteresse di cui il coaching fatto

oggetto sicuramente riconducibile alleffetto tendenza;

ma come tutti i fenomeni di tendenza proprio perch

tendenza, il coaching intercetta, in vario modo, esigenze



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reali percepite in modo magari non del tutto nitido e

consapevole:

anzitutto la metafora sportiva ed agonistica a cui laparola fa esplicito riferimento risulta particolarmente

adatta ad evocare immagini e suggestioni coerenti con il

vissuto aziendale.

Il coach, come noto, lallenatore del team o del singolo

atleta e il suo compito proprio quello di preparare al

meglio gli sportivi alla competizione. La preparazione

riguarda al tempo stesso tanto la dimensione tecnica

della prestazione, quanto quella mentale. Chi meglio di

un coach pu occuparsi della preparazione dei manager di

oggi gettati affannosamente nella gara quotidiana della

vita organizzativa?

In secondo luogo gli interventi di coaching che sirealizzano nelle aziende sono dedicati o a singoli individui

o a piccoli gruppi di persone che hanno ruoli omogenei.

Quindi la modalit di lavoro consente quel livello di

personalizzazione che incontra sia lesigenza di trattare in

modo specifico la realt organizzativa di ciascuno, sia

quella di prendere in carico la dimensione soggettiva

dellesperienza.

E ancora: la promessa di un programma di coaching solitamente quella di produrre, velocemente, effetti di

potenziamento delle risorse personali a livello di meta

competenze. Quindi il setting e le metodologie di lavoro

che si riconducono a questa peculiare modalit dazione

sembrerebbero del tutto coerenti con un nuovo approccio

adeguato alla produzione di comportamenti eccellenti.



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Quale coaching?

Come tutte le discipline ibride che nascono al crocevia di

differenti filoni teorici e prassi operative eterogenee, i

presupposti e le modalit di lavoro con cui vengono proposti

oggi gli interventi di coaching costituiscono un quadro

assolutamente variegato.

Il punto : quali, tra le modalit di azione che in vario modo

si richiamano alluniverso del coaching, producono

concretamente effetti positivi in termini di generazione di

comportamenti eccellenti? Qual la differenza che fa la

differenza tra un coaching di qualit e interventi che

oscillano tra una psicoterapia camuffata fuori contesto e una

ridondante esortazione ad applicare comportamenti di

semplice buon senso?

In questi ultimi anni, in Mida, abbiamo iniziato ad occuparci

molto attivamente di coaching.

Seguendo uninclinazione che caratterizza la nostra

comunit umana e professionale, ci siamo messi a studiare

e a riflettere sulle esperienze che ciascuno di noi aveva

concretamente vissuto e realizzato.

Abbiamo quindi approfondito i dispositivi di lavoro e le

tecniche utilizzabili per favorire il potenziamento delle



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risorse delle persone e la produzione di comportamenti

eccellenti.

Siamo consapevoli di essere ancora in cammino rispetto alla

conclusione della nostra ricerca, ma abbiamo fatto un po

strada e desideriamo ora raccontare a chi si occupa di

persone nelle aziende ci che abbiamo acquisito e il punto in

cui ci troviamo.

Le pagine che seguono sono quindi unillustrazione

dellapproccio Mida al coaching.



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Lapproccio Mida

La trattazione del tema prende lavvio dalla nostra definizio-

ne di coaching e dalle pi tipiche esigenze organizzative che

possono essere soddisfatte da interventi di coaching; quindi

prosegue descrivendo il processo di coaching in tutti i suoi

passaggi, approfondisce i dispositivi e le tecniche di

potenziamento e infine si sofferma sulla forma, anche

contrattuale, che opportuno dare allintervento.

Cos il coaching?

Parlare di coaching vuol dire addentrarsi in un tema

complesso, definito da un parola metaforica che viene

utilizzata in ambiti anche molto diversi tra loro e con diversi

obiettivi. In un territorio cos vasto e indefinito forte il

rischio di perdere lorientamento, quindi vogliamo iniziare

lillustrazione dellapproccio Mida da una definizione.

Per noi il coaching :

un processo basato su una relazione tra il coachee e il

coach guidato da un contratto esplicito finalizzato al

raggiungimento di risultatieccellenti in uno specifico ambito

organizzativo e a una specifica identit di ruolo attraverso



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laccelerazione dello sviluppo delle risorse potenziali del

cliente.

In questa definizione sono presenti elementi importanti che

caratterizzano lapproccio e che utile evidenziare.

Anzitutto le figure coinvolte. Da una parte c un coacheeche ha uno specifica identit di ruolo aziendale e che

opera allinterno di un ambito organizzativo, che ha

esigenze di produrre risultati eccellenti e quindi di

accrescere la sua performance. Ci significa che lo statodi coachee si definisce in relazione a una specifica cornice

organizzativa (ruolo, ambito, esigenza di risultati); quindi

anche se accadr che gli effetti del coaching si

riverbereranno nella vita complessivamente intesa del

coachee, il coaching ha senso solo in quanto nasce e si

sviluppa in forte relazione con il contesto organizzativo.

Lesigenza del coachee pu essere legata alperseguimento di uno specifico obiettivo di performance,

un progetto da realizzare, un area di comportamento da

migliorare, un problema da risolvere, un salto di qualit

da effettuare, ecc.

Dallaltra parte c un coach che competente delprocesso di coaching e che quindi in grado di guidare il

processo per facilitare il raggiungimento dei risultatidesiderati.

La competenza del coach una competenza molto

specifica: non pu essere coach chi esperto solo di

organizzazione perch il potenziamento il risultato di un

processo soggettivo che richiede la comprensione dei

processi mentali e relazionali. Al tempo stesso, non pu



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essere coach chi possiede solo competenza psicologica

perch la comprensione dello specifico organizzativo e

della relazione tra questo e i vissuti soggettivi del

coachee hanno una grande rilevanza sul processo.

Quindi il coach deve possedere una competenza originale

che data sia dalla presenza di background psicologici e

organizzativi, sia dalla capacit di comprendere e

elaborare le relazioni sistemiche tra i sistemi soggettivi e i

sistemi organizzativi.

Al centro del processo c la relazione tra coachee e coachche il luogo in cui il cliente apre il canali della sua

consapevolezza, entra in contatto con se stesso, con i

suoi desideri, con i suoi bisogni, dove pu esaminare in

modo lucido il suo rapporto con il contesto, dove pu

elaborare feedback, dove pu entrare in rapporto con le

sue risorse e con il loro utilizzo.

La relazione ha anche una dimensione formale che ilcontratto di coaching. Il contratto di coaching appartiene

alla fattispecie psicosociale dei contratti a tre mani, in

questo caso i suoi contraenti sono: lazienda, il coach e il

coachee. Lo scopo di un contratto esplicito di

responsabilizzare i soggetti coinvolti e di preservare il

rapporto dalle ambiguit che nelle situazioni complesse,

come tipicamente sono quelle organizzative,

frequentemente possono generarsi.

Durante il lavoro si produrr unaccelerazione dellosviluppo delle risorse potenziali del coachee volte al

raggiungimento dei risultati.

Il setting classico prevede una dimensione di lavoro adue, con il coinvolgimento, come vedremo, in specifiche



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fasi del processo di altri attori organizzativi. Ma

possibile anche progettare e realizzare interventi di

coaching per piccoli gruppi di persone accomunate dal

ruolo e dalla specifica esigenza di accrescimento della

performance.

Quali esigenze organizzative pu soddisfare?

Cos definito, il coaching si manifesta come un luogo di

convergenza tra gli interessi dellazienda cliente e gliinteressi dei manager coachee. Quindi appartiene a quella

tipologia di strumenti operativi aziendali che attuano una

visione del rapporto individuo-organizzazione ispirata ad una

filosofiawin-win, di reciproco vantaggio.

Il vantaggio dellazienda quello di produrre concretamente

un aumento del livello di performance dei suoi manager che

anche il risultato di un riallineamento mentale ed emotivo

e quindi che ha una ricaduta positiva sul benessere delle

persone.

Il vantaggio dei manager coinvolti nei programmi di

coaching quello di beneficiare di unesperienza di

evoluzione personale che consentir loro di lavorare e vivere

in modo pi fluido e pi felice.

Per le persone delle funzioni di HR il coaching costituisce

loccasione per rendere concreta e operativa unattenzione

personalizzata alle risorse aziendali e per qualificare il

proprio ruolo nella direzione della produzione di effettivi

rilevanti di potenziamento.



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Dunque da un punto di vista generale ragionevole

affermare che, date le tendenze dellattuale panorama

organizzativo ed economico, in qualsiasi contesto aziendale

pu essere utile proporre, in modi congruenti con le

specifiche caratteristiche dellazienda, programmi di

coaching.

Tuttavia possibile individuare alcune definite circostanze in

cui lo strumento costituisce una risorsa particolarmente

appropriata ed efficace:

a livello generale, il coaching sicuramente molto utilequando lazienda attraversa fasi di particolare e rilevante

discontinuit, di cambiamento: ristrutturazioni, forti

difficolt di mercato, passaggi di propriet, ecc.

In questi casi lesigenza di potenziamento innescata

dallesigenza organizzativa di ottenere comportamenti

attivi, lucidi, efficaci a fronte di un diffuso sentimento di

spaesamento e dalla percezione di grande difficolt.

Ad un livello pi puntuale il coaching si rivelaparticolarmente efficace tutte le volte in cui una persona

(o un gruppo):

- prende in carico un progetto molto importante e

complesso,

- vive unesperienza di cambiamento: di ruolo, di

contesto, di risorse, di capo,

- si trova coinvolta in difficolt improvvise,

- si trova esposta a situazioni emotivamente intense e

stressanti,

- vive un momento di demotivazione, di calo di energie,



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- sente lesigenza di fare un salto nella sua performance

o non riesce a raggiungere risultati che si propone da

tempo,

- ha la possibilit e il desiderio di valorizzare il proprio

talento,

- e, naturalmente, anche tutte le volte in cui lobiettivo

del coaching aiutare i manager a gestire persone che

vivono casi come quelli elencati.

Vale infine la pena di evidenziare che un ulteriore vantaggio

del coaching la diffusione, a livello aziendale, di una

cultura manageriale ispirata al coaching: i manager che

vengono coinvolti in programmi di coaching apprendono, a

livello meta, un modello di relazione e supporto finalizzato

al potenziamento che potranno utilizzare con le loro risorse.



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Il processo di coaching

Secondo il nostro approccio il coaching un processo che si

sviluppa su due livelli: il primo livello quello organizzativo,

in cui sono attivati tutti gli attori aziendali coinvolti, il

secondo livello quello relazionale, in cui sono coinvolti solo

il coachee e il coach. Da un punto di vista cronologico le fasi

del livello organizzativo sono collocate allinizio e alla fine,

nel mezzo, al cuore del processo, ci sono gli incontri tra il

coachee e il coach.

Una struttura tipica di intervento pu essere cos concepita:

1 incontro di ingaggio: colloquio tra la funzione HR e ilconsulente coach sullesigenza di far partire un intervento

nei confronti di una specifica risorsa a fronte di una

specifica esigenza,

2 incontro di ingaggio: colloquio tra il coach e il capogerarchico della risorsa individuata per approfondire i suoi

obiettivi e il suo punto di vista,

3 incontro di ingaggio: colloquio con la funzione HR, ilcapo, la risorsa e il coach per condividere gli obiettivi,

per valutare linteresse e la motivazione della risorsa a

partecipare al percorso e per prendere atto della sua

decisione di andare avanti.

Questi primi tre momenti, che potranno essere ovviamente

strutturati con modalit diverse in ragione delle



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caratteristiche del contesto, appartengono organizzativo alla

fase di avvio del processo e culminano con latto formale

della stesura di un contratto di coaching nel quale vengono

descritti gli obiettivi e definiti i passaggi successivi del

percorso.

Elemento fondamentale di questo impianto logico la libert

del coachee che deve essere libero di scegliere se accettare

la proposta o rifiutarla e di condividere o meno gli obiettivi

proposti.

A questa prima fase seguono gli incontri di coaching in

senso stretto tra il coachee e il coach che si configurano

come uno spazio protetto e riservato: solo il coachee pu, se

ritiene, fornire informazioni al di fuori su ci che accade.

Gli incontri vengono calendarizzati direttamente dal coachee

e dal coach con una cadenza che varia in funzione degli

obiettivi ma che tendenzialmente prevede di distanziare un

incontro dallaltro al massimo di un mese.

Gli incontri sono da un minimo di tre a un massimo di sei,

anche qui in ragione degli obiettivi con la possibilit di

prolungare il percorso al termine del processo, dopo aver

valutato risultati conseguiti, se tutti gli attori sono daccordo.

Ciascun incontro dura circa due ore.

Al termine degli incontri di coaching in senso stretto c la

fase di valutazione che conclude lintervento e che, a sua

volta, appartiene al livello organizzativo del processo.



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Questa prevede:

1 incontro di valutazione: colloquio tra il capo, il coacheee il coach finalizzato a riconoscere i risultati raggiunti;

2 incontro di valutazione: colloquio tra il coachee, il capoe la funzione HR di feedback dellesperienza.

I risultati raggiunti potranno essere descritti in un report.

Questa modalit di lavoro ispirata dal concetto di

derivazione psicosociale di contratto a tre mani e consente

di: connettere le esigenze organizzative con i bisogni e i

desideri del coachee,

coinvolgere e responsabilizzare tutti gli attori coinvolti, definire il rapporto con quel livello sufficiente di formalit

che attribuisce struttura e valore al processo mantenendo

una indispensabile dimensione di flessibilit.

La relazione tra coach e coachee

Il cuore del coaching fatto dagli incontri tra il coach e il

coachee. Questo il livello in cui si lavora per produrre i

risultati. E possibile concepire questa parte fondamentale

del lavoro come un processo dentro al processo e

distinguere quattro macro fasi: la costruzione della relazione, la focalizzazione dellobiettivo, lattivazione delle risorse, la valutazione.Trattandosi di un processo di natura relazionale

contraddistinto da complessit e caratterizzato da una



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grande quantit di variabili in connessione sistemica tra loro

evidente che, pena la banalizzazione, le quattro macro

fasi non possono essere descritte in senso cronologico

sequenziale e rappresentate da un segno lineare. Ogni fase

rimanda a ciascuna delle altre e in qualche misura contiene

le altre in una forma intricata e complessa che assomiglia

pi ad un frattale che a una freccia.

Per rendere tuttavia il pi possibile comprensibile il processo

e la sua densa sostanza utilizzeremo, in questa sede, una

descrizione lineare per macro fasi.

Si tratta di una descrizione estremamente sintetica che non

pretende di rendere pienamente conto della variet e della

complessit del lavoro, ma che riteniamo comunque utile

fornire allo scopo di tratteggiare le specificit e i retroterra

teorici del nostro approccio.

La costruzione della relazione

Il coaching unattivit relazionale, cos come lo sono la

psicoterapia e il counselling, ma anche cos come lo la

leadership.

La relazione tra il coachee e il coach costituisce lessenza del

coaching: la qualit del coaching per una quota molto

rilevante determinata dalla qualit della relazione tra il

coachee e il coach.

Il coachee ha conosciuto il coach negli incontri di ingaggio e

se ha deciso di aderire alla proposta, ovvero di lavorare con



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quel coach per quegli specifici obiettivi, ha verosimilmente,

per una certa misura, accettato la possibilit, e non pi che

la possibilit, di una relazione con il coach.

E certo che in questa fase si tratta di un accettazione molto

superficiale e condizionata agli esiti del proseguimento del

lavoro.

Dunque il coachee inizia la relazione sulla base di una tenue

disponibilit relazionale e, secondo una modalit del tutto

sana e protettiva di s, con i sistemi difensivi allertati.

La condizione di libert in cui si trova che gli consente di

rinunciare eventualmente alla proposta interrompendo il

lavoro costituisce un elemento prezioso di qualit relazionale

di base.

Dopo di che sta al coach generare rapidamente quel livello

di sintonia sufficiente che permetta al coachee di sentire una

buona possibilit di accoglimento e quindi di aprire

progressivamente i canali di comunicazione.

In queste prime battute del lavoro il coach invita il coachee

a parlare di s, del suo lavoro, del suo rapporto con

lobiettivo che stato definito.

Le informazioni che emergono sono fondamentali per il

coach sia per delineare larea su cui si lavorer e sia per

iniziare a conoscere il coachee.

Ascoltando in modo attivo e profondo, il coach contribuisce a

produrre, attraverso un piena presenza e attenzione,

sintonia relazionale e, contemporaneamente, coglie nella



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comunicazione verbale e non verbale elementi ricorrenti e

rilevanti che costituiscono indizi per leggere la mappa del

mondo del coachee.

La qualit della presenza e dellascolto, il ritmo lento che

crea uno spazio di profondit, il livello molto elevato di

accettazione dellaltro e il presidio costante del grado di

libert del coachee sono gli ingredienti che consentono al

coach di produrre molto rapidamente un clima rilassato e

ricettivo. Lascolto che opera il coach si amplifica e crea la

condizione per cui anche il coachee possa iniziare ad

ascoltare s stesso.

Verso la fine del primo incontro il coach restituisce con

delicatezza al coachee alcuni elementi che ha raccolto

connettendo parole e gesti, frasi che esprimono convinzioni

e valori, emozioni che sono emerse. Si tratta di feedback

riflessivi, ovvero informazioni che non hanno la pretesa di

affermare qualcosa di vero, ma pi semplicemente materiale

che il coach ha colto e che gli parso interessante.

Nel primo incontro lattenzione del coach molto orientata

alla costruzione della relazione, ma lascolto profondo e la

costante sensibilit alla qualit relazionale

accompagneranno, naturalmente, tutto il processo.

La focalizzazione dello spazio-problema

Un momento molto importante del lavoro lesplorazione

dellarea problematica.



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Lobiettivo che stato definito nella fase preliminare di

ingaggio costituisce un orientamento del processo. Ma

spesso capita che quellobiettivo sia definito ad un livello

molto astratto o che sia pi il risultato degli effetti percepiti

dagli altri soggetti coinvolti, ad esempio il capo, di

comportamenti che il cochee sente problematici ad un livello

vago e non completamente associato a s e ai suoi desideri

e bisogni profondi.

Quindi occorre un lavoro di approfondimento del tema, di

vera e propria esplorazione di tutti gli elementi sia

organizzativi, sia soggettivi, sia emotivi, coinvolti nel

problema.

Un dispositivo concettuale molto utile in questo senso la

definizione dello spazio-problema. Si tratta di un dispositivo

offerto dal vasto repertorio di strumenti di lavoro della

Programmazione Neurolinguistica. Operativamente si

costruisce una mappa del problema focalizzandone

precisamente e in modo separato, gli elementi costitutivi, e

cio: i sintomi (ci che succede concretamente alla persona

che gli fa dire che quello che porta effettivamente un

problema), le cause, lo stato desiderato.

Questo semplice schema di ragionamento aiuta sia il coach

che il coachee ad entrare nel problema aumentandone

significativamente il livello di comprensione. Procedendo in

questo modo, il problema si definisce come uno spazio teso

tra uno stato attuale insoddisfacente e uno stato desiderato.



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Lo stato desiderato il nucleo essenziale dellobiettivo del

coaching.

La definizione dellobiettivo

La costruzione dellobiettivo, intorno a questo nucleo, un

altro passaggio cruciale del percorso.

Per orientare e finalizzare il lavoro, per attivare e canalizzare

energia, motivazione e risorse necessario che lobiettivo

sia quanto pi possibile definito, e quindi costruito, in modo

preciso. Quando lobiettivo percepito in modo vago ed

etereo e resta sullo sfondo della coscienza come qualcosa di

nebulosamente collegato alla semplice mancanza del

problema, molto difficile mettere in movimento il processo

evolutivo.

Una delle modalit pi potenti di definizione dellobiettivo

quella di far visualizzare al coachee se stesso nel futuro

nella situazione desiderata. Cos facendo, la mente

costruisce dettagli vividi di esperienza connettendo desideri,

motivazioni, valutazioni realistiche. In molti casi questa

operazione, se vissuta in modo profondo e intenso, attiva da

s sola un processo spontaneo di cambiamento che, a quel

punto, deve semplicemente essere accompagnato.

Quattro sono i requisiti di base di un buon obiettivo:

deve essere desiderabile e, a questo proposito, lavisualizzazione produce attivazione di emozioni positive e

energia desiderante,



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deve essere interamente sotto la responsabilit delcoachee, nel senso che il suo raggiungimento deve

dipendere esclusivamente dal coachee,

deve essere legato ad uno scopo ulterioresignificativamente importante per il coachee

deve essere ecologico.Questultimo punto ha una particolare rilevanza rispetto

allintero processo di coaching e alla relazione tra coach e

coachee. Rimanda allidea di considerare il coachee come unsistema costituito da elementi (fisici, cognitivi, emotivi) in

relazione e in equilibrio tra loro e in relazione ed equilibrio

con gli elementi che costituiscono il contesto esterno.

Lattivazione di un cambiamento nel sistema pu produrre

un effetto positivo ad un livello immediato e superficiale

ma, contemporaneamente, pu generare uno squilibrio pi

profondo. Ad esempio lattivazione di uno specifico

comportamento un comportamento nuovo al posto di uno

vissuto come insoddisfacente - ancorch ritenuta

desiderabile dal coachee (desiderata a livello superficiale)

potrebbe entrare in conflitto con un valore profondamente

radicato nel sistema soggettivo. In questo pu succedere

che lintelligenza implicita del sistema del coachee ostacoli

lattivazione del nuovo comportamento mantenendo la

persona in una posizione di stallo e vanificando lazione del

coaching.

Dunque risulta cruciale nella costruzione dellobiettivo

verificarne lecologia e qualora lobiettivo fosse in disarmonia



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con il sistema occorre necessariamente percorrere altre

strade.

Peraltro una sensibilit continua allecologia di ci che

accade nel processo , dal nostro punto di vista, un vero e

proprio presupposto etico del lavoro di coaching.

Si tratta dunque di essere concentrati sullefficacia

complessiva del coaching e sul raggiungimento dei risultati

concordati durante le fasi preliminari, ma anche di

contribuire a produrre cambiamenti in modo equilibrato e ci

si esprime nei termini di un rispetto profondo nei confronti

della persona con cui stiamo lavorando e della sua

irriducibile e straordinaria complessit.

Lattivazione delle risorse

Questa la fase del lavoro in cui convergono le azioni

produttive di cambiamento in senso stretto.

Lidea stessa di attivazione di risorse esprime con chiarezza

il presupposto implicito del nostro approccio e cio lidea che

gli esseri umani siano portatori di enormi potenziali di

risorse che restano per lo pi allo stato latente, oscurate e

depotenziate da meccanismi mentali inconsapevoli e

automatici.

Il lavoro del coach non tanto quello di aggiungere, ma

piuttosto quello di disvelare e mobilitare.



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Il repertorio delle tecniche di lavoro a cui attingiamo

ampio e spesso il comportamento del coach, pi che

lapplicazione scientifica di un dispositivo, il frutto di

unintuizione che nasce nel flusso dellesperienza relazionale

con il coachee.

Tuttavia possibile modellare il nostro lavoro e individuare

una struttura fatta di una macro cornice concettuale e tre

direttrici principali di intervento.

La macro cornice concettuale ispirata dallidea, ormai

spesso citata, che la mappa non il territorio, lidea cio

che noi possiamo separare il mondo com dal mondo come

ciascuno di noi lo costruisce. Le cose non sono come noi

crediamo che siano e separare la mappa dal territorio apre

lo spazio del cambiamento. Tutti noi costruiamo il nostro

mondo e quindi possiamo costruirlo anche diversamente.

Il passaggio immediatamente successivo comprendere le

modalit attraverso le quali costruiamo il mondo e agire su

di loro.

In questo modo lesperienza soggettiva si muove, diventa

fluida, flessibile, plastica.

Per produrre cambiamenti nella nostra esperienza abbiamo

bisogno di capire attraverso quali meccanismi mentali

inconsapevoli e automatici costruiamo il nostro mondo.

Questa comprensione produzione di consapevolezza.



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Il nostro approccio in larga misura ispirato dallidea che la

consapevolezza in s, modificando il rapporto che le persone

hanno con la loro esperienza, sia cambiamento.

Partendo da questo nucleo concettuale centrale il nostro

lavoro si pu svolgere, dicevamo, secondo tre direttrici:

la separazione tra il qui e ora e il l e allora, la ristrutturazione, il mental training.

La prima direttrice quella che consente di aiutare il

coachee a riconoscere i bisogni profondi che sottostanno ad

un suo comportamento insoddisfacente e a comprendere

che quel comportamento una strategia antica che fu

efficace in un altro tempo della sua vicenda personale l e

allora e che qui e ora possibile soddisfare quei bisognicon un altro comportamento pi sano, pi efficace, pi

adulto.

La seconda direttrice (la ristrutturazione) legata al

riconoscimento delle convinzioni profonde intorno alle quali

organizziamo la nostra esperienza, convinzioni su di noi,

sugli altri, sul mondo e al loro contributo alla generazione emantenimento del tema problematico su cui si lavora.

Attraverso la consapevolezza, le convinzioni si

ammorbidiscono e perdono la loro presa, ci che ci pare

ineluttabile e assoluto si relativizza, ci che ci pare

contrastante, e drammaticamente opposto ci si rivela

semplicemente coesistente o addirittura complementare.



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Il mental training, infine, la strada che ci porta ad

imparare a riconoscere i nostri meccanismi mentali ricorrenti

e automatici, i pensieri depotenzianti che pensiamo, la

relazione tra i pensieri e le emozioni dolorose, le

interpretazioni con le quali meccanicamente diamo senso

alle nostre esperienze.

A partire dal riconoscimento degli schemi depotenzianti

possiamo imparare e costruire nuovi pensieri e ad attivare

stati mentali e fisiologici positivi e potenti.

Questi tre possibili percorsi di lavoro sono accompagnati da

una costante attenzione alle qualit positive, alle aree di

eccellenza, alle risorse del coachee che spesso il coachee

stesso nasconde a s e agli altri nelle banalizzazioni e nelle

svalutazioni.

Un rilevante effetto di potenziamento prodotto dal

riconoscimento delle risorse e dalla loro restituzione,

integrata e connessa con gli altri elementi del sistema

soggettivo, alla piena consapevolezza del coachee.

Il coach a questo punto del lavoro tanto pi efficace

quanto pi presente, in contatto con s e con laltro,

attento, sensibile, ricettivo e quanto pi padroneggia il

linguaggio e le parole che utilizza ed consapevole degli

effetti che queste producono.



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In sintonia con le caratteristiche del coachee e con il suo

stile mentale prevalente, utilizzer o un registro linguistico

metaforico, evocativo introducendo dispositivi di lavoro

coerenti con questo come visualizzazioni, narrazioni, esercizi

simbolici o analitico digitale e quindi lineare e connesso a

strutture logiche di cause ed effetti.

La valutazione

La valutazione dellattivit di coaching non solo un aspetto

formale e contrattuale: da un lato si lavora per far emergere

e riconoscere i risultati, dallaltro, e su un piano pi

profondo, la valutazione il momento qualitativo del

processo nel quale si attribuisce senso allesperienza e si

costruisce una gestalt psicologica.

Attribuzione di senso e costruzione della gestalt sono

elementi fondamentali per la qualit dellintervento ed

opportuno che accompagnino lintero percorso.

Per rinforzare la consistenza dellesperienza e conferire ad

ogni incontro energia e nitidezza quindi opportuno che ad

ogni colloquio sia dedicato un momento finale di sintesi e di

valutazione che serva da consolidamento e aggancio sia per

il colloquio successivo, sia per attivare unattenzione

consapevole da parte del coachee rispetto alle esperienze

che vive tra un incontro e laltro.

Occorre infatti considerare che gli incontri di coaching per il

coachee sono esperienze relazionali immerse nel flusso della



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sua esperienza complessiva e, per quanto intense e

significative possano rivelarsi, inevitabilmente, nel tempo,

rischiano di sfilacciarsi e perdere di consistenza

annebbiandosi allinterno di una percezione rarefatta.

Questi elementi di valutazione possono anche essere fissati

nel report che, in questo modo, diventa una sorta di diario

del percorso.

E comunque lultimo incontro interamente dedicato alla

valutazione.

Si ripercorre il percorso partendo dal colloquio di ingaggio e

dallobiettivo che era stato definito insieme agli altri attori

coinvolti, si riprendono le sintesi di ciascun colloquio, i

momenti significativi attraversati, le scoperte, le

acquisizioni, le esperienze vissute tra un incontro e laltro.

Lattenzione del coach orientata a cogliere le connessioni

che spesso il coachee, abituato ad un pensiero che separa,

che considera ogni elemento della sua esperienza come

isolato, non vede in modo nitido.

Quindi il lavoro di valutazione deve tendere a collegare i

pezzi: gli elementi elaborati nei colloqui e le esperienze

vissute, le modalit nuove e costruttive di rappresentarsi i

problemi e i comportamenti agiti. In questo modo diventa

possibile restituire al coachee lesperienza del suo coaching

nella forma di una narrazione coerente dotata di senso e

significato.



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Infine coach e coachee scrivono a quattro mani il report

conclusivo in modo che possa essere condiviso con gli altri

attori coinvolti.

Se i risultati complessivamente prodotti dovessero risultare

insufficienti o insoddisfacenti sar necessario evidenziarlo,

valutando e concordando la possibilit di proseguire, ad

esempio perch si avverte la necessit di un ulteriore lavoro

di completamento o, viceversa, considerando comunque

conclusa lesperienza perch si condivide che il lavoro ha

prodotto tutto quello che poteva produrre.

Il colloquio di valutazione si aggancia al livello organizzativo

dellintero processo e alle sue fasi conclusive.

Quindi potr essere seguito da un incontro a tre il

coachee, il suo capo e il coach in cui il coachee supportato

dal report scritto a quattro mani, racconter al capo la sua

esperienza e illustrer i risultati prodotti e a sua volto il capo

esprimer il suo punto di vista e i suoi feedback.

In questa sede si potr valutate lopportunit di

uneventuale prosecuzione del lavoro e le sue modalit.

Infine il coachee avr un incontro a quattrocchi con la

persona della funzione HR che ha seguito il progetto e gli

fornir un ampio e approfondito feedback sullesperienza.

Il processo che abbiamo descritto quello standard:

possibile immaginare che coerentemente con la specifica



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situazione organizzativa e il tipo di obiettivo su cui si lavora

si possano disegnare percorsi anche differenti che includono

ad esempio momenti di confronto tra il coachee e il capo con

alla presenza del coach, momenti di affiancamento del coach

al coachee con puntuale e approfondita restituzione di

feedback, assegnazione di compiti specifici tra un incontro e

laltro.

Il coach pu inoltre supportare le acquisizioni e ampliare le

cornici cognitive del coachee proponendo approfondimenti

sotto forma di letture di libri, articoli, visione di film,

consultazione di siti.



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Oggi

In questi ultimi mesi tutti quanti stiamo prendendo

coscienza del fatto che lepoca in cui viviamo attraversa una

fase di mutazione.

Gli anni recenti delle nostre vite, delle vite di tutti noi che

lavoriamo con e nelle aziende del mondo avanzato, sono

stati anni convulsi, frenetici segnati dalla dimensione del

fare.

Le giornate sono state scandite da una furibonda pressione

operativa, lattenzione stata tutta rivolta fuori di noi, nella

corrente di un agire talvolta frenetico.

Quasi senza che ce ne rendessimo conto ad un certo punto,

dentro alla grande mente collettiva della nostra

contemporaneit apparsa lombra della Crisi.

Linstabilit, il cambiamento continuo, la forma liquida delle

nostre esperienze professionali e di vita, fino a quel

momento vissute e rappresentate come un elemento

dinamico della nostra cultura post moderna hanno iniziato a

manifestare il loro lato oscuro fatto di ansia, insicurezza,

paura.

E possibile che questa inedita esperienza collettiva con il

suo portato di tetraggine porti con s un ripensamento



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complessivo del nostro modo di vivere, lavorare, fare

business.

Forse emerge un agire meno euforico, un pensare meno

volatile un ancoraggio a terra, una ricerca pi profonda del

valore delle cose a partire dal valore della vita in s.

Forse, tra segnali contrastanti, inizia a farsi strada una

prospettiva complessivamente pi ecologica nel senso che a

questa parola abbiamo attribuito anche in questo nostro

scritto e cio di attenzione alle relazioni profonde che

tengono insieme elementi diversi dellesperienza.

Il disorientamento che la Crisi produce porta con s il

bisogno forte delle persone che lavorano nelle aziende di

oggi di crearsi degli spazi di ascolto e di riallineamento.

Spazi in cui sia possibile prendersi cura di s stessi,

rigenerarsi, entrare in contatto con le quelle energie vitali

profonde che per il solo fatto di esserci ci dischiudono

unesperienza del mondo fiduciosa e aperta alla possibilit.

Il coaching, cos come lo concepiamo in Mida, ci pare un

modo possibile e concreto per incontrare questo bisogno

diffuso di benessere e per contribuire alla generazione di

realismo e di speranza.



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Marco Poggi

Consulente, formatore, coach, partner di Mida.

Counsellor certificato in Analisi Transazionale e Master in

Programmazione Neuro Linguistica. Si occupa da anni del

potenziamento delle persone e delle organizzazioni

attraverso lideazione, la progettazione e la realizzazione di

interventi di formazione, di sviluppo del potenziale di

coaching e di consulenza. In particolare ha approfondito e

sviluppato i temi legati: allempowerment, alla creativit,

alla leadership, ai gruppi e alla dimensione profonda ed

emotiva dei fenomeni relazionali in ambito organizzativo.

Ho pubblicato numerosi articoli sui temi del cambiamento,

delle culture organizzative e dellempowerment.E autoredel libro Lungo la linea del tempo, Guerini &

Associati 2007, e coautore di LAnalisi Transazionale e la

formazione degli adulti, F. Angeli 2003.

[email protected]

Coaching per l'eccellenza by Marco Poggi

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20124 Milano - ItalyTel. 026691845 - Fax 026697220www.mida.biz [email protected]

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In copertinaIl termine Ki presente sia nella lingua giapponese che in quella cinese.

Il KI esprime il concetto di energia fondamentale dell'universo, di cui fannoparte la natura e le funzioni della mente umana. Nell'antica Cina era visto

come la forza che originava tutte le funzioni fisiche e psicologiche. Lapossibile traduzione dell'ideogramma KI, Essenza Individuale, cio quella

peculiare caratteristica che distingue ogni essere da tutti gli altri.
http://www.mida.biz/mailto:[email protected]://it.wikipedia.org/wiki/Ideogrammahttp://it.wikipedia.org/wiki/Ideogrammamailto:[email protected]://www.mida.biz/

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