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L’entreprise intelligente est plus qu’un lieu de travail dont les chiffressont bons. Naturellement, ceux-ci restent une condition nécessaire auxaffaires. Mais l’entreprise ne se limite pas aux résultats financiers.Ambiance, attitude, philosophie… Appelez cela comme vous le voulez.Quelles sont les relations entre les travailleurs ? Quelles sont les valeursvéhiculées par votre entreprise ? Certaines vont très loin dans ce modèle, comme le groupe japonaisKyocera, où il n’est pas question de déroger à la philosophie de mana-gement de son fondateur (lire en page 7). Un candidat présente l’exper-tise adéquate et le profil idéal ? Il ne décrochera pas le job s’il ne s’intè-

gre pas dans cette culture spécifique. Et c’est un exemple d’attitudeintelligente : tout le monde travaille dans le même cadre de référence,tout le monde partage les mêmes idées.Une entreprise intelligente est également une entreprise moderne. Or letravail ne se définit plus par un lieu et un horaire fixes. Sans pour autantque la communication et la coopération entre collègues en pâtisse. Avecson « Fil Jaune », Telenet a introduit une solution intelligente : une plate-forme de médias sociaux interne qui permet aux travailleurs de collabo-rer et d’échanger des informations plus souplement (lire en page 3).Une entreprise intelligente est-elle nécessairement une grande entre-

prise ? Absolument pas. Mais une petite entreprise intelligente fonc-tionne sans œillères. Que pouvez-vous apprendre de vos grands concur-rents ? Avez-vous déjà pensé à souscrire une assurance-hospitalisationpour vos travailleurs (lire en page 5) ? Seule une PME sur quatre proposeune telle couverture à ses salariés. C’est pourtant une option intéres-sante dans la guerre pour le talent qui fait rage actuellement enBelgique.Alors : quelle est l’entreprise la plus intelligente ? La décision n’est pasencore tombée. Et en fait, elle n’a pas tellement d’importance. Car toutesles entreprises qui opèrent intelligemment sortiront gagnantes.

TENDANCES SIGNIFICATIVES EN TECHNOLOGIE, RH, ASSURANCES ET COMMUNICATION MARDI 26 MARS 2013

SMARTER BUSINESSCONNECT

2Le marché du travail 3.0Vision sur le travail de demain en sept points

3Stratégie de gestionLa philosophie d’une entrepriseest-elle importante ?

5Rémunération descollaborateursAvantages fiscaux extra-légaux

7Médias sociaux internesLe Nouveau Monde du Travailsous l’angle des RH

L’entreprise la plus intelligente du monde

2 VISION SUR LE TRAVAILCONNECT

MARDI 26 MARS 2013

Le travail moderne en sept points

SMARTER BUSINESS

Que nous réserve le marché du travail 3.0 ?

La guerre pour le talent va-t-elle s’intensifier au cours des années à venir, ou n'a-t-elle jamais cessé ? Le phénomène du travail nomade va-t-il encore s’amplifier ou au contraire régresser ? Les tablettes vont-elles remplacer définitivement les PC ? Les collaborateurs bénéficieront-ils d’une plus grande autonomie, ouseront-ils au contraire plus contrôlés que jamais ? La vision du spécialiste du marché du travail Jan Denys.

AFFIRMATION N° 1

La guerre pour le talent faittoujours rage, notamment dansles métiers “structurellement”en pénurie.

C’est une loi incontournable sur le marché de l’em-ploi : lorsque l’économie reprend, les travailleurs seremettent en quête de nouveaux horizons, ce quiintensifie automatiquement la guerre pour letalent. Dans des périodes de crise et d’incertitudescomme celle que connaissons aujourd’hui, la plu-part des travailleurs préfèrent rester sagementrivés à leur siège. En 2007, les journaux regor-geaient d’articles consacrés à la guerre pour letalent ; aujourd’hui, ceux-ci ont complètement dis-paru. Pourtant, la guerre pourle talent ne s’est jamaisapaisée dans certains

secteurs, comme l’informatique et lestélécommunications. Là, il règne depuisdes années une pénurie de profils ICT. En 2011,au moins 3.759 offres d’emploi du VDAB ont étépurement et simplement annulées pour manquemanifeste de candidats appropriés, et pour 9.203autres offres d’emploi, le motif de l’annulation n’apas été communiqué. Jan Denys, expert du marché de l’emploi chezRandstad : « La crise n’a eu aucun effet sur lesemplois en pénurie. Lors des crises précédentes,le nombre de postes vacants dans les fonctionsen pénurie avait diminué, mais depuis 2008, ladonne a changé. Même si on ne peut pas toujoursparler de véritable guerre pour le talent. Certainspostes ne sont pas pourvus pour la bonne et sim-ple raison qu’ils ne sont pas attrayants. Selonmoi, ces postes vacants ne vont pas diminuer aucours des 10 à 20 prochaines années. »Denys prévoit également un nombre croissant detravailleurs recrutés à l’étranger pour fonctionsen pénurie. Cela se fait d’ailleurs déjà très régu-lièrement. Ce cocktail étrange de postes vacantsdifficiles à pourvoir et de chômage croissantpourrait cependant être source de frustration

sociale dans un futur proche, affirme Denys. Les enquêtes démontrent de plus que le marché del’emploi vieillit très rapidement : en Flandre, lenombre de sorties du marché de l’emploi a été plusélevé que celui des entrées ces dernières années.Ce glissement entraîne une augmentation descoûts des pensions et des soins de santé, mais JanDenys demeure optimiste. « La proportion des plusde 65 ans s’accroît chaque année, mais en Belgiquecomme dans certains pays scandinaves, la popula-tion active continue également à augmenter entermes absolus, et ce sera certainement le casjusqu’en 2020. Donc oui, notre marché de l’emploivieillit, mais nous ne pouvons plus parler de dimi-nution du nombre d’entrants. De même, le taux denatalité à nouveau en hausse devrait garantir l’ap-provisionnement du marché de l’emploi. »

AFFIRMATION N° 2

Les formations et professionstechniques vont voir leurvaleur exploser

Les entreprises recherchent désespérément desmaçons, électromécaniciens, ingénieurs, informa-ticiens… Mais on le sait désormais : les parentspoussent les enfants vers le secondaire général etune formation universitaire, même si l’enfant s’in-téresse à la technologie et veut travailler de sesmains. Pourtant, les techniciens doués sontpresque certains de décrocher un boulot avec debonnes perspectives de carrière. Le temps est-ilenfin venu de revaloriser les formations et profes-sions techniques ?Jan Denys: « Ce serait une bonne chose. Il y a troppeu de jeunes qui se réorientent vers des métierstechniques en pénurie. Donnons également un

autre nom à l’enseignement technique. Appelons-le “enseignement technologique”. L’enseignement technique a besoin d’une nou-velle “marque”. »

AFFIRMATION N° 3

La crise touche surtout leshommes peu qualifiés

En janvier 2013, on a enregistré une hausse du chô-mage de 0,2% chez les hommes, alors que le chô-mage des femmes baissait de 5,3%, soit 11.032demandeuses d’emploi en moins. Selon l’ONEM, cephénomène s’explique par le fait que les hommestravaillent plus souvent dans des secteurs sensiblesà la conjoncture. Une tendance qui va se maintenir,selon Jan Denys: « D’un point de vue historique, ila toujours été plus difficile pour les femmes peuqualifiées de trouver un emploi, mais à court terme,les hommes peu qualifiés seront de plus en plusvulnérables. Le tissu industriel se délite, la seulealternative est souvent une fonction dans desservices peu qualifiés qui paient mal. Lesfemmes moins qualifiées bénéficient du boomdu secteur des titres-services, alors que lessoins de santé présentent également de nom-breuses opportunités. »

AFFIRMATION N° 4

Le climat va sedurcir dans lesentreprises

Les professionnels desressources humainessont débordés. Ils doi-vent abaisser et assainir

les charges de personnelafin d’augmenter la produc-

tivité de la main-d’œuvre. Pourde nombreuses entreprises, il estdésormais plus important de survi-vre à court terme que d’investirdans le long terme. Lesemployeurs attendent des col-laborateurs qu’ils justifientdavantage leur salaire.L’atmosphère dans les entre-prises va-t-elle encore se durcir ?Jan Denys: « La pression ducourt terme ne va certainement

pas disparaître. L’ancien modèlepaternaliste, où l’employeur prenait

soin de ses collaborateurs, est complè-tement révolu. Mais les employeurs ont

conscience qu’un élastique ne peut se tendre à l’in-fini. C’est également une donnée conjoncturelle :en période de crise, “les patrons sont à nouveaudes patrons” ; quand ça va mieux, les travailleursont davantage de marge de manœuvre. »

AFFIRMATION N° 5

Le Big data est le Saint-Graaldes managers des ressourceshumaines

Les statistiques que collectent traditionnellementles ressources humaines (absentéisme, rotation depersonnel, charges de personnel…) ne suffisentplus. La nouvelle tendance, c’est le Big data. Lesacteurs des ressources humaines développentd’ailleurs des outils à cette fin. Les entreprises dis-posent d’une quantité croissante de données etd’outils pour calculer le retour sur investissementde leur capital humain. En combinant et en analy-sant intelligemment ces éléments, les employeurspeuvent améliorer la gestion de leur entreprise.Certaines entreprises sont désormais si avancéesdans ce processus qu’elles sont capables de pré-

voir la productivité des départements et la valeurajoutée de travailleurs individuels. Jan Denys: « C’est incontestablement une ten-dance. Et cela ne me semble d’ailleurs pas être unetrès bonne nouvelle pour les travailleurs plus fai-bles ou moins performants. La possibilité dedémontrer beaucoup plus rapidement la valeurajoutée de chacun à l'aide de données chiffréesaccentue la dualisation dans les entreprises. Lesemployeurs risquent ainsi d’alimenter eux-mêmesla guerre pour le talent interne. Allons-nous mettrede côté les travailleurs qui ne satisfont pas au profilidéal ? Même les managers des ressourceshumaines se trouvent sous pression. »

AFFIRMATION N° 6

Oubliez le Nouveau Monde duTravail, tout le monde revientau bureau

Etre jugé sur ses résultats, indépendamment del’endroit, du moment ou de la manière dont voustravaillez : telle est désormais la pierre angulaire duNouveau Monde du Travail. Le Nouveau Monde duTravail, en plein essor, trouve un nombre croissantde partisans. Et pourtant : le géant de l’InternetYahoo vient d’obliger ses collaborateurs qui travail-laient à domicile à revenir au bureau. La fin duNouveau Monde du Travail ? Pas selon Jan Denys,même si le travail « nomade » risque de poser desproblèmes à un nombre croissant d’entreprises. Jan Denys: « Le Nouveau Monde du Travail vaencore prendre de l’ampleur. Il est dans l’air dutemps, les embouteillages de plus en plus longs yparticipent et la plupart des travailleurs sontdemandeurs parce qu’il leur permet de trouver unmeilleur équilibre entre travail et vie privée. Nousaccomplissons également de plus en plus detâches qu’il est possible d’exécuter sans horaire oulieu de travail fixe. Certaines entreprises, commeYahoo, vont également en revenir – temporaire-ment ou non. Je n’oserais sûrement pas affirmerque le Nouveau Monde du Travail est une tendanceirréversible. S’il est mal géré, le travail à domicilepeut facilement déraper. Et les travailleurs veulenttoujours se côtoyer physiquement, même siMicrosoft et consorts tentent de nous faire croirequ’avec les nouvelles technologies, on est presquephysiquement ensemble. Les petites entreprisesvirtuelles vont se multiplier, mais je ne connais paspour l’instant de grandes entreprises virtuelles. »

AFFIRMATION N° 7

Les travailleurs seront suivis àla trace par les systèmes “trackand trace”

Les ordinateurs portables subissent de plus en plusles concurrences de tablettes. Pour les “guerriersde la route” comme les techniciens en déplace-ment, les vendeurs en visite chez des clients et lesmanagers constamment en voyage d’affaires, latablette est désormais un outil indispensable. Ellesupplante de plus en plus l’ordinateur portableclassique, elle est pratique et à la mode. Maiscomme les employeurs aiment savoir où traîne leurcher capital humain, le track and trace des travail-leurs est également en plein essor, essentiellementgrâce aux nouvelles technologies. Les systèmesd’enregistrement des trajets intégrés dans les voi-tures de leasing, les applications embarquées dansles smartphones et tablettes permettent auxemployeurs de suivre avec une grande prévisionles déplacements de leurs travailleurs. Jan Denys: « D’un côté, il y a la tendance à faire tra-vailler les gens sans horaire ni lieu de travail fixes,où le mot d’ordre est la confiance. D’un autre côté,le contrôle va continuer et peut-être s’intensifiergrâce à la technologie. L’idée de travailleurs jugésuniquement en fonction de leurs résultats me sem-ble être un peu trop optimiste. »

«La culture d’entreprise mangela stratégie de l’entreprisecomme petit déjeuner »,

Michel Deboeck, CEO Benelux & France deNorman Broadbent et consultant indépendanten RH, trouve l’expression particulièrementappropriée. « Dans cette entreprise, la cultureest omniprésente. Une culture aussi prégnanteest particulièrement efficace, parce qu’elleconstitue l’ADN de l’entreprise. On le remarqueénormément chez KYOCERA. » De nombreusesentreprises commencent seulement à découvrirl’importance de leur culture dans l’attraitqu’elles exercent sur leurs clients, employés et demandeurs d’emploi. Mais une culture ne se décrète pas. « La philosophie d’une entre-prise doit être incorporée dans toutes lesactions du management. Vous devez raconterune histoire forte et authentique, de manièrecohérente », explique le consultant. « C’est la clédu succès. »Le Dr Inamori y a toujours veillé. Il a d’aborddéveloppé une philosophie propre, qui gou-verne la culture. « Lorsque le Dr Inamori a crééson entreprise il y a 60 ans, il voulait clairementmarquer sa différence par rapport aux autres »,explique Hendrik De Hertogh, Sales Directorchez KYOCERA Document Solutions Belgique. « Aujourd’hui, sa philosophie est présente danstous les départements de KYOCERA et a unevaleur universelle pour les 72.000 collabora-teurs. Cependant, chaque entité locale travailleà sa manière, et dans la culture locale. Lorsque

vous lisez les principes, vous pensez : “C’estaussi vrai pour nous. Ils donnent un sens à ceque nous faisons. Ils donnent également uneorientation à la façon dont nous collaboronsavec les autres personnes”. »« Sur le marché du travail de demain, il n’y aurapas suffisamment de main-d’œuvre. Les travail-leurs auront réellement le choix. Et ils opterontavant tout pour le sens, plutôt que pour uneréalisation purement matérielle de leurs désirs.Par conséquent, l’entreprise ne pourra réussirque si elle cultive une véritable philosophie, devéritables valeurs dans lesquelles les collabora-teurs peuvent se reconnaître », estime leconsultant en RH Michel Deboeck.

MANAGER, NE TENEZ PAS COMPTE DE VOS INTÉRÊTS

KYOCERA va relativement loin dans ce domaine.« Vous devez baser vos décisions sur des motifsaltruistes. Le manager doit se demander com-ment il peut ne pas tenir compte de ses propresintérêts. Cette attitude a récemment permis auDr Inamori de sauver Japan Airlines, en grandedifficulté. Et il n’a pas voulu être rémunéré pource service », explique Thierry Devresse, GeneralManager de KYOCERA Document SolutionsBelgique. « Inamori raisonne ainsi depuis plus de50 ans. Il ne surfe pas sur les tendances actuelles,mais a toujours voulu développer une entreprisequi entretient des relations correctes avec sesclients et ses employés. »

Les managers belges joignent le geste à la parole.« Il nous arrive de renoncer à des contrats si nousne pouvons pas les conclure conformément à nosprincipes, par exemple avec des partenaires quinous rapporteraient beaucoup, mais qui ne sontpas casher. Mais cela renforce encore notre crédi-bilité auprès des autres partenaires et clients »,remarque encore Hendrik De Hertogh. Le General Manager Thierry Devresse s’est donnéune mission personnelle qui s’inscrit dans cettephilosophie. « Ma préoccupation première est bienentendu la croissance de l’entreprise, mais égale-ment l’image des vendeurs d’imprimantes et d’ap-pareils multifonctionnels. » – « Une telle approcheest naturellement génératrice de croissance etnous permet automatiquement de réaliser nosobjectifs », complète De Hertogh. « On peutremarquer que nous appliquons dans l’entrepriseles mêmes valeurs que chez nous, à la maison. »Devresse approuve : « KYOCERA considère d’ail-leurs ses employés comme des membres d’une“grande famille”, selon le principe de l’“extendedfamily”. Le manager doit veiller à ce qu’ils jouis-sent d’une sécurité d’emploi, à ce qu’ils aiment cequ’ils font et à ce qu’ils puissent progresser. »

RÉSERVÉ AUX MEMBRES DE LA FAMILLE APPROPRIÉS

Et ces principes ont des conséquencesconcrètes pour ceux qui travaillent ici. « KYOCERA ne va pas engager la personne laplus compétente pour une fonction sansconnaître ses valeurs, sans contrôler si elles cor-respondent à l’entreprise. Vous devez pouvoirappartenir à la famille. Parfois, les nouveauxarrivants font l’objet d’un coaching pour qu’ilspuissent s’adapter », explique Michel Deboeck.Mais ils adoptent volontiers cette culture. « Noscollaborateurs discutent facilement de leurs dif-ficultés, précisément parce que nous avons tousle même cadre de référence », remarque ThierryDevresse. Ce sentiment est régulièrement ren-forcé. Une fois par an, les 150 top-managers deKYOCERA en Europe se réunissent pour unemise au point approfondie de la philosophie. « Chaque manager doit ensuite transmettre lesaccents adéquats à ses collaborateurs et pren-dre des décisions altruistes. »

3CONNECT

« Des énoncés de mission et de vision ne sont plus de ce temps » Les travailleurs de l’avenir se laissent guider par la contenance

Sous la responsabilité de

www.kyoceradocumentsolutions.be

• L’attitude primeToujours selon le visionnaire japo-nais, vous obtiendrez des résultatsdans votre vie et votre travail encombinant trois facteurs : l’attitude,l’effort et l’aptitude. Il en fait uneformule mathématique. Vous nedevez pas additionner effort etaptitude, mais les multiplier, desorte qu’ils se renforcent mutuelle-ment. Ainsi, un travailleur particu-lièrement vaillant peut obtenird’aussi bons résultats qu’un génieparesseux. Mais il faut encore yajouter l’attitude. Une attitude posi-tive est un facteur positif, une atti-tude négative l’inverse. Si vousmultipliez ce facteur par le produit

des autres, c’est l’attitude qui a leplus d’impact.

• Bienvenue dans la familleChez KYOCERA, on est très sérieuxlorsqu’on évoque l’intégration com-plète des collaborateurs dans la cul-ture d’entreprise « humaine ». « Préservez la confiance mutuelle quinous lie comme dans une famille,partagez l’amour et la souffrance desautres comme si c’étaient les vôtres »,peut-on lire dans le petit livre dufondateur Kazuo Inamori. Comme unfiancé admis dans la future belle-famille. Si vous pouvez entrer dans lafamille, vous y serez accueilli commeun membre à part entière KYOCERA

et vous vous verrez offrir la chaleurd’un cocon familial en prime.

• S’entraider, c’est essentielInamori a l’habitude de raconterl’histoire d’un homme qui, lors d’unaccident d’avion, avait sauvé unefemme aux dépens de sa propre vie.« C’est la nature humaine », estimele penseur-entrepreneur japonais. « Souvent, nous pensons d’abord ànous-mêmes, mais au plus profondde notre cœur, nous cherchons lebonheur ultime dans l’aide que nousapportons aux autres. En travaillantdur pour nos collègues, nous pou-vons former une équipe extraordi-naire. »

Trois traits humains mis en avant

MARDI 26 MARS 2013SMARTER BUSINESS STRATÉGIE DE GESTION

Michel Deboeck, Hendrik De Hertogh et Thierry Devresse

L’histoire de KYOCERA et deses 72.000 collaborateurs selit comme un conte de fée,mais c’est la réalité – danstoute sa dureté et sa dou-ceur. Le fondateur japonaisDr Kazuo Inamori a basétoute son entreprise sur unephilosophie – pas unique-ment une mission et unevision – qu’il est parvenu àtraduire à la fois en valeurstrès humaines et en prin-cipes de management universels. Il en résulte ungroupe d’envergure mon-diale attrayant pour l’em-ployé et le sollicitant du 21esiècle.

Les douze principes demanagement duDr Kazuo Inamori

Le fondateur de KYOCERA a traduit sa vision dumanagement en douze principes universels.

1 Formulez clairement l’objectif et la mission devotre activité. Adoptez des objectifs ambitieux,nobles, justes et honnêtes.

2 Fixez des objectifs spécifiques. Dès qu’ils ont étédéfinis, partagez-les avec vos collaborateurs.

3 Cultivez un désir passionné dans votre cœur. Cedésir doit être suffisamment fort et persistantpour pénétrer votre subconscient.

4 Dépassez-vous plus que n’importe qui. Travaillezavec constance et diligence, une étape à la fois,sans relâchement dans les tâches fastidieuses.

5 Maximisez les revenus et minimisez lesdépenses. Mesurez les rentrées d’argent et maî-trisez les sorties, ne visez pas les bénéfices, maisfaites en sorte qu’ils découlent de vos efforts.

6 Tarification est synonyme de management. C’estla responsabilité du sommet de l’entreprise, carvous définissez ainsi le point où les clients sontheureux et l’entreprise est la plus rentable.

7 Le succès est déterminé par la volonté. Dirigerune entreprise exige une volonté qui déplace lesmontagnes.

8 Faites preuve de combativité. Le managementexige plus d’esprit combatif que n’importe quelart martial.

9 Relevez chaque défi avec courage. Restez hon-nête et ne trompez jamais les autres.

10Soyez toujours créatif dans votre travail.Innovez et améliorez sans cesse. Aujourd’huidoit être meilleur qu’hier, demain doit êtremeilleur qu’aujourd’hui.

11Soyez correct et honnête. Les affaires reposentsur le partenariat et doivent rendre plus heu-reuses toutes les parties.

12Restez toujours souriant et positif; nourrissez degrands rêves et beaucoup d’espoir dans uncœur pur.

© Wim Kem

penaers

Le lean management est uneapproche holistique et durabledestinée à améliorer en perma-

nence les processus opérationnels. Les principesde cette philosophie ont été posés par le groupejaponais Toyota, qui a subitement remis en ques-tion tous les processus de production –jusqu’alors considérés comme immuables – il y a50 à 60 ans. À l’aide d’interventions ciblées,Toyota est parvenu à améliorer peu à peu sonefficacité, et d’autres entreprises de productionont rapidement suivi son exemple. Il a cependantfallu attendre la moitié des années 90 pour que lesecteur des services s’intéresse également à laméthode Toyota. Notamment avec la publicationde l’ouvrage “Lean Thinking”, dans lequel JamesP. Womack et Daniel T. Jones ont formulé desprincipes d’application universelle. Le point dedépart du lean management ? Le client. La pre-mière phase consiste ainsi à identifier les proces-sus qui présentent de la valeur pour le consom-mateur final. Tout ce pour quoi le client accepte-rait de payer recèle de la valeur. Ensuite, on iden-tifie les processus qui créent de la valeur ajoutée,et ceux qui ne le font pas. Tout ce qui ne crée pasde valeur ajoutée constitue du gaspillage et doitpasser à la trappe. Enfin, il s’agit d’organiser l’en-semble des flux de manière à ne conserver que cequi a de la valeur. On obtient ainsi une efficacitéoptimale.

ORIENTATION CLIENT ET QUALITÉ « Penser lean, c’est essayer d’améliorer en perma-nence le rapport entre valeur et gaspillage »,résume Luc Chalmet. Professeur dans les universi-tés de Gand et d’Anvers, il coache aussi des entre-prises et organisations désireuses d’améliorer leurefficacité. « L’objectif est que l’entreprise ne livre enfin de compte que ce dont les clients ont réelle-ment besoin. Cette approche conduit donc à uneplus grande orientation client et une meilleure qua-lité, et permet en outre de réduire les délais delivraison des produits ou services. Le lean manage-ment recherche en permanence une efficacité opti-male. Il en résultera automatiquement une baissedes coûts. Mais ces économies ne doivent jamaisêtre la fin en soi de cette philosophie. » Autrementdit : lean should not be mean. Selon Chalmet, cetteapproche peut être appliquée dans n’importequelle entreprise. « Vous pouvez traduire les prin-cipes de Toyota dans n’importe quel secteur »,affirme-t-il. « Chaque entreprise, chaque départe-ment peut gagner en efficacité. À condition d’êtresuffisamment flexible. Car vous devez pouvoiradapter en continu vos processus opérationnels.En outre, vous devez également être capable dedéfinir certaines priorités. Et celles-ci peuvent êtretrès différentes selon l’entreprise. Identifiez ce quiest précieux pour le client, et ce qu’implique exac-tement une “amélioration”. Il va de soi qu’uneentreprise traditionnelle aura d’autres prioritésqu’un service public fédéral, par exemple. »

PROCESSUS RACCOURCI

Chalmet a notamment introduit le lean manage-ment dans les Antwerpse Kringwinkels (entreprised’économie sociale active dans la récupération, laréparation et la revente d’appareils usagés). « Cesmagasins sont en fait plus complexes que les éta-blissements commerciaux traditionnels »,

explique-t-il. « Ici, les marchandises sont appor-tées de manière arbitraire, raison pour laquellel’approvisionnement est varié et incontrôlable.Les articles sont rassemblés dans un entrepôtsitué à Merksem, qui dessert les sept AntwerpseKringwinkels. En améliorant l’organisation de cedépôt, il a été possible de réduire les gaspillagesde manière draconienne et de diminuer lesdélais de livraison de 60% à 70%. De ce fait, lescollaborateurs peuvent désormais traiter unvolume doublé. Le lean management est doncaussi applicable à l’économie sociale où le fluxde collaborateurs exige une approche séparée. »« Grâce à l’approche lean, les collaborateurssont plus disponibles. En tant que dirigeantd’entreprise, vous devez en être conscient dès ledépart et veiller à ce que les heures de travaillibérées puissent être employées de manièreutile. Par exemple en développant de nouvellesactivités. Dans les Antwerpse Kringwinkels, cetemps supplémentaire a notamment été utilisépour démonter des appareils et utiliser lespièces dans de nouvelles applications. »

COLLABORATEURS ET MENTORS Les collaborateurs de l’entreprise jouent un rôlecrucial dans le lean management. « La philoso-phie repose sur la collaboration des travail-leurs », précise Chalmet. « Ils doivent êtreconstamment mus par une volonté d’améliorerles processus opérationnels. Cela doit devenirun automatisme. Cette implication exige bienentendu un changement de culture, que l’on nepeut obtenir que si les dirigeants assumentleurs responsabilités. Ils doivent apprendre àleurs collaborateurs à travailler ensemble et àrechercher une efficacité optimale. En bref : ladirection doit croire dans la philosophie, jouerun rôle de mentor. Cette conviction venue d’enhaut est beaucoup plus importante et perti-nente que le coaching externe. »

« Toyota, pourtant le fondateur du lean mana-gement, a lui-même péché contre cette règle ily a quelques années. Sans le vouloir, l’entre-prise a grandi plus vite que prévu au point dedevenir le numéro un du secteur automobileen 2004-2005, à la surprise générale. C’étaitbien plus tôt que prévu, et à ce moment, il yavait trop peu de dirigeants pour inculquer lelean thinking aux collaborateurs. Il en a résulté degraves erreurs de production. Heureusement,Toyota a su se reprendre. »

VUE D’ENSEMBLE Il est également primordial d’introduire la philo-sophie lean dans toute l’entreprise. « Souvent,on recherche les gaspillages et la valeur ajoutéepar département », explique Luc Chalmet. « Alors qu’il faut toujours adopter une vue d’en-semble. Si possible par un ‘value stream map-

ping’, une cartographie des flux de la chaîne devaleur : une méthode dans laquelle les collabo-rateurs sont invités à dessiner schématique-ment les différents processus. C’est parfaite-ment possible avec un tableau, des post-it etquelques marqueurs. De cette manière, les gas-pillages remontent rapidement à la surface, unpoint de départ idéal pour apporter les amélio-rations. »« Il s’agit d’analyser les processus dans leurensemble, du début à la fin. Dans le cas d’unhôpital par exemple, ce sera à partir du momentoù le patient se présente à l’accueil jusqu’aumoment où il quitte le bâtiment après l’inter-vention. Pour chaque étape, vous devez vousdemander où résident les gaspillages. Pensezau temps d’attente lors de l’inscription, à larecherche d’informations, au temps passé àremplir les documents, etc. Ensuite, le déficonsiste à éliminer ces obstacles les uns aprèsles autres. »

4 LEAN MANAGEMENTCONNECT

MARDI 26 MARS 2013

En période de crise, il s’agit à nouveau d’accroîtrel’efficacité au sein de votre entreprise. Le lean mana-gement peut vous y aider. Cette philosophie placel’accent sur la création de valeur et la réduction dugaspillage.

Comment lutter contre le gaspillage ?

SMARTER BUSINESS

Toute entreprise peut gagner en efficacité

Un technicien visite un client, maisil doit repasser plus tard parce quesa première intervention n’était pasparfaite. Vous reconnaissez-vous

dans ce scénario ? C’est un castypique de “failure demand” oudemande évitable : une demandecausée par un service de mauvaise

qualité. Sous la devise Do it rightthe first time, le lean managementaide les entreprises à éliminer cesgaspillages fréquents.

Les demandes évitables : la plaie du secteur des services

Le lean management permet d’améliorer sensible-ment l’efficacité de votre entreprise. A condition d’enappliquer convenablement les principes. Ainsi, évitez :

• d’introduire le lean management parce que vousvoulez faire des économies : les économies nepeuvent jamais être la motivation première, la création de valeur ajoutée bien.

• de vous y lancer si la direction n’est pas convain-cue des avantages : motivation et coaching doi-vent venir d’en haut.

• de limiter l’approche à une partie de votre entre-prise : seule une approche holistique est efficace.

• de voir dans le lean management une initiativeponctuelle : c’est un processus continu qui vouspermet de vous remettre en question constam-ment.

Les pièges du lean management

« Tout ce qui n’apporte pasde valeur au client doitpasser à la trappe. » Luc Chalmet, Professeur à l’université de Gand et d’Anvers

© Shutterstock

Coûts d’hospitalisation

Coûts soins ambulatoires

de dépenses médicales

+40% de dépenses chez un médecin, pharmacien, dentiste...

+65%

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Prenez soin de vos collaborateurs L’assurance hospitalisation, un atout maître pour les PME et les grandes entreprises

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MARDI 26 MARS 2013SMARTER BUSINESS ASSURANCES

Environ 25% des dépenses desoins de santé en Belgique res-tent à la charge du patient.

« C’est sans doute pour cette raison que 84%des Belges ont une assurance hospitalisation »,explique Stefaan Hendrickx, Health CareSpecialist chez AG Insurance. « Pour la plupartd’entre eux, celle-ci est souscrite par l’employeur.Ces assurances hospitalisation liées à l’activitéprofessionnelle font surtout partie des packagesde rémunération des grandes entreprises. »« Plusieurs études indiquent une hausse conti-nue des frais hospitaliers. Surtout si l’on optepour une chambre particulière par exemple.Rien qu’entre 2003 et 2009, les dépenses médi-cales ont augmenté de 40%. Le “caringemployer” peut alléger sensiblement lescharges financières de ses travailleurs encontractant pour eux une assurance hospitalisa-tion liée à l’activité professionnelle. Cet avan-tage extralégal est d’ailleurs de plus en plus uti-lisé pour attirer et conserver des collaborateursde qualité dans la “guerre des talents”. C’estégalement une excellente alternative – de sur-croît fiscalement avantageuse – à une augmen-tation de salaire. »

Avec HospiCare Full, AG Insurance propose undes produits les plus courants du marché. Il s’articule autour de quatre garanties principales.

1 Le remboursement des frais liés à l’hospitali-sation du travailleur, indépendamment de lachambre, de l’hôpital ou du médecin. Aucunelimitation n’est prévue concernant le montantou la durée.

2 Tous les frais médicaux sont couverts durantle mois qui précède l’admission à l’hôpital etles trois mois qui la suivent. Une option per-met de doubler ces périodes.

3 La garantie concernant 30 maladies gravesprévoit le remboursement des soins médicauxambulatoires et la location de matériel pen-dant toute la durée du traitement.

4La couverture complète en cas d’hospitalisa-tion imprévue et urgente et l’assistance àl’étranger (ex. rapatriement).

De plus, HospiCare Full peut être adaptée auxbesoins de chaque employeur. Ainsi, 70% desemployeurs ont opté pour la formule facultativeMedi-Assistance, un système de tiers-payant avecservices complémentaires durant et après l’hospita-lisation.

ASSURANCE SOINS AMBULATOIRES L’assurance hospitalisation protège vos collabora-teurs des aléas liés aux frais médicaux consécutifs àune hospitalisation. Mais qu’en est-il des fraisencourus hors de l’hôpital, par exemple lors d’unevisite chez un médecin, un dentiste ou un kinésithé-rapeute ? Souvent, le cumul de ces dépenses repré-

sente une part non négligeable du budget duménage. À titre d’illustration : les frais ambulatoiressupportés durant la période pré- et post-hospitalisa-tion ont augmenté de 594% entre 2003 et 2009,alors que les autres frais ambulatoires (non liés à unehospitalisation) enregistraient une hausse de 65%.« Cette évolution est entre autres le produit de labaisse des jours passés à l’hôpital », expliqueStefaan Hendrickx. « Il y a vingt ans, la duréemoyenne d’hospitalisation en cas d’accouchementatteignait sept jours ; aujourd’hui, c’est à peine 4,3

jours. Le phénomène des “hôpitaux de jour”, quiautorise le patient à rentrer chez lui le soir de l’in-tervention, explique cette évolution dont une desconséquences est d’obliger les patients à suppor-ter les frais liés au suivi postopératoire. De plus enplus d’employeurs en prennent conscience et pro-posent ainsi à leur personnel une assurance com-plémentaire soins ambulatoires. Souvent, c’estpour eux une manière de se démarquer quand ils’agit d’attirer de nouveaux talents. »

Dans la gamme d’AG Insurance figure AmbucareFlexible, une couverture liée à l’activité profession-nelle dans votre entreprise, qui couvre lesdomaines suivants :

1 Soins ambulatoires comme consultations, petitesinterventions chirurgicales, kinésithérapie…

2 Médicaments, bandages et attelles, lunettes etlentilles de contact, appareils auditifs et équipe-ments orthopédiques …

3 Soins dentaires (y compris l’orthodontie) etprothèses.

Cette formule est proposée de manière standard,mais l’employeur peut pour son entreprise n’opterpar exemple que pour les soins dentaires.

ET À LA RETRAITE ? L’assurance hospitalisation et l’assurance soinsambulatoires contribuent à une bonne image devotre entreprise auprès de vos collaborateurs. Maisun élément est souvent oublié : les polices liées àl’activité professionnelle ne sont pas des contrats àvie. Certes, la loi Verwilghen confère aux travail-leurs un droit de continuation individuelle auprèsde la même compagnie d’assurances, mais lesprimes sont généralement très élevées. « Ce droit est acquis par tout collaborateur qui abénéficié d’une police auprès d’un assureur pen-dant au moins deux ans », précise StefaanHendrickx. « La prime liée à l’assurance hospitalisa-tion individuelle continuée est calculée selon l’âgedu bénéficiaire à la souscription. Puisque c’est l’âgede pension, les tarifs sont souvent cinq à six foisplus élevés que ceux d’une police liée à l’activité

professionnelle. Heureusement, la loi Verwilghenprévoit également une possibilité de préfinance-ment. AG Insurance propose dès lors AG CareVision. Cette assurance bloque l’âge et les condi-tions générales à la signature du contrat. En cas deconversion en une police individuelle à l’âge de laretraite, l’assuré sait parfaitement où il en est. »

AG Care Vision est une police qui n’est pas sous-crite par l’employeur, mais par le travailleur. C’estune assurance individuelle qui est combinée à l’as-surance hospitalisation liée à l’activité profession-nelle dans l’entreprise. « L’employeur informera sescollaborateurs de cette possibilité », poursuitStefaan Hendrickx. « Car elle leur permettra debénéficier de la même protection après leur car-rière, sans questionnaire médical ni délai decarence. Leur police est alors convertie en uncontrat viager à des conditions qui ne pourrontjamais être modifiées – quel que soit le nombre desinistres. »

Plus d’infos ? Envoyez un mail à stefaan.hendrickx@aginsurance.be

« L’assurance soins ambulatoires : une piècemaîtresse dans la guerre des talents. »Stefaan Hendrickx, Health Care Specialist AG Insurance

L’assurance hospitalisationest de plus en plus considé-rée comme une valeur sûredans le portefeuille derémunérations du travailleur.Et comme l’offre reste très différenciée parmi les entreprises belges, lesemployeurs disposent d’unlarge éventail de possibilités.

Les assurances hospitalisation sont surtout populairesdans les grandes entreprises. « Plus de 70% desentreprises de plus de 50 collaborateurs offrent cetavantage extralégal », indique Stefaan Hendrickx(AG Insurance). « Il est beaucoup moins fréquentdans les petites entreprises : statistiquement, on voitque les travailleurs n’ont droit à une assurance hospitalisation que dans une PME sur quatre. Dans cesegment, on a plus tendance à sous-estimer l’impor-tance et la nécessité d’une telle assurance. 64% desPME sont conscientes du risque que courent leurstravailleurs sans une bonne protection, mais ceconstat est rarement suivi d’effets. Et ce, alors que la“guerre des talents” est une réalité dans les petitesentreprises en raison du nombre souvent limité decollaborateurs spécialisés. On constate aussi que larotation du personnel est plus élevée au sein desPME que dans les multinationales. Parmi les raisonsinvoquées, l’offre souvent restreinte en avantagesextra-légaux. »

Pour les PME aussi !

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En encourageant le « travailnomade » (sans horaire ni lieude travail fixes), les entreprises

entendent favoriser un meilleur équilibre entre tra-vail et vie privée chez leurs collaborateurs. Il n’estd’ailleurs pas rare que cette approche soit désor-mais indispensable pour attirer ou conserver denouveaux talents. Dans cette vision, les nouvellesformes de collaboration constituent un élémentimportant. À cet effet, Telenet a déployé une pla-teforme interne de médias sociaux, baptisée DeGele Draad (Le Fil Jaune). Grâce à elle, les collabo-rateurs peuvent communiquer et échanger desinformations très aisément. « En fait, l’employeur n’a pas le choix : il doit êtreouvert à ces nouvelles possibilités de communica-tion », annonce d’emblée Claudia Poels, Senior VicePresident Human Resources chez Telenet. « C’estindispensable pour répondre aux aspirations de la“génération flux”. Ce groupe – au contraire desgénérations précédentes, comme les babyboo-mers et les générations X ou Y – ne se définit paspar l’âge de ses membres, mais en fonction de leur“flexibilité mentale” face aux évolutions de notresociété. Et le responsable des ressources humainesa tout intérêt à stimuler cette flexibilité parmi sescollaborateurs. Mais pour cela, il faut créer un cadreadapté et leur fournir les outils adéquats. »

A LA FOIS FACEBOOK ET TWITTER Le Fil Jaune de Telenet combine les atouts desréseaux sociaux populaires comme Facebook etTwitter. Grâce à cette plateforme interne, les colla-borateurs peuvent diffuser des données et posterdes messages dans toute l’entreprise. Ils peuventpar exemple partager des tendances intéressantesou des articles d’information. Autre élément pra-

tique : vous pouvez filtrer ces flux de messagespour ne suivre que certains collègues. De plus, unetelle plateforme permet de créer de nouveauxgroupes d’utilisateurs ou d’accéder à un groupeexistant autour de certains projets ou centres d’in-térêt. Un tel groupe peut être fermé (accessibleuniquement sur invitation) ou public (ouvert àtous). Ainsi existe-t-il par exemple un groupeouvert d’installateurs réseau au sein duquel il estpossible d’échanger des expériences et des solu-tions à des problèmes spécifiques. L’interactionest particulièrement élevée dans les groupes fer-més : ce sont les endroits idéaux pour des discus-

sions confidentielles et ils constituent à ce titreune bonne alternative à l’e-mail. Dans le cadre dela cocréation, les collaborateurs de Telenet peu-vent également vérifier l’intérêt et la faisabilité denouvelles propositions par le biais du Fil Jaune. Ilspeuvent en effet y poster des « sondages » etencourager ensuite leurs collègues à voter enfaveur des meilleures idées en leur attribuant un“like”. C’est par exemple de cette manière quenous avons sondé les fonctions supplémentaires àajouter à l’offre de télévision numérique.

ETAPE PAR ÉTAPEVous envisagez de mettre sur pied une plate-forme de communication similaire au sein devotre entreprise ? Sachez que plusieurs éléments

sont à prendre en considération. « Nous sommessatisfaits de notre approche par étapes », indiqueClaudia Poels. « La transition sera plus aisée si elleprend la forme d’une évolution. Il faut éviter leseffets de choc. En tant que responsable des RH,vous veillerez de plus à ce que les nouveauxmodes de collaboration soient utilisés de manièreefficace et ciblée. Nous sommes d’ailleurs parti-sans d’une approche équilibrée : nous y voyons

plutôt une possibilité supplémentaire qu’un subs-titut aux méthodes traditionnelles. Un autre élé-ment à prendre en compte est la durée de vieréduite de certains outils. Voyez Facebook : denombreux jeunes sont déjà en train de l’abandon-ner au profit d’alternatives. Une entreprise adonc intérêt à prévoir certaines marges demanœuvre pour suivre les évolutions incessantesdans ce domaine. »« Pour chaque nouvelle initiative, on trouve tou-jours un petit groupe d’early adopters. Ceux-cisont très importants, car ils joueront un rôled’ambassadeurs au sein de votre entreprise. Dansle cas des réseaux sociaux comme Facebook, onvoit généralement s’appliquer la règle du “1-9-90” : 1% des utilisateurs postent activement de

nouveaux messages, 9% réagissent et 90%observent. Sur Le Fil Jaune, ce premier groupeactif représente même 2 à 3% des utilisateurs. »« Il est également important que l’employeurtransmette une expérience utilisateur suffisanteaux autres. À cet effet, nous avons organisé plu-sieurs séances d’information : d’abord sur lesréseaux sociaux en général comme Facebook etTwitter, puis sur notre propre plateforme. Il estégalement essentiel de diffuser des directivesclaires sur l’utilisation. Nous avons déjà rassembléune série de do’s and don’ts en 10 points très sim-ples. »

DEUX JOURS DE TÉLÉTRAVAIL Dans le cadre du Nouveau Monde du Travail,Telenet prévoit aussi des possibilités de télétravail.« Nous conseillons délibérément à nos collabora-teurs de ne pas dépasser deux jours de télétravailpar semaine », précise Anja Van Wingene, qui aparticipé à l’élaboration de la structure du projet. « Car les contacts physiques restent nécessairesdans un environnement professionnel. Nous vou-lons introduire le télétravail de la même manièreque Le Fil Jaune : les travailleurs pourront indiquereux-mêmes s’ils veulent y recourir. »« Dans ce domaine aussi, il est bien entendu impor-tant que l’employeur fournisse la plateforme adé-quate. Pour un télétravail efficace, nous faisonsappel à Microsoft Lync qui permet d’organiser à lafois des audioconférences et des vidéoconférencesdepuis votre ordinateur. En décembre 2011, nousavons lancé un projet pilote auprès de 65 collabo-rateurs, répartis entre 13 départements. Nousavons utilisé leur feed-back pour établir un cadre.Actuellement, nous discutons notamment avec lessyndicats pour mettre au point notre policy. Nousdevrions pouvoir introduire cette possibilité à plusgrande échelle avant l’été. Mais ici non plus, il n’estpas question de brûler les étapes. »

7CONNECT

MARDI 26 MARS 2013

« Combinez cadre adapté et outils adéquats »

MÉDIAS SOCIAUX INTERNESSMARTER BUSINESS

Sous la responsabilité de

www.telenet.be/business

En 2011, Telenet a créé la « coalitionNWOW » avec une série d’entreprises dusecteur public et privé. NWOW est l’abré-viation new world of work, la dénomina-tion anglo-saxonne du Nouveau Mondedu Travail. Les membres de la « coalition »veulent introduire un changement dementalité au sein de l’organisation du tra-vail et promouvoir les principes duNouveau Monde du Travail au sein des

organisations publiques et privées detous les secteurs et de toutes les régions.Aujourd’hui, cette coalition se composed’ALD Automotive, Telenet, FlandersSynergy, Microsoft, OutOfOffice, SDWorx, USG People, Cambioworks etPrepared Mind. NWOW s’impose commeune plateforme de connaissances où lesentreprises peuvent partager leur savoirsur le Nouveau Monde du Travail, et ce,

notamment par le biais d’ateliers « Start2 NWOW » où des réponses sont appor-tées aux grandes questions qui entourentle Nouveau Monde du Travail. Ces atelierssont centrés sur l’échange d’expériencesentre les entreprises, associé à desconseils concrets. Les ateliers se concen-trent sur différents thèmes : aspectslégaux et fiscaux, évolution de la culturede management, nouvelles technologies,

aménagement optimal des bureaux etélaboration concrète d’une fonction. Lenombre de participants est limité à trentepersonnes. Chacun a ainsi largement letemps d’échanger des idées avec d’autresdirigeants d’entreprises dans un climatconstructif. Vous souhaitez participer à unatelier ? Vous recherchez de plus amplesinformations concernant cette initiative ?Surfez sur www.mieux-travailler.be

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LE FILJAUNE

LA PLATEFORME DECOMMUNICATION INTERNE

DE TELENET

« La transition sera plus aisée si elle prend la formed’une évolution. Il faut éviter les effets de choc. »Claudia Poels, senior vice president human resources Telenet

© Telenet

Pour une entreprise comme Telenet, le Nouveau Monde du Travailapparaît comme une évidence. La plateforme interne de médiassociaux et les possibilités de télétravail l’illustrent. Mais il reste crucial d’assurer le pilotage et le suivi de ces initiatives sous l’angledes ressources humaines.

Le Nouveau Monde du Travail sous l’angle des RH

Claudia Poels, senior vice president human resources Telenet