Guy Bélanger, conseiller-expert en développement organisationnel

TRAVAILLER EN ÉQUIPE

MIEUX CONNAÎTRE SES COLLABORATEURS- DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

2011

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Si nous savons comprendre avant de condamner, nous serons sur la voie de

l'humanisation des relations humaines - Edgar Morin -- Extrait de Les sept savoirs nécessaires à l'éducation du futur

Produit et développé Guy Bélanger Conseiller-expert en développement organisationnel 2011

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PARTIE A : MIEUX CONNAÎTRE VOS COÉQUIPIERS

C’est la première étape de votre rencontre. Avant de passer tout de suite à l’action, informez-vous de l’état d’esprit de la personne. Cette dernière peut être nerveuse ou soucieuse parce que peu habituée par ce genre de rencontre. Recherchez à mettre votre interlocuteur à l’aise. Attention! Selon le type de personne, vous devrez adopter des attitudes ou des comportements qui peuvent être passablement différents. Ainsi, une personne plutôt extravertie appréciera grandement un accueil chaleureux et bienveillant, tandis que la personne intravertie, ou centrée sur la tâche, préférerait plutôt que vous passiez directement à l’objet de la rencontre. Malheureusement, il n’existe pas de baguette magique1 pour connaître, au premier regard, à quel type de personne vous aurez en face de vous! Cependant, en faisant preuve d’observation et d’empathie, vous serez en mesure de bien vous en tirer!

Ce document vise à esquisser un portrait d’ensemble du cheminement professionnel de votre coéquipier (son passé), à mieux connaître ses fonctions actuelles (tâches, mandats principaux, problématiques générales, sources de satisfaction ou d’insatisfaction, etc.) et enfin, à échanger sur les rêves, espoirs et aspirations de la personne (son avenir). Par la suite, ces informations vous seront d’un précieux secours lorsque celui-ci vous demandera aide et conseil concernant ses choix de développement ou de cheminement de carrière.

Quelques questions à poser. Voici quelques exemples de questions que vous pourriez poser à votre collègue. N’hésitez pas à en produire d’autres de votre cru, selon les circonstances, vos connaissances du milieu, ou de la personne.

Depuis combien d’années la personne travaille-t-elle au Ministère, dans la direction ou au service?

Quels emplois a-t-elle occupé au Ministère et à l’extérieur?

Quels étaient les raisons pourquoi la personne a quitté ses postes antérieurs (promotion, défi, développement, salaire, etc.)?

Depuis combien d’années la personne occupe-t-elle le poste présent? Quelle est son appréciation générale du poste actuel (ce qu’elle aime et aime

moins, les problèmes rencontrés, sa satisfaction, etc.)?

1 Tests psychométriques + module 2, connaître son environnement

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Quelles sont les connaissances spécialisées, expertises, etc. que la personne a eu l’occasion d’acquérir et dont elle est particulièrement fière?

Même chose pour des mandats ou projets spéciaux. La nature, les objectifs

poursuivis, les résultats atteints, etc. Les « bons coups », les réussites professionnelles dont la personne est

particulièrement fière.

Les désirs, les espoirs, aspirations qu’il reste encore à réaliser. La personne a-t-elle (encore?) des rêves à réaliser dans le domaine professionnel? Pourquoi cela lui tient-elle à cœur? Pour quelles raisons n’a-t-elle pu les réaliser jusqu’à maintenant? Quelles seraient les conditions gagnantes?

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PARTIE B : DRESSER UN BREF INVENTAIRE DES COMPÉTENCES DU COÉQUIPIER

« La grande trouvaille de l'armée, c'est qu'elle est la seule à avoir compris que la compétence

ne se lit pas sur le visage. Elle a donc inventé les grades. » - Écrivain et humoriste français Alphonse Allais « Les grades sont fort pratiques : plus le grade est élevé, moins la compétence l’est. » - Inconnu

Pourquoi les compétences? Plus que l’expérience, les connaissances ou le savoir-faire, les compétences développées par vos collègues constituent leur véritable actif auprès d’un nombre croissant d’employeurs qui misent sur le développement de leurs ressources humaines. On parle ainsi de gestion des savoirs (« knowledge management »), d’approche par compétences ou encore, d’organisation apprenante. Remarquez que les entreprises n’ont plus le choix : pour espérer prospérer, ou encore pour survivre même, dans un monde complexe de plus en plus compétitif, elles doivent miser nécessairement sur le développement de l’ensemble de ses membres afin de devenir « intelligentes » et ce, à tous les niveaux. Des patrons qui pensent pour le monde et des employés qui se bornent à exécuter les ordres est maintenant un legs du passé. L’organisation du futur sera donc intelligente « mur à mur », ou sera condamnée au même titre que les dinosaures du passé. Dans ce contexte, on peut comprendre l’intérêt des organisations envers le développement et la gestion des compétences. Et vous? Quelles compétences la personne a-t-elle développée? Lesquelles voudrait-elle développer dans un avenir prévisible? D’un autre côté, lesquelles tombent dans la désuétude et deviennent peu à peu obsolètes? C’est à ces questions que nous vous proposons de répondre à cette étape!

http://www.citationsdumonde.com/req_mc.asp?mc=arm%E9e

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QQUU’’EESSTT--CCEE QQUU’’UUNNEE CCOOMMPPÉÉTTEENNCCEE?? Le mot « compétence » est un peu un mot fourre-tout, utilisé pour désigner, à la fois, les connaissances, les habiletés, ou le savoir-faire d’un individu. En réalité la compétence c’est encore plus que ça. Lorsqu’atteinte, elle permet à l’individu d’agir spontanément dans tout genre de situation, de trouver des solutions originales à des problèmes nouveaux, etc. Cette compétence est observable et objective : on peut la voir à l’œuvre chez un individu qui, placé dans une situation particulière (difficile et complexe), agit ou réagit immédiatement sans hésiter. Ses actions seront précises et efficaces et les résultats seront là pour l’attester. Pour le spécialiste Guy Le Boterf, une compétence est « … un ensemble intégré de savoir, savoir-faire et savoir-être, mis en œuvre dans une situation réelle reliée à la profession. Il s’agit d’un « savoir agir » générant une performance pouvant être mesurée ». Toujours selon notre spécialiste, la compétence comporte trois dimensions : L’originalité. C’est la capacité de faire face à l’imprévu, lorsque nous sommes

placés dans une situation nouvelle (on ne peut alors se fier à des solutions déjà vues ou étudiées, on ne peut alors s’en remettre à des solutions toute faites d’avance)

L’efficacité. La capacité de réaliser ses objectifs de manière efficiente et judicieuse (la solution soit faire en sorte d’utiliser les ressources de manière optimale)

L’intégration. On doit tenir compte de l’ensemble des paramètres dans l’accomplissement de l’activité : vision holistique ou globale (tenir compte des répercussions sur l’ensemble de l’environnement)

Le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Une compétence contient les trois éléments suivants : le savoir, le savoir-faire et puis finalement, le savoir-être. Le savoir, c’est les connaissances de l’individu. Par exemple, on peut fort bien avoir des connaissances en fission nucléaire. Le savoir-faire, c’est la capacité de passer à l’action, de réussir ce qu’on entreprend. Par exemple, la capacité de fabriquer une bombe nucléaire. Enfin, le savoir-être, c’est les comportements sociaux (mobilisateur, leader, etc.), les attitudes (relationnelles, images de soi, etc.), les capacités créatives (créer, imaginer, sortir des sentiers battus, etc.), les attitudes existentielles ou éthiques (congruence entre les valeurs et l’action). Par exemple, un individu peut fort bien être en mesure de fabriquer (ou d’aider à la fabrication) une bombe nucléaire pour son gouvernement mais voir également l’impact potentiel de sa participation sur l’environnement, la planète et la société en général. Il pourra alors remettre en question sa participation et suggérer d’autres utilisations plus pacifiques (non, non pas une centrale nucléaire?!).

À quoi peuvent servir les compétences? Elles servent désormais, dans les grandes entreprises modernes, à une foule de domaines variés tels que : l’évaluation du rendement, le recrutement, la rémunération, la planification de la relève, la formation et le développement des personnes et enfin, la reconnaissance et la valorisation des individus. Elles forment désormais le cœur de toute stratégie moderne de développement de toute organisation qui se veut ouverte et moderne.

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Faire un bref inventaire des compétences de votre collègue (version abrégée) Dans une première étape, vous pouvez vous en tenir à un exercice simple pour faire une première esquisse de l’état des compétences de votre collègue2. Pour ce faire, vous n’avez qu’à poser quatre questions à la personne :

Les activités ou tâches qu’elle adore faire et pour lesquelles elle se sent pleinement compétente

Les activités ou tâches qu’elle adorerait faire mais pour lesquelles elle ne se sent pas assez compétente

Les activités ou tâches qu’elle n’aime plus faire mais pour lesquelles elle est (encore) compétente

Les activités ou tâches qu’elle n’aime pas faire et pour lesquelles elle ne se sent pas (ou plus) compétente

Avec ses informations (voir le tableau 2 : « Liste des tâches ou activités selon les intérêts et les compétences de la personne »), vous serez ainsi en mesure de déterminer un premier bilan des compétences de votre collègue : les compétences adultes ou matures, les compétences potentielles ou en développement, les compétences déclinantes ou obsolètes et enfin les compétences inexistantes ou éteintes (voir description au tableau suivant : « Niveau possible de compétence »).

Si vous désirez aller plus loin et brosser un premier bilan des compétences. Vous obtiendrez ainsi un complément d’information qui vous sera fort utile par la suite pour déléguer des tâches à la mesure des intérêts et compétences de la personne ou encore, pour élaborer avec elle, son plan de développement. Si c’est le cas, complétez plutôt les tableaux de l’annexe 1 du document.

2 Si vous avez plus de temps à votre disposition, vous pouvez utiliser la section « Tableau des compétences

–version détaillée, tableaux 3,4 et 5 » à l’annexe 2 du présent document

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TABLEAU 1 : NIVEAU POSSIBLE DE COMPÉTENCE ET DESCRIPTION

COMPÉTENCES POTENTIELLES OU LATENTES : CE QUE JE SAIS PEU (OU PAS) FAIRE ET CE QUE J’AIMERAIS FAIRE

COMPÉTENCES ADULTES : CE QUE JE SAIS BIEN FAIRE ET CE QUE J’AIME FAIRE

Activités pour lesquelles la personne se sent peu ou pas compétente mais ressent un haut niveau de motivation ou de défi

La personne se sent peu ou pas efficace et peut ressentir de l’inquiétude ou de l’anxiété vis-à-vis l’activité en question (ne se sent pas à la hauteur du niveau de défi)

La personne est naturellement mobilisée par ce genre d’activité, elle a, pour l’activité, un haut niveau d’intérêt ou de motivation

Elle a cependant besoin de support et de soutien dans l’accomplissement des activités plus complexes

Pour devenir pleinement compétente, pourrait également avoir besoin d’un plan de développement

Activités ou tâches pour lesquelles la personne se sent très compétente et ressent un haut niveau de motivation ou de défi (motivation intrinsèque)

La personne est hautement efficace et offre un excellent niveau de rendement

La personne peut aider les autres dans leur développement

Représentent les forces et les atouts d’un individu

La personne se sent naturellement mobilisée et motivée par cette activité (pas besoin d’intervention extérieure)

La personne peut ressentir beaucoup de plaisir, de joie et même d’euphorie lorsqu’elle accomplit ce genre d’activité

COMPÉTENCES INEXISTANTES OU ÉTEINTES : CE QUE JE NE SAIS PAS (PLUS) FAIRE ET CE QUE JE NE VEUX PAS FAIRE

COMPÉTENCES DÉCLINANTES: CE QUE JE SAIS (ENCORE) FAIRE ET N’AIME PLUS FAIRE

La personne peut ne pas avoir de compétence spécifique pour l’activité en question compétence inexistante

Ou encore, il s’agit d’une compétence qu’elle a déjà acquise par le passé mais qui est rendue obsolète ou dépassée (faute d’intérêt de la part de la personne)

La personne peut ressentir de l’apathie, ou encore, de l’aversion ou même du dégoût pour une activité qui n’a plus aucun sens ou signification pour elle (antiflow)

Peut importe ses efforts ou ses investissements (ou encore les efforts de mobilisation du gestionnaire), la personne aura un rendement très faible ou médiocre.

La personne a déjà été très compétente dans l’activité en question mais, faute d’intérêt et de pratique, sa compétence est en déclin

La personne n’est plus motivée par l’activité en question qui ne fait plus partie de ses intérêts (chose du passé)

Dans certains cas, la personne peut ressentir de l’ennui, ou du détachement vis-à-vis l’activité en question

Son rendement peut également s’en ressentir. Il est progressivement à la baisse, et ce, malgré tous les efforts que peut déployer le gestionnaire pour la remobiliser

La personne devra déployer beaucoup d’énergie pour maintenir un niveau de rendement plutôt moyen

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TABLEAU 2 : LISTE ABRÉGÉE DES TÂCHES OU ACTIVITÉS SELON LES INTÉRÊTS ET LES COMPÉTENCES DE LA PERSONNE

COMPÉTENCES POTENTIELLES OU LATENTES : CE QUE JE SAIS PEU (OU PAS) FAIRE ET CE QUE J’AIMERAIS FAIRE

COMPÉTENCES ADULTES : CE QUE JE SAIS BIEN FAIRE ET CE QUE J’AIME FAIRE

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

11. 11.

12. 12.

Mandats : idées, ou suggestions de l’employé

Mandats : idées ou suggestions de l’employé

COMPÉTENCES INEXISTANTES OU ÉTEINTES : CE QUE JE NE SAIS PAS (PLUS) FAIRE ET CE QUE JE NE VEUX PAS FAIRE

COMPÉTENCES DÉCLINANTES: CE QUE JE SAIS (ENCORE) FAIRE ET N’AIME PLUS FAIRE

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.

10. 10.

11. 11.

12. 12.

13. 13.

14. 14.

10

QQUU’’EESSTT--CCEE QQUU’’UUNNEE CCOOMMPPÉÉTTEENNCCEE MMAATTUURREE OOUU AADDUULLTTEE??

CE QUE LE COLLÈGUE SAIT BIEN FAIRE ET AIME OU ADORE FAIRE : représente les compétences adultes ou devenues matures par l’expérience et le développement. Elles représentent ses actifs et sa plus value auprès des employeurs (employabilité). Plus que l’expertise ou les connaissances spécialisées, elles représentent un acquis qui peut être utilisé dans un autre milieu de travail ou pour un emploi différent de celui qui est occupé par la personne. De plus, lorsque la personne a l’occasion de mettre en pratique ses compétences matures, il est alors naturellement motivé et mobilisé par une activité qui lui offre l’intérêt et le niveau de défi nécessaire à son développement et son bonheur au travail.

Comment faire pour que le collègue soit naturellement mobilisé et motivé par son travail? Selon les dernières recherches dans le domaine3, le meilleur moyen de mobiliser les personnes est de rechercher l’adéquation entre, d’une part, leurs goûts et intérêts, et d’autre part, les compétences qu’elles ont développées. Lorsque cela se produit, la personne peut alors spontanément se mobiliser, sans contrainte ou aide de l’extérieur, faire preuve d’une grande efficacité et ressentir également du plaisir au travail. La personne se sent donc très compétente, tout devient aisé, facile, fluide et les résultats qu’elle obtient sont là pour le prouver. Pour obtenir cette adéquation presque parfaite entre le niveau de défi et de compétence :

Les caractéristiques d’une activité qui est propice à la motivation et la mobilisation des personnes.

Il est nécessaire que la tâche ou l’activité en question réunisse les caractéristiques suivantes :

elle est passionnante pour l’individu et offre des défis spécifiques à relever

elle demande l’exercice de compétences spécifiques

elle possède des objectifs clairs et précis

elle donne une rétroaction immédiate (la personne doit tout de suite être en mesure d’apprécier si elle bien ou pas)

elle demande une grande concentration

la personne a le total contrôle sur celle-ci, elle n’est pas imposée par quelqu’un d’autre)

la personne doit compléter l’activité dans un délai, une limite de temps précise

elle offre une mesure des progrès accomplis

enfin, la valorisation ou la satisfaction est intrinsèque à l’accomplissement de l’activité (elle n’est pas subrogée à l’atteinte de résultats ou aux récompenses)

3 Voir la documentation sur le flow, une « nouvelle approche » étudiée par le chercheur américain Mihaly

Csikszentmihaly depuis tout près de vingt-cinq années! moyens (compétence)

MMMooobbbiiillliiisssaaatttiiiooonnn === nnniiivvveeeaaauuu dddeee dddéééfffiii *** nnniiivvveeeaaauuu ddd’’’iiinnntttééérrrêêêttt

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Généralement, à quoi peut bien ressembler une telle activité?

Vous ne serez pas étonné d’apprendre que cette activité possède toutes les caractéristiques associées aux

sports ou aux jeux. Elle doit donc offrir, à la personne, des défis intéressants à relever qui sont à la mesure

des habiletés ou des compétences de la personne. Diversité, autonomie de la personne (libre choix),

créativité, rétroaction immédiate et des buts clairs et objectifs clairs, sont également des caractéristiques qui

ressortent le plus. La nature de ces activités est naturellement très variée, puisque l’on touche un aspect

totalement subjectif relié aux goûts des individus : ce qui est perçu comme étant une source de motivation et

de défi pour l’un, peut très bien être vu comme étant sans intérêt pour l’autre et vice versa.

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PARTIE C : CE QUI FACILITE OU CE QUI NUIT À SON DÉVELOPPEMENT, LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL. Du point de vue purement du développement de la personne, vous aurez beau faire tout en votre pouvoir pour faire en sorte que la personne aie des tâches à la mesure de ses attentes et de ses compétences, il est fort possible que vous n’atteindrez pas votre objectif (i.e. mobilisation et développement), si vous ne vous êtes pas préoccupé, en parallèle, de son environnement de travail en général.

En effet, l’environnement de travail et ses caractéristiques (par exemple : la nature des relations avec les collègues, un climat exempt de conflits, le travail en équipe, etc.) peut et fait en sorte qu’une personne est en mesure ou non d’actualiser ou de développer une compétence donnée.

Un exemple connu concerne la présence ou non de conditions stressantes pour un individu (délai dans le temps, etc.) : certains y réagiront mieux que d’autres et sont en mesure de produire un travail donné (par exemple, faire une analyse statistique) avec diligence et qualité. D’autres par contre, seront paralysés par le stress et ne seront pas capables de répondre à la commande. Aux yeux d’une personne non avertie, le premier groupe fera preuve de compétence tandis que l’autre (i.e. ceux qui font mauvais ménage avec le stress) semblera ne pas être compétent en la matière.

Notre observation peut donc être biaisée, si on ne tient pas compte de l’environnement de travail et des besoins de l’individu. Dans notre exemple, il se pourrait, que dans des circonstances normales, le deuxième groupe de personnes soit le plus compétent pour la tâche en question.

C’est pour cette raison qu’il est important de tenir compte des caractéristiques de l’environnement de travail pour le développement des compétences des individus et des équipes de travail. Il faut donc rechercher à optimiser cet environnement en le rendant favorable à l’actualisation des compétences. Il faut noter aussi que ces caractéristiques positives (ou négatives) peuvent varier énormément d’un individu à l’autre. Cependant, règle générale, un environnement ayant les caractéristiques suivantes est réputé comme étant favorable au développement de compétences chez les individus :

un climat de travail positif exempt de conflits majeurs des relations de travail positives avec le gestionnaire et les collègues un environnement où l’information circule librement à tous les niveaux

un environnement où on encourage l’expression d’idées nouvelles ou novatrices un gestionnaire qui croit au potentiel des personnes et leur permet de se

découvrir en relevant de nouveaux défis un environnement qui favorise l’expérimentation et accepte le droit à l’erreur un environnement qui favorise la participation à la prise de décision

un environnement qui favorise le travail en équipe la possibilité de travailler en équipe ou en solo, etc.

L’objectif principal de la partie « C » est donc de répertorier, pour chacun de vos collaborateurs, les facteurs reliés à l’environnement de travail, qui font en sorte de faciliter ou de restreindre le développement de ses compétences.

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Quels sont les facteurs ou les caractéristiques de votre environnement de travail qui font en sorte que vous vous sentez bien et plus performant (un impact positif sur votre développement)?

Description des facteurs ou des caractéristiques de l’environnement (voir exemple en annexe 1 du présent document)

Niveau d’impact sur la compétence : - impact faible - impact modéré - impact élevé

Quels sont les facteurs ou les caractéristiques de votre environnement de travail qui font en sorte que vous avez de la difficulté à bien performer au travail (impact négatif sur votre développement) ou qui fait en sorte que vous voudriez « vous voir ailleurs »?

Description des facteurs ou des caractéristiques de l’environnement (voir exemple en annexe 1 du présent document)

Niveau d’impact sur la compétence : - impact faible - impact modéré - impact élevé

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PARTIE D : ÉVALUATION ET RÉTROACTION MUTUELLE SUR LA RENCONTRE, RÉSUMÉ DES POINTS SAILLANTS.

Il s’agit de l’étape où le collègue et le chef d’équipe évaluent globalement cette première rencontre. C’est un processus où chacun donne de la rétroaction sur comment il a vécu cette expérience, ce qu’il a ressenti ou ce qu’il en pense, les aspects positifs et ceux à améliorer et les suites à donner bien entendu. Note : il peut s’agir d’un exercice délicat si les deux personnes ne sont pas à l’aise avec le processus de rétroaction. Si c’est le cas, il est suggéré de procéder de manière plus informelle ou détachée et de ne pas aller au-delà de la zone de confort de la personne. QUESTIONS : Globalement, êtes-vous satisfaits de cette première rencontre? Pourquoi? Quels ont été les points forts? Les points plus difficiles? Pourquoi?

Comment vous êtes-vous senti tout au long de la rencontre (nerveux, anxieux, détaché, curieux, etc.)? Referiez-vous cette réunion de la même manière? Pourquoi? Quelle est la suite que vous aimeriez donner à la rencontre?

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AAANNNNNNEEEXXXEEE 111 ::: BBBIIILLLAAANNN AAABBBRRRÉÉÉGGGÉÉÉ DDDEEESSS IIINNNTTTÉÉÉRRRÊÊÊTTTSSS EEETTT DDDEEESSS CCCOOOMMMPPPÉÉÉTTTEEENNNCCCEEESSS DDDUUU

CCCOOOLLLLLLÈÈÈGGGUUUEEE (((vvveeerrrsssiiiooonnn dddééétttaaaiiilllllléééeee)))

Tableau : LISTE DÉTAILLÉE DES COMPÉTENCES ADULTES OU MATURES. - Ce que la personne adore et sait (très) bien faire

Liste des activités ou des tâches « Preuves » à l’appui : résultats

exceptionnels, mandats spéciaux, agissement à titre de spécialiste ou de coach, etc.

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Tableau : LISTE DÉTAILLÉE DES COMPÉTENCES POTENTIELLES OU ÉMERGENTES - Ce que la personne adore faire mais ne sait pas ou peu faire

Liste des activités ou des tâches

Plan, possibilité, suggestion pour se développer : coaching, mandat, formation,

délégation de tâches, lectures, etc.

Tableau : LISTE DES COMPÉTENCES INEXISTANTES OU EN DÉCLIN TOTAL - ce que la personne ne sait pas (ou plus) faire et ce qu’elle n’aime pas faire

Liste des tâches ou activités correspondantes

Ce qui pourrait être fait pour éviter ou amoindrir l’impact sur le travail (rotation, travail en équipe, échanges de tâches, etc.

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