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1
االفتراضية تونس جامعة
Université Virtuelle de Tunis
Mastère professionnel en Optimisation et Modernisation
des Enterprises “MOME”
Rapport de soutenance
Présentée par
Mlle Hableni Mahbouba
Pour l’obtention du
Diplôme du Mastère professionnel
Mise en œuvre d‟une démarche d‟auto-évaluation
selon le modèle EFQM -2013 à l‟échelle des
processus
Réalisé à
Société Phoenix Mecano Elcom
Soutenu le ..
Devant le Jury :
Président : M./Mme Prénom NOM
Rapporteur : Mme
Prénom NOM
Encadreur Organisme d‟accueil : M. Chokri FITOURI
Encadreur UVT : M. Abderrahmane OUESLATI
Année Universitaire : 2017/2018
2
Remerciements
On remercie tout d’abord « Allah » pour la réussite et la santé pour pouvoir achever ce travail
Je tiens à remercier ma famille pour leur amour, leur soutien constant. J’apprécie de même
leur déterminations leurs efforts et leurs sens de sacrifice.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant pédagogique « M.
Abderrahmane OUESLATI » pour l’assistance, la rigueur et la contribution valorisante.
Je lui remercie pour le chaleureux accueil et la confiance qui m’a accordé .Merci beaucoup
d’avoir accepté de conduire ce travail du bout en bout jusqu’au jour d’aujourd’hui.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant opérationnel « M. Chokri
FITOURI » pour toute son patience, son rigueur et son contribution valorisante.
Je lui renouvelle l’expression de ma reconnaissance aussi pour les conseils paternelles et la
confiance qui m’a accordé .Merci d’avoir accepté de conduire ce travail au sein de l’entreprise
« PMELcom »
J’adresse mes respects et remerciements à toute l’équipe pédagogique de l’université virtuelle
de Tunis pour la qualité de l’enseignement délivré durant ces années d’étude qui a favorisé
l’aboutissement de ce projet de fin d’étude .
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance a « M. Mohamed CHEBBI » un
Consultant au CETIME pour son contribution valorisante.
Je lui renouvelle l’expression de ma reconnaissance pour ses conseils et ses remarques
constructives et la confiance qui m’a accordé .Je lui remercie pour les supports, les appuis et
les remarques constructives.
Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à « M. Mohamed Naceur
ABIDI » qui m’a beaucoup soutenu tout au long de ce projet.
J’adresse mes respects et remerciements à tout le groupe de travail de l’entreprise d’accueil
« PMELcom » pour leurs supports, leurs disponibilités et leurs motivations qui ont favorisé
l’aboutissement de ce projet
De tout mon cœur ………. Merci beaucoup
Hableni m.
3
Dédicaces
A l’âme de celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma personnalité et orienté
mon chemin avec ses précieux conseils : mon cher père qui me manque
beaucoup « M. Mohamed Hableni ».
« Que Dieu ait pitié de lui »
A celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a supporté mes caprices avec une
patience irremplaçable, Ma chère mère « Mme Dorria Bahri »
« Que Dieu vous protège »
A mes chers frères et sœurs, qui ont toujours cru en moi. Mes adorables frères
« Abdallah », « Iadh », « Adem » et mes ravissantes sœurs « Ramla »,
« Zaineb », « Khadija ».
« Que Dieu vous protège »
A mon très cher ami « Farouk Bouhafs » pour son amitié, son support et sa patience
A mon très cher amie « Maha Bouganmi » pour son amitié, son support et sa
patience.
Je vous dédie cette modeste contribution que j’espère avoir
élaborée pour une fin utile.
Merci d’être dans ma vie
Hableni m.
4
Résumé
L’amélioration continue du système de management qualité et le rendre plus performant
aujourd’hui est un enjeu pour un meilleur avenir durable pour les entreprises.
Le déploiement d’une auto-évaluation selon le modèle EFQM-2013 en Tunisie est fait dans le
cadre du prix national de la qualité. En effet, suite à sa participation au niveau de ce concours
et son adhésion au troisième prix en 2016 et son engagement en l’instauration d’une culture
d’excellence, PMELcom, une entreprise tunisienne, procède à décliner l’auto-évaluation à
l’échelle de ses processus et suivant le modèle EFQM.
Le présent stage de fin d’étude a pour objectif la mise en œuvre d’une démarche d’auto-
évaluation selon le modèle EFQM -2013 par processus.
Mots clés : Benchmarking, Excellence, EFQM, Grille d’auto-évaluation, Avenir durable,
Facteur, Résultat, RADAR.
Abstract
The continuous improvement of the Quality system and make it efficient today is a challenge
for a better sustainable future for campanies.
The deployment of an evaluation according to the EFQM-2013 model in Tunisia is done
within the framework of the national price of quality .Following its participation in the
competition and its attribution to the third prize in 2016 and its commitment to the
establishment of a culture of excellence, PMELcom, a Tunisian company, proceeds to decline
the self-evaluation to the scale of its process and following the EFQM model.
The purpose of this end of study internship is to implement a self-evaluation process
according the EFQM model by company process
Keys world: Benchmarking, excellence, EFQM, self-evaluation wire rack-
sustainable future- factor- Result-RADAR
ملخص
.يعخبس الخحعيي الوعخوس لظام إدازة الدىدة و خعله فعاال هي أهن الخحدياث لضواى هعخقبل أفضل للوؤظعاث
.يخن إخساء الخقيين الراحي في إطاز الوعابقت الىطيت للدىدة, في حىط اليىم
2016اثس هشازكخها في الوعابقت الىطيت للدىدة ححصلج شسكت فيىيكط هيكاى الكىم عل الوسحبت الثالثت ظت
و يدزج هرا الوشسوع ضوي الخصام الوؤظعت بخأظيط ثقافت هي الخويص فهى يقىم عل حصيل عوليت الخقيين الراحي إل هعخىي
و يخوثل الهدف هي هشسوع خخن الدزوض هرا في اداش عوليت حقيين ذاحي وفقا لوىذج أفكن .العولياث وذلك إحباعا لوىذج أفكن
يهدف خاصت إل شزع ثقافت الخويص الوهي لدي كل افساد الوؤظعت ليشول الوخىج و خدهاث . عبس عولياث الوؤظعت
. وعولياث
زاداز- الخائح–العىاهل - هعخقبل هعخدام-شبكت الخقيين الراحي- أفكن-اهخياش–الوقازت :الكلمات المفتاح
5
Table des matières
Remerciements ...................................................................................................................................2
Dédicaces ...........................................................................................................................................3
Table des matières ..............................................................................................................................5
Liste des figures ..................................................................................................................................7
Liste des tableaux ...............................................................................................................................8
Introduction générale ..........................................................................................................................9
Chapitre 01 : Cadre du projet ............................................................................................................ 12
1.1 Présentation de l’entreprise : .............................................................................................. 12
1.1.1 Informations clés : ..................................................................................................... 12
1.1.2 Présentation du site .................................................................................................... 12
1.1.3 Historique : ................................................................................................................ 13
1.1.4 Produits et services : .................................................................................................. 15
1.1.5 Marchés et clients : .................................................................................................... 16
1.1.6 Challenges & Stratégies : ......................................................................................... 16
1.1.7 Structures organisationnelle : ..................................................................................... 16
1.2 Contexte de l’organisme et enjeux : ................................................................................... 17
1.3 La problématique : ............................................................................................................. 18
Chapitre 02 : Description de la mise en œuvre de la démarche ........................................................... 20
2.1 Note du cadrage du projet : ................................................................................................ 20
2.1.1 Objectifs de la note de cadrage : ................................................................................ 20
2.1.2 Titre : ......................................................................................................................... 20
2.1.3 Les déclencheurs du projet : ....................................................................................... 20
2.1.4 Liste des livrables : .................................................................................................... 20
2.1.5 Equipe projet : ........................................................................................................... 20
2.1.6 Intérêt de la mise en œuvre du modèle EFQM: ........................................................... 21
2.1.7 Analyse des risques et alternatives liés à la mission : .................................................. 21
2.1.8 Planification de la mission : ...................................................................................... 22
2.2 Présentation des référentiels utilisés : ISO 9001 version 2015 ............................................ 22
2.3 Le benchmarking : Concept et méthodologie...................................................................... 24
2.3.1 Définition : ................................................................................................................ 24
2.3.2 Typologie : Principe de fonctionnement ..................................................................... 25
6
2.3.3 Méthodologie : ........................................................................................................... 26
2.3.4 Les conditions du succès du benchmarking : .............................................................. 27
2.3.5 Les avantages du benchmarking : .............................................................................. 28
2.3.6 Les limites du benchmarking : .................................................................................... 28
2.4 Le modèle de l’excellence EFQM : .................................................................................... 29
2.4.1 Généralités à propos du modèle EFQM : .................................................................... 29
2.4.2 Les objectifs du modèle EFQM : ................................................................................ 29
2.4.3 La mission du modèle EFQM : ................................................................................... 30
2.4.4 Les concepts fondamentaux du modèle EFQM : ......................................................... 30
2.4.5 Les critères adoptés par le modèle EFQM: ................................................................. 31
2.4.7 La notation pour le modèle d’excellence EFQM : ....................................................... 34
2.4.8 L’évolution entre l’ISO 9001 & EFQM -2013 : ......................................................... 35
2.5 Initiation à l’approche processus : ...................................................................................... 36
2.5.1 Définition : ................................................................................................................ 37
2.5.2 Les étapes de l’approche processus ............................................................................ 37
2.5.3 Relation entre l’approche processus et L’ISO 9001 version 2015 : ............................. 38
2.5.4 Relation entre l’approche processus et L’EFQM :...................................................... 38
2.6 Elaboration d’un modèle combiné de management ............................................................. 41
Chapitre 03 : Mise en œuvre de la démarche de déploiement de l’auto-évaluation : ........................... 45
3.1 Objectifs : .......................................................................................................................... 45
3.2 Démarche suivie : .............................................................................................................. 45
3.3 Conception d’un outil de d’autodiagnostic selon le référentiel EFQM -2013. ..................... 46
3.3.1 Structure : .................................................................................................................. 46
3.3.2 Questionnaire de l’auto-évaluation : .......................................................................... 50
3.3.3 La couverture des Sous-Critères du référentiel par processus : .................................... 55
3.3.4 La grille « RADAR » d’autoévaluation : .................................................................. 58
3.3.6 Evaluation et plan d’action ......................................................................................... 61
3.4 Préparation du concours interne de l’excellence : Prix interne de la qualité. ........................ 62
3.4.1 Règlement interne du concours : ................................................................................ 62
3.4.2 Modèle de rapport de dossier de candidature : ............................................................ 63
3.4.3 Prix et gratification ................................................................................................... 63
3.4.4 Planning : .................................................................................................................. 63
Bibliographie & Webgraphie ............................................................................................................ 67
Annexes ............................................................................................................................................ 68
7
Liste des figures
Figure 1: photo de l'entreprise ............................................................................................... 12
Figure 2: Evolution de la direction de l'entreprise ................................................................. 13
Figure 3:L’évolution historique des activités de l'entreprise .................................................. 14
Figure 4: Le troisième rang national de la qualité ................................................................. 14
Figure 5: liste des produits de PMELcom ............................................................................. 15
Figure 6: l’organigramme fonctionnel de PMELcom ............................................................ 17
Figure 7: Arbre de décision du projet .................................................................................... 22
Figure 8: la structure HLS de la norme ISO 9001 -2015 ........................................................ 24
Figure 9: processus de benchmarking ................................................................................... 26
Figure 10: Répartition des critères de l'EFQM (source : référentiel EFQM-2013) ................. 31
Figure 11: Cartographie des processus –PMELcom .............................................................. 39
Figure 12: Le modèle combine entre l'ISO 9001 et L'EFQM ................................................. 43
Figure 13: Démarche de l'auto-évaluation à l'echelle des processus ....................................... 46
Figure 14: Aperçu de la page d'accueil de la grille d'auto-évaluation élaborée ....................... 47
Figure 15: Définition des boutons et de leur utilité au niveau de la grille utilisé .................... 49
8
Liste des tableaux
Tableau 1: Les produits fabriqués en PMELcom ................................................................... 15
Tableau 2: Membre de l'équipe projet ................................................................................... 21
Tableau 3: la cotation et pondération des critères de l'EFQM (source : référentiel 'EFQM-
2013) .................................................................................................................................... 34
Tableau 4: Comparaison entre la norme ISO 9001 et l'EFQM ............................................... 36
Tableau 5: Liste des processus PMELcom ............................................................................ 39
Tableau 6 : Présentation des processus.................................................................................. 40
Tableau 7: Tableau comparatif entre l'EFQM et l'ISO 9001 .................................................. 41
Tableau 8: Couverture des sous critère par processus ............................................................ 58
Tableau 9:RADAR pour les facteurs( source: EFQM-2013) ................................................. 59
Tableau 10: RADAR pour les résultats (Source: EFQM-2013) ............................................. 60
Tableau 11: Evaluation par critère (Source: EFQM-2013) .................................................... 60
Tableau 12: Scores par processus issues de la matrice de couverture ..................................... 61
9
Introduction générale
Dans un contexte économique de plus en plus difficile, plusieurs concepts ont apparu pour
pouvoir répondre aux besoins évolutionnaires du marché et du client. Cette évolution a été
traduite par les concepts de la qualité totale ou l’excellence opérationnelle.
En effet, on a enregistré un passage d’une vision traditionnelle ciblant les profits et les
gains économiques vers une vision tri disciplinaire (économique, sociale et sociétale).
De nos jours, l’amélioration continue des performances des entreprises devient de plus en
plus indispensable .Outre la performance, l’excellence s’impose aujourd’hui comme un
passage obligatoire pour toutes les sociétés dont le but est d’acquérir un atout lui permettant
de se démarquer de la concurrence et surtout pour mieux satisfaire ses parties intéressées
pertinentes.
L’excellence industrielle ou opérationnelle est la clé de l’avantage concurrentiel solide et
pérenne car elle permet à l’entreprise de garantir le plus haut niveau de qualité, de la
productivité et une bonne relation de fidélité avec ses différentes parties prenantes.
A cet égard, le déploiement du pilotage et d’auto-évaluation est un facteur de réussite
essentiel.
« PMELcom » a décidé de s’inscrire dans cette mouvance et vise l’atteinte de l’excellence
opérationnelle en agissant sur les conduites structurées des changements stratégiques en
faisant intégrer le concept de l’excellence dans sa culture et le rendre un pilier de sa stratégie.
Cette démarche a été renforcée par sa participation au prix national de la qualité depuis 2016
dont elle a été lauréate du troisième prix national. Le référentiel utilisé au niveau de ce
concours était le « EFQM-2013 ».
La démarche de la qualité totale est améliorée sans cesse dont le but est de mieux satisfaire les
attentes des clients et d’augmenter le niveau de la qualité et de la performance des services.
En effet, la direction générale suite à la participation deux ans au prix national de la qualité,
décide d’instaurer et de renforcer l’esprit de l’excellence par la création d’un concours interne
d’excellence par processus en parallèle à celui externe des entreprises.
10
Donc, l’objectif de ce projet fin d’étude était de mettre en œuvre une démarche de
déploiement de l’outil « EFQM » à l’échelle des processus. Ce stage du projet fin d’étude a
été effectué chez « PMELcom »au sein de service « Amélioration Continue ».
Le projet se répartit comme suite ;
Un passage en revue de l’entreprise et de modèle de l’excellence EFQM.
La première partie a été consacrée à :
- l’élaboration d’un modèle de management combiné entre l’ISO 9001 et l’EFQM -
2013.
- Une description de la mise en œuvre du déploiement de l’approche processus par la
conception d’une grille d’auto-évaluation selon le modèle EFQM
- L’initiation à la préparation d’un concours interne.
Une deuxième partie est consacrée à l’application de la méthodologie définie au
niveau de processus Management dans le cadre de la préparation des dossiers de
candidature au concours interne d’excellence –PMELcom 2018.
11
Chapitre 01 : Cadre du projet
12
Chapitre 01 : Cadre du projet
1.1 Présentation de l‟entreprise :
1.1.1 Informations clés :
Nom : Phoenix Mecano Elcom
Localisation: Sise 4 rues électroniques Z.I. 2 Jbel Ouest -Gouvernorat Zaghouan.
Catégorie: une société off-shore
Rattachement à un groupe ou organisme de tutelle : Groupe Phoenix Mecano AG
Secteur d‟activités : Fabrication et assemblage des composants électromécaniques
Effectifs : 1180 employés (avec un taux d’encadrement de 20%)
Nombre de sites : 1
1.1.2 Présentation du site
Phoenix Mecano Elcom (PMELcom) est une société off-shore faisant partie du groupe
multinational Phoenix Mecano AG dont le siège social du groupe se trouve en Suisse.
Ce groupe est caractérisé par une forte présence industrielle avec 44 sites dans le monde dont
deux sont implantés en Tunisie. Le groupe est reconnu comme leader dans les domaines de
l’électronique, l’électromécanique, la mécanique et dans les secteurs de la construction des
machines. De même, Le groupe emploie 1400 personnes en Tunisie dont 1200 à Jbel el Ouest
et 200 à Borj Cedria.
Figure 1: photo de l'entreprise
13
L’entreprise est agréée dans le cadre de la loi 72/38 modifiée par la loi 93/120 du 27/12/93.
Le site de Djebel el Ouest a commencé la production en Novembre 2006 en tant qu’une
société SARL (société à responsabilité limité) avec un capital de 250 000 Euros.
En 2016 et afin de répondre aux besoins des clients, un nouveau local de 5000 m² a été
aménagé dans le cadre d’un projet d’extension de la société.
Le site est caractérisé par une bonne localisation géographique (30 Km de l’aéroport Tunis
Carthage, 30 Km du port commercial de rades et 50 km de la ville touristique Hammamet).
Cette localisation lui offre un avantage logistique important, surtout pour la réception de la
matière première et l’expédition des produits par voie aérienne ou maritime et pour assurer le
logement de ses visiteurs
1.1.3 Historique :
La direction de « Phoenix Mecano Elcom » a passé par 3 phases comme suite ;
Figure 2: Evolution de la direction de l'entreprise
De même, les activités de PMELcom ont évolué comme suite ;
14
Figure 3:L’évolution historique des activités de l'entreprise
PMELcom est certifiée ISO 9001 depuis 2007 par l’organisme allemand « DQS » membre
de « IQNET ».
En 2016, PMELcom a obtenu la certification ISO 9001 selon la nouvelle version 2015.
Le certificat actuel est valable jusqu’au 06/07/2019.
Suite à sa participation au concours national de la qualité, PMELcom a réussi d’avoir le
troisième prix national de la qualité pour l’année 2016.
Figure 4: Le troisième rang national de la qualité
Dans le cadre du programme du ministère de l’industrie visant la mise à niveau des
entreprises dans le domaine de L’amélioration de la productivité et de la qualité, PMELcom a
participé à une formation et elle a été choisie comme « la société modèle » pour l’année
2016.
• Les connecteurs AK
2006
• Les microswitches
HC
2010• Les pins de test
2011
• Les produits ESD
2015• Les produits
Schneiders
2016
• Les transformateurs
2017
15
1.1.4 Produits et services : Phoenix Mecano Elcom est spécialiste dans le domaine du montage des pièces
électromécaniques comme les connecteurs électriques, les commutateurs et les pins de test.
Les produits sont comme suite :
Connecteurs
Connecteurs
intelligents
Micro switchs
Contact à
batterie
Les
transformateurs
Pins de test
Tableau 1: Les produits fabriqués en PMELcom
Figure 5: liste des produits de PMELcom
16
Les produits de PMELcom subissent des inspections qualités périodiques. Ces inspections
permettent l’accès aux différents marchés de vente .Les produits de Phoenix Mecano Elcom
sont soumis à des audits de conformités VDE (l’union européen), UL (le marché allemand),
CCC (le marché chinois), CSA(le marché canadien et américain)
1.1.5 Marchés et clients :
PMELcom possède plusieurs clients avec des prospections en cours. Les clients varient
comme suite ;
1. Clients en Europe :
PTR-Messtechnick GmbH(Allemagne)
Hartmann Codier GmbH(Allemagne)
2. Client en Tunisie :
Société RAI de soukra
Société TSK charguia
Société Marquardt el agba
Société IBL Bizerte
Société AAF Sousse
Société SCEET elfahs
3. Prospections en cours :
Grand Bretagne
USA
Sub Sahara
1.1.6 Challenges & Stratégies : Management des besoins et des attentes des parties intéressées pertinentes
Implantation de la Lean Manufacturing & Amélioration de la compétitivité de
l'entreprise.
Maintenir la stabilité Sociale & sociétale
Créer un milieu propice à l’excellence opérationnelle (J2OX)
1.1.7 Structures organisationnelle : L’entreprise est structurée selon l’organigramme de la figure suivante
17
Figure 6: l’organigramme fonctionnel de PMELcom
1.2 Contexte de l‟organisme et enjeux :
« PMELcom » a décidé de mettre en place une démarche d’amélioration continue et de la
qualité totale depuis 2013. Cette démarche a été initiée par la mise en place d’un service
d’amélioration continue et l’adoption d’une stratégie de management opérationnel « J2OX ».
Cette culture a été renforcée par la certification qualité ISO 9001 : 2015 depuis 2016 et elle
se renforce de plus par sa participation au prix national de la qualité en 2016 et 2017 et 2018.
L’auto-évaluation, par le biais du prix national, est assurée par des experts externes en matière
de l’EFQM. Cette auto-évaluation est macroscopique puisqu’elle est faite à l’échelle de toute
l’entreprise.
18
« PMELcom », par son engagement en l’amélioration continue, vise de passer vers la
création d’un programme d’évaluation des pratiques et des performances basé sur l’EFQM et
une étude comparative des processus (benchmarking interne).
1.3 La problématique :
La direction générale, avec un fort engagement en l’instauration d’un esprit de l’excellence,
pousse vers le déploiement de l’auto-évaluation à l’échelle des processus.
Mais le souci était principalement d’adopter une démarche scientifique et structurée pour la
mise en place d’un système de management de l’excellence intégré au niveau de système de
Management qualité selon la norme ISO 9001 .
Cette démarche a été jalonnée comme suite :
L’élaboration d’un modèle de management combiné entre l’EFQM et l’ISO 9001.
L’élaboration d’une grille d’auto-diagnostic du référentiel et la couverture des
différents critères du référentiel par processus .
L’évaluation des processus par la logique RADAR.
19
Chapitre 02 : Description de la mise en œuvre
20
Chapitre 02 : Description de la mise en œuvre de la démarche
2.1 Note du cadrage du projet :
2.1.1 Objectifs de la note de cadrage :
La note de cadrage a pour objectif de définir le contour du projet, les objectifs visés, les cibles et
les contraintes s’exerçants sur le projet.
2.1.2 Titre :
Le projet est intitulé la mise en œuvre d’une auto-évaluation selon le modèle EFQM à l’échelle
des processus
2.1.3 Les déclencheurs du projet :
Ce projet a été déclenché par :
La volonté de la direction générale d’améliorer la performance du système de
management existant.
Le renforcement de la culture de l’excellence existante.
Les difficultés constatées lors de la préparation des dossiers de candidature aux
éditions précédentes du prix national de la qualité.
La volonté de renforcer davantage l’implication du personnel.
La préparation du terrain à la mise en place d’un système de management intégré QSE
en juin 2019
2.1.4 Liste des livrables :
Un modèle de management combiné entre l’EFQM et l’ISO 9001
Une grille d’auto-évaluation selon le modèle EFQM.
Un modèle de dossier de candidature.
Une initiation au concours interne de l’excellence –PMELcom/2018.
2.1.5 Equipe projet :
21
La constitution d’une équipe pluridisciplinaire parait indispensable du fait que ce projet
touche à tous les processus de l’entreprise.
La contribution de chacun et sa réactivité favorise l’atteinte des objectifs et une meilleure
maitrise des risques inhérents au projet.
Num Intervenant Intervention
01
Hableni Mahbouba
Chef projet
Responsable Amélioration Continue
Stagiaire PFE –MOME
02 M. Fitouri Chokri Gérant
Encadrant Opérationnel
03
M. CHEBBI Mohamed
Consultant CETIME
Encadrant technique
04 M. Khmakem Anis Directeur financier
M. Ismaili Moujib Directeur opérationnel AK
06 M. Elfehem Zied Directeur opérationnel Inductance
07 M. Fatteh Moez Responsable production
08 M. Ferchichi Ezzeddine Responsable Qualité
09 M. Hannachi Ala Responsable Logistique
10 M. Elamri Rabia Responsable Qualité-Produit
11 M.Toumi Mohamed Elkhames Responsable maintenance
Tableau 2: Membre de l'équipe projet
Des membres suppléants ont également été désignés pour seconder les membres de l’équipe projet
en cas de besoin.
2.1.6 Intérêt de la mise en œuvre du modèle EFQM:
Renforcer la culture de l’excellence au sein de l’entreprise
Créer un concours interne de l’excellence selon le modèle EFQM
Mise en œuvre d’une démarche d’alignement stratégique lors de déploiement de la culture
de l’excellence à l’échelle des processus.
2.1.7 Analyse des risques et alternatives liés à la mission :
22
L’outil d’aide à la décision « Arbre de décision » a permis de visualiser les risques
potentiels de la mission et propose des solutions envisageables pour mitiger ces risques.
Figure 7: Arbre de décision du projet
2.1.8 Planification de la mission :
La planification du projet a été élaborée suivant une démarche "PDCA" et la méthodologie "E-
ADAP".
Etudier : Prise de connaissance du référentiel EFQM-2013 et de la norme ISO 9001
version 2015 et du règlement du prix national de la qualité.
Analyser : Analyse de l’état actuel
Déployer : Déploiement du modèle de l’auto-évaluation
Améliorer : Améliorer le déploiement actuel et définition du plan d’action
Planifier : Planification de déploiement de l’auto-évaluation
La planification de la mission par l’outil GANTT est consultable en annexe 01.
2.2 Présentation des référentiels utilisés : ISO 9001 : 2015 La phase de passage en revue des référentiels utilisés au niveau de l’entreprise permet de
favoriser et de faciliter la mise en place de la démarche d’auto-évaluation.
23
Le modèle « EFQM » est un référentiel non certifiable complémentaire au système de
management existant visant son amélioration et son passage d’un système standard vers un
système de management performant.
« PMELcom » est certifiée selon la norme ISO 9001 version 2015 depuis juin 2016.
En mettant en œuvre un système de management de la qualité fondé sur la norme « ISO 9001
version 2015 », les avantages potentiels pour un organisme sont les suivantes :
o l’aptitude à fournir en permanence des produits et des services conformes aux exigences
du client et aux exigences légales et règlementaires applicables.
o L’amélioration de la satisfaction du client.
o Maitrise des risques et opportunités associées au contexte de l’organisme.
o Montrer la conformité aux exigences spécifiées du système management de la qualité.
Les exigences en matière de système management de la qualité sont complémentaires aux
exigences relatives aux produits et services. La présente norme emploie l’approche processus en
adoptant le cycle PDCA et une approche par les risques.
La norme « ISO 9001 version 2015 » est basée sur les principes du management de la qualité
décrits au niveau de la norme ISO 9000.
Ainsi, les principes du management de la qualité sont les suivantes :
1- L’orientation client
2-Leadership
3-Implication du personnel
4-Approche processus
5- L’amélioration
6- Principe de décision fondée sur des preuves
7-Management des relations avec des parties intéressées pertinentes.
Les 7 principes peuvent être classés selon deux types :
Les principes relationnels : Orientation client, Leadership, Implication du personnel,
Management des relations avec les parties prenantes.
24
Les principes opérationnels : Approche processus, Amélioration, Prise de décision fondée
sur des preuves.
La version 2015 de la norme ISO 9001 est caractérisée par la structure HLS décrite au niveau de
cette figure :
Figure 8: la structure HLS de la norme ISO 9001 -2015
2.3 Le benchmarking : Concept et méthodologie Le benchmarking concerne les produits, les services, les activités et les processus d’une
organisation.
En effet, sa finalité est la mise en œuvre des bonnes pratiques. De ce fait, le benchmarking est
adopté comme un outil de management.
2.3.1 Définition :
Le benchmarking : Le benchmarking est un mot en anglais. Il est définit comme
suite :
25
o Un processus continu d’évaluation des produits, services et méthodes à celle des
concurrents ou des partenaires reconnus comme leaders.
o Il favorise la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée.
o Une action de comparaison des produits, services et processus pour une activité
reconnue comme meilleure.
o Permet de devenir et de rester le meilleur des meilleurs.
o Il peut être une procédure d’évaluation par rapport à un modèle donné adopté dans une
démarche de recherche d’excellence.
o Une attitude coopérative qui permet une analyse comparative interne et externe, basée
sur la collecte des informations quantitatives et qualitatives.
o Sa mise en place favorise l’obtention d’un vrai consensus sur l’importance des gains de
performance.
o Un outil d’amélioration continue des performances.
Analyse comparative :
Pour les produits, elle consiste à comparer les caractéristiques du produit à celle des
produits des entreprises concurrentes.
Pour les processus, elle consiste à analyser les processus fondamentaux utilisés pour
gérer le cycle de vie du produit.
Benchmark : regroupe tout élément considéré comme un repère, une balise, un
indicateur de référence ou étalon.
Efficacité : C’est le niveau d’atteinte des objectifs. Elle ne vise pas les couts mais
plutôt l’efficacité des prestations
Efficience : C’est la capacité d’atteindre les objectifs avec les moindres ressources.
Bonne pratique : c’est la façon éprouvée, reconnue pour une activité. Elle regroupe
les performances supérieures, les concepts, les méthodes, les processus ou les
approches qui conduisent à des performances.
2.3.2 Typologie : Principe de fonctionnement
On distingue deux type de benchmarking ;
Le benchmarking interne : consiste à analyser et comparer les concepts, les
méthodes, les outils, les produits et les processus au sein d’une même
organisation.
26
Le benchmarking externe : s’effectue au moins entre deux organisations
présentant une certaine similarité. On distingue plusieurs types de benchmarking
à ce niveau :
o Concurrentiel
o Fonctionnel
o Organisationnel
o des processus
o Stratégique
o technologique
o Générique
o coopératif
2.3.3 Méthodologie :
Le processus du benchmarking est présenté par la figure ci-dessous.
Figure 9: processus de benchmarking
Les phases du processus peuvent être divisées en des étapes décrites comme suite :
Le diagnostic consiste à :
- Analyser les activités et leurs résultats
- Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées
- Evaluer les performances
La planification consiste à :
- Constituer et former l’équipe de benchmarking
- Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks
- Identifier les meilleures organisations et sélectionner les partenaires potentiels
Le diagnostic la planificationle traitement
des informations
L'appropriation ActionSuivi et
ajustement
27
- Etablir la relation et rediriger le protocole d’accord
- Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’informations
Le traitement des informations consiste à :
- Collecter et organiser les données
- Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance
- Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance
L‟appropriation consiste à :
- Mettre en œuvre les résultats du benchmarking
- Etablir les objectifs fonctionnels er opérationnels
- Elaborer des plans d’action et allouer les ressources
L‟action consiste à :
- Mettre les actions définies
- Evaluer la performance
- Encourager les prises d’initiatives
Le suivi et l‟ajustement consiste à :
- Analyser les retours d’expériences
- Ajuster les néssécaires
- Pérenniser les pratiques du processus
2.3.4 Les conditions du succès du benchmarking :
Les conditions du succès sont décrites comme suite :
Une forte implication de la direction générale.
Une communication efficace.
Une ouverture d’esprit qui favorise l’analyse objective des processus de
l’organisation.
Une relation de confiance est établie et bien maintenue.
Un respect de la confidentialité des données.
La concrétisation et la mise en œuvre des plans d’actions adéquates
Parmi les facteurs clés de la réussite , on cite l’implication de la direction . Cette implication
se manifeste par :
Une bonne affectation des collaborateurs à la mission.
Une attribution du budget parla réalisation du projet.
Une bonne définition du cadre du projet
28
Une bonne planification et gestion des phases du projet
La réalisation des actions de reporting
La validation et l’approbation des informations transmises
2.3.5 Les avantages du benchmarking :
Les actions de benchmarking permet aux organisations de :
Reconnaitre l’excellence de certains services et fonctions et les mettre en valeurs
Identifier les collaborateurs les plus performants
Comparer et échanger les différentes pratiques
Découvrir des nouvelles pratiques
Mieux comprendre le milieu externe et interne de l’organisation
Motiver les collaborateurs
Convaincre les collaborateurs en le potentiel d’amélioration possibles
Amélioration de la satisfaction des clients et des parties prenantes
Amélioration de la productivité et de la compétitivité
Réduire les couts
Limiter les risques
Accroitre la performance globale
Améliorer l’exploitation efficace des ressources
Développer le sens critique et la remise en question
Enrichir l’intelligence collective des nouvelles compétences et nouveaux savoirs
faire
Alimenter le processus d’innovation
Accroitre l’efficacité et les profits de l’entreprise
Stimuler la créativité en adaptant les bonnes pratiques à la culture de l’entreprise
Favoriser la réactivité et accélérer la rapidité des réponses aux changements de
l’organisation
Capitaliser les idées, les pratiques et le travail des autres.
2.3.6 Les limites du benchmarking :
Un mauvais choix du benchmarks
Une mauvaise affectation des collaborateurs à la mission
Le non adaptabilité des bonnes pratiques adoptées
Le non fiabilité des données
29
La résistance au changement
2.4 Le modèle de l‟excellence EFQM :
2.4.1 Généralités à propos du modèle EFQM :
Le modèle de l’excellence « EFQM est un outil qualité très populaire en Europe.
En effet, EFQM est une nomenclature anglaise qui désigne « European Foundation for Quality
Management ». La Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (EFQM) est une
association à but non lucrative créée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT, Bull,
Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer et
Volkswagen).Le but est principalement d'être en Europe le moteur pour l'Excellence. Par
Excellence, l’EFQM permet de passer d’une vision traditionnelle vers une vision élargie de la
qualité sans cesse améliorée. En effet, l’Excellence résulte de la « satisfaction des besoins de
chacune des composantes de l'organisation (personnel, clients, fournisseurs et collectivité) ».
Le modèle est utilisé par plus de 30 000 entreprises du secteur privé et public en Europe et depuis
peu aux Etats-Unis et en Amérique du Sud. Depuis plusieurs années, la promotion du modèle est
assurée par un réseau d'organisations partenaires dans chaque pays européen.
Depuis 1992, la fondation EFQM remet chaque année des prix qualité aux entreprises qui
justifient, par un dossier de candidature, de pratiques d'auto évaluation et d'un niveau élevé et
régulier de performances et de résultats. A ce jour, l'association compte plus de 800 membres,
répartis dans différents secteurs d'activité, privés comme publics, de différentes tailles et de
différents pays. Le modèle d'Excellence proposé par l’EFQM est basé sur l’évaluation de neuf
critères permettant ainsi de mesurer les progrès d'une organisation. Les 9 critères sont répartis
entre deux critères : les facteurs et les résultats.
La fondation européenne pour le Management par la Qualité (EFQM) ambitionne à renforcer la
position des entreprises et des institutions sur le marché mondial.
2.4.2 Les objectifs du modèle EFQM :
• Promouvoir un cadre méthodologique pour permettre à ses membres d'évaluer leur niveau
de qualité et de s'améliorer.
30
• Améliorer la conformité du produit/service et la satisfaction de toutes les parties prenantes
• Promouvoir la culture de la qualité totale.
2.4.3 La mission du modèle EFQM :
L’EFQM a pour mission principale d’aider et de supporter les organisations à promouvoir
l’amélioration par l’utilisation d’un modèle d’excellence qui est un cadre d’une gestion
globale.
Le modèle est revu et enrichi à plusieurs reprises en intégrant les expériences et
l’apprentissage des organisations afin de s’assurer qu’il reflète la réalité
Le modèle est subdivisé en neuf critères. Chaque critère est subdivisé en plusieurs sous-critères
qui traitent des aspects plus détaillés.
2.4.4 Les concepts fondamentaux du modèle EFQM :
Le modèle d’excellence « EFQM » s’appuie sur 8 principes fondamentaux :
1. Créer de la valeur pour les clients
2. Contribuer à un avenir durable
3. Développer les capacités de l’organisation
4. Mobiliser la créativité et l’innovation
5. Diriger en visionnaire, inspiré et intègre
6. Manager avec agilité
7. Réussir par le talent du personnel
8. Soutenir des résultats remarquables
L’interaction entre les différents concepts est schématisé par cette figure ;
31
Figure 10: les huit principes de l'EFQM-2013(source : EFQM-2013)
2.4.5 Les critères adoptés par le modèle EFQM:
Le modèle « EFQM » est représenté par le diagramme ci-dessous ;
Figure 10: Répartition des critères de l'EFQM (source : référentiel EFQM-2013)
Le modèle « EFQM » est un modèle non prescriptif fondé sur neuf critères. Cinq de ces critères
font l’objet de la partie facteur et 4 critères font l’objet de la partie résultat.
32
Les critères de la catégorie "facteurs" couvrent les activités et les méthodes de l’entreprise
Les critères relatifs aux résultats couvrent les réalisations obtenus suite au déploiement des
activités.
De ce faite, les résultats découlent des facteurs et les facteurs sont améliorés en utilisant les
retours d’expérience et d’informations des résultats obtenus.
Le modèle présente une définition claire de chaque critère .Les critères de la partie facteurs sont
comme suite :
Leadership Le modèle présente une définition claire de chaque .Les critères de la partie
facteurs sont comme suite :
1. Leadership : Ce chapitre permet de définir :
La manière de stimulation et facilitation de la réalisation de la mission et de la
vision,
La manière de développement des valeurs nécessaires à une réussite à long
terme et met en œuvre ces dernières par le biais d’actions et de comportements
pertinents.
La manière de l’engagement personnelle en s’assurant du déploiement et de la
mise en œuvre du système de management dans l’organisation.
2. Stratégie : Ce chapitre permet de définir :
La manière de la mise en œuvre de la mission et sa vision par une stratégie
claire et orientée vers les parties prenantes, soutenue par des décisions, des plans,
des objectifs, des cibles et processus appropriés.
3. Personnel : Ce chapitre permet de définir :
La manière de management, développement et libère les connaissances et le
potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des équipes ou de
l'organisation.
La manière de la planification de ses activités afin de soutenir sa politique et sa
stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus
4. Partenariat et ressources : Ce chapitre permet de définir :
La manière de la planification, de management de ses partenariats externes et
gère ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer
un fonctionnement efficace de ses processus.
5. Processus, Produits et services : Ce chapitre permet de définir
33
La manière de conception, management et amélioration de ses processus afin de
soutenir sa politique et sa stratégie et de donner une entière satisfaction à ses
clients et aux parties prenantes tout en augmentant la valeur.
Les critères de la partie résultats sont comme suite :
1. Résultats pour le personnel : Ce chapitre permet de visualiser les résultats obtenus par
l'organisation vis-à-vis de ses personnels.
2. Résultats pour les clients : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par
l'organisation vis-à-vis de ses clients externes
3. Résultats pour la collectivité : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par
l'organisation vis-à-vis de la collectivité
4. Résultats d‟activité : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par
l'organisation par rapport à ses objectifs de performance planifiés.
Pour développer davantage ce contenu, chaque critère est décomposé en plusieurs sous critères.
Les sous critères sont les énoncés qui explicitent par des exemples ce qu’on doit observer dans
une entrepris excellente et ce qui devrait être pris en considération lors de l’auto-évaluation.
2.4.6 La logique RADAR d‟évaluation :
La logique RADAR est une méthode d’évaluation dynamique et un outil de management très
puissant qui fournit une approche structurée pour apprécier la performance d’une organisation.
Cette logique est basée sur :
1. Résultats : « Va-t-on bien mesurer ce que l’on vise ? »
2. Approches : « Comment va-t-on obtenir les résultats visés ? »
3. Déploiement : « Comment l’action va-t-elle se dérouler ? ».
4. Evaluation et Perfectionnement : « Comment va-t-on s’assurer que tout se passe comme
prévu ? ».
Pour contribuer à une analyse robuste, les grilles « RADAR » décomposent chaque élément en
une série d’attributs comme suite :
Résultats : Pertinence, intégrité, Segmentation, Tendance, cibles, Comparaison et confiance.
Approches : Structurée et intégrée
Déploiement : Mise en œuvre
34
Evaluation et perfectionnement : Mesure, Apprentissage, créativité, Amélioration et
innovation.
2.4.7 La notation pour le modèle d‟excellence EFQM :
L’outil d’évaluation et de management RADAR est la méthode d’évaluation utilisée pour noter
les organisations participantes et candidates au prix d’excellence ou la plupart des prix
d’excellence en Europe.
Le principe sous-jacent de la notation est décrit comme suite :
50% de la note attribuée aux facteurs
50% de la note attribuée aux Résultats
Ceci pour garantir le maintien de la performance dans le futur en harmonie avec le concept de
développement durable.
La grille RADAR définit les coefficients attribués aux neufs critères comme suite ;
Num Critère Total point alloué Pourcentage
01 Leadership 100 10%
02 Stratégie 100 10%
03 Personnel 100 10%
04
Partenariat &
Ressources
100 10%
05
Processus, Produits &
Services
100 10%
06
Résultats pour le
personnel
100 10%
07 Résultats pour les
clients
150 15%
08 Résultats pour les
collectivités
100 10%
09 Résultats d‟activité 150 15%
Total 1000 100%
Tableau 3: la cotation et pondération des critères de l'EFQM (source : référentiel 'EFQM-2013)
Ces coefficients ont été établis depuis 1991 à la suite d’une vaste consultation des entreprises Européenne.
Les coefficients des critères sont subdivisés selon des parts égales sur les sous-critères sauf pour 2
exceptions :
35
Le sous critère 6a représente 75% des points et le 6b représente uniquement 25% du total point
alloué
Le sous critère 7a représente 75% des points alloués et 7b représente 25% du total des points.
En effet, chaque sous critère est évalué et aura une note selon la grille « RADAR ».
La pondération est alors appliquée pour donner une note qui varie de 0 à 1000.
2.4.8 L‟évolution entre l‟ISO 9001 & EFQM -2013 :
La mise en œuvre de l’auto-évaluation « EFQM » devrait permettre de mieux intégrer ce
modèle avec le système de management de la qualité certifié ISO9001:2015. Le but recherché
étant de passer d’un type de mangement standard vers un management performant.
Pour « PMELcom », la synergie entre ces deux approches managériales était facile à mettre en
œuvre.
En effet, ce déploiement a permis de dégager les constats suivants:
Une complémentarité entre les deux structures de managements par les points forts de
chacun.
La structure HLS de la norme ISO 9001 facilite toute utilisation conjointe d’autres normes.
L’EFQM est un modèle qui couvre tous les axes d’une organisation en les positionnant
comme facteurs et Résultats. En effet, il permet de fournir une appréciation assez exhaustive
des forces et des faiblesses
L’évaluation EFQM se base principalement sur des preuves plutôt déclaratives. Le recours
aux preuves documentées est moins poussé que les audits du système de management de la
qualité conformément à la norme ISO9001 :2015
Les facteurs et résultats du modèle EFQM sont pondérés ce qui reflète la criticité d’un axe par
rapport à l’autre. Cependant, Les axes de l’ISO 9001 ne sont ni pondérés ni comparés l’un à
l’autre.
L’EFQM intègre l’axe financier comme ressource et comme résultat, l’ISO 9001 ne lui
accorde aucune importante et les entreprises sont rarement auditées en processus financier de
l’entreprise.
La volonté des entreprises à suivre le modèle EFQM est le besoin de connaitre l’état actuel ou
elle est l’entreprise, c’est une motivation interne pour l’amélioration et le développement,
Tandis ce que l’ISO 9001 version 2015 est une aussi une démarche volontaire mais qui peut
être exigé par le client.
36
Pour PMELcom, la certification ISO 9001 est une exigence du groupe Phoenix Mecano dont
l’entreprise fait partie. Le tableau comparatif ci-dessous regroupe les différents points ;
ISO 9001 version 2015 EFQM-2013 Principes
Accréditation externe (Audit externe) Système d'autoévaluation et/ ou reconnaissance externe
Des exigences à satisfaire Non prescriptif
Démarche volontaire Participation facultative aux différents prix
Démarche volontaire ou imposé par le client Démarche volontaire
validité de la certification 3 ans avec des audits chaque année
L'organisme doit prouver qu'il progresse depuis au moins 3 ans
Axée sur l’aptitude à obtenir la conformité aux exigences et l’amélioration continue)
Maitrise des processus et forte prise en compte des résultats et recherche de l’efficience
Réévaluation périodique : Un audit par an Un audit de renouvellement tous les 3 ans
Réévaluation périodique libre (non imposée)
Objectifs
Conformité du produit Conformité du produit
Satisfaction des clients Satisfaction des clients
Satisfaction des parties prenantes Satisfaction des parties prenantes
Risques
Négliger l'amélioration une fois que la certification est atteinte
Autosatisfaction et surestimation des performances de toutes les parties prenantes
Perdre la certification Perdre la motivation
Tableau 4: Comparaison entre la norme ISO 9001 et l'EFQM
2.5 Initiation à l‟approche processus : Pour le client, la structure interne ne lui présente pas une utilité directe mais sert de barrière pour
améliorer la qualité des services et biens fournis par l’organisation.
Une organisation présente une structure verticale alors que le service client est horizontal.
En effet, la structure de l’organisation est basée sur les processus de réalisation qui sont tous
orientés vers le client et considérées comme créateur de valeur par rapport au but de
l’organisation. Alors que les processus supports ne sont pas tournés vers le client mais vers le but
de l’organisation.
37
2.5.1 Définition :
Processus : le mot processus vient du mot latin « pro » qui signifie « vers l’avant » et de
« cessus » de « cedere » qui veut dire aller ou marcher .Le mot processus signifie donc
aller vers l’avant ou avancer.
Un processus est un enchainement d’activité corrélés ou interactives qui utilisent des
ressources pour transformer les éléments entrantes en éléments sortantes.
L'approche processus : désigne l'application d'un système de processus au sein d'un
organisme, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces
processus.
On peut distinguer 3 types de processus :
Les processus Management : Ce sont les processus regroupant les activités de pilotage
de l’organisme, la conception de sa politique, le déploiement des objectifs, l’allocation
des ressources et la supervision des autres processus.
Les processus « Réalisation » : Ce sont les processus qui contribuent directement à la
réalisation des produits ou services de l’organisme, depuis la détection du besoin du
client jusqu’à sa satisfaction.
Les processus « Support » : Ce type de processus sont indispensables pour le
fonctionnement des processus de réalisation en leurs fournissant les ressources qui leur
permettent de fonctionner dans de bonnes conditions.
2.5.2 Les étapes de l‟approche processus
L’approche processus est basée sur les étapes suivantes :
Identification des macros processus.
La Cartographie des processus
Etat des lieux (étapes, interactions et analyses).
Détermination des objectifs, indicateurs du management des processus
38
2.5.3 Relation entre l‟approche processus et L‟ISO
9001 version 2015 :
L’approche processus est un principe des principes management de la qualité. L’approche
processus au sein d’une organisation lui permet de planifier ses processus clés pour le but de
l’organisation et de leurs interactions.
Le déploiement de la démarche « PDCA » pour une approche processus permet de s’assurer que
les processus sont dotés de ressources adéquates et gérées de manière appropriée et les
opportunités sont définies et mises en œuvre.
L’approche par les risques permet à l’organisme de déterminer les facteurs susceptibles de
provoquer un écart de ses processus et de son système de management de la qualité par rapport
aux résultats prévus.
2.5.4 Relation entre l‟approche processus et
L‟EFQM :
Les processus, au niveau du référentiel EFQM, est le cinquième critère au niveau de la partie
facteur.
Ce critère regroupe les bonnes pratiques et les activités réalisées à l’échelle des processus pour
aboutir à un avenir durable.
L’approche processus est explicitement décrite au niveau du premier sous critère de ce facteur qui
est « Les processus sont conçus et gérés afin d‟optimiser la valeur pour toutes les parties
prenantes ».
2.5.5 Déploiement de l‟approche processus au sein de PMELcom
1/ Identification des macros processus :
PMELcom est une entreprise opérante dans le domaine de fabrication et d’assemblage des
composants électriques et électroniques depuis 2006.
Une Vison stratégie a été définie et étalée sur 3 ans (2016-2019) comme suite ;
« Etre une entreprise Low Cost » et « Avoir un impact environnemental, sociétal et culturel sain.
Une politique qualité a été définie et des objectifs qualités ont été mis en place.
Une liste des processus a été définie pour l’atteinte des objectifs et de déploiement de la
stratégie :
Type de processus Liste des processus
Processus de pilotage Processus Management
Processus de réalisation Processus Production
Processus Management Qualité
Processus Logistique
39
Processus support Processus Maintenance
Processus Méthode
Processus Gestion Ressources Humaines Tableau 5: Liste des processus PMELcom
2/ La Cartographie :
La liste des processus suivante est schématisée en une cartographie comme suite :
Figure 11: Cartographie des processus –PMELcom
3/ Etat des lieux (étapes, interactions et analyses) :
Les processus définis au sein de PMELcom sont élaborés et développés grâce à des fiches
processus .Chaque processus est sous forme d’un ensemble des étapes ou activités corrélées les
unes aux autres.
4/ Détermination des objectifs, indicateurs du management des processus
Au niveau de chaque processus, des objectifs ont été déclinés des objectifs stratégiques. Chaque
processus défini un ensemble des indicateurs de performance pour le pilotage de ses
performances.
40
Processus Objectifs Indicateurs de performance
Production
Fabriquer des produits
conformes
Taux de Productivité
Taux de déchets AK Automate
Taux de déchets AK Montage
Taux de déchets HC
Taux de déchets FK
Taux de déchets „‟LÜTZE‟‟
Respecter les délais de livraison Suivi Retard
Management
Qualité
Améliorer le système de
management de la qualité
Nombre des Réclamation Client
Amélioration Continue
Taux d‟atteinte des objectifs Qualité
Management Améliorer la satisfaction des
clients
Taux de satisfaction des clients
Améliorer la compétitivité de
l'entreprise
Taux d'efficience
Evolution du score EFQM
Total Cout
Réalisation du CA
Logistique Livrer des produits dans les
délais convenus
Respect des délais de livraison
Maitriser le stock de la matière
première
Maîtrise des stocks
Evolution des stocks en cours
Maintenance Entretenir et Mettre à la
disposition des moyens de la
production et de fabrication
Disponibilité des machines
Efficience Globale des Machines GAE
(Automate)
Méthode
Maitriser les couts de
production
Gain en cout de production
Gain en temps de production
Améliorer les moyens et les
processus de production
Nombre des projets d‟amélioration
Améliorer l‟implication du
personnel
Nombre des suggestions par mois
Ressources
Humaines
Mettre à la disposition des
différents départements des
personnels formés et qualifiés
Taux de réalisation des formations planifiées
Taux d‟absences non planifié
Proportion des actions de formation
externes
participation sociétal
Tableau 6 : Présentation des processus
41
2.6 Elaboration d‟un modèle combiné de management :
La nécessité d’élaborer un modèle de management combiné entre le système management de la
qualité basé sur la norme ISO 9001 :2015 et le modèle de l’excellence basé sur l’EFQM
Le modèle que nous venons de le développer montre la logique du système de l’ISO 9001 version
2015 qui repose sur l’approche processus concentrée sur le client, les parties intéressés et
l’approche par les risques ainsi que le principe des facteurs et résultats du modèle de l’excellence
EFQM. Ce modèle est basé sur la logique PDCA « Plan, Do, Check, Act » qui est la démarche de
l’amélioration continue utilisée par les deux référentiels
Tableau 7: Tableau comparatif entre l'EFQM et l'ISO 9001
Le principe du modèle combiné repose sur l’amélioration continue et l’approche processus
issues du système de management de qualité auxquels viennent s’ajouter les facteurs et les
résultats de l’EFQM aux endroits appropriés.
La responsabilité de la direction est le premier axe du système de management de la qualité, elle
englobe l’engagement de la direction, la planification des objectifs qualité et du système de
management de qualité. Elle définit la responsabilité et l’autorité.
EFQM ISO 9001 V 2015
Plan
Leadership
Stratégie
Contexte
Leadership
Planification
DO
Personnel
Partenariat & Ressources
Processus, produit et services
Support
Opérations
Check
Résultat pour le personnel
Résultats pour le client
Résultats pour la collectivité
Résultats d‟activité
Evaluation des
performances
Act
L‟apprentissage
La créativité
L‟innovation
Amélioration
42
La revue de direction figure aussi parmi les contenus de la responsabilité de direction. D’après
ce qui précède, la responsabilité de direction a été évoquée d’une manière précise, détaillée et
axée sur la qualité mais L’EFQM peut renforcer la stratégie déployée pour le lien étroit qui
existe entre stratégie et direction.
Le chapitre réalisation des activités opérationnelles est presque exhaustif dans la norme ISO
9001 prenant en compte toutes les étapes de réalisation du produit/service et intégrant une
modélisation quasi exhaustive du cycle de vie de cette réalisation du bout en bout. Le chapitre
dédié aux ressources dans la norme ISO9001:2015 s’intéresse aux ressources humaines,
infrastructure et environnement de travail sans tenir compte des partenaires et des ressources
financières, l’un des facteurs de l’excellence. Ces deux facteurs mériteraient d’être pris en
considération dans le cadre d’une approche managériale plus exhaustive : le processus financier
pour son importance dans la performance économique de l’entreprise et les partenaires pour
leurs influences sur tous les processus établis en système de mangement de qualité.
L’axe leadership est mis en avant plan tenant compte de l’importance de ce facteur dans la
gestion et le maintien de tout le système de qualité et d’excellence pour atteindre les résultats
escomptés. Le souci des entreprises est d’être efficaces et efficientes, cela entraine une
focalisation sur les résultats qui doivent répondre aux objectifs aux moindres couts. Cette
réflexion met l’accent sur les « résultats du modèle EFQM » que nous allons ajouter au modèle
combiné. Les résultats sont répartis entre la satisfaction du client, les résultats de la performance
clés, le fait de passer d’un système ISO 9001 à l’EFQM est avant tout pour avoir un modèle plus
large englobant plus de domaines, comme le leadership, la veille concurrentielle, l’innovation,
….
De plus, l’EFQM propose des idées de progrès que les entreprises, selon leurs activités, peuvent
suivre ou non. Il propose également un autodiagnostic pour mesurer l’état actuel et définir les
améliorations.
Par conséquent, le nouveau modèle donnera une vision plus globale qui englobe tous les acteurs
externes et internes de l’organisation non seulement sur les processus. Les articles de l’ISO
9001:2015 sont projetés sur les facteurs et résultats du modèle EFQM comme montre la figure
suivante. Les facteurs et les résultats sont les grands chapitres qui orientent le système de
management de qualité vers l’excellence. Les articles de l’ISO 9001 présentent les détails des
facteurs et résultats de l’EFQM.
La figure montre bien que l’ISO 9001 est inclue dans EFQM ( les codes mentionnés au niveau
de cette figure sont les codes des sous chapitres de la norme ISO 9001 :2015).
43
Figure 12: Le modèle combine entre l'ISO 9001 et L'EFQM
44
Chapitre 03 : Mise en œuvre de la démarche de déploiement de l’outil d’auto-évaluation
45
Chapitre 03 : Mise en œuvre de la démarche de déploiement de
l‟auto-évaluation :
L’étude de l’existant est une étape primordiale dans la préparation de la mise en place d’un
système de management performant basé sur l’EFQM puisqu’elle permet de mesurer le
niveau de conformité aux clauses du référentiel à l’échelle des processus de PMELcom, afin
d’élaborer un plan d’action réaliste et adapté à l’entreprise.
Dans ce chapitre, on va procéder à :
la détermination d’un domaine d’application des sous critères de l’EFQM par
processus.
l’élaboration d’une grille d’auto-évaluation selon la logique RADAR par processus
La conception d’une grille d’auto-évaluation
3.1 Objectifs :
Les principaux objectifs de l’autoévaluation (la description de l’état de lieux) sont :
Faire un benchmarking interne suivant le référentiel EFQM-2013.
Etablir un plan d’action pour renforcer l’esprit de l’excellence selon le modèle EFQM
Améliorer l’implication du personnel à l’égard de l’excellence de l’entreprise.
Vérifier que les dispositions organisationnelles de l’excellence sont établies et
maintenues (les processus, les approches, les ressources, etc.….)
Définir le rôle et les autorités de chaque processus pour atteindre un taux d’excellence
opérationnelle élevé.
Déployer une stratégie d’excellence opérationnelle et assurer leur respect à l’échelle
des processus.
3.2 Démarche suivie :
La démarche adoptée est décrite comme suite ;
46
Figure 13: Démarche de l'auto-évaluation à l'echelle des processus
3.3 Conception d‟un outil de d‟autodiagnostic selon le
référentiel EFQM -2013.
3.3.1 Structure :
L’outil d’auto-évaluation permet aux différents utilisateurs et en particulier les pilotes
processus et le responsable management de la qualité d’un organisme de faire une étude
comparative par rapport à d’autres organismes.
Etablir un Plan d'action
Le plan d'action doit être réaliste et adapté au différents moyens disponibles
Analyse des résultats obtenus suivant la logique RADAR
Allouer un score selon la grille d'évaliation
Auto-évaluation de l'état actuel
Identifer les bonnes pratiques du chaque processus
Identifier les résultats obtenues
Préparation à l'Auto-évaluation de l'état actuel
Formation du groupe de travail Identifier le domaine d'application par
processus
Information et communication de l'équipe projet
Informer les responsables processus concernés du projet et du contexte générale
47
Il sert aussi comme un baromètre et un tableau de bord pour le système de management de la
qualité avec lequel on peut commenter et évaluer la progression du déploiement de la stratégie
à l’échelle des processus.
La grille est constituée comme suite :
Figure 14: Aperçu de la page d'accueil de la grille d'auto-évaluation élaborée
La grille est schématisée par la photo suivante. Au centre, c’est la photo de l’entreprise
entourée par des boutons de guidage aux pages désirées.
Les boutons ainsi définis sont :
Le manuel d’utilisation
Le questionnaire de l’auto-évaluation
La couverture des sous critère par processus
Les résultats globaux
Les représentations graphiques
Rapport d’auto-évaluation
48
Fiche d’alerte
Note générale
Processus Management
Processus Production
Processus GRH
Processus Maintenance
Processus Méthode
Processus Qualité
Les boutons utilisés sont décrites au niveau de la grille comme suite :
49
Figure 15: Définition des boutons et de leur utilité au niveau de la grille utilisé
50
Les couleurs ont été choisies selon les cloueurs du logo de l’entreprise.
3.3.2 Questionnaire de l‟auto-évaluation :
A travers les questions de sous critères du référentiel EFQM-2013, chaque processus de
l’entreprise peut s’auto évaluer et dégager des pistes d’amélioration et de progression.
Les questions sont comme suit ;
1. Leadership
Question01 :Est-ce que les dirigeants du processus possèdent les critères et les qualités
qu’un leader doit avoir : par exemple, la confiance, la communication… ?
Question02 : Comment les dirigeants du processus interviennent pour la communication
de la vision et les valeurs de l'organisation ?
Question03 : Comment les dirigeants du processus s’impliquent auprès de leurs
fournisseurs, leurs clients, leurs partenaires et de la collectivité?
Question04 : Comment les dirigeants du processus soutiennent la gestion et
l’amélioration de la qualité ? Est-ce qu'ils font le suivi des éléments de sorties non
conformes pour ses clients ? Est ce qu’ils mesurent leur satisfaction ?
Question05 : Est-ce que les dirigeants du processus donnent une importance à
l'innovation et la créativité ? Y-a-il des pratiques d’encouragement de l’innovation au sein
du processus ?
Question06 : Est-ce que les dirigeants du processus consacrent le temps suffisant pour les
réunions avec leurs équipes ?Est ce qu'ils en profitent pour écouter? Est-ce les besoins et
les demandes des équipes sont mise en places ?
Question07 :Est-ce que les dirigeants du processus prennent la meilleure décision en se
basant sur une analyse profonde? Utilisent- ils les outils connus d’aide à la décision ?
Question08 Est-ce que les dirigeants du processus favorisent une culture de
reconnaissance ? Et-ce que les dirigeants motivent, soutiennent et reconnaissent leurs
équipes?
51
2. Stratégie :
Question01 :Est-ce que la stratégie du processus est claire et bien définie? Est-elle
cohérente avec les valeurs de l'organisation?
Question02 : Est-ce que la stratégie et la politique du processus sont bien traduites aux
objectifs opérationnels de chaque département?
Question03 : Comment faites-vous le suivi de la réalisation de votre stratégie et la
politique du processus ?
Question04 : Est-ce que la stratégie du processus est partagée avec vos partenaires et
collaborateurs du processus ?
Question05 : Est-ce que votre stratégie répond aux exigences de l'industrie électronique ?
Inclut-elle la concurrence du secteur de l’électronique ?
Question06 : Est-ce que les ressources du processus et ou les moyens disponibles
(compétences, logistiques ...) encouragent à atteindre les objectifs et rendre votre stratégie
efficace?
Question07 : La stratégie du processus est-elle basée sur les besoins de toutes les parties
prenantes ?
Question08 : Est-ce que la stratégie et les politiques du processus sont revus et
améliorées????
3-personnel :
Question01 : Est-ce que le rôle / périmètre / objectif de chaque employé est bien défini au
niveau de chaque processus ?
Question02 : Est-ce qu’il y a un développement de la carrière et des compétences, pour
cela est-ce qu'il y a un plan de formation pour le personnel du processus ? Est-ce que vous
disposez d’un poste de « chargé de développement du personnel » au sein de
l’organisation ? Comment le développement du personnel est assuré au niveau du
processus ?
Question03 : A l’échelle de votre processus, Est-ce que les compétences sont mesurées et
améliorées ? Pour cela, Disposez-vous d’un référentiel des compétences ? d’une matrice
52
des compétences ? Faites-vous l’évaluation des compétences ? Mesurez-vous - l’écart
entre les compétences réelles et requises ?
Question04 : Est-ce que les employés du processus sont motivés et se sentent
l'appartenance à l'organisation?
Question05 : Les employés sont- ils conscients des valeurs, de la stratégie, des plans
d'actions et des objectifs du processus et de l'organisation ? Sont-ils impliqués dans les
démarches d’amélioration ?
Question06 : Comment vous récompensez les salariés (Primes, avantages, promotion
interne… au niveau de votre processus ?
Question07 :Est-ce qu’il y une communication efficace entre les dirigeants du processus
et employés ? Quels sont les moyens de communication déployés????
4. Ressources et partenariat
Question01 : Est-ce que les partenaires clés de chaque processus sont bien connus
(fournisseur clés, client clé…)?
Question02 : Est-ce que le contact avec les partenaires clés est suffisant pour une
collaboration efficace?
Question03 : Les besoins de chaque processus sont-ils bien identifiés? Y a t-il une
réponse rapide aux besoins exprimés?
Question04 : Les équipements, les matériels et les autres ressources sont gérés d’une
façon rationnelle ? Comment faites-vous la gestion et le suivi de ces ressources?
Question05 : Comment sont gérées les ressources financières ?
Question06 : Comment utilisez-vous la technologie au niveau de votre processus?
Faites-vous une veille technologique ?
Question07 : La connaissance et l’information concernant le secteur électronique sont
facilement accessibles, sont-elles mises à jour en continu ?
53
5. Processus, produit et service
Question01 : Les processus de l'ISO 9001 sont bien définis? Avec toutes les interactions
nécessaires et les exigences ???
Question02 : Comment assurez-vous que le produit et les services répondent aux
exigences des clients finaux et intermédiaires ?
Question03 : Est-ce que tous les processus de fabrication sont homologués par le client?
Question04 : Comment profitez-vous des audits clients et ISO pour l'amélioration des
processus, produits et services?
Question05 : Est-ce que les indicateurs mesurent l'efficacité de tous les processus? Est-ce
que chaque processus possède un tableau de bord de reporting ou de résultats ou de
pilotage ?
Question06 : Est-ce que le PPAP (Production Part Approval Process) inclut tous les
documents qui reflètent les besoins des clients ? Sont-ils mis à jour à chaque
modification?
Question07 : Y a-t-il des procédures de gestion des modifications pour tous les types de
modification de produits, services ou processus?
6. Résultats clients : Inclut le client final et le client intermédiaire
Question01 : Comment mesurez-vous la satisfaction de votre client? Comment
connaissez-vous l'image de votre processus ?
Question02 : Est-ce que les indicateurs de performance relatifs au client (la satisfaction du
client, PPM client, nombre des 8D répondus dans le terme….) sont suivis et comparés par
rapport aux précédents?
Question03 : Avez-vous comparé la satisfaction de votre client à celle de votre concurrent
? (Surtout lorsque le client travaille avec vous deux)
Question04 : Recevez-vous des nouveaux projets de votre client?
Question05 : Comment vous gérez les réclamations clients ?
54
Question06 : Elaborez-vous la fiche d’évaluation de votre processus ou organisation
remplisse par votre client ? De quelle fréquence ? Existe –t-il des améliorations ?
7. Résultats Personnel
Question01 : Mesurez-vous la motivation de votre personnel? Quels sont les indicateurs
que vous utilisez pour évaluer la motivation du personnel?
Question2 : Faites-vous le suivi des indicateurs pour évaluer la satisfaction des
employés?
Question03 : Evaluez-vous les conditions de travail des employés, la communication, le
roulement du personnel, l'absentéisme?
Question04 : Avez-vous analysé les indicateurs relatifs à la satisfaction des employés afin
de déceler les causes ?
Question05 : Est-ce que vous élaborez des actions visant à améliorer les indicateurs liés
aux conditions de travail ? Suivez-vous ces actions?
Question06 : Faites-vous une évaluation auprès des employés pour voir leurs perceptions
vis-à-vis l’organisation ou processus ?
8. Résultats sociétaux :
Question01 : Est-ce que votre organisation donne de l'intérêt à son impact sur la société?
Question02 : Est-ce que votre organisation inclut l'environnement et l'impact sur la
société dans sa stratégie?
Question03 : Comment est l'image et la réputation de votre organisation dans la société?
Question04 : Quels sont les indicateurs de performance pour l'hygiène et la sécurité, et les
indicateurs pour mesurer l’impact sur la société?
Question05:Avez-vous déjà eu des formations en RSE (Responsabilité Sociétale des
Entreprises) ?
Question06 : Votre société est-elle certifiée ISO 14001 et ISO 26000 ? Si oui, Y-a-t-il des
améliorations ? Si non, Avez-vous l’intention de s’engager dans ces deux certifications ?
55
Avez-vous l’intention de s’engager en une démarche environnementale et sociétale même
en absence de ces certifications.
9. Résultats clés
Question01 : Sont-ils disponibles les indicateurs financiers?
Question02 : Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés à la production?
Question03 : Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés à la qualité?
Question04 : Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés à la maintenance?
Question05 : Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés aux relations clients, les
fournisseurs, les parties prenantes ?
Question06 : Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés aux ressources humaines ?
Question 07 :Sont-ils disponibles tous les indicateurs liés à l’efficience, l’évolution
budgétaire et financière ??
3.3.3 La couverture des Sous-Critères du référentiel par
processus :
L’EFQM -2013 est structuré selon une démarche d’amélioration continue PDCA et suivant la
logique RADAR.
En se référant à la norme ISO 9001 version 2015 et l’EFQM-2013, cette démarche est bien
structurée en commençant d’une partie facteur jusqu’à l’arrivée à une partie résultat.
Chaque processus de l’entreprise a été auto évalué à travers un questionnaire des sous critère
du référentiel.
Le but de cette partie de la grille d’évaluation étant d’élaborer un domaine d’application des
clauses du référentiel à l’échelle des processus. Outre l’organisation, l’auto-évaluation à
l’échelle des processus doit être faite suivant l’applicabilité du sous critère au processus.
Le tableau suivant illustre la couverture des différents sous critère par processus :
56
Chapitre Critère Réf
Article
Désignation
Processus
Man
agem
ent
Pro
du
ctio
n
Logi
stiq
ue
Qu
alit
é
Mai
nte
nan
ce
Re
sso
urc
es H
um
ain
es
Mét
ho
de
Fac
teu
rs
Leadership
1.a
les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l'éthique et sont exemplaires
* * * * * * *
1.b
Les dirigeants définissent, contrôlent , évaluent et pilotent l'amélioration du système de management et de la performance de l'organisation
* * * * * * *
1.c
Les dirigeants s'impliquent auprès des parties prenantes externes
* * * * * * *
1.d
Les dirigeants renforcent la culture de l'excellence chez leur personnel
* * * * * * *
1.e
Les dirigeants s'assurent que l'organisation fait preuve de flexibilité et qu'elle gère le changement avec efficacité
* * * * * * *
Stratégie
2.a
La stratégie est basée sur la compréhension des besoins et des attentes des parties prenantes et de l'environnement externe
* * * * * * *
2.b
La stratégie est basée sur la compréhension de la performance et des capacités internes
* * * * * * *
2.c
La stratégie et les politiques qui déclinent sont développées, réévaluées et mises à jours
* * * * * * *
2.d
La stratégie et les politiques qui la déclinent sont communiqués, mises en œuvre et pilotés
* * * * * * *
Personnel 3.a
Les plans et les politiques de gestion des ressources humaines soutiennent la stratégie de l'organisation
* *
57
3.b
Les connaissances et les compétences sont développées
* * * * * * *
3.c Le personnel est managé, impliqué et responsabilisé
* * * * * * *
3.d
Le personnel communique efficacement dans toute l’organisation, et à tout niveau
* *
3.e
Le personnel est récompensé et reconnu .Il fait l'objet d'une grande attention de la part de l'organisation.
* * * * * * *
Partenariats
et
Ressources
4.a
Les partenaires et les fournisseurs sont gérés dans l'optique d'échange durablement profitables
* * * * *
4.b
Les ressources financières sont gérés en vue d'une sécurité et d'une rentabilité durable
*
4.c
Les constructions, les équipements, matériels et les ressources naturelles sont gérés de façon responsable
* * * * * * *
4.d
La technologie est gérée et développée en soutien de la stratégie
* * * * * *
4.e
Le management de l'information et de la connaissance est structuré pour soutenir efficacement la prise de décision et le développement des capacités organisationnelles
* * *
Les
processus,
les produits
et les
services
5.a
Les processus sont conçus et gérés afin d'optimiser la valeur pour les parties
prenantes
* * * * * * *
5.b
Les produits et les services sont développés afin de créer une valeur optimale pour les clients
* * * * * * *
5.c
Les Produits et les services sont promus et commercialisés de manière efficace
* * *
5.d
Les produits et les services sont élaborés, délivrés et gérés
* * * *
58
5.e
Les relations avec les clients sont gérés et mises en œuvre
* * * *
Résu
ltat
s
Résultats
clients
6.a Perception * * * * * * *
6.b Indicateurs de performance * * * * * * *
Résultats
Personnel
7.a Perception * * * * * * *
7.b Indicateurs de performance * * * * * * *
Résultats
Sociétaux
8.a Perception *
8.b Indicateurs de performance * * *
Résultats
D'activité
9.a Résultats Stratégiques * * *
9.b Indicateurs de Performance Opérationnelle
* * * * * * *
Total sous critère par processus 32 25 27 22 22 26 23
Tableau 8: Couverture des sous critère par processus
3.3.4 La grille « RADAR » d‟autoévaluation :
La grille d’auto-évaluation et le RADAR des différents processus est constituée de deux
parties :
Une première partie est destinée aux facteurs par processus avec une évaluation de ces
facteurs selon les critères définit au niveau de l’EFQM qui sont comme suite :
Leadership
Stratégie
Personnel
Partenaires et ressources
Processus, Produit et services.
Sur la base des preuves disponibles, la grille permet d’évaluer les différentes approches
adoptées.
RADAR définit un ensemble de critère d’évaluation et donne des lignes directrices au chaque
processus doit démontrer comme suite :
59
Approche Lignes directrices
Robuste Les approches ont une justification claire, basée sur les besoins des parties prenantes pertinentes et sont ancrées sur des processus
Intégrée Les approches soutiennent la stratégie et sont cohérentes avec autres approches pertinentes
Déploiement Lignes directrices
Mise en œuvre Les approches sont mises en œuvre dans les domaines pertinents et dans le temps
Structuré La mise en œuvre est structurée et induit la flexibilité et l'agilité organisationnelle
Evaluation & Amélioration
Lignes directrices
Mesures L'efficacité et l'efficience des approches et de leur déploiement sont mesurées de façon adéquate
Apprentissage & Créativité
L'apprentissage et la créativité sont utilisés pour créer des opportunités d'amélioration et pour innover
Amélioration & Innovation
Les résultats des mesures, de l'apprentissage et de la créativité sont utilisés pour évaluer, hiérarchiser et mettre en œuvre les améliorations et les innovations
Tableau 9:RADAR pour les facteurs( source: EFQM-2013)
Une deuxième partie est destinée aux résultats réalisés par processus avec une évaluation
de ces résultats selon les critères définit au niveau de l’EFQM qui sont comme suite :
Résultat pour le client
Résultat pour le personnel
Résultat pour la collectivité
Résultat d’activité
Sur la base des preuves disponibles, la grille permet d’évaluer les différentes approches
adoptées.
60
RADAR définit un ensemble de critère d’évaluation et donne des lignes directrices au chaque
processus doit démontrer comme suite :
Pertinence &utilité Lignes directrices
Choix & Pertinence On identifie un ensemble cohérent de résultats , incluant les résultats clés, qui démontrent la performance de l'organisation au regard de sa stratégie , de ses objectifs, des besoins et attentes des parties prenantes concernés.
Intégrité les résultats sont disponibles en temps voulu, fiables et exacts
Segmentation Les résultats sont segmentés de manière adéquate afin de fournir des informations significatives
Performance Lignes directrices
Tendances Tendances positives ou performance durablement bonne pendant au moins 3ans
Cibles Les cibles pertinentes sont fixées et régulièrement atteintes pour les résultats clés conformément aux objectifs stratégiques
Comparaisons Des comparaisons externes pertinentes sont faites et sont favorables pour les résultats clés, conformément aux objectifs stratégiques.
Confiance La confiance dans le maintien des futurs niveaux de performance repose sur des relations démontrées de cause à effet.
Tableau 10: RADAR pour les résultats (Source: EFQM-2013)
Finalement, la grille d’auto-évaluation de chaque processus est constituée de deux parties :
les facteurs et les résultats ainsi que les scores issus de l’évaluation des processus.
L’évaluation de chaque critère est faite selon le tableau suivant :
Tableau 11: Evaluation par critère (Source: EFQM-2013)
3.3.5 Notation et Pondération :
61
Le référentiel « EFQM-2013 » a définit une pondération par critère pour atteindre un score
total qui vaut 1000. Ce score est applicable par organisation.
Cependant, dans le cas d’une micro-organisation (un processus), la pondération va être
affectée par les exclusions des sous-critères non-applicables au processus.
En tenant compte de la matrice de couverture des sous critère par processus, les pondérations
et les scores totaux des processus ont été comme définies suite :
Processus Management Production Logistique Qualité Maintenance Méthode RH
Score total 1000 800 870 685 685 705 795
Tableau 12: Scores par processus issues de la matrice de couverture
Une nécessité de réviser la pondération de chaque processus pour atteindre un score de 1000.
Dans ce cas, deux scénarios ont été proposés ;
Le premier Scénario était de réviser les scores alloués aux sous critères selon la liaison
avec le processus .La contrainte dans ce cas était une difficulté au niveau du calcul
avec une certaine subjectivité.
Le deuxième Scénario était de transformer les scores en des pourcentages par rapport
au total point alloués puis par une simple règle de trois on le transforme en des
résultats sur 1000.
Le deuxième scénario était le meilleur, donc on a choisi cette solution.
Les pondérations au niveau des processus est faite selon 4 niveaux de véracité (0% ,25%,
50%, 75%, 100%).
De même, chaque niveau est subdivisé en rangs de 10 pour faciliter et préciser la
pondération.
le résultat de chaque processus est la moyenne entre les résultats obtenus des deux
chapitres facteurs et résultats.
Le résultat global de l’organisation est la moyenne des résultats des différents
processus.
3.3.6 Evaluation et plan d‟action :
A la fin de l’autoévaluation, Un rapport d’autoévaluation sera élaboré contenant les points
suivants :
62
Les points forts et les bonnes pratiques :
Les pistes de progrès ou d’amélioration
NB : En cas d’un disfonctionnement majeur, Une fiche d’alerte sera élaborée qui représente
un rapport d’action immédiate avec communication d’une date et un responsable.
3.4 Préparation du concours interne de l‟excellence :
Prix interne de la qualité. Après la préparation technique (documents de référentiels « EFQM-2013», Rapport
d’applicabilité et outil d’auto-évaluation), un concours interne de l’excellence opérationnelle
de « PMELcom» a été lancé.
De ce faite, une réunion d’ouverture et de cadrage a été réalisée et pilotée par la direction
générale pour lancer officiellement le concours interne de l’excellence de « PMELcom».
3.4.1 Règlement interne du concours :
Le règlement Interne est un document communiqué aux différents processus candidats
contenant des conditions générales et permanentes relatives au concours et intitulant les
articles suivants :
1. Contexte général
2. Concours Interne
3. Les récompenses
4. Dossier de candidature
5. Evaluation des dossiers techniques
6. Annonce des résultats et Remise des prix
7. Clauses particulières
8. Clauses techniques du rapport
Le règlement est consultable en annexe 02
63
3.4.2 Modèle de rapport de dossier de candidature :
Afin de standardiser la rédaction du rapport de candidature, un modèle d’un rapport a été
défini selon une approche « PDCA ».
Le rapport est constitué de :
Une présentation du processus
Les critères du référentiels
Les annexes.
Chaque critère est constitué d’une vue d’ensemble (partie présentative du critère et générale)
et le développement des sous critères.
Chaque sous-critère a été développé sous forme de 4 parties :
La démarche choisie
L’approche
Le déploiement
Analyse et évolutions (mesures et revue)
Lors du dépôt de la copie papier du rapport, un formulaire de candidature doit être remplie de
même et accompagné de ce rapport.
Ce formulaire est consultable en annexe 03.
3.4.3 Prix et gratification
La direction générale a prévu de gratifier les processus lauréats comme suite :
Premier Prix : 4 000 dinars
Deuxième Prix : 3 000 dinars
Troisième Prix : 2 000 dinars
Par ailleurs, des cadeaux symboliques avec un montant de 1 000 dinars ont été prévus pour les
processus participants et non lauréats
3.4.4 Planning :
Le concours interne de l’excellence, selon la direction générale, est considéré comme une
bonne pratique à maintenir et à améliorer.
64
Le processus ainsi décrit est organisé par l’entreprise « PMELcom » dans le but d’améliorer
la performance de ses processus et planifié comme suit:
Mars : la formation pour les intervenants (les responsables chargés des dossiers et
leurs collaborateurs)
Juillet : Préparation des dossiers de candidature des processus
Septembre : Fin de la phase d’évaluation
Octobre : Préparation du dossier de candidature au prix national de la qualité par les
différents dossiers des processus.
Pour l‟année 2018, le planning était un peu serré, la formation a été
réalisée en juin 2018.
65
Conclusion générale
PMELcom souhaite se doter d’une structure de management qui met la performance de
l’organisme au sein de ses enjeux et préoccupations.
L’amélioration continue de son système de management, basée sur la norme ISO 9001 :2015
et l’EFQM -2013, est un facteur clé de performance de l’entreprise.
En effet, PMELcom dispose d’un système interne de pilotage et d’autoévaluation des
performances qui facilite la prise des décisions au moment opportun.
Par ailleurs, ce projet a été entamé dans le cadre de l’instauration de l’esprit de l’excellence et
son renforcement au sein de l’organisation et le déploiement des outils d’amélioration
continue des performances de l’entreprise.
Le projet consiste en une démarche structurée visant à déployer l’approche processus lors
d’une autoévaluation selon le modèle EFQM.
Cette démarche a été subdivisée en deux étapes majeures
Une première étape dédiée à la description de la démarche suivie lors de déploiement de
l’outil EFQM et la préparation d’un concours interne de la qualité inspiré de celui
externe dans le cadre du prix national de la qualité.
Une deuxième partie consiste à l’élaboration d’un dossier de candidature du processus
management selon les exigences citées au niveau du règlement du concours et selon les
directives du modèle de l’excellence EFQM-2013.
Les différents points entamés tout au long de ce projet font l’objet d’un projet stratégique
de l’entreprise pour l’année 2018.
Dans la continuité du présent projet, les actions suivantes vont être mises en œuvre et/ou
renforcées à court et à moyen terme
Un engagement RSE selon les exigences de l’EFQM et la mise en place d’un plan
d’action adéquat.
66
La poursuite des plans d’action issus des différentes autoévaluations (internes et
externes).
La création du profil d’un « Chargé des projets stratégiques » chargé entre-autres
de l’EFQM et le concours interne.
La formulation du niveau de l’excellence visée en tant qu’un objectif stratégique
La planification de la mise en place d’un système de management intégré en juin
2019
Dans l’assurance d’une meilleure efficacité du présent projet, des recommandations sont
définies à court et à moyen terme :
La re-conception du tableau de bord stratégique et opérationnel
Une vigilance au niveau de suivi et la mise en œuvre des plans d’action en
vigueur.
Un bon accompagnement et conduite de changement réalisés
Une bonne gestion des phases du projet surtout pour les premières années.
Une bonne communication autour du projet
Une bonne sensibilisation du personnel concernant le projet
Une formulation du niveau de l’excellence par processus entant qu’objectifs
opérationnels
67
Bibliographie & Webgraphie
1. Le modèle de le l’excellence EFQM , ISBN :978-90-5236-676-0 , Edition 2012
2. IKRAM AHIDAR, DRISS SARSRI, NAOUFAL SEFIANI , Développement d'un
modèle combiné basé sur l'EFQM :2013 et l'ISO TS 16949:2009 pour le secteur
automobile , HAL Id: hal-01260821 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260821
Submitted on 22 Jan 2016
3. Hans BRANDENBURG Jean-Pierre WOJTYNA, L’APPROCHE PROCESSUS, mode
d’emploi , Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2888-4
4. Qu’est ce que le modèle d’évaluation EFQM ( en ligne) Consulté le 23/07/2018.
http://www.qualité performance.org – prix qualité.
5. EFQM : http://www.coachis.fr/management-qualite/id39.htm, consulté 12/09/2018
6. http://www.utc.fr/masterrmq/public/publications/qualié et management/MQ-M2/2005-
2006/stages/marconnet _ mastère en ligne consulté le 28/07/2018.
7. http://www.qualitéperformance.org/prix-qualité/prix-france-qualité-
performance/qu’est ce que le modèle d’évaluation efqm, consulté 20/07/2018.
8. Les concepts du modèle de l’excellence (en ligne), consulté 20/07/2018
http://www.infoqualité.fr/ le modèle de l’excellence-efqm.
9. http://www.qualitépeformance.org/comprendre-la-qualité/outils-d’évaluation-le
benchmarking consulté le 04/10/2018.
68
Annexes Annexe 01 : Planification du projet
69
Annexe 02 : Règlement du prix interne de l’excellence –PMELcom 2018
Le Règlement du prix Interne de l’excellence
Phoenix Mecano Elcom
Edition 2018
70
1. Contexte générale :
Phoenix Mecano Elcom vise atteindre un niveau d’excellence au-delà des certifications
internationales.
La concrétisation de cet objet nécessite l’atteinte d’un niveau élevé de productivités et une
qualité meilleure.
Ce prix vise à mettre en valeur et à gratifier des illustrations de réussite et des bonnes
pratiques développées par les différents processus dans une démarche qualité.
2. Concours interne de l‟excellence :
Le concours de l’excellence est ouvert chaque année aux différents processus de l’entreprise
« Phoenix Mecano Elcom ».
3. Les récompenses :
Trois processus lauréats sont récompensés selon les montants suivants :
Premier Prix : 4000 dinars
Deuxième Prix : 3000 dinars
Troisième prix : 2000 dinars
Des cadeaux symboliques avec un montant de 1000 dinars pour les processus participants et
non lauréats.
Tous les processus candidats bénéficieront après la remise des prix d’une restitution sur
leur dossiers (points forts , points à améliorer , positionnement par rapport à la moyenne
des lauréats).
4. Dossier de candidature :
Le dossier de candidature doit être composé des documents suivants :
- Le formulaire de candidature au concours interne.
- Un dossier de candidature technique constitué conformément aux chapitres du modèle
de l’excellence de l’EFQM-2013 (suivant la matrice de couverture des clauses des
sous critère par processus) en papier et sous format CD.
5. Evaluation des dossiers techniques :
Les dossiers de candidature seront soumis à une évaluation sur dossier et une évaluation sur
terrain par un comité d’évaluateurs selon le modèle d’excellence de l’EFQM-2013
Les résultats de l’évaluation seront soumis à un Jury présidé par le directeur général qui
choisit les processus lauréats par ordre de mérite.
6. Annonce des résultats et remises des prix :
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Le directeur général communiquera aux processus retenus la date et le lieu de déroulement de
la cérémonie de remise des prix qui aura lieu en décembre 2018.
7. Clauses particulières :
Les dossiers reçus ne sont pas retournés aux soumissionnaires quel que soit le résultat
réservé aux candidatures des processus concernés.
Les dossiers doivent être rédigés en langue française.
Des trophées sont discernés lors de la cérémonie de la remise des résultats.
Les personnes ayant accès aux dossiers de candidature déposés s’engagement à garder la
confidentialité des informations relatives aux processus candidats et contenus dans leurs
dossiers.
Les processus lauréats du prix s’engagent à fournir des témoignages ou participer à des
manifestations à la demande du comité de direction.
8. Clauses techniques du rapport :
La rédaction du rapport de candidature doit suivre les directives suivantes :
Police « Times New Roman », taille 11, interligne 1
Nombre des pages ne dépassant 50 pages en comptant les annexes
Une présentation du processus est recommandée en 3 pages sans compter les annexes.
Il faut utiliser le modèle standard de rapport de candidature.
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Annexe 3 : Formulaire de candidature au prix interne de l’excellence –
PMELcom 2018
