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Aligné sur l’amélioration continue
de la performance
Plan de transformation organisationnelle 2017-2020
Bilan de l’An 2 et projets de l’An 3
Bureau de la mise en œuvre de la transformation organisationnelle
22 mai 2019
REMERCIEMENTS
Les personnes suivantes du Bureau de la mise en œuvre de la transformation organisationnelle ont
collaboré à la réalisation du présent document.
Rédacteurs
Jean Lefrançois, coordonnateur des chantiers 6 et 8 Debra Dollard, secrétaire générale et directrice de la mise en œuvre de la transformation organisationnelle
Contributeurs
Pierre Célestin Bigwaneza, coordonnateur des chantiers 3 et 5 Chantal Girouard, responsable de la gestion du changement et de communication Pierrette Hains, chef du projet 12 Yanina Klimenko, coordonnatrice des chantiers 1 et 2 Frédérik Paré, coordonnateur des chantiers 4 et 7 Brigitte Parent, adjointe exécutive
Table des matières
Introduction .............................................................................................................................................. 1
PARTIE 1 – L’émergence d’une nouvelle culture organisationnelle ............................................................. 4
1. Alignement du plan de transformation organisationnelle ................................................................. 5
2. Atteinte de la cible 2018-2019 ........................................................................................................... 7
3. Présentation détaillée des réalisations de l’An 2 ............................................................................... 8
3.1 Réviser la structure organisationnelle .......................................................................................... 8
3.2 Optimiser les processus administratifs et d’affaires .................................................................. 10
3.3 Optimiser la gestion contractuelle et renforcer le contrôle des coûts ...................................... 11
3.4 Améliorer la gouvernance et rehausser la performance ............................................................ 13
3.5 Renforcer l’éthique et la transparence ....................................................................................... 21
3.6 Améliorer les relations avec les citoyens et les partenaires....................................................... 23
3.7 Consolider et maintenir l’expertise ............................................................................................ 26
3.8 Accroître la mobilisation des personnes .................................................................................... 30
4. Gestion du changement et des communications ............................................................................. 35
PARTIE 2 – La planification 2019-2020 ....................................................................................................... 39
5. Alignement stratégique de l’An 3 du PTO ........................................................................................ 39
Conclusion .............................................................................................................................................. 41
Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2 ................................................................................ 42
Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3 ................................................................................ 54
Annexe 3 – Structure de gouvernance et de gestion du PTO ................................................................ 64
Annexe 4 – Rôles et responsabilités dans la gestion du PTO ................................................................. 66
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Introduction
Le Plan de transformation organisationnelle (PTO) 2017-2020 a été déployé en décembre
2016 et fait écho au mandat confié par le premier ministre au sous-ministre du Ministère,
soit :
« de définir de nouvelles façons de faire et de revoir l’organisation du travail au sein du
Ministère avec pour objectifs d’assurer la plus grande transparence et la rigueur dans
ses actions. »
Ce Plan vise un changement de culture organisationnelle et mènera à une performance
accrue, une gouvernance renforcée et une équipe compétente encore plus mobilisée. Il
faut se rappeler que la qualité de la gestion administrative du Ministère a été mise en cause
au printemps 2016, et des changements ont été réclamés dans les pratiques et les valeurs
de gestion. Le Plan se décline en trois axes, 17 objectifs et huit chantiers (voir la figure 1).
Le 13 mars 2019, le sous-ministre rappelait aux directeurs généraux du Ministère réunis pour
la rencontre annuelle sur la transformation organisationnelle, l’objectif de rehausser la
performance globale de l’organisation en inculquant, au sein des équipes, une culture
d’amélioration continue des façons de faire (voir figure 2). À ce propos, il a défini
l’amélioration continue ainsi :
« C’est d’abord un état d’esprit porté par l’équipe de direction. Il est impératif de le
partager à tous les niveaux hiérarchiques. Il se traduit par un effort constant à
améliorer nos produits, services et processus. En d’autres mots, que pouvons-nous faire
de mieux demain qu’aujourd’hui? »
La réussite de la conduite d’un changement de cette ampleur s’appuie sur des vecteurs de
succès. Nommons quelques initiatives déterminantes :
Un bureau de projet est dédié à la mise en œuvre de la transformation
organisationnelle;
Chaque chantier relève d’un sous-ministre adjoint, témoignant de l’engagement de la
haute direction dans la réussite du changement;
L’instauration d’une gouvernance spécifique au Plan avec un comité de coordination,
des comités de suivi et des équipes de réalisation. Près de 1 000 personnes (dont le
réseau Santé et mieux-être qui compte 380 personnes) ont été mobilisées dans la
réalisation des projets de l’An 2 du PTO;
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Figure 1 : Le Plan de transformation organisationnelle en 3 axes, 8 chantiers et 17 objectifs.
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Une vigie de chaque chantier au moyen d’un tableau de bord mensuel pour suivre
l’avancement mensuel des travaux, prendre action et faire la reddition de comptes;
Une stratégie intégrée de gestion du changement et de communication pour
soutenir le changement de culture et son plan opérationnel, sous la conduite d’une
équipe multidisciplinaire dont les membres proviennent de la Direction des
communications (Dcom), la Direction générale des ressources humaines (DGRH) et
du Bureau de la mise en œuvre de la transformation organisationnelle (BMOTO);
Les rencontres sur l’avancement du plan de transformation organisationnelle avec les
gestionnaires (voir la figure 2). Ce sont des événements forts profitables, sous le
signe de l’ouverture, de la collaboration et de l’innovation, au cours desquels la haute
direction échange avec les participants sur les chantiers, les travaux réalisés et à
venir, les changements émergents et les bénéfices concrets pour l’organisation et le
personnel. À ces occasions, les points de vue et préoccupations soulevés par les
cadres sont des intrants importants pour ajuster la trajectoire tout en maintenant le
cap.
Figure 2 : Rencontre annuelle des directeurs généraux portant sur le Plan de transformation organisationnelle, le 13 mars 2019.
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PARTIE 1 – L’émergence d’une nouvelle culture organisationnelle Le changement culturel visé interpelle tous les membres de l’organisation qui doivent
travailler de concert à l’implantation de l’amélioration continue. La haute direction, les
directeurs généraux, les gestionnaires de premier niveau, les porteurs de projet et les
participants aux divers comités et tables de travail deviennent en quelque sorte des agents
de changement.
Une culture organisationnelle réfère à l’ensemble des valeurs, croyances et attentes
partagées par le personnel qui influencent la façon dont les gens travaillent, pensent, se
comportent et même vivent dans une organisation. L’intégration d’un changement
s’effectuant de manière progressive, différentes interventions sont requises selon les
étapes.
Pour inculquer l’amélioration continue, la gouvernance du Plan de transformation s’est
appuyée sur un certain nombre d’interventions, dont :
La stratégie de participation d’acteurs de tous les sous-ministériats aux divers
comités qui rallie de nombreux gestionnaires aux projets du PTO. Ces derniers
deviennent des influenceurs auprès de leurs pairs et des porteurs du changement
dans leur milieu.
L’approche de gestion du changement qui mise sur des plans opérationnels pour
chacun des projets, dont le déploiement est modulé en fonction de l’impact du projet
sur les employés et l’organisation du travail. En d’autres mots, faire les bonnes
actions, auprès des bons groupes, avec le bon moyen et au bon moment.
Les rencontres formelles entre les gestionnaires et leurs équipes pour ouvrir le
dialogue sur les changements qu’amène le PTO ainsi que sur les préoccupations qu’ils
génèrent, ce qui constitue une rétroaction instantanée nécessaire à l’élaboration de
solutions (locales et ministérielles) et à l’ajustement des plans opérationnels de
gestion du changement, le cas échéant.
Après deux ans de transformation, un changement de culture organisationnelle émerge.
Mais ce changement doit être durable et à long terme. À cette fin, le Bureau de la mise en
œuvre de la transformation organisationnelle (BMOTO) a mandaté une équipe de
chercheurs du département de systèmes d'information et méthodes quantitatives de
gestion de l’École de gestion de l’Université de Sherbrooke pour définir un modèle intégré
de mesures qui permettra de faire le suivi des bénéfices du Plan de transformation
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organisationnelle dans le temps, au terme des projets qui le constituent. Cette démarche va
au-delà du suivi de l’avancement des projets que réalise le BMOTO depuis le lancement du
Plan. Elle s’inscrit dans la volonté gouvernementale de mesurer l’atteinte des résultats et les
répercussions sur les gens, voire les clients.
1. Alignement du plan de transformation organisationnelle
Comme nous l’avons vu auparavant, ce changement de culture repose sur une vision plus
que jamais orientée vers l’amélioration continue1 des façons de faire pour livrer des services
plus efficaces et efficients aux citoyens. Cette vision s’articule autour de trois concepts, soit
la collaboration, l’ouverture et l’innovation.
Dans sa stratégie de gestion des dépenses – Agir selon vos priorités2, le gouvernement
entend soutenir la performance en se fixant comme objectif d’optimiser l’application du
cadre de gestion axée sur les résultats. Il énonce divers engagements qui rappellent
plusieurs dimensions des chantiers du plan de transformation du Ministère, dont les
suivantes :
La volonté de « favoriser les intérêts et de répondre aux attentes des citoyens »,
d’offrir « un meilleur accès à des services de qualité » et d’« amorcer la
transformation numérique gouvernementale » concorde avec les travaux du chantier
6 sur l’amélioration des relations avec les citoyens et les partenaires. L’actualisation
de la déclaration de services aux citoyens, la révision du processus de traitement des
plaintes, l’amélioration du Québec 511, l’implantation de guichets uniques, l’adoption
de cadres de gestion des relations avec les partenaires et l’élaboration d’un cadre de
référence en matière de conception et de prestations de services externes directs
sont quelques-uns des livrables qui témoignent de la volonté de la haute direction de
donner une voix aux citoyens, clients et partenaires, de rehausser la qualité de la
prestation des services et de miser sur la prestation électronique de services.
Les travaux du PTO sur la consolidation et le maintien de l’expertise et
l’accroissement de la mobilisation des personnes des chantiers 7 et 8 correspondent
1 L’amélioration continue se définit comme un changement graduel et perpétuel du quotidien axé sur l'accroissement
de l'efficience. C’est une philosophie qui se traduit autant dans la gestion que dans les façons de travailler, intégrée au quotidien par l’ensemble des ressources de l’organisation. C’est ainsi que les compétences de tous sont mises à contribution dans une recherche constante d’efficacité et de progrès.
2 Agir selon vos priorités – Stratégie de gestion des dépenses, Budget de dépenses 2019-2020, Gouvernement du Québec -
2019, 59 pages.
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aux attentes de « pouvoir compter sur des employés compétents, motivés, efficaces
et fiers ». À titre d’exemple, le Ministère poursuit ses efforts depuis 2017, dans le
Chantier 8, pour implanter la démarche Entreprise en santé et vise l’obtention d’une
première certification d’ici mars 2020. Il s’est aussi doté d’un programme ministériel
de gestion des premiers soins et premiers secours, ainsi que d’un programme de
renforcement de la civilité au travail. Par ailleurs, la création d’une unité dédiée à la
gestion des compétences, l’adoption de la stratégie de développement et
d’optimisation de l’expertise, le déploiement de la planification de main-d’œuvre
visant les domaines d’emploi vulnérables au Ministère, et bien d’autres initiatives du
Chantier 7, démontrent la volonté du Ministère de consolider l’expertise et les
compétences de son personnel.
L’État veut rétablir « la transparence et l’efficience dans l’utilisation des ressources
publiques », objectif que vise déjà le Ministère. Le chantier 5 traite du renforcement
de la transparence et de l’éthique. Dans le cadre de ce chantier, les employés ont été
formés sur les conflits d’intérêts et un réseau de répondants en éthique et lobbyisme
a été mis sur pied. La liste des travaux réalisés et à venir est particulièrement
éloquente en matière d’éthique et de transparence, citons entre autres l’évaluation
de la gestion des risques éthiques pour améliorer la performance, l’adoption d‘une
programmation annuelle de libération de données ouvertes et un livrable planifié
pour l’An 3 qui vise la mise en œuvre d’un plan de diffusion proactive de documents
et de renseignements.
En ce qui concerne l’allégement administratif et la « réduction de la bureaucratie », le
Ministère travaille en ce sens dans les projets du chantier 2 portant sur l’optimisation
des processus administratifs et d’affaires, ceux du chantier 3 qui vise l’optimisation
de la gestion contractuelle et le renforcement du contrôle des coûts et ceux du
chantier 4 qui traite de l’amélioration de la gouvernance et du renforcement de la
performance organisationnelle. Qu’il s’agisse de l’adoption d’un programme annuel
d’optimisation des processus touchant plusieurs produits et services du Ministère, de
la formation de gestionnaires en amélioration continue, l’adoption d’un plan triennal
et d’un plan annuel d’audit interne, de l’élaboration d’un cadre ministériel de gestion
de la performance, ces livrables indiquent le virage pris par l’appareil ministériel pour
simplifier ses façons de faire et éliminer les étapes sans valeur ajoutée pour les
clients.
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Avec son plan de transformation organisationnelle 2017-2020, le ministère des Transports
est aligné sur les orientations gouvernementales en matière de performance et
d’amélioration continue.
2. Atteinte de la cible 2018-2019
Le Plan fait l’objet d’une reddition de comptes annuelle à la Commission de l’administration
publique ainsi qu’au Rapport annuel de gestion, notamment au regard de l’atteinte de la
cible de réalisation annuelle des livrables prévus (au moins 90 % réalisés au 31 mars) pour
l’objectif 12 du Plan stratégique 2017-2020.
Au 31 mars 2019, 55 des 59 jalons prévus ont été réalisés. La cible de l’objectif 12 du Plan
stratégique 2017-2020 du Ministère a donc été dépassée, avec un résultat de 93 %, comme
l’indique le tableau 1, présenté ci-dessous. En outre, la réalisation de 5 jalons de l’An 3 a été
devancée3, et les livrables reportés de l’An 1 ont été finalisés.
Tableau 1 : Jalons réalisés par chantier au 31 mars 2019
Chantier Jalons réalisés
1. Réviser la structure organisationnelle 11 sur 12
2. Optimiser les processus administratifs et d’affaires 3 sur 3
3. Optimiser la gestion contractuelle et renforcer le contrôle des coûts 4 sur 5
4. Améliorer la gouvernance et rehausser la performance organisationnelle 11 sur 12
5. Renforcer l’éthique et la transparence 3 sur 3
6. Améliorer les relations avec les citoyens et les partenaires 4 sur 5
7. Consolider et maintenir l’expertise 12 sur 12
8. Accroître la mobilisation des personnes 7 sur 7
TOTAL 55 sur 59
3 Chantier 4 – Jalon 10.3 : Réalisation de l’alignement des ressources informationnelles
Chantier 4 – Jalon 11.2 : Systématisation du registre des risques organisationnels Chantier 4 – Jalon 13.3 : Mise en œuvre des projets d’étalonnage Chantier 4 – Jalon 14.3 : Mise en œuvre du Plan pluriannuel d’évaluation de programmes Chantier 8 – Jalon 33.2 : Phase 2 : livraison de la refonte complète de l’intranet
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Quant aux 4 jalons à terminer, ils seront parachevés d’ici le 31 mars 20204.
Le tableau des projets et des jalons de l’An 2 par chantier est présenté à l’Annexe 1.
3. Présentation détaillée des réalisations de l’An 2
Les projets réalisés à l’An 2 visaient notamment à :
recentrer les équipes sur les besoins des citoyens et des entreprises;
rendre les façons de faire plus efficaces et efficientes;
consolider l’expertise et développer de nouvelles compétences;
mobiliser les équipes face au nouveau contexte en lien avec la mobilité durable;
développer une approche collaborative avec les partenaires.
Les sections 3.1 à 3.8 ci-dessous présentent le bilan détaillé de l’An 2, qui fait état des actions
mises en œuvre dans chacun des huit chantiers et apporte des justifications et des
précisions sur les actions non réalisées, s’il y a lieu.
3.1 Réviser la structure organisationnelle
CHANTIER 1
Le chantier 1 cible la révision des structures organisationnelles du Ministère afin de procurer
à l'organisation une fluidité décisionnelle permettant de mieux répondre aux besoins des
citoyens. Le renforcement de la gouvernance, l'établissement de la cohérence dans la
réalisation de la mission, ainsi que la répartition plus équilibrée des ressources sont des
bénéfices organisationnels recherchés par les travaux du chantier Structure.
Le chantier 1 poursuit un objectif :
Clarifier les responsabilités et renforcer l'imputabilité.
Il était composé de cinq projets pour la période 2018-2019.
4 Chantier 1 – Jalon 3.2 : Mise en œuvre du plan de transition
Chantier 3 – Jalon 8.3 : Évaluation des gains d’optimisation
Chantier 4 – Jalon 9.2 : Mise en œuvre du plan d’action de la stratégie d’intelligence d’affaires
Chantier 6 – Jalon 21.2 Livraison d’un dossier d’affaires sur la prestation électronique pour les permis ministériels
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1. Déploiement du modèle renouvelé d'organisation d'une direction en territoire
Le projet a permis d’uniformiser la structure organisationnelle des directions
générales en territoire du Ministère et de créer dans chacune d’elles une unité
administrative responsable des relations avec le milieu, afin d’améliorer les relations
avec les partenaires, d‘offrir un niveau de service constant sur l’ensemble des
territoires et de consolider l’expertise. L’implantation du modèle renouvelé est faite.
Le bilan du projet dépend toutefois de la finalisation du projet d’implantation du
guichet unique en territoire du chantier 6, qui se poursuivra en l’An 3. Le bilan sera
donc intégré à celui du projet du chantier 6, en l’An 3.
2. Réorganisation et intégration des fonctions dédiées au soutien à la
mission
Trois sous-ministériats ont décrit leurs mandats ainsi que les modalités d’interaction
avec les autres unités du Ministère par l’entremise de leurs offres de services. Ces
offres ont être entérinées par le Comité de gestion du Ministère et ont été déployées.
Elles ont également fait l’objet de consultations, de présentations et de discussions
avec les clients internes.
4. Déploiement du nouveau modèle d'organisation des domaines aérien
et aéroportuaire
5. Création du Sous-ministériat aux projets stratégiques de transport collectif et ferroviaire
La création du Sous-ministériat à l’exploitation aérienne et aéroportuaire et du Sous-
ministériat aux projets stratégiques de transport collectif et ferroviaire a permis la
prise en charge explicite d’enjeux spécifiques en transport des personnes et de
marchandises, notamment sur les territoires nordiques, ainsi que dans la réalisation
des projets stratégiques en transport collectif. La consolidation de l’expertise et des
relations avec les partenaires externes sera ainsi facilitée.
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Projet reporté
3. Création du pôle unique de la responsabilité ministérielle en gestion
des programmes d'aide financière - VOLET REGROUPEMENT
Le projet vise à cerner et à rendre plus efficace le processus de gestion des aides
financières sous la responsabilité du Ministère. Le pôle unique a été créé et la
planification a été élaborée, mais le projet a été suspendu afin de permettre la prise
en compte des résultats du diagnostic portant sur le même secteur d’activité, en
cours de réalisation dans le cadre du chantier 2. Le projet se poursuivra par la mise en
œuvre du plan d’amélioration qui découlera du diagnostic en 2019.
3.2 Optimiser les processus administratifs et d’affaires
CHANTIER 2
Les processus organisationnels sont mis en place pour stabiliser le fonctionnement de
l'organisation et encadrer l'interaction entre les personnes. Au fil des décennies, les
processus peuvent perdre leur utilité, ne plus répondre aux nouvelles exigences ou même
empêcher l'instauration de la nouvelle culture organisationnelle. L'instauration d'une
culture d'amélioration continue, d'efficacité et d'efficience sont les avantages recherchés
par le chantier Processus.
Le Chantier 2 poursuit l’objectif suivant :
Réviser l'organisation du travail dans une perspective de décloisonnement,
d'élimination de dédoublement et de développement d'une approche client.
Il est constitué d’un grand projet à savoir :
6. Optimisation des processus
Le projet d’optimisation des processus du chantier 2 a été découpé en trois grandes
étapes pour l’année 2018-2019, à savoir :
6.1. Identification et programmation des processus à optimiser;
6.2. Mise en œuvre des projets sélectionnés par les unités administratives
responsables;
6.3. Bilan des étapes franchies et des projets réalisés.
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La programmation du chantier (étape 6.1) a été approuvée par le Comité de gestion
du Ministère le 5 juin 2018. Cette programmation est composée de huit projets
d’optimisation dont chacun s’est donné des objectifs d’identification des
problématiques liées aux inefficacités des processus en question, de définition des
améliorations et de planification de la mise en œuvre des améliorations. Au cours de
la période, un projet s’est ajouté, portant ainsi l’envergure de la programmation à
neuf projets au 30 septembre 2018.
Les travaux d’optimisation sont en cours pour les neuf projets de la programmation
2018-2019 (étape 6.2). Le portefeuille des projets est diversifié puisqu’il touche
différents secteurs d’intervention : la gestion des ressources humaines, la
planification budgétaire, le financement des projets, la gestion des subventions, la
gestion de la correspondance ministérielle, ou encore l’homologation des produits
utilisés dans la construction. La portée, les échéanciers, les porteurs ainsi que les
équipes de réalisation ont été identifiés pour les neuf projets.
En ce qui concerne le bilan des étapes franchies (étape 6.3), le chantier 2 comportait
22 jalons à réaliser d’ici le 31 mars 2019. Chaque jalon correspond à une étape
décisionnelle ou au dépôt d’un livrable sous la forme de cartographies, de rapports,
de présentations, de planifications ou de stratégies. La majorité des projets utilise des
groupes de discussion, des consultations intersectorielles, des stratégies de collecte
des données diversifiées afin d’évaluer les impacts sur les parties prenantes et sur le
niveau d’acceptation des changements envisagés. De plus, les équipes de projets ont
rencontré les spécialistes ministériels en gestion des risques organisationnels et ceux
en gestion du changement et de communication. L’intégration des actions découlant
de ces rencontres dans les plans d’amélioration est en cours. Au 31 mars 2019, tous
les jalons qui devaient être réalisés l’ont été.
3.3 Optimiser la gestion contractuelle et renforcer le contrôle des coûts
CHANTIER 3
À ce jour, le chantier 3 aura permis de mettre en place plusieurs mécanismes afin
d'améliorer la gestion des contrats et d'optimiser les façons de faire. Il a aussi été le
véhicule privilégié pour assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations du
Vérificateur général découlant de son Audit particulier du MTMDET - Gestion contractuelle
(partie 1 et 2) de 2017.
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Le Chantier 3 poursuit deux objectifs :
S’assurer de payer le juste coût dans le cadre des contrats;
Poursuivre la mise en œuvre des dispositifs permettant d’optimiser la gestion
contractuelle.
Le chantier était composé de deux projets en l’An 2.
7. Réalisation d’un projet pilote avec le SCT sur l’implantation de la
norme ISO 37001 - Système de management anti-corruption
Les deux jalons prévus d’ici le 31 mars 2019 dans la réalisation du projet pilote avec le
Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) sur l'implantation de la norme ISO 37001 -
Système de management anti-corruption ont été complétés. Le Ministère est en
attente du rapport final du SCT qui doit compiler les avis de cinq organismes
participant au projet et préciser les orientations pour la poursuite de celui-ci.
8. Poursuite de la mise en œuvre du plan d'action pour l'application des
recommandations du Vérificateur général
Trois jalons devaient être réalisés dans ce projet d’ici le 31 mars 2019, et deux l’ont été
à 100 %. Le plan d’action bonifié a été adopté en mai 2018 et comportait l’ajout
d’actions complémentaires en vue de répondre aux recommandations du Vérificateur
général du Québec.
La finalisation du déploiement des 15 modules de formation, dont le but est de
développer les compétences des intervenants et de renforcer l’expertise du
Ministère en gestion contractuelle, a également été réalisée. Ce programme vise la
certification de certains profils d’emploi et des formations obligatoires pour d’autres
profils (ingénieurs, techniciens en travaux publics et gestionnaires) : 9 989
inscriptions aux formations ont été enregistrées et 7 733 attestations de participation
remises, depuis le 1er avril 2018.
Le jalon concernant l’évaluation des gains d’optimisation a été réalisé à 85 %.
L’allégement des processus de travail reliés aux contrats de construction et de
services professionnels par le retrait de tâches sans valeur ajoutée en construction
(-18%) et en services professionnels (-14%) en sont des exemples, tout comme la
révision des mécanismes d’autorisation des avenants en fonction des risques et le
renforcement de l’imputabilité des gestionnaires. Notons également le renforcement
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de l’expertise du Ministère en matière de contrôle des estimations des travaux de
construction et de l’encadrement des firmes par :
L’embauche et la certification de trois ressources dédiées à l’estimation au
central;
La création d’un programme de certification des estimateurs et présentation
d’un plan d’action à l’Association des estimateurs et des économistes de la
construction du Québec ainsi qu’à la Chaire en gestion de projets de l’UQAM;
La mise en œuvre d’un plan d’action visant à renforcer l’expertise interne en
estimation des coûts des projets;
La réalisation d’un bilan annuel des performances en estimation du Ministère
afin d’améliorer la justesse des estimations.
L’optimisation se poursuivra en l’An 3 à travers la révision du cadre normatif interne en
gestion contractuelle qui vise à le simplifier et à le faire évoluer selon les meilleures
pratiques.
3.4 Améliorer la gouvernance et rehausser la performance
CHANTIER 4
La gouvernance est l’ensemble des pratiques de gestion du Ministère menant à la prise de
décision par la haute direction. Ces pratiques sont encadrées par la Loi sur l’administration
publique qui affirme la priorité à la qualité des services et prescrit un cadre de gestion axée
sur l’atteinte des résultats. Les zones d’amélioration identifiées dans les différents
diagnostics démontrent que les efforts du PTO sont bien alignés, mais qu’ils doivent être
poursuivis afin de renforcer les pratiques contribuant à l’atteinte de résultats mesurables et
à l’amélioration continue de la performance de l’organisation.
Le Chantier 4 poursuit trois objectifs :
Consolider les pratiques favorisant l’amélioration continue et la gestion des
résultats;
Gérer les risques organisationnels de manière à atteindre les objectifs
stratégiques, tactiques et opérationnels;
Assurer une utilisation efficace et efficiente des ressources.
Les travaux de l’An 2 se déclinaient en sept projets.
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9. Consolidation de l’information de gestion
Ce projet consiste à développer une fonction d’intelligence d’affaires soutenant la
prise de décisions stratégiques des gestionnaires par l’exploitation plus efficace des
diverses sources de données et d’informations dont dispose le Ministère. Ces
informations doivent permettre de suivre et d’évaluer les opérations de
l’organisation afin d’améliorer le niveau de performance organisationnelle et de
favoriser une gestion axée sur l’atteinte des résultats. Durant l’année 2, il était prévu
de mettre en œuvre plusieurs des mesures contenues dans la stratégie adoptée en
l’An 1. Toutefois, la mise en œuvre a été reportée au 31 mars 2020 pour tenir compte
des nouvelles orientations en matière de transformation numérique
gouvernementale.
10. Révision de la gouvernance des ressources informationnelles
Pour faire le meilleur usage possible de ses ressources informationnelles (RI), le
Ministère s’est doté en l’An 2 du PTO d’un cadre ministériel de gouvernance sur ce
sujet. La gouvernance des RI est distincte de la gestion des technologies de
l’information (TI) qui porte sur les aspects de planification, de développement et
d’exploitation. Le cadre ministériel de gouvernance en RI vise trois objectifs :
Instaurer une gouvernance intégrée et concertée, fondée sur la préoccupation
d’augmenter la productivité et de contribuer à assurer des services de qualité
aux citoyens, aux entreprises et aux partenaires;
Optimiser les façons de faire en privilégiant le partage et la mise en commun du
savoir-faire, de l’information, des infrastructures et des ressources;
Assurer une gestion rigoureuse et transparente des dépenses et
investissements en RI.
Il permettra de mobiliser le personnel autour de trois principes d’action : la
collaboration, la transparence et la concertation. La mise en œuvre du cadre est
commencée et passera, notamment, par la réalisation de dossiers concrets comme le
Plan québécois des investissements en ressources informationnelles (PQI-RI) 2019-
2020, dont les travaux sont débutés.
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Figure 3 : Les 12 principaux assujettissements gouvernementaux de la gouvernance en ressources informationnelles (RI)
Par ailleurs, pour combler l’absence de trajectoire commune dans le développement
des services en ligne du Ministère, des lignes directrices en matière de prestation
électronique de services (PES) ont été élaborées. Elles définissent les objectifs à
atteindre de manière à encadrer et à canaliser les efforts du Ministère dans le
développement de sa PES au cours des années à venir. Une stratégie de réalisation
énumère les activités clés qui contribueront à la concrétisation de la vision énoncée
dans les lignes directrices.
En outre, un jalon de l’An 3 concernant l’alignement des RI avec les priorités
stratégiques de l’organisation a été réalisé dès l’An 2 avec l’adoption du Plan
directeur en RI à l’automne 2018. Ce plan présente la vision de la contribution des RI
du Ministère à l’atteinte de ses priorités stratégiques, identifie les projets envisagés
comme levier de transformation au cours de la période couverte par le plan directeur
et assure l’adéquation entre la vision en RI du Ministère et la mise en œuvre des
orientations du Conseil du trésor en matière de gestion des ressources
informationnelles. De ce Plan directeur découle la démarche pour établir la
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planification et la priorisation des investissements en RI, sur une période de dix ans,
regroupés au sein de quatre grands programmes de projets :
1. Prestation électronique de services;
2. Systèmes de transport intelligents;
3. Gouvernance et gestion des projets;
4. Performance organisationnelle.
11. Plan de mitigation des risques stratégiques
La mise en œuvre du Plan de traitement des risques stratégiques 2018-2020 (PTRS)
est réalisée, et un suivi périodique est fait auprès du comité d’audit interne ainsi que
du comité de gestion du déploiement des mesures de traitement retenues et de leurs
effets sur les risques. À cette fin, des ateliers dirigés visant à établir le niveau
d’avancement ont été réalisés au cours de l’hiver 2019, avec les responsables des
risques ainsi que les responsables des mesures de traitement et les autres
gestionnaires impliqués dans la mise en œuvre de ces dernières. La résultante
permettra à la haute direction de disposer d’une information à jour à l’égard du
niveau des risques résiduels ainsi que de l’état de réalisation des mesures et leurs
effets sur les risques. Ces résultats serviront aussi d’intrant à l’élaboration des enjeux
du prochain plan stratégique.
Le Ministère s’est également doté d’un Registre ministériel des risques
organisationnels, devançant ainsi l’échéance prévue à l’An 3 pour ce faire. Ce dernier
servira d’intrant à l’élaboration d’outils d’aide à la décision tels que le profil
ministériel de risques majeurs. Il permettra également d’harmoniser la
documentation des risques organisationnels, d’automatiser la production des fiches
de risques ainsi que leur révision, de générer des produits stratégiques et d’améliorer
la qualité des redditions de comptes en cette matière, dans une approche qui
respecte la norme ISO31000 - Management des risques.
12. Implantation de la gestion organisationnelle des projets
d’investissements
La gestion organisationnelle de projet fait référence à l’ensemble des processus,
pratiques et outils associés à la gestion des projets, programmes, et portefeuilles de
projets d’une organisation (voir figure 4). Le portefeuille des projets du Ministère
Page 17
comprend une grande variété de projets servant au transport des personnes et des
marchandises, incluant, sans s’y limiter, les routes, les ponts, les infrastructures
ferroviaires, aéroportuaires et portuaires, ainsi que des projets de ressources
informationnelles et des projets de transformation organisationnelle.
Figure 4 : Les composantes de la gestion organisationnelle de projet
Dans une approche d’amélioration continue, le Ministère a mandaté la Chaire de
gestion de projets de l’École des sciences de gestion de l’UQAM pour faire
l’évaluation de la gestion organisationnelle de projet au sein de l’organisation.
L’évaluation a identifié treize zones d’amélioration se rapportant aux méthodologies,
à la gestion de la connaissance, à la gestion de la compétence et à la gouvernance en
gestion organisationnelle de projet.
Le Ministère s’est donné un plan d’action en six points afin de poser progressivement
les fondements d’une gestion organisationnelle de projet. Il a initié la mise en place
de son portefeuille de projets afin de s’assurer de réaliser le bon projet de la bonne
manière, au bon moment et de maximiser la valeur de projet dans la réalisation de sa
mission et de ses engagements stratégiques. La première étape est celle du
déploiement de « Programmes de projets de mobilité durable » pour assurer le
succès de projets majeurs, nombreux et concurrents, qui marqueront la prochaine
Page 18
décennie au Ministère et pour atténuer l’impact qu’ils ont sur la population et sur
l’économie locale durant leur réalisation.
13. Déploiement de la fonction de veille stratégique et d’étalonnage
La mise en place d’une fonction de veille stratégique s’est concrétisée par la création
d’un laboratoire d’idées (LAB) responsable d’identifier des cibles stratégiques
annuelles ainsi que les informations pertinentes provenant de diverses sources (voir
figure 5). Le réseau de veille a identifié trois grandes cibles, soit Gouvernance et
performance des organismes de transport; Politiques publiques en transport;
Innovations en matière de mobilité.
Figure 5 : La structure du réseau de veille stratégique et la position du laboratoire d’idées (LAB).
En ce qui a trait à la sélection de projets d’étalonnage permettant de mesurer la
productivité du Ministère, elle s’est faite à partir des indicateurs des tableaux de bord
de gestion trimestriel et annuel. Ces tableaux de bord stratégiques comportent une
colonne « Étalonnage » et présentent les organisations avec lesquelles le Ministère se
compare ainsi que leurs résultats. Cet exercice d’étalonnage s’inspire des pratiques
Page 19
de la Société de l’assurance automobile du Québec qui étalonne plusieurs indicateurs
de son tableau de bord stratégique et de son rapport annuel de gestion. Cette façon
de procéder a également permis la réalisation dès l’An 2 de la mise en œuvre des
projets d’étalonnage qui était prévue à l’An 3.
14. Renforcement de la fonction d’évaluation de programmes
Dans le but de recentrer ses efforts en matière d’évaluation et d’examen stratégique
sur ses programmes prioritaires, le Ministère a entrepris une démarche visant à
renforcer la Direction de l’évaluation et de la révision des programmes, qui s’est
concrétisée par l’adoption et la mise en œuvre du Plan d’action 2018-2019, dont la
réalisation progresse bien.
Par ailleurs, pour se conformer à l’obligation de la directive concernant l’évaluation
des programmes, le Ministère a adopté le Plan pluriannuel 2018-2021 qui prévoit la
réalisation de 14 cadres de suivi et d’évaluation préliminaire, de 12 cadres d’évaluation
et de 9 évaluations de programmes. De plus, les travaux d’élaboration d’un cadre de
suivi et d’évaluation préliminaire, d’un cadre d’évaluation et d’une évaluation de
programmes sont déjà en cours, devançant ainsi à l’An 2, la mise en œuvre du Plan
pluriannuel qui était prévue à l’An 3.
Ce faisant, le Ministère se situe avantageusement en évaluation de programmes par
rapport aux autres ministères et est parfaitement aligné avec les objectifs de la
Stratégie de gestion des dépenses 2019-2020, en la matière.
15. Mise en place d’un processus de traitement des idées d’allégements
administratifs
Le plan d’implantation du processus de traitement des idées d’allégements
administratifs consacre une large part à la formation des gestionnaires et à faire
fructifier les acquis auprès des équipes de travail. Il intègre la communication à
l’intention du personnel et accorde une importance considérable à la mesure ainsi
qu’au maintien des bénéfices.
Il vise à :
Permettre une prise en charge efficace des idées d’amélioration dans
l’organisation.
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Développer le réflexe de se questionner sur nos façons de faire.
Soutenir le développement d’une culture d’amélioration continue en misant
sur le leadership des gestionnaires et la participation du personnel dans la mise
en place d’idées d’amélioration.
Mettre en place un registre des idées d’amélioration pour favoriser leur mise
en œuvre dans les unités, la tenue de forums d’échanges pour les leaders
d’amélioration de même que la mise en place d’un outil pour favoriser la
gestion des idées d’amélioration.
Une formation sur mesure est proposée à l’ensemble des gestionnaires de niveau 3, 4
et 5 pour en faire des leaders d’amélioration et faire émerger une nouvelle culture
orientée sur la satisfaction du client et la gestion par résultats. Ils pourront ainsi
initier avec leurs équipes des projets et idées d’amélioration. Au 31 mars 2019, ce sont
plus de 60 gestionnaires ou collaborateurs qui ont bénéficié de cette formation. On a
pu observer un indice moyen de satisfaction de la formation de 94 % parmi les
participants, et 100 % soulignent la pertinence d’une telle formation dans leurs
pratiques au quotidien.
Figure 6 : Le système de management des projets et initiatives d’amélioration.
Page 21
3.5 Renforcer l’éthique et la transparence
CHANTIER 5
Le Ministère étant un organisme public et un donneur d’ouvrage important, il est primordial
qu’il maintienne la confiance de la population à son endroit. À cette fin, il gère de façon
préventive ses risques éthiques et soutient activement le droit à l’information des citoyens.
Ainsi, le Chantier 5 poursuit deux objectifs :
Renforcer et accroître la portée des actions en éthique;
Assurer la disponibilité et la diffusion proactive de l’information.
Il comportait trois projets en l’An 2.
16. Mise à jour de l’évaluation des risques éthiques dans l’organisation
Le Ministère a fait appel à l’École nationale d’administration publique (ENAP) pour
l’accompagner dans la mise en place d’une démarche d’amélioration continue en
matière de gestion des risques éthiques. Pour ce faire, l’ENAP a procédé à
l’évaluation de l’actuel système de protection de l’intégrité et de promotion de
l’éthique au MTQ. La démarche, inspirée du Cadre pour promouvoir l’intégrité de
l’investissement public de l’Organisation de coopération et de développement
économique (OCDE, 20175), s’est déroulée de l’été 2018 à l’hiver 2019.
Les résultats préliminaires suggèrent qu’il existe un consensus parmi les répondants
à l’effet que le système de protection de l’intégrité et de promotion de l’éthique est
efficace. Toutefois, il y aurait un déficit de coordination, ce que l’OCDE considère être
un enjeu central de la gouvernance du système d’intégrité et d’éthique. De nouvelles
stratégies d’intervention visant à bonifier cet aspect du système de protection de
l’intégrité et de promotion de l’éthique au Ministère seront mises en œuvre au cours
de l’An 3 du PTO.
5 Cadre d’intégrité pour l’investissement public, Examen de l’OCDE sur la gouvernance publique, Éditions
OCDE, Paris
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17. Mise en œuvre d’un plan de diffusion de documents et de
renseignements
Les travaux effectués ont permis de définir des orientations et balises en matière de
divulgation de l’information et de libération de données ouvertes qui reposent sur les
principes énoncés dans la Loi sur l’accès aux documents des organismes publics et sur
la protection de renseignement personnels, et qui ont donné lieu à l’élaboration du
plan de divulgation proactive de l’information et des documents 2019-2020, dont la
mise en œuvre se fera durant l’An 3.
De plus, le Ministère a mis en œuvre son plan d’action pour la libération de données
ouvertes. À ce sujet, il faut savoir que le Ministère a publié à ce jour, sur le site
www.donneesquebec.ca, 26 jeux de données. En termes de nombre de jeux diffusés,
le Ministère se situe en 5e position des 34 diffuseurs du gouvernement (15 ministères
et 19 organismes). De plus, le Ministère a toujours au moins un jeu de données dans le
top 5 des jeux les plus consultés sur le site et selon le trafic observé sur le site, au
moins 2000 vues et 500 téléchargements concernent nos jeux.
Voici quelques exemples de données ouvertes rendues disponibles par le Ministère :
Zones de dégel;
Position des bureaux, des centres de services et des directions en territoire;
Emplacements des radars photo;
Débit de circulation;
Convivialité des routes pour les cyclistes;
Avertissements routiers.
18. Amélioration des pratiques en gestion intégrée des documents afin
de faciliter l’accès à l’information
Le Ministère a actualisé sa vision d’affaires en matière de gestion intégrée des
documents (GID) afin de faciliter l’accès à l’information. Cette actualisation reflète la
volonté des autorités d’adapter la gestion documentaire aux nouvelles tendances en
cette matière, notamment, la notion d’une gestion axée prioritairement sur les
documents engageants plutôt que sur l’ensemble des documents d’une organisation,
ainsi que la responsabilisation d’acteurs clés dans l’application de bonnes pratiques.
Par conséquent, la nouvelle vision d’affaires vise à rendre le Ministère plus
Page 23
performant et efficient dans la réalisation de sa mission et dans sa gestion
administrative par l’intégration accrue de la GID aux processus organisationnels et en
accordant la primauté aux documents finaux à forte valeur.
3.6 Améliorer les relations avec les citoyens et les partenaires
CHANTIER 6
La qualité des services délivrés aux citoyens et aux partenaires est une préoccupation de
premier plan pour le Ministère. L'excellence dans la conception et la prestation des services
favorise la confiance envers le Ministère et contribue à la réalisation de sa mission, à
l'atteinte de ses résultats stratégiques, à la prestation efficiente des services et à une
meilleure expérience des services pour les citoyens et les partenaires. Les citoyens et les
partenaires s'attendent à recevoir des services de façon efficace qui sont intégrés, simples,
sûrs et fournis en temps opportun. Pour répondre à ces attentes, il faut mettre en place une
approche stratégique et cohérente en matière de conception et de prestation de services
intégrés qui est axée sur les clients, obtient des gains d'efficience opérationnelle et favorise
une culture d'excellence en gestion et d'amélioration continue.
Pour ce faire, le Chantier 6 poursuit deux objectifs :
Offrir des services adaptés aux besoins et aux attentes des citoyens et des
partenaires;
Maintenir et accentuer le dialogue avec les citoyens et les partenaires
municipaux et associatifs.
Il est constitué de trois projets pour la période 2018-2019.
19. Stratégie pluriannuelle de gestion et d'amélioration des services
ministériels pour rehausser l'expérience des citoyens et des partenaires
Chaque jour, le Ministère fournit une vaste gamme de services. Or, il n’existait aucun
guide pour orienter la façon de concevoir et de déployer les services externes directs.
Un cadre de référence en matière de conception et de prestation de services
externes directs a donc été produit. Il constitue une réelle avancée en matière de
relations avec les citoyens et les partenaires puisqu’il reconnaît l’apport incontestable
Page 24
de la voix du client et des besoins qui en émergent. Ce nouveau cadre s’inspire de
pratiques éprouvées en matière de service à la clientèle.
Il énonce deux grands principes :
Valoriser l’expérience client, ce qui consiste à mettre le client au sommet des
priorités organisationnelles, au cœur des préoccupations de l’ensemble du
personnel, et à innover, voire réinventer les façons de faire afin d’accroître la
satisfaction des clientèles et d’établir des relations de confiance basées sur la
transparence.
Adopter une culture numérique au service de la personne et du bien commun,
pour assurer la cohérence de l’ensemble des actions gouvernementales et
accélérer le déploiement, dans tous les milieux, d’une véritable culture
numérique.
Et il établit sept principes directeurs :
1. Simplifier la prestation de services externes directs;
2. Favoriser la communication avec la clientèle;
3. Construire des alliances et travailler en mode collaboratif à l’interne et avec
les partenaires;
4. Évaluer la satisfaction de nos clientèles en continu;
5. Développer les compétences en matière de service à la clientèle;
6. Développer une culture du résultat;
7. Développer une culture d’amélioration continue.
Ce cadre de référence introduit une approche stratégique et cohérente en matière de
conception et de prestation de services ministériels intégrés.
20. Plan d’amélioration du Québec 511 pour une diffusion en temps réel
d’informations fiables sur ses plateformes technologiques, en toutes
circonstances
Le Québec 511 est un service essentiel du Ministère. Il doit assurer en tout temps une
diffusion fiable et en temps réel de l’information concernant les incidents, les
entraves à la circulation occasionnées par les travaux routiers ou les événements
ponctuels (accident, affaissement de la route, etc.) et la congestion routière auprès
des diverses clientèles que sont les usagers de la route, les partenaires et les médias.
Page 25
Le site du Québec 511 se classe au 6e rang des 86 sites du gouvernement du Québec
avec plus de 3 millions de pages vues en moyenne par mois.
La mise en œuvre du Plan d’action d’amélioration du Québec 511 s’inscrit dans le
cadre de l’objectif 3 du Plan stratégique 2017-2020 et est en lien avec le Plan
québécois des systèmes de transport intelligents.
Une étape importante a été franchie avec la formation du comité
consultatif pour proposer et échanger sur des améliorations
éventuelles quant aux données diffusées sur le Québec 511. Cette
table d’échange rassemble des partenaires externes tels que
l’Association du camionnage du Québec, la Société des ponts
Jacques-Cartier et Champlain Incorporée, le Canadien National, la
Ville de Montréal et quelques autres instances.
Une des principales orientations du Plan d’action d’amélioration du Québec 511 est
d’instaurer un processus de contrôle de l’information diffusée sur Québec 511. Pour
ce faire, un cadre de gestion de l’assurance qualité et de l’amélioration continue des
données diffusées sur Québec 511 a été élaboré. Ce dernier regroupe des procédures
d’assurance qualité et d’amélioration continue pour les grandes catégories
d’information diffusées par Québec 511 : les entraves liées aux travaux routiers, les
événements et avertissements et les conditions routières hivernales. La mise en
œuvre du plan d’action se poursuivra en l’An 3 du PTO.
21. Nouvelles prestations électroniques de services rapprochant le
Ministère des citoyens et des partenaires
Le ministère des Transports est responsable de la réception et du traitement des
demandes de permis spéciaux de circulation et de leur délivrance depuis le 11 février
2019. Depuis cette date, ces demandes se font exclusivement à partir du site Internet
du Ministère. Un outil entièrement transactionnel a été développé, qui simplifie le
travail des demandeurs et qui permet une gestion plus efficace des demandes. Il
offre la possibilité d'adresser une demande de permis 365 jours par année, 24 heures
par jour. Cette nouvelle prestation électronique de services a connu un succès
immédiat dès sa mise en ligne sur le site Web du Ministère. Entre le 11 février 2019 et
le 31 mars 2019, le Ministère a délivré 4 734 permis en ligne. L’Association du
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camionnage du Québec (ACQ) a salué cette avancée majeure et souligné qu’aucun
commentaire négatif ne leur est parvenu des transporteurs.
Figure 7 : Fenêtre confirmant la transaction et invitant le client à imprimer le ou les permis spéciaux de circulation.
Par ailleurs, l’échéance du 31 mars 2019 pour la livraison du dossier d'affaires sur la
prestation électronique pour les permis ministériels (voirie, intervention, accès à une
propriété, événements spéciaux, etc.) a été reportée au 31 décembre 2019, pour
permettre la révision du mandat afin d’y inclure le concept de dossier client à la
lumière des travaux réalisés pour l'implantation de la prestation électronique pour les
demandes de permis spéciaux de circulation.
3.7 Consolider et maintenir l’expertise
CHANTIER 7
La consolidation et le maintien de l’expertise exigent des efforts soutenus afin d’assurer
l’adéquation des compétences avec les besoins prioritaires découlant de la mission du
Ministère et la disponibilité d’une masse critique d’employés pour la réaliser dans tous les
territoires.
À cette fin, le Chantier 7 poursuit trois objectifs :
Planifier la main-d’œuvre et la relève;
Renforcer l’expertise interne dans les domaines-clés;
Soutenir le développement des compétences.
Il était constitué de six projets pour la période 2018-2019.
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22. Mise en œuvre de la démarche de planification de main-d’œuvre
(PMO)
Les membres du Comité de gestion ministériel ont identifié sept orientations
stratégiques à prioriser en planification de main-d’œuvre, à partir des vulnérabilités
établies en considérant les indicateurs du Plan stratégique et les axes prioritaires de
la Stratégie d’augmentation de l’offre formative et de participation aux activités de
développement 2017-2020. De plus, toutes les directions en territoire ont reçu leur
portrait de main-d’œuvre afin de connaître l’état de la main-d’œuvre et du marché du
travail dans leur région.
La démarche globale de PMO qui a été mise en place visait, quant à elle, à faire en
sorte que chaque vulnérabilité soit traitée. Cette démarche consiste à :
A. Identifier les secteurs touchés par la vulnérabilité;
B. Définir les problématiques reliées au domaine ciblé par la vulnérabilité;
C. Déterminer les meilleures stratégies et valider si elles sont applicables;
D. Mettre en œuvre la ou les stratégie(s) déterminée(s);
E. Mesurer l’impact des stratégies sur la vulnérabilité du domaine.
Figure 8 : Portrait régional de la main-d’œuvre - décembre 2018.
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23. Mise en œuvre de la stratégie de relève de gestion
Dans le but de diminuer les zones de vulnérabilité du Ministère en ce qui a trait aux
postes d’encadrement et de constituer un bassin de candidats compétents et
prometteurs pour répondre rapidement aux besoins ministériels, une stratégie de
relève de gestion pour tous les niveaux a été élaborée, en plus d’une démarche plus
étoffée pour la relève des cadres de niveau 2 et 3.
La mise en œuvre de cette stratégie permettra de :
Déterminer de façon proactive les postes clés et les postes vulnérables qui
devront être remplacés à court terme;
Mettre à la disposition des gestionnaires des moyens et des outils pour
identifier, évaluer et développer la relève de gestion;
Préparer, accompagner et développer les compétences et le leadership de la
relève de tous les niveaux de gestion.
24. Mise en œuvre du plan d’action sur le transfert des connaissances et
de l’expertise
La mise en œuvre du plan d’action sur le transfert des connaissances et de l’expertise
s’est déroulée tout au long de l’année. Le plan d’action vise à sensibiliser les
gestionnaires aux enjeux de maintien de l’expertise dans leur unité, à cibler les
connaissances et les expertises uniques ou à risque dans les unités et à réduire la
vulnérabilité face aux départs imprévus de ressources. Une tournée des comités de
gestion de chaque sous-ministériat a eu lieu afin de présenter la Politique sur le
transfert des connaissances et de l’expertise. Des formations ont également été
données à plus de 100 gestionnaires et professionnels en situation de gestion afin de
leur apprendre à élaborer des plans de transfert d’expertise. Ces formations ont
d’ailleurs mené jusqu’à maintenant au développement de près de 150 plans de
transfert d’expertise.
25. Mise en œuvre de la stratégie de développement et d’optimisation
de l’expertise – volet RI 2017-2020
Une stratégie de développement et d’optimisation de l’expertise spécifique aux
ressources informationnelles (RI) a été mise en œuvre afin, notamment, de renforcer
l’expertise interne, de réduire les vulnérabilités en améliorant le ratio d’employés
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internes/externes, de recruter des ressources internes compétentes dans des postes
clés, de développer les compétences internes et d’intégrer la planification de la main-
d’œuvre comme pratique de gestion. Des plans de main-d’œuvre ont été élaborés
dans les unités, et plusieurs événements de recrutement ont également été tenus au
cours de l’année 2018-2019, ayant entre autres menés à l’embauche de 60 ressources
internes dans des postes clés en RI et ayant ainsi permis d’augmenter le ratio de
ressources internes à 56 %.
26. Réalisation de la stratégie d’attraction du personnel 2017-2020
La mise en œuvre de la Stratégie d’attraction du personnel 2017-2020 s’est faite par
l’élaboration de plans d’action annuels, comprenant différentes mesures afin de
susciter davantage l’intérêt des candidats (ex. : plus grande visibilité des appels de
candidatures, participation aux Salons de l’emploi, congrès, implication
d’ambassadeurs dans les activités de promotion, capsules-vidéos, visibilité dans les
établissements d’enseignement, réseaux d’échanges avec les établissements
d’enseignement, accompagnement des gestionnaires pour offrir des stages et des
emplois étudiants de qualité, etc.). En plus de la participation à deux réseaux
d’échanges avec les établissements d’enseignement à portée interministérielle, des
réseaux d’échanges locaux ont été déployés dans les régions de l’Abitibi-
Témiscamingue, du Saguenay–Lac-Saint-Jean–Chibougamau, du Bas-Saint-Laurent et
de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine. La présente stratégie se poursuivra
jusqu’en 2020.
27. Rehaussement de la formation du personnel et des gestionnaires
selon les 12 axes prioritaires
Un recensement et une catégorisation de toutes les formations récurrentes (internes
et externes) dans les axes prioritaires (figure 9) ont été effectués. Un comité
ministériel de développement des compétences a également été mis en place,
composé d’une représentante ou d’un représentant par axe prioritaire et piloté par la
Direction de la gestion des compétences.
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Figure 9 : Les 12 axes prioritaires de formation
Par ce projet, le Ministère souhaite soutenir le développement des compétences,
accroître l’offre et les investissements en formation et améliorer la reddition de
comptes associée au développement des compétences.
3.8 Accroître la mobilisation des personnes
CHANTIER 8
Outre l’implication d’une équipe de gestionnaires proactifs, un élément clé de la
mobilisation des personnes consiste à agir sur les conditions propices à la mobilisation et à
la santé globale en milieu de travail. Il est admis que d'introduire des solutions en matière de
santé et de mieux-être au cœur du quotidien du personnel constitue une incitation à se
mobiliser bien palpable pour chacun. Le bien-être et la qualité de vie au travail sont des
facteurs déterminants dans la productivité des organisations. Dans cette optique, le
chantier 8 intervient dans quatre sphères d’activités :
1. les pratiques de gestion;
2. la prévention et les interventions en matière de santé physique et
psychologique;
3. l’environnement de travail;
4. les saines habitudes de vie.
Page 31
Il poursuit trois objectifs :
Améliorer l’environnement de travail en gérant activement les facteurs de
risques relatifs à la santé physique et psychologique des personnes;
Offrir un milieu de travail attrayant et valorisant;
Dynamiser la communication interne.
Le chantier était constitué de sept projets pour la période 2018-2019.
28. Plan d’action pour créer un milieu de travail favorisant la santé et le
mieux-être (Entreprise en santé)
En 2017, le Ministère a enclenché un processus d’amélioration de la santé et du
mieux-être de son personnel en s’engageant à mener à terme la démarche de
certification Entreprise en santé, laquelle est inscrite au Plan stratégique 2017-2020.
L’analyse des résultats du sondage « Entreprise en santé » a mené à la priorisation
des actions à entreprendre et à l’élaboration du plan d’action « Le bien-être au travail,
j’y crois! » 2018-2019, qui sera évalué lors de l’audit de certification du Bureau de
normalisation du Québec, prévu en 2020. Ce plan présente, pour chaque action qui le
compose, un objectif spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel. C’est
aussi ce plan qui est directement en lien avec la cible du Plan stratégique 2017-2020
du Ministère.
En outre, le Réseau de santé et mieux-être (RSME), mis sur pied à l’An 1 du PTO,
s’étend et peut désormais compter sur les forces vives de 380 membres répartis dans
la plupart des établissements du Ministère et qui œuvrent au sein du Comité santé
mieux-être, à titre d’ambassadeurs ou comme agents multiplicateurs.
Figure 10 : Le Défi Entreprises, une activité qui a obtenu un haut taux de participation en 2018
Page 32
29. Programme annuel de renforcement de la civilité au travail
En ce qui concerne le harcèlement au travail, le Ministère a poursuivi sa démarche de
renforcement de la civilité au travail. À titre d’employeur, il doit se doter d’une
politique en la matière, la mettre à jour et la diffuser à son personnel. D’ailleurs, la
jurisprudence enseigne que l’employeur doit aller à la rencontre de son personnel en
tenant, entre autres, des sessions de sensibilisation concernant le harcèlement sous
toutes ses formes et en prévenant le harcèlement à sa source, soit par la gestion des
conflits et la pratique de la civilité.
Afin de sensibiliser un maximum d’employés entre
novembre 2018 et mars 2019, les directeurs généraux ont
présenté à leur personnel la Politique pour promouvoir la
civilité et contrer le harcèlement psychologique et son Code
de civilité.
Une trousse outillait les gestionnaires en leur permettant
de s’approprier les contenus. Au cours de cette campagne,
5 702 employés ont été rejoints, soit 76 % des effectifs.
Figure 11 : Affiche sur la civilité au travail placardée sur les lieux de travail.
30. Plan directeur sur la santé et la sécurité des personnes en milieu de
travail
Le Plan directeur sur la santé et la sécurité des personnes en milieu de travail a pour
objectif de favoriser une culture optimale de prévention en santé et sécurité du
travail (SST). Ce plan s’inscrit dans un contexte où la réalisation de la mission
du Ministère nécessite l’exécution d’activités entraînant des risques à la santé et à la
sécurité des travailleurs.
Page 33
Un comité de gouvernance sur la SST (CGSST) a été créé dans le but de positionner la gestion de la SST. L’objectif principal du comité est de soutenir le sous-ministre et la haute direction du Ministère dans la gouvernance et les orientations ministérielles en matière de gestion de la SST.
Dans le cadre du plan directeur, le Ministère s’est doté d’un Programme de gestion des premiers secours et des premiers soins qui permettra d’assurer le respect de la législation québécoise applicable ainsi que des règlements qui en découlent. L’opérationnalisation du programme est en cours.
Figure 12 : Affiche des secouristes en milieu de travail tirée de l’annexe du Programme de gestion des premiers secours et des premiers soins.
Toujours dans la perspective d’identifier des zones d’amélioration prioritaires, un
diagnostic indépendant en santé et sécurité du travail est en planification et sera
réalisé en l’An 3. L’analyse du modèle de gestion de la santé et de la sécurité du
travail vise à s’assurer que le Ministère protège adéquatement et efficacement la
santé et la sécurité des travailleurs, et ce, aussi bien lors de l’exécution des travaux à
l’interne que lorsqu’ils sont effectués par l’entremise d’un lien contractuel. Les
résultats du diagnostic sont attendus en mars 2020.
31. Plan directeur sur l’environnement physique des lieux de travail
Afin d’identifier les zones de vulnérabilité physique des lieux de travail et agir pour les
éliminer, le Ministère a déployé des ressources en 2018 pour inspecter 127 sites sur les
160 qu’il occupe. À chaque visite, une attention est portée à la sécurité physique des
lieux, aux plans de sécurité incendie ainsi qu'à la santé et la sécurité du personnel.
L’opération, qui se poursuivra à la fonte des neiges, est menée conjointement par la
Société québécoise des infrastructures (SQI), le Ministère et le Centre de gestion de
l’équipement roulant (CGER). Un diagnostic est produit pour l’ensemble des lieux de
travail d’une direction générale et des recommandations sont proposées pour
renforcer la sécurité en tenant compte des risques encourus.
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32. Plan de soutien à la prestation de travail pour une efficience accrue
Un individu est motivé lorsque la condition « Je sais quoi faire et je peux le faire » est
remplie. C’est dans cette perspective que le Ministère s’est donné un plan visant à
fournir à son personnel les outils et les ressources requis au quotidien pour soutenir
sa prestation de travail.
Pour l’élaboration du plan de
soutien, les propositions d’outils
formulées par le personnel lors de
sa participation au sondage
Entreprise en santé ont été étudiées.
Au total, ce sont 27 outils de travail
qui ont été retenus et dont le
déploiement a été priorisé en deux
phases. Le déploiement a débuté en
l’An 2 et se poursuivra au cours des
prochains mois.
Figure 13 : Installation de babillards électroniques dans les centres de services pour la circulation de l’information auprès du personnel ouvrier
33. Refonte de l’intranet ministériel pour une communication efficace
avec le personnel
La communication interne est un élément clé de la performance de l’organisation. À
la suite des sondages réalisés par le Ministère auprès du personnel en 2016 et 2017, la
circulation de l’information au sein du Ministère a été identifiée comme « déficiente ».
Il a été décidé de procéder à une refonte complète de l’intranet ministériel d’autant
plus que la plateforme technologique était devenue vétuste. La refonte visait à faire
de l’intranet ministériel un outil de soutien à la prestation de travail, et à favoriser une
meilleure circulation de l’information.
Le 13 février 2019, le nouvel intranet était en ligne, devançant l’échéancier prévu
d’une année. Il offre une architecture d’information et une présentation selon les
nouvelles tendances Web, une navigation plus intuitive, une nouvelle section
« Documentations et publications » et un moteur de recherche plus performant.
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34. Stratégie intégrée de gestion du changement et de communication
en soutien à la transformation de la culture organisationnelle
La stratégie intégrée de gestion du changement et de communication en soutien à la
transformation de la culture organisationnelle a été développée en tant que projet du
chantier 8, parce que la capacité du personnel et des gestionnaires à s’approprier le
changement promulgué est un autre facteur important de mobilisation. La section 4
qui suit, présente en détail l’approche et les réalisations faites en l’An 2 et qui sont le
fruit des travaux du projet 34.
La stratégie intégrée, avec ses plans opérationnels et ses micro-plans par projet,
contribue à la compréhension des enjeux, à favoriser une transition harmonieuse
auprès du personnel ainsi qu’à assurer l’efficacité et la cohérence des actions
déployées et des messages transmis. Sa mise en œuvre de la stratégie se poursuit à
l’An 3 pour soutenir la transition vers l’organisation souhaitée.
4. Gestion du changement et des communications
Lors des rencontres de démarrage des chantiers de l’An 2, le sous-ministre a rencontré les
membres de chacun des comités de suivi en présence du sous-ministre adjoint responsable
du chantier, afin de faire part de ses attentes quant aux travaux prévus dans chaque
chantier. La participation simultanée du sous-ministre et du sous-ministre adjoint, à ces
rencontres, permet de rappeler aux employés l’engagement des hautes autorités du
Ministère à l’endroit du Plan de transformation organisationnelle.
Il s’agit là d’un des principes directeurs de la Stratégie intégrée de gestion du changement
et de communication en soutien à la transformation de la culture organisationnelle qui vise
à susciter l’adhésion à la transformation organisationnelle et l’appropriation de la culture
d’amélioration continue en expliquant, notamment, aux membres du personnel les
orientations ministérielles découlant de ce changement de culture. Car il s’agit bien d’un
changement important visant à inculquer une culture d’amélioration continue au sein du
Ministère. Plus que des changements sporadiques, cette approche, portée par une vision
d’ensemble, vise à ce que les employés puissent déceler, par eux-mêmes, les lacunes dans
les façons de faire et soient outillés pour les corriger.
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Au cours de l’An 2 du Plan, de nouveaux outils ont été utilisés afin de mieux faire connaître
les travaux issus des huit chantiers. Ainsi, en plus des nouvelles diffusées sur l’intranet, les
nouveaux numéros « Pleins Feux », dont chaque publication résume, sur une page, les
objectifs et les réalisations d’un chantier, furent publiés. Leur diffusion est accompagnée
d’une vidéo mettant en vedette les acteurs d’un des projets concernés par le chantier.
Figure 14 : Capsules vidéo « Plein Feux » sur les chantiers 8 et 4 du PTO diffusées sur l’intranet ministériel
Les actions issues de la Stratégie reposent sur une approche participative et proactive
visant l’implication des gestionnaires comme agents promoteurs du changement. Afin de
les outiller dans ce rôle de leader du changement et de leur permettre d’informer
adéquatement les membres du personnel, différentes actions sont réalisées. Distribué aux
gestionnaires, le bulletin « Flash Transfo » offre régulièrement des nouvelles sur les travaux
marquants des chantiers en cours. De plus, l’élaboration d’une trousse d’information vise à
soutenir les gestionnaires lors des rencontres avec leur personnel. Cette trousse, adaptée
selon les clientèles, inclut les réalisations des différents chantiers, permet de prendre en
compte les préoccupations des membres du personnel et de faire valoir les opportunités qui
découlent des projets de transformation.
Certains projets ont plus d’impacts que d’autres en termes de changement et peuvent
nécessiter davantage de communications. Afin de réaliser les interventions adéquates,
dirigées vers les bonnes personnes au moment opportun, la catégorisation des 34 projets
initiés à l’An 2 a été réalisée. L’évaluation de la complexité du changement découle d’une
analyse de l’envergure du changement (nombre de personnes touchées, nature du
changement, etc.) et des défis qui lui sont associés (perception des gens, climat de travail,
etc.) (voir la grille d’évaluation au tableau 2 ci-dessous). Ainsi, un projet complexe exigera
de la part de nos experts en gestion du changement et de communication un
accompagnement continu et un soutien important auprès de l’équipe de réalisation du
projet.
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Tableau 2 : Grille d’évaluation de la complexité du changement
Critères Envergure du changement
Cote 1 3 9
Nombre de personnes touchées (destinataires principaux et secondaires)
Moins de 50 Entre 50 et 500 Plus de 500
Provenance des destinataires Une seule direction
générale / Un seul sous-ministériat
Deux directions générales / Deux sous-ministériats
Plusieurs directions générales / Plusieurs
sous-ministériats
Collaboration nécessaire pour le succès du changement
Une ou plusieurs directions
Une ou plusieurs directions générales
Un ou plusieurs sous-ministériats
Nature du changement Ajustement de
l’existant Nouveauté ou amélioration
Refonte complète
Nature des impacts (additionner les cotes, le cas échéant)
Outils ou connaissances
Processus ou structure Culture
Total / 49
Critères Enjeux (conditions de succès)
Cote 1 3 9
Le besoin de changer (pourquoi changer?) est perçu …
Par l’ensemble du personnel concerné
Par une partie du personnel concerné
Par un groupe non significatif
Le sentiment d’urgence est-il perçu par les parties prenantes (pourquoi maintenant?)
Besoin immédiat perçu Besoin à moyen terme
perçu
Besoin à long terme perçu ou aucun
besoin perçu
La vision et la cible du changement sont claires et définies?
Vision claire et cible définie
Vision claire et cible à définir
Vision et cible à définir
Climat de travail : les équipes concernées sont…
Mobilisées et collaboratrices
Plutôt mobilisées et participatives
Démobilisées et en résistance
Historique de changement des parties prenantes
Succès des changements
Changements réalisés Changements
difficiles ou non réussis
Disponibilité des ressources (ex. RH, RF, RM)
Disponibles Plutôt disponibles Peu disponibles
Expérience des responsables du changement
Expérimentés Plutôt expérimentés Peu expérimentés
Échéancier et rythme de déploiement par rapport à l’ampleur du changement
Échéancier réaliste et rythme adapté
Échéancier juste et rythme convenable
Échéancier serré et rythme rapide
Total / 72
L’année a donc été marquée par ces analyses de complexité, par la réalisation de plans
spécifiques avec des actions adaptés aux situations, ainsi que par des rencontres
permettant de soutenir les équipes de réalisation dont le projet est particulièrement
complexe.
Finalement, les membres du comité de gestion du changement et de communication
siègent respectivement sur tous les chantiers et communiquent régulièrement leurs actions
au sein du comité de suivi. Les sous-ministres adjoints sont également invités à faire état des
travaux du Plan de transformation lors de leurs rencontres avec leurs gestionnaires et leur
personnel afin d’échanger à propos des changements en cours. Ces échanges, basés sur la
collaboration, l’ouverture et l’innovation – les principes d’action de l’amélioration
Page 38
continue – permettent d’intégrer de meilleures pratiques de gestion et d’avoir l’agilité
requise pour adapter les façons de faire selon les orientations gouvernementales.
Ces rencontres sont aussi l’occasion pour les 105 gestionnaires, membres des comités de
suivi, d’informer leurs collègues sur les travaux réalisés dans le chantier au sein duquel ils
représentent leur sous-ministériat.
Quant à la production des livrables, quelque 900 employés, provenant de tous les secteurs
de l’organisation, ont participé aux ateliers de réalisation.
Il faut également signaler le degré d’engagement des SMA dans la gouvernance de leur
chantier, avec la tenue de 54 rencontres des comités de suivi des chantiers et de 15
rencontres du comité de coordination du PTO (voir le tableau 3, présenté ci-après).
Et le sous-ministre fait lui aussi un suivi par chantier, dans le cadre de rencontres qu’il a
tenues à 20 reprises, pour faire l’avancement des projets, donner des orientations et
dénouer certaines impasses.
Tableau 3 : Mobilisation des personnes à l’An 2 du PTO
Rencontres Statistiques
Comité de coordination des chantiers (Tous les SMA, la directrice des communications et la
directrice de la mise en œuvre du PTO) 15 rencontres
Comités de suivi (SMA responsable du chantier et gestionnaires de
chaque sous-ministériat)
Un comité de suivi par chantier 54 rencontres 105 gestionnaires de tous les sous-ministériats 8 lancements de chantier par le sous-ministre
Ateliers de réalisation (Gestionnaires, pilotes de réalisation et experts)
900 employés de tous les secteurs
Rencontres spécifiques avec le SM (Sous-ministre, SMA responsables du chantier, SMA
responsable de la mission, gestionnaires des projets) 2o rencontres
Rencontre des directeurs généraux sur le PTO Plus de 50 directeurs généraux
Rencontre des gestionnaires sur le PTO 190 gestionnaires de tous les sous-ministériats
L’annexe 3 présente la structure de gouvernance et de gestion du PTO, et l’annexe 4
explique les rôles et les responsabilités dans la gestion du Plan.
Page 39
PARTIE 2 – La planification 2019-2020
5. Alignement stratégique de l’An 3 du PTO
D’ici le 31 mars 2020, les travaux du Plan vont se poursuivre à travers 36 projets, découpés
en 78 jalons, qui contribueront à :
mettre en œuvre des orientations gouvernementales en matière de services aux
citoyens et de gestion de la performance;
assurer la réalisation des travaux nécessaires au maintien d’actifs sur l’ensemble du
réseau et à l’amélioration de la sécurité des usagers de la route;
réaliser des programmes de projets de mobilité durable pour améliorer la fluidité de
la circulation, tout en générant des retombées économiques dans toutes les régions
du Québec.
Ces travaux s’inscrivent dans la volonté du premier ministre d’améliorer la performance des
ministères et de mesurer les progrès. Ainsi, en l’An 3 du PTO :
Des indicateurs de performance et de gestion pour les directions en territoire seront
développés;
Un outil d’évaluation en continu de la satisfaction des citoyens et des partenaires
sera implanté;
La mise en œuvre des guichets de services en territoire et ministériel se poursuivra
ainsi que le plan d’amélioration du Québec 511;
Les fonctions et les systèmes en ressources informationnelles seront intégrés pour
améliorer la gestion des technologies de l’information et concentrer les efforts sur la
transformation numérique des opérations;
Les efforts se poursuivront pour permettre à tous les employés d’être plus motivés et
plus fiers de leur travail, en leur fournissant un environnement stimulant et en leur
donnant des outils pour être plus efficaces et efficients;
Les améliorations dans les façons de faire seront mesurées et les résultats seront
divulgués pour montrer à la population que les services s’améliorent vraiment.
Par ailleurs, le Ministère poursuivra l’implantation des recommandations formulées par la
Chaire de recherche en gestion de projet de l’ESG UQAM quant à la gestion
organisationnelle des projets et à la gestion du portefeuille de projets au Ministère.
Page 40
La gestion organisationnelle de projet s’intéresse à la mise en œuvre de la stratégie d’une
organisation et aux investissements consentis pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Quant à la gestion de portefeuille de projets, elle se déploie pour atteindre les stratégies et
les objectifs de l’organisation.
Déjà entamée en l’An 2, la mise en place de la gestion organisationnelle de projet va
s’accélérer en l’An 3, de manière à réaliser le bon projet, de la bonne façon, au bon moment
et d’ainsi maximiser la valeur créée par les projets dans la réalisation de la mission et des
objectifs stratégiques du Ministère.
Concrètement, diverses actions du PTO viendront soutenir l’implantation de la gestion
organisationnelle de projets, dont :
L’amélioration des pratiques en gestion de projets;
L’implantation de la gouvernance du portefeuille des projets;
Le déploiement de programmes de projets de mobilité durable;
Le développement d'un tableau de bord pour ces programmes de projets;
L’élaboration d'une approche intégrée de gestion des parties prenantes touchées par
les programmes de projets de mobilité durable;
La synchronisation des processus de planification, programmation, budgétisation et
suivi des investissements;
La définition des profils de compétences pour la gestion des projets et des
programmes de projets;
Le développement de formations en gestion de portefeuilles et de programmes de
projets et de formations pour les gestionnaires responsables des projets;
La valorisation du rôle des équipes de projets;
L’implantation de la gestion intégrée des actifs;
L’expérimentation d’approches novatrices de gestion des contrats et de conception
des projets d’infrastructure afin de réduire la durée de ces projets et d’atténuer leurs
impacts sur les populations et sur l’économie durant leur réalisation.
Pour sa part, le Bureau de mise en œuvre de la transformation organisationnelle continuera
de soutenir les équipes de réalisation par la planification et le suivi intégrés des projets, en
assurant une vigie des jalons qui sont sur le chemin critique d’autres projets du Plan. Il
assume également le pilotage des programmes de projets de mobilité durable et organisera
la prise en charge des projets qui se poursuivront au-delà du 31 mars 2020. Les 36 projets et
78 jalons de l’An 3 figurent à l’annexe 2.
Page 41
Conclusion
Le gouvernement entend soutenir l’amélioration de la performance avec un ensemble de
mesures pour accroître la transparence, suivre la performance et redonner toute son
importance au processus de planification stratégique et de reddition de comptes publique.
Le ministère des Transports est aligné sur les orientations gouvernementales en matière de
performance avec son plan de transformation organisationnelle 2017-2020. Dans la
3e édition du Bulletin de la gestion des ministères publiée dans L’Actualité, le Ministère est
passé du 10e au 4e rang. C’est un autre indice que la performance globale du Ministère
s’améliore.
Mais le plan de transformation organisationnelle 2017-2020 embrasse beaucoup plus large
que l’atteinte des cibles mesurées dans le Bulletin. Il vise à rehausser la performance, à
renforcer la gouvernance et à mobiliser les équipes, afin d’assurer plus de transparence et
davantage de rigueur dans les actions.
Il s’agit de faire du ministère des Transports une organisation centrée sur les besoins des
citoyens et axée sur l’atteinte de résultats mesurables, qui s’appuie sur son expertise,
s’inspire des meilleures pratiques et questionne ses façons de faire dans une optique
d’amélioration continue.
Le Plan a débuté en décembre 2016 et se terminera le 31 mars 2020. Mais la transformation
se poursuivra bien au-delà de cette échéance afin de rehausser la performance globale de
l’organisation et d’inculquer aux équipes la fierté à respecter les engagements pris et à
incarner une administration transparente qui agit pour les citoyennes et citoyens, et près
d’eux.
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 1 – Tableau des projets et jalons de l’An 2
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Annexe 2 – Tableau des projets et jalons de l’An 3
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Page 64
Annexe 3 – Structure de gouvernance et de gestion du PTO
Annexe 3 - Structure de gouvernance et de gestion du PTO
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Annexe 4 – Rôles et responsabilités dans la gestion du PTO
Annexe 4 - Rôles et responsabilités dans la gestion du PTO
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Comité de gestion ministériel (COGE)
Présidé par le sous-ministre
Est l’instance supérieure de gouvernance de la transformation organisationnelle
Oriente l’évolution du Plan de transformation organisationnelle
Approuve le Plan de transformation organisationnelle et ses mises à jour
Approuve la réalisation des projets
Comité de coordination du PTO
Coordonné par la directrice de la mise en œuvre de la transformation organisationnelle et composé des responsables des chantiers (SMA) et de la directrice des communications
Recommande au COGE l’approbation et les mises à jour du Plan de transformation organisationnelle
Se positionne sur les enjeux transversaux dans la réalisation du plan
Maintient une vision commune dans l’atteinte des objectifs du plan
Se positionne sur les risques transversaux identifiés, décide des mesures de mitigation à mettre en place et en assure le suivi
Recommande au COGE l’approbation de la livraison des projets et détermine les actions à prendre concernant les projets en difficulté
Approuve les livrables et l’avancement du Plan de transformation organisationnelle
Comité de suivi de chaque chantier
Présidé par le ou la sous-ministre adjoint/adjointe responsable du chantier et composé du coordonnateur de chantier du BMOTO et de gestionnaires de chaque sous-ministériat
Assure le suivi des projets selon la planification globale du chantier et la portée des travaux
S’assure de la cohérence des actions en lien avec les objectifs du PTO
S’assure que tous les membres du comité jouent leur rôle d’agent du changement et d’agent mobilisateur
Recommande l’approbation des livrables du chantier au Comité de coordination
Recommande les actions à prendre concernant les projets en difficulté au Comité de coordination
Discute des problématiques rencontrées par les porteurs/directeurs des projets et décide des actions communes
Assure le suivi du plan d’atténuation des risques associés aux projets du chantier
Comité de gestion du changement et des communications
Piloté par la responsable de la gestion du changement et des communications du BMOTO et composé de représentants de la Direction des communications, de la Direction générale
des ressources humaines auxquels se joignent régulièrement les coordonnateurs de chantiers du BMOTO
Veille à la mise en œuvre des plans opérationnels de gestion du changement et de communication
En collaboration avec les responsables des chantiers, les coordonnateurs de chantiers et les équipes de réalisation, analyse les impacts de la transformation organisationnelle et assure une transition harmonieuse
![[ETUDE] Les influenceurs & les marques | Reech 2017](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5899b54f1a28aba11e8b5971/etude-les-influenceurs-les-marques-reech-2017.jpg)
