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Mémoire de masterComment construire et déployer unecommunauté de partage de meilleures

pratiques ?

Olivier Aine David Nowinsky

Août 2013

Résumé

Essilor est une entreprise française, leader dans la fabrication deverres ophtalmiques, dont la taille a doublé en 6 ans pour attein-dre 50000 salariés en 2012. Traditionnellement l’innovation pouvaity faire l’objet d’un process organisant la transmission sans heurts desinformations d’un département à l’autre. Cependant, le développe-ment de l’entreprise sur de nouveaux marchés et la politique d’acqui-sition d’unités de production conduisent à des environnements et àdes processus hétérogènes qui peuvent se révéler difficiles à intégrerpar les fonctions centrales. De nouveaux défis apparaissent alors enmatière de gestion des connaissances dans l’entreprise.

Le LOFT (Learning Organization For Tomorrow) est un départe-ment au sein d’Essilor qui a pour vocation première la formation desopérateurs dans les laboratoires de prescription. Sa mission s’étend àd’autres domaines liés à l’« intelligence collective ». Pour permettrede récolter les innovations au sein des nombreux sites de productionde l’entreprise (disséminés de part le monde) s’est développé le pro-jet LOFT Best Practices, avec l’objectif de créer une communautéde partage de meilleures pratiques.

Avec une approche adaptative et agile, nous répondons à ce be-soin de partage à l’aide d’une plateforme collaborative développéedans l’environnement cloud Google Apps dont Essilor est nouvelle-ment client. Grâce à stratégie de push des informations et d’uneanimation active, nous faisons vivre cette communauté naissante,qui grandit grâce à la propagation virale des contributions dansles unités de production. Enfin, grâce aux modèles de motivationdisponibles dans la littérature, nous analysons rétrospectivement lesraisons de l’implication des acteurs, et émettons quelques proposi-tions pour augmenter cet engagement.

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Table des matières

Table des matières 2

Introduction 3

1 Note bibliographique 51.1 Les communautés en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2 Mécanismes de contribution, de motivation et d’animation . 141.3 Communautés en lignes intégrant ces modèles . . . . . . . . 21

2 Contexte, problématique et solution proposée 272.1 Contexte, enjeux du projet et problématique . . . . . . . . . 282.2 La solution mise en oeuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3 Analyse du déroulement du projet 473.1 Le comité de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.2 Un maquettage rapide à coût minimal . . . . . . . . . . . . 513.3 Un processus de développement itératif . . . . . . . . . . . . 543.4 Le rôle des services centraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.5 Faire croître la communauté . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.6 Rapport à la direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.7 Expérience utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733.8 Étapes suivantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Conclusion et recommandations 83

Bibliographie 85

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Introduction

3

Table des matières

Dans le cadre du master Projet Innovation Conception de l’Ecole Poly-technique, nous avons passé un an en stage chez Essilor, leader mondialde l’optique ophtalmique, pour proposer, en posture de chercheur-acteur,une solution permettant de mettre en place une communauté de partage enligne de meilleures pratiques.

S’appuyant sur la littérature existante et sur les cours dispensés toutle long de l’année, nous vous présentons dans ce document le fruit de nosexpérimentations et le résultat du travail accompli. Nous espérons que lesméthodes que nous décrivons et les recommandations que nous proposonspourront s’adapter à d’autres contextes et d’autres industries.

Nous tenons à remercier tout particulièrement :– nos encadrants de master, dont le responsable du master M. ChristopheMidler et notre tutrice Mme Florence Charue-Duboc qui nous a ori-enté et aidé à multiples reprises

– nos encadrants professionnels, MM. Sébastien Chailley, Frédéric Leconte,Benoit Nesme et Pierre Bercher, pour leur soutien, leur aide, leurs con-seils précieux, le temps qu’ils nous ont consacré et la confiance qu’ilsnous ont accordé

– nos collègues et équipers au sein d’Essilor, en particulier l’équipe duLOFT, pour leur accueil, leur accompagnement et leur écoute

– enfin, nos collègues de promotion avec lesuqels nous avons beaucoupéchangé, et qui nous ont donné un grand nombre d’idées et d’éclairagesqui nous ont permis d’avancer.

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Chapitre 1

Note bibliographique

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1. Note bibliographique

Introduction

En réponse à « la mondialisation de l’économie de la connaissance »(Eti-enne et al., 2002), les communautés reviennent au goût du jour sur Internet.La gestion de la connaissance devient une clé de succès et les communautésde pratique sont un des axes à développer pour améliorer cette gestion.

Avec l’arrivée du stockage d’informations en ligne, aujourd’hui de plus enplus important, une transformation numérique s’opère dans les entreprises(multiplication des intranets, conférences téléphoniques, partage de docu-ments, mécanismes de collaboration en direct). La littérature commence àobserver ces communautés sur le web qui présentent des comportementsdifférents des mécanismes hiérarchiques communément rencontrés dans lesentreprises. Elle s’intéresse en particulier aux communautés open source(Hertel et al., 2003), au crowd-sourcing et aux communautés de pratiquesen ligne (Ardichvili et al., 2003). Elle nous renseigne également sur les leviersde contribution et les motivations des membres des communautés web.

Au sein des entreprises se pose alors la question de l’articulation de cesfonctionnements coopératifs, collectifs, transverses à des fonctionnementshiérarchisés et structurés. L’arrivée des technologies de l’information et duweb permet d’aller plus loin dans la gestion du rapport formet/informel, enparticulier au niveau géographique.

Ces études sur les mécanismes de contribution, de motivation et d’ani-mation peuvent nous servir de base dans l’étude des communautés en ligne,qui forment un type de communauté bien documenté et défini dans la lit-térature dans lequel nous pouvons inscrire notre projet. Elles dégagent desleviers que nous pourrons éprouver à l’aide d’outils de suivi des visites etdes contributions sur notre plateforme.

Dans cette revue de la littérature existante, nous détaillerons :

– les communautés en ligne,– les sources et les mécanismes de contribution, de motivation et d’an-imation,

– les différents essais de communautés intégrant les modèles vus précédem-ment.

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1.1. Les communautés en ligne

1.1 Les communautés en ligne

1.1.1 Différents types de communautés online dansla littérature

Le concept de communauté préexistait bien avant l’arrivée d’Internet ;cependant l’arrivée des nouvelles technologies de l’information a brisé cer-taines barrières géographiques et rendu ainsi possible la création de nou-velles communautés. Après avoir défini quelques termes clefs, nous feronsun tour d’horizon de la littérature traitant des communautés en ligne ennous attardant particulièrement sur les communautés open source, le crowd-sourcing et les communautés de pratique en ligne.

Tout d’abord, nous appellerons « contribution » toute action de par-ticiper à la réalisation du projet de communauté. Cela peut se materialiserpar l’écriture de contenu, l’ajout et le partage d’images, la marque d’intérêtpour d’autres contenus ou toute action qui permettrait d’apporter de lavaleur à la communauté.

1.1.1.1 Les communautés open source

Le terme « Open Source » est utilisé pour caractériser des logiciels dontle code source est libre d’accès. Les premiers projets logiciels de ce type ontvu le jour dans les années 1980. L’exemple le plus célèbre de ce type de pro-jet est le projet « Linux » lancé en 1991 par Linus Torvalds, un étudiant del’université d’Helsinki. Celui-ci souhaitait développer un système d’exploita-tion libre compatible Unix : il invita tous les programmeurs volontaires àparticiper à ce projet et reçu le soutien de centaines de participants.

De plus, depuis les années 2000, de nombreux géants de l’informatiquecomme Novell, IBM ou HP soutiennent des projets Open Source ou encréent.

Ainsi, les logiciels open source ont donc pour vocation d’être écrits defaçon collaborative. L’ensemble des acteurs liés à un projet open source estappelé la « communauté open source ».

1.1.1.1.1 Le cas de la communauté de développeurs d’AldebaranRobotics La littérature décrit bien l’intérêt des organisations de typeopen-source, cependant la mise en place ou les motivations de telles com-munautés sont moins étudiées. Toutefois, dans son mémoire « La créationet la consolidation d’une communauté de développeurs sur une plateformenouvelle : le robot humanoïde NAO »(Charlotte, 2011), Charlotte Williamspart de l’exemple de l’élaboration de la communauté de développeurs pour

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le robot humanoïde NAO pour analyser l’expérience de la création d’unetelle communauté.

Afin de stimuler le développement d’applications pour rendre le robotattractif, Aldebaran Robotics a décidé d’ouvrir sa plateforme en innovationouverte en créant une communauté de développeurs pour le robot, ainsiqu’une plateforme de distribution pour leurs applications.

Pour ne pas freiner les développeurs prospects, Aldebaran Robotics leuroffre un prix préférentiel sur le robot. D’autre part, pour avoir s’assurer dela qualité des membres de la communauté, les entrants potentiels doiventêtre invités par un autre membre et passer un test de programmation. L’-effet viral escompté n’a pas eu lieu car chaque membre de la communautén’avait pas assez de contacts dans son réseau qui remplissent les critères desélection.

Dans un second temps, les critères de sélection sont adoucis. C’est àdouble tranchant : d’un côté la communauté s’ouvre à un nombre plus im-portant de prospects, d’un autre côté, la communauté risque d’accueillir desmembres moins productifs. D’après C. Williams, l’impact croissant des réal-isations des développeurs a ensuite enclenché l’effet viral attirant d’autresdéveloppeurs dans la communauté.

L’animation de communauté a également joué un rôle important. Elle aporté sur les différentes motivations qui ont été identifiées pour les développeurs,afin d’accomplir les quatre objectifs suivants :

– inciter les développeurs à rejoindre le programme,– les encourager à y développer des applications,– faciliter la collaboration entre les développeurs,– enlever les obstacles qui se présentent à eux lorsque c’est nécessaire.

L’animateur de communauté, essentiel, doit s’efforcer d’être omniprésent àl’extérieur (pour aider de nouveaux développeurs à sauter le pas et entrerdans la communauté) mais aussi et avant tout à l’intérieur de la commu-nauté. En effet, comme vu plus haut, la promotion d’un tel programmene peut se faire uniquement par des méthodes « classiques » de marketing,mais doit provenir d’un effort plus collectif et plus organique.

1.1.1.2 Le Crowd sourcing

Jeff Howe définit le crowd sourcing comme étant l’acte, pour une en-treprise ou une institution, de prendre une action qui pouvait précédem-ment être faite en interne et de la « sous-traiter » à un réseau indéfini (etsouvent large) de personnes sous la forme d’un appel ouvert (Howe, 2006).En effet, avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de lacommunication, il est plus facile de communiquer à une foule (« crowd »)

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avec moins de moyens. Le but est d’obtenir un retour massif à l’appel for-mulé, et d’obtenir ainsi un grand nombre d’idées qui seront parfois trèsdifférentes de celles qui auraient pu être produites en interne (multiplicitédes points de vue, démarche « out of the box »). De plus, dans certainscas, ce mécanisme peut aussi servir à diminuer les coûts par rapport à uneréalisation classique.

On distingue un grand nombre de types de crowd sourcing. Les plusrépandus sont :le crowdvoting consiste à demander à la foule son opinion pour trier,

organiser et filtrer divers éléments (par exemple des articles, des films,de la musique, des idées, des graphiques, etc.)

le « wisdom of the crowd » est le processus de demander à un largegroupe de répondre à des questions de culture générale, d’estimationsde certaines quantitiés inconnues, de raisonnement dans l’espace, etc.afin d’éliminer le bruit lié aux biais des individus dans la quantitéd’informations reçues (Surowiecki, 2005)

le crowdfunding qui permet de financer des projets de manière participa-tive, en impliquant un grand nombre de tout petits acteurs (souventdes particuliers)

le microwork consitant à décomposer un projet en micro-tâches pouvantêtre effectués par différentes personnes, en ligne

le creative crowdsourcing pour générer des contenus crétatifs (souventgraphiques ou vidéos) et les électionner grâce au public

les inducement prize contests sont des concours rémunérés portant sou-vent sur des questions jamais résolues jusqu’à maitnenant, ou desproblèmes complexe d’ingénierie (Howe, 2008).

1.1.1.3 Les communautés de Pratique en ligne

1.1.1.3.1 Les Communautés de Pratique Dans le cadre profession-nel, Wenger (Etienne et al., 2002) introduit ce terme :

Les Communautés de Pratique (CoP) sont des groupes de per-sonnes partageant un ensemble de problèmes ou une passion surun sujet et qui approfondissent leur connaissance et leur exper-tise dans ce domaine en interagissant de manière régulière.

Dans ces groupes, qui ne se côtoient pas forcément de manière quotidienne,ont lieu des échanges d’information, de points de vue et d’avis. Les discus-sions sont centrées sur les situations rencontrées par les participants, leurs

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aspirations et leurs besoins. Il en résulte parfois de nouveaux outils, stan-dards, manuels ou documents qui tirent parti des connaissances apprises demanière informelle dans cette organisation.

Ces communautés, qui peuvent être explicites ou implicites, auxquellesnous participons plus ou moins régulièrement, sont omniprésentes (travail,école, loisirs, etc.). Leur histoire est ancienne : Wenger prend l’exemple descommunautés métiers (poissonniers, bouchers, menuisiers) qui se transmet-taient déjà le savoir de cette manière.

Cependant, les enjeux liés aux CoP sont nouveaux à cause de la globali-sation et de l’entrée dans l’économie de la connaissance. Or la connaissanceest un produit qui a ces spécificités. Nous y reviendrons.

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Figure 1.1: Le volant du management des communauté de pratique(Gilbert and Stefano, 2008)

1.1.1.3.2 Les Communautés de Pratique en ligne D’après Wenger,les technologies de l’information ne sont plus à voir uniquement commeétant des plateformes dans le management des connaissances (stockage col-lectif des connaissances) mais aussi comme des outils collaboratifs (pro-duction colective de connaissances). Ce changement fait croître des com-munautés en ligne qui sont l’extension dans l’espace des communautés depratiques préexistantes. Pour mesurer le potentiel de ces communautés, lesorganisations doivent comprendre les mécanismes qui sous-tendent les dé-cisions des membres de partager leur savoir (Mark and Abel, 2003).

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1.1.2 Les communautés online/web de partage deconnaissances

Parmi les communautés en ligne, intéressons-nous à celles qui ont pourbut de partager des connaissances.

1.1.2.1 Espaces privés / espaces publics

D’après Wenger, dans les communautés de pratique, il faut développeraussi bien des espaces privés que des espaces publics (Etienne et al., 2002) :

– Les communautés organisent des événements - des réunions, des work-shops, des manifestations diverses, des conférences,. . .

– Ces événements sont importants car ils apportent de la visibilité àla communauté : qui participe ? quels sont les sujets chauds ? quelest le niveau des débats ? Il s’agit autant de l’aspect rituel que de lasubstance

– Ces événements sont publics car tous les membres de la communautésont invités à y participer

– Ce calendrier d’événements n’est pas la seule composante de la viede la communauté : il y a aussi les conversations privées qui vont lanourrir et qui sont aussi importantes

– Le coordinateur a plusieurs rôles à jouer ici ; celui de la pollinisationcroisée entre les membres afin de catalyser ces discussions : c’est laméthode « backchannel » qui consiste à expliciter le rôle de relais ducoordinateur permettant de relier des gens par les problèmes qu’ilsont à résoudre, mais aussi de comprendre les points récurrents quipeuvent devenir des sujets pour la communauté

– L’objectif de ce mélange d’événements publics et de conversationsprivées, est d’obtenir une boucle de renforcement des échanges : nour-rir les événements des questions d’importances - découvertes en « privé »- et augmenter les connexions entre personnes et donc créer de nou-velles opportunités de conversations privées lors des événements publics.

Cette dichotomie des espaces peut aussi s’appliquer aux communautés enligne, où les analogues des espaces publics sont les lieux web accessibles àl’ensemble de la communauté (pages de site, forum, etc.) et ceux des espacesprivés les communications pair à pair (e-mails, conférences téléphoniques,etc.).

Une fois cette typologie des lieux d’échanges effectuée, il convient defaire de même avec le différents acteurs de ces communautés.

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1.1.2.2 Typologie des acteurs dans une communauté

1.1.2.2.1 Sous-communautés Wenger identifie plusieurs niveaux d’en-gagement dans une communauté de pratique en ligne : Une communautéa un coordinateur et il est fréquent d’avoir trois niveaux de participation :l’équipe cœur, les membres actifs, les membres périphériques et ceux quiont uniquement connaisance de l’existence de la communauté.

– Le groupe cœur dépasse rarement plus de 10 à 15 % de membres. Ilest rassemblé autour du coordinateur et qui assure le principal de lalogistique et des efforts d’aniamtion.

– Le groupe des membres actifs est constitué des personnes qui par-ticipent régulièrement aux événements de la communauté mais avecune intensité variable et un degré d’engagement plus ou moins fort.

– Les membres plus périphériques sont plutôt dans une posture d’obser-vateurs. Ils tirent profit des interactions entre les membres des deuxgroupes précédents. Certains le font car ils se sentent novices ou qu’ilsn’ont pas suffisemment de temps à consacrer à la contribution.

Dans une équipe, on préfererait se débarrasser des membres périphériquesqui pourraient devenir des « gêneurs ». Dans une communauté, ils peuventapporter un jour une contribution parfaitement novatrice et significative. Ilconvient donc de continuer à les tenir informés et de ne pas les écarter.

Les acteurs de la communauté passent d’un niveau à l’autre de leur pro-pre chef : il s’agit de les inviter, non de les contraindre, en particulier enligne. Il peut être propice de créer des espaces semi-privés afin de faciliterl’interaction entre certains sous-groupes, voire même faciliter des conversa-tions privées.

Un site web public peut permettre aux personnes extérieures de suivrel’activité interne de la communauté, et d’élargir considérablement l’audi-ence, donc le dernier groupe (observateurs).

1.1.2.3 La force des liens faibles

Dans « La force des liens faibles »(Mark S, 1973), Mark S. Granovetters’intéresse aux liens entre le niveau micro et le niveau macro en sociologie.Pour cela, il analyse les réseaux sociaux et en particulier la force des liensentre les individus. Son étude a un fort impact sur la compréhension del’efficacité des structures en communauté.

Dans son étude, Granovetter définit la force d’un lien comme une com-binaison (probablement linéaire) de temps, d’intensité émotionnelle, d’in-timité (confidence mutuelle), et de services réciproques qui caractérisent lelien. Beaucoup de réseaux privilégient les liens forts et se confinent dans des

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petits groupes bien définis. Ganovetter montre cependant l’importance desliens faibles pour les processus de diffusion, dans la confiance accordée entredeux individus ou pour éviter les « silos » dans les organisations clustérisées.Dans une organisation en silos, les liens faibles peuvent faire apparaître desponts entre les silos.

1.2 Mécanismes de contribution, demotivation et d’animation

1.2.1 Modèles de la motivation1.2.1.1 Klandermans : l’engagement dans des mouvements

sociaux

Bert Klandermans est professeur de psychologie sociale appliquée etdoyen de la Faculté des sciences sociales à la Vrije Universiteit, Amster-dam. Ses principales recherches et publications portent sur les mouvementssociaux et les mobilisations collectives dans une perspective comparative.

Ce qu’on appelle ici mouvement social est « un effort d’un grand nombrede personnes dans le but de résoudre un problème qu’ils ont en commun »(Toch, 1965). Ils sont de nature volontaire et les motivations des partici-pants peuvent être décrites suivant le modèle éponyme(Klandermans, 1997).Suivant ce modèle, ces motivations se basent sur une évaluation des coûtssupposés et des bénéfices retirés de l’engagement par le participant. Troistypes s’en dégagent :

des motifs collectifs basés sur l’évaluation de l’atteinte des objectifs parle collectif

des motifs sociaux voire normatifs (norm-oriented (Hertel et al., 2003))dépendants des réactions de l’entourage du participant pondérées parl’importance accordée par le participant aux personnes en question

des motifs de reconnaissance résultats de la différence perçue entre lescoûts directs (investissement en temps et/ou en argent, risques physiquespris) et l’évaluation des bénéfices perçus (faire de nouvelles connais-sances par exemple).

Dans une version plus récente (Simon et al., 1998), Simon étend le modèle deKlandermans pour y ajouter les processus d’identification, qui encouragentle participant à se sentir membre d’un groupe et à agir selon ses standards.

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1.2. Mécanismes de contribution, de motivation et d’animation

1.2.1.2 VIST : la motivation individuelle dans les équipes

Le modèle VIST décrit par Hertel (Hertel, 2002) décrit une typologiedes motivations internes aux équipiers d’un projet, et tout particulièrementd’un projet en collaboration virtuelle (c’est-à-dire en ligne).Valence évaluation personnelle subjective de l’importance des objectifs du

projetInstrumentality sentiment d’être ou non irremplaçable, importance perçue

de soi-même dans l’équipeSelf-efficacy sentiment d’être apte ou non à réaliser les tâches utiles pour

l’équipeTrust confiance en le fait que les autres membres vont eux-aussi contribuer

et pas uniquement profiter du travail fourni

1.2.1.3 Application des modèles au cas des communautésopen-source

L’étude de Hertel, Nieder et Herrmann sur les motivations des contribu-teurs des logiciels open-source (Hertel et al., 2003) valide plusieurs critèresdéfinis dans les modèles précédents dans le cas du développement du noyauLinux et dégage les plus importants :

– le membre s’identifie comme utilisateur et développeur du système– il trouve un avantage concret à participer au développement, pouraméliorer ses logiciels personnels ou se dégager des perspectives decarrière

– il y trouve une reconnaissance de la part de son entourage (famille,amis, collègues)

– il soutient la cause politico-sociale du logiciel libre– il aime la programmation– il peut se permettre un tel investissement horaire.

1.2.1.4 Le cas des communautés de pratique

D’après Wenger (Etienne et al., 2002) :Les Communautés de Pratique, outre leur rôle de logisticiennede la connaissance, peuvent permettre de concilier sur le courtet le long terme, des avantages aux organisations ainsi qu’auxpersonnes.

Pour être motivé à participer à une communauté en ligne, chaque acteurou entité doit donc y voir son avantage.

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Figure 1.2: Hypothèses de Sharratt et Usoro (Mark and Abel, 2003) surles facteurs influant le partage des connaissances dans les communautés departage en ligne

1.2.2 Intégration de la théorie de la cognition sociale

1.2.2.1 La théorie de la cognition sociale

La théorie de la cognition sociale est décrite par Bandura (Bandura,2001). Elle donne un cadre d’étude, de prédiction et d’influence du com-portement humain en se basant sur les quatres tenants suivants :

– les personnes apprennent en regardant les autres– le même ensemble de stimuli peut provoquer des réponses différencesde la part de personnes différentes ou de la même personne à desinstants différents

– les actions d’une personne et son environnement sont liées– la personnalité est l’interaction de ces trois facteurs : l’environnement,le comportement et le processus psychologique de la personne.

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Figure 1.3: Modèle de Bandura de la cognition sociale

Cette théorie insiste donc sur le rôle des modèles (professeurs, entourage,médias...) et définit certaines étapes dans l’apprentissage des comporte-ments des ces modèles : l’attention (il faut d’abord que le modèle soit renduattractif et intéressant), la rétention (puis que l’on fixe le comportementdans la mémoire), la reproduction (ensuite s’assurer que l’on est capablede refaire ce qui nous a été montré) et la motivation (et enfin avoir desstimulis qui poussent à réappliquer le comportement nouvellement appris).Cette dernière étape nous intéresse tout particulièrement et pour laquelleBandura liste un grand nombre de motivations possibles, dont deux qui sontreprises par Chiu, Hsu et Wang.

1.2.2.2 Travaux d’intégration dans les modèles précédents

Dans leurs travaux, Chao-Min Chiu, Meng-Hsiang Hsu et Eric T.G.Wang ont tenté de compléter les modèles le partage du savoir dans les com-munautés virtuelles au regard de la théorie sur la cognition sociale (Chiuet al., 2006). En plus des composantes du capital social des modèles Klan-dermans et VIST, rassemblés dans deux dimensions dites structurelles etrelationnelles, ils font apparaître une troisième dimension, la dimension cog-nitive, utilisant la théorie de Bandura, dont ils gardent deux éléments pro-ducteurs de motivation :

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– L’utilisation d’éléments de langage partagés dans la communauté : Lesmembres partagent des abréviations et des termes techniques qu’ilsont en commun. Le schéma de discussion et les formes narratives qu’ilsemploient sont compréhensibles par tous les autres.

– Une vision commune : Les membres partagent l’objectif d’entraidemutuel sur leurs problèmes professionnels. Ils ont tous pour but d’ap-prendre de leurs confrères et y attachent la même valeur.

Pour valider leurs hypothèses, ils ont effectué une étude sur 310 membresd’une communauté professionnelle en ligne. Le modèle ainsi construit mon-tre en quoi les facettes du capital social (lien sociaux, confiance, normes deréciprocités, identification) et de la cognition (vision et langage partagés)vont influencer la quantité et la qualité du partage de connaissance.

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Figure 1.4: Modèle intégrant la théorie du captial social et la théorie dela cognition sociale

1.2.3 Cartographie des facteurs de volontariat

Kang et al. (Kang et al., 2007) utilisent des outils similaires (les coeffi-cients de causalité standards) pour cartographier les facteurs de volontariatdans les communautés en ligne. Ils s’appuyent sur une collection de donnéesprovenant d’une communauté d’intérêt sur les pantes, comprenant un forumde discussion, des listes de diffusion, des jeux et une messagerie instantanée.Plus de 600 personnes ont répondu à l’enquête.

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Figure 1.5: Modèle relationnel conduisant à la participation volontairedans une communauté en ligne

Ces études sur les mécanismes de contribution, de motivation et d’ani-mation peuvent nous servir de base dans l’étude des communautés en ligne,qui forment un type de communauté bien documenté et défini dans la lit-térature dans lequel nous pouvons inscrire notre projet. Elles dégagent desleviers que nous pourrons éprouver à l’aide d’outils de suivi des visites etdes contributions sur notre plateforme, mais concernent des communautésspontanées, hors du monde de l’entreprise. Les études suivantes éclairentles notions de communautés dans la sphère professionnelle.

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1.3. Communautés en lignes intégrant ces modèles

1.3 Communautés en lignes intégrant cesmodèles

1.3.1 Les barrières et les motivations à laparticipation au communauté an ligne departage de connaissance

(Ardichvili et al., 2003)Pour Ardichvili, la plupart de l’avantage concurrentiel de l’entreprise

est incorporé dans la connaissance intangible et tacite de ses employés.Voilà une des principale raison pour laquelle les communauté de partagede connaissance en ligne peuvent avoir une grande importance. Le succèsdes communautés de pratiques en ligne dépend de la participation activedes employés. Pour comprendre cette participation, il est indispensable d’-explorer les raisons et les barrières à cette participation. Les recherchesmenées par Osterloh et Frey’s (2000) (Osterloh and Frey, 2000) sur les mo-tivations intrinsèques et extrinsèques pour le partage de la connaissancesuggère que les motivations intrinsèques sont des bien plus puissants pourfaciliter un tel partage par rapport aux motivations extrinsèques (argent,administratif).Par ailleurs la communauté de pratique a aussi besoin d’uneparticipation active du côté de la demande (Cross et al., 2001). Et enfin, lesmembres doivent être à l’aise avec le fait de participer à une communautévia des outils informatiques.

Dans son étude, Ardichvili observe donc deux usages : la contributionet la source de connaissance. En terme de contribution, il conclut que leséchanges de connaissances sont motivés par l’obligation morale et l’intérêtde la communauté. Les contributeurs voient les CoP en ligne comme unmoyen de s’établir comme experts ou de rendre l’expertise qu’ils ont cap-italisés jusque là. Cependant les employés ne sont pas toujours clairs surles informations qu’ils doivent poster et les nouveaux employés ne se sen-tent pas dotés du droits de poster sur un système trop large (dont ils nemesurent pas forcément l’étendue). D’autre part, il existe de gros freinspour faire valider les connaissances et assurer la confidentialité/sécurité desconnaissances.

Concernant la source de connaissance, les employés voient les bénéficessuivants :

– Iintégration plus rapide des nouveaux arrivants– place pour travailler ensemble malgré la dispersion géographique– accès aux meilleures pratiques– accès à une base de données des leçons apprises

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– accès plus rapide à l’informationCependant la communauté en ligne pouvait être redondante dans le casde communautés de pratiques informelles préexistantes. La recommanda-tion de Ardichvili est alors de ne pas tenter de remplacer les communautésexistantes mais de les servir.

L’auteur met aussi l’accent sur le fait que les membres ont plus de fa-cilités à participer à des communautés où ils ont confiance en les autresmembres. Il identifie deux types de confiance : basée sur la connaissance oubasée sur l’institution. En conséquence il paraît conseillable de promouvoirles communautés en lignes qui sont basées sur des communautés de per-sonnes qui se sont déjà rencontrées. Cependant il est aussi plus bénéfiquede rechercher l’information grâce aux liens faibles (liens avec les personnesque l’on ne connaît pas bien) que grâce aux liens forts (par exemple despersonnes avec qui nous avons des intéractions intenses et régulières avecun travail commun ou une amitié).

1.3.2 Des communautés en ligne aux communautésde pratique

D’après sur les travaux de Wenger (Etienne et al., 2002) sur la défi-nition des communautés de pratique, celles-ci s’organisent autour de troisdimensions :L’engagement mutuel (mutual engagement) qui décrit comment les mem-

bres intéragissent entre euxL’entreprise commune (joint entreprise) qui est l’objectif de la commu-

nauté, l’intérêt partagé par ses membresLe répertoire partagé (shared repertoire) qui est l’espace de stockage

des objets de connaissancesZhang et Whatts (Zhang and Watts, 2008) montrent, en prenant l’exempled’une commaunuté de voyageurs itinérants interagissant sur un forum, queces communautés en ligne peuvent être aussi des communautés de pratiqueen trouvant des indicateurs de participation et de réification qui prouventque ces trois dimensions sont présentes. L’engagement mutuel est mis en lu-mière par les chiffres importants de nouveaux sujets et posts par jour, ainsique par la nature des discussions. L’entreprise commune est définie im-plicitement par différents éléments de contenu comme la Foire Aux Ques-tions listant un certains nombres de règles (messages indésirables, perti-nence vis à vis du sujet du forum,...). Le répertoire partagé est le forumlui-même, regroupant sous forme de discussions archivées un package desavoir important, qui s’est organisé et classé au fil du temps (certains types

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de messages ont par exemple vu leur structure se standardiser, comme desarticles).

Enfin, ils définissent un modèle hiérarchique entre les différents types decommunautés en ligne.

Figure 1.6: Modèle hiérarchique des structures sociales pour la gestion desconnaissances

1.3.3 Framework systématique d’analyse descommunautés de pratique

Partant des études sur les communautés en ligne et les communautés depratique (Etienne et al., 2002), Scaro et Bolisani ont défini un frameworkpour l’analyse du fonctionnement des communautés de pratique (Scarso andBolisani, 2008).

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Figure 1.7: Modèle d’analyse du fonctionnement des communautés de pra-tique

Ce modèle peut se décomposer à une échelle inferieure à celle des quatrespiliers (organisationnel, cognitif, économique et technologique).

24 Confientiel


Figure 1.8: Composants du modèle d’analyse du fonctionnement des com-munautés de pratique

Le cas de Eni dans l’industrie pétrolière (Scarso et al., 2009) fournit unexemple de communautés en ligne contruites autour des grands domainesd’activité de l’entreprise (géologie, exploration, matériaux et corrosion, en-vironnement et sécurité,. . .). D’un point de vue organisationnel, le choixd’un pilotage par une enabling team composée de managers de commu-nautés (« Cop’s facilitators ») faisant le lien entre les opérateurs et le topmanagement apparait comme une bonne méthode pour stimuler les contri-butions dans le sens bottom-up tout en évitant les difficultés quotidiennesde structures plus formelles et hiérarchiques s’appuyant sur des processustrès définis. D’un point de vue cognitif, la création du canevas des donnéesà stocker (« knowlege objects » semble représenter le principal challenge : nitrop détaillé ni trop succint, il doit permettre l’indexation efficace des con-naissances pour faire gagner du temps et permettre de faire des recherchespertinentes. D’un point de vue économique, il a fallu à la fois définir desindicateurs pertinents (coûts, participation) et des mécanismes de motiva-tion des collaborateurs à partager leur savoir. La solution retenue a étéd’inscrire dans la mission des membres de la communauté un pourcent-age de leur temps réservé à la contribution, et d’entamer un changement

Essilor 25


dans l’évaluation de ceux-ci (« évaluer ce qu’ils partage putôt que ce qu’ilssavent »). Enfin, d’un point de vue technologique, les commmunications sefont par e-mail (outil simple et maîtrisé par tous) et les objets de connais-sance sont stockés dans une base après harmonisation et éventuellementvulgarisation.

26 Confientiel

Chapitre 2

Contexte, problématique etsolution proposée

27

2. Contexte, problématique et solution proposée

2.1 Contexte, enjeux du projet etproblématique

2.1.1 Présentation d’EssilorL’entreprise Essilor est le leader mondial de la fabrication de verres

ophtalmiques.

2.1.1.1 Le métier d’Essilor

Essilor concentre aujourd’hui ses activités dans 3 secteurs que sont :– les verres et matériels optiques (90,6% du CA),– les lunettes de lecture (5% du CA),– les équipements (4,4% du CA).

2.1.1.2 La fabrication d’un verre ophtalmique

Figure 2.1: Les différents acteurs de la production d’un verre ophtalmique

A partir des données transmises par l’opticien, Essilor fabrique des verrespersonnalisés, voire sur-mesure : puissance optique (correction), matériau,

28 Confientiel

2.1. Contexte, enjeux du projet et problématique

traitements, dimensions, comportement visuel du porteur,. . .Le processusde réalisation d’un verre comporte six étapes :Prise de commande L’Agence Commerciale Essilor enregistre la com-

mande des verres (type de verres, matériau, correction, traitements)selon la demande de l’opticien et les besoins du porteur. Elle réalise sinécessaire, la digitalisation de la forme du verre, pour optimiser sonépaisseur finale. La commande parvient ensuite au laboratoire Essilorqui édite l’ordre de fabrication pour la réalisation des verres.

Laboratoire de prescription Une fois l’ordre de fabrication édité, l’opéra-teur choisit un verre semi-fini, c’est-à-dire un verre dont seule la faceavant possède déjà une correction (on ne détaille pas ici la productionde ces verres de série, qui s’effectue dans d’autres usines). Celui-ci estsélectionné en fonction de l’ensemble des paramètres de la commandespécifiés par l’opticien lors de sa commande. Les différentes étapes dela fabrication qui y ont lieu sont :– la préparation– le filmage consiste à protéger la face-avant du verre.– le blocage est une opération qui permet de fixer sur la face du verrefilmée, une molette à l’aide d’un alliage fusible. Elle servira ensuite àmaintenir le verre dans son axe lors des différentes phases d’usinage.

– le détourage est la réduction du verre au diamètre, demandé parl’opticien

– l’ébauchage donne au verre la courbure nécessaire pour obtenir labonne correction

– le doucissage permet d’affiner le grain de la surface du verre– le polissage rend le verre transparent et lui donne toutes ses qualitésoptiques

À chaque étape de la fabrication des verres, des contrôles sont réaliséspour s’assurer de leur qualité optique.

Coloration Les verres peuvent être colorés soit en teintes solaires, soit enteintes mode. Lorsque qu’un verre est commandé avec une teinte, lacoloration est réalisée à partir d’un verre incolore, lequel est plongédans différents bains de pigments qui lui donneront la couleur et l’in-tensité souhaitées. La coloration est toujours effectuée avant les traite-ments de résistance aux rayures (ou durcisseur) et antireflet.

Traitements Les verres se voient appliquer deux types de traitements :– le traitement de résistance aux rayures s’opère en plongeant lesverres successivement dans différents bains de vernis. Le vernis estensuite durci par polymérisation en « étuve », Ce traitement estsystématique sur les verres Essilor ; il protège leur surface et en

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améliore la résistance aux rayures. Ces opérations sont réalisées sousatmosphère rigoureusement contrôlée (salle grise), afin d’éviter lapollution des surfaces par les poussières.

– le traitement antireflet est une opération complexe qui consiste, àl’intérieur d’une enceinte spéciale appelée cloche sous vide, à dé-poser alternativement sur les 2 faces du verre, plusieurs couches detraitements sous forme de nano-particules. Ces traitements ont lapropriété de supprimer les reflets sur les verres et de leur donnerune transparence maximum. Chez Essilor, le traitement anti-refletest dans la plupart des cas associé au traitement anti-rayures ettraitement anti-salissures.

Contrôles Un verre peut subir jusqu’à 60 opérations mécaniques ou manuelles.Après chacune d’elles, il est rigoureusement contrôlé. Les contrôlescosmétiques et optiques sont ainsi réalisés pour garantir au verre sespropriétés optiques et la qualité des traitements effectués. Un ultimecontrôle du verre a lieu avant la livraison.

Livraison Le verre fini, rond (ou déjà prétaillé à la forme de la monture)est ensuite mis en pochette et expédié à l’opticien avec la carte devue, s’il s’agit d’un verre progressif.

2.1.1.3 Histoire d’Essilor

Essilor plonge ses racines dans le savoir-faire de la société des lunetiersEssel, fondée au XIXe siècle, et dans le dynamisme commercial du groupeSilor, qui ont réuni leurs compétences et fusionné en 1972.

Cette conjugaison de talents continue à définir Essilor, et rassemble au-jourd’hui une grande diversité de profils, de métiers et de personnalités,réunis autour d’une passion partagée, celle de l’innovation technologique.Ce sont les hommes et les femmes, riches de leurs différences, qui constituentle premier capital d’Essilor.

30 Confientiel


2.1.1.4 Positionnement d’Essilor dans la chaine fonctionnelle

Figure 2.2: Chaine fonctionnelle de l’industrie des verres ophtalmiques

2.1.1.5 Des valeurs à partager

Voici les principales valeurs qu’Essilor met en avant :Diversité La diversité et la valorisation des différences sont une force qui

enrichit l’expérience humaine. Cette force accompagne le développe-ment géographique d’Essilor et son adaptation aux cultures locales.

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Respect et confiance Le respect et la confiance sont au cœur des rap-ports humains et favorisent l’engagement de tous.

Coopération Travailler ensemble renforce l’efficacité de l’entreprise et per-met d’être dans une dynamique d’évolution permanente.

Esprit entrepreneurial L’esprit d’entreprise se traduit par l’encourage-ment de l’initiative et de la responsabilisation : c’est une caractéris-tique fondatrice d’Essilor.

Innovation L’innovation concerne tous les aspects de l’entreprise : tech-nologiques, industriels, commerciaux, de services. L’innovation au ser-vice de l’accès à la santé visuelle pour le plus grand nombre est lemoteur du développement d’Essilor.

2.1.1.6 L’innovation dans l’activité d’Essilor

45% du CA d’Essilor est réalisé avec des produits de moins de 3 ans.235 nouveaux produits ont été créés en 2011. L’entreprise gère 630 000références pour les verres de stock (hors personnalisation à la commande).

Essilor consacre chaque année une part importante de son chiffre d’af-faires à la R&D. A fin 2011, le groupe était titulaire de 864 familles debrevets représentant chacune une invention, protégée en France et à traversle monde, soit plus de 5 000 brevets.

2.1.1.7 Le contexte d’Essilor aujourd’hui

Aujourd’hui, Essilor déploie ses activités dans une centaine de pays,dispose de 22 usines, de plus de 400 laboratoires de prescription et centresde taillage-montage, ainsi que de 3 centres d’innovation et technologie dansle monde. Le Groupe compte plus de 50000 collaborateurs dans 58 pays surles cinq continents. Il réalise en 2012 un chiffre d’affaires d’environ 5 Mrds€(Sagnières, 2012).

32 Confientiel


Figure 2.3: Effectifs Essilor en 2012

Le groupe connaît une forte croissance (+20% de chiffre d’affaire en2012) notamment grâce à une forte politique d’acquisition de laboratoirede prescription et de partenariats. Les acquisitions sont progressives, ce quiconfère une grande diversité aux différentes entités au sein d’Essilor.

2.1.2 Organisation des opérations Rx Essilor

Nous présentons ici un zoom sur la partie de l’organisation interne d’Es-silor qui nous intéresse : la production de prescription, que l’on abrège com-munément Rx. Par souci de simplification, nous ne parlerons pas des autresfonctions (logistique, achats, ventes et marketing, ressources humaines, sys-tème d’information,. . .).

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Figure 2.4: organigramme des opérations de prescription chez Essilor

Les laboratoires de prescription sont regroupés par filiales pays. Un en-semble de pays forme une zone. Il y a 5 zones chez Essilor et chaque zonea un support technique. Ces activités de production sont soutenues par desfonctions centrales. Notamment, l’ingénieurie (Global Engineering) s’occupede la mise en place des processus et de l’industrialisation des nouveaux pro-duits. Le LOFT (Learning Organization For Tomorrow) est un départementchez Essilor qui s’occupe de la formation des opérateurs pour les labora-toires de prescription monde.

2.1.2.1 Global Engineering

Global Engineering (souvent abrégé GE) est l’organisation centrale quise situe entre le service Recherche et Développement (R&D) et les entitésde production (laboratoires de prescription, usines). Elle est constituée dedifférents services et plateformes qui qualifient les machines et produisentdes processus transmis ensuite aux différents supports zones qui en assurentle déploiement.

2.1.2.2 Learning Organization For Tomorrow

Au sein d’Essilor, le LOFT (Learning Organization For Tomorow) estl’un des départements chargé d’étudier, de promouvoir et de développer

34 Confientiel


des approches innovantes autour de l’intelligence collective. Constitutée dequatre personnes avant notre arrivée, elle s’est créée en 2007 avec pourmission d’accompagner la croissance de l’entreprise à l’aide d’un systèmede formation technique opérationnelle basé sur la mise en place d’un réseau.

Le LOFT s’occupe en effet de former des opérateurs-formateurs et descoachs, regroupés dans une communauté. Ces collaborateurs, auxquels leLOFT délivre une certification, sont près de mille répartis dans le mondeentier, et vont ensuite eux-mêmes former leurs collègues. Grâce à cet effetdiffusif, près de 20000 personnes ont été formées en 5 ans. Par ailleurs, lecontenu de formation est élaboré de manière collaborative.

Le LOFT se base sur 4 piliers :– les formateurs formés sur la base du volontariat et repérés grâce àleurs soft skills parfois traduites par « compétences relationelles »

– une méthode de formation centrée sur l’utilisateur– la reconnaissance des personnes formées grâce à des certifications deformation (remises de diplômes)

– la mesure de l’impact sur le business (audit pour mesure les retourssur investissement)

Figure 2.5: Les 4 piliers du LOFT chez Essilor

Dans le processus de fabrication du verre ophtalmique, les formationsLOFT sont historiquement développées pour les laboratoires de prescrip-tion. Toutefois, elles se diversifient de plus en plus pour aborder des sujets

Essilor 35


tels que la formation du middle management ou la cartographie des exper-tises.

Le LOFT souhaite insister dans sa communciation sur sa conceptioncentrée utilisateur : ceux-ci sont au centre du processus d’innovation, et sontainsi affichés dans les nombreuses photographies des formations effectuées.

Figure 2.6: La communauté LOFT chez Essilor

Sur cette figure se trouve le nombre de formateurs (608) et de coachs(341) formés par l’équipe LOFT, qui ont formé à leur tour 8223 opérateurs.D’autres acteurs ont aussi leur importance dans la communauté LOFTétendue, ce qui porte son effectif à près de 20000.

2.1.2.3 Les flux de communication dominants

Dans le circuit de propagation classique de l’innovation pour la produc-tion de prescription, la R&D est source des nouveautés. Global Engineering(GE) les exploite ensuite, les adapte, les qualifie en processus et les dif-fuse aux différents supports zones qui sont chargés de la priorisation et dudéploiement dans les laboratoires de prescription.

36 Confientiel


Figure 2.7: Flux de communications dominants

2.1.3 Contexte du projet LOFT Best Practices2.1.3.1 Les origines du projet LOFT Best Practices

Le LOFT a peu à peu orienté son positionnement stratégique de laformation dans les laboratoires vers un objectif plus global, qui est d’utiliserles méthodes d’intelligence collective pour améliorer l’efficacité et l’efficiencedans des unités qui n’ont que très peu de contacts directs.

Dans ce cadre, et conjointement avec l’ingénierie (Global Engineering),le LOFT a initié le projet de partage des meilleures pratiques entre leslaboratoires de prescription début 2012. Ce projet est intitulé LOFT BestPractices (LOFT BP). Il vient ajouter une activité au service de formationexistant au LOFT.

Ce projet trouve ses origines dans plusieurs facteurs :Une réponse à la croissance de l’entreprise La taille d’Essilor ne cesse

de croître. L’entreprise ayant doublé sa masse salariale en moins de7 ans pour atteindre environs 50000 salariés en 2012, il apparaît unenécessité de plus grande fluidité dans les transmissions du savoir-faireet dans la capitalisation des connaissances.

Une volonté de décloisonner les laboratoires de prescription Essilorconduit une forte politique d’intégration-acquisition. Historiquement,

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il existe une autonomie particulièrement forte de certains laboratoiresde prescription : l’exemple typique est l’usine familiale rachetée parEssilor dont le président historique reste à la tête de son usine. Cethétérogénéité de l’organisation induit des divergences dans les proces-sus et peut ressembler à une organisation en silo d’où la nécessité d’unpartage transversal des connaissances (s’un laboratoire de prescriptionaux autres).

Améliorer la circulation de l’information Avant de lancer le projet LOFTBP, un état des lieux des canaux de diffusions de l’information au seinde l’entreprise a été effectué :– Newsletter de l’ingénierie vers les supports techniques régionaux(ZTS : Zones Technical Support)

– Newsletter des ZTS vers les laboratoires de prescription de sa zone– Interventions des ZTS dans les laboratoires de prescription de sazone

Il existe peu d’initiatives transversales (ZTS-ZTS ou Lab-Lab) :– séminaires techniques des laboratoires de prescription (1 fois par an,60 personnes rassemblées physiquement autour d’une thématique)

– webinars (appelés « Best In Class channels » au cours desquels unepersonne d’un laboratoire de prescription expose une bonne pra-tique qu’il veut partager.

Cependant, ces initiatives sont ponctuelles et ont des limites. Lesséminaires techniques en présentiel, par exemple, ont un coût. L’idéedu projet LOFT BP est de créer une communauté de partage demeilleures pratiques en créant un nouveau canal de communicationqui s’appuie sur une communauté exisante mais non materialisée. Ilvise à favoriser des échanges plus fréquents et directs entre les per-sonnes qui partagent un savoir-faire et des problématiques communssur les sites d’Essilor aux quatre coins du monde.

2.1.3.2 Les sponsors du projet LOFT BP

Ce projet a été soutenu par deux sponsors :LOFT (Learning Organisation For Tomorrow) Organisation flexible qui

a une grande expérience dans la gestion de communauté. Le LOFTa monté une communauté de formateurs qui ont déjà formé plus de10000 employés. C’est aussi un relai potentiel pour les meilleures pra-tiques via notamment les formations de managers et l’utilisation desmeilleures pratiques dans les supports de formation.

GE (Global Engineering) Organisation bénéficiant d’un grand crédit (c’estl’entité de référence technique sur les process de fabrication). Elle a

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repéré le besoin d’une initiative transversale de partage des meilleurespratiques.

Afin de positionner le projet Best Practices entre les ces deux entités, Olivierfaisait partie du LOFT et David de GE.

2.1.3.3 Les outils

L’émergence du projet LOFT BP coïncide avec la migration des sys-tèmes d’information de l’entreprise Essilor depuis la solution MicrosoftExchange/Office vers l’environnement Google Apps. Cette migration offreplusieurs opportunités à saisir :

– devenir précurseur dans l’entreprise en utilisant les outils Google etdévelopper les compétences associées

– donner une bonne place au Google Site LOFT BP à l’intérieur du nou-veau groupe d’intranets utilisés par nos clients au sein de l’entreprise(les chefs d’équipe dans les laboratoires de prescription)

– profiter des fonctionnalités collaboratives pré-implémentées dans lesoutils Google.

En contrepartie, la migration vers l’environnement Google représente aussiun challenge. Il faut réussir à accompagner l’apprentissage de ces nouveauxoutils, changer les habitudes, faire évoluer les mentalités et limiter la résis-tance au changement.

2.1.4 ProblématiqueEn s’appuyant sur l’expérience de notre projet chez Essilor, nous ten-

trons d’apporter un éclairage sur la question suivante :Comment construire et déployer une communauté de partage demeilleures pratiques ?

Nous nous demanderons quels sont les facteurs de succès, les leviers à ac-tionner, les motivations des contributeurs, comment s’intégrer au systèmed’information, prendre en compte la disparité géographique et culturelle.A travers l’étude de notre cas, nous espérons apporter un éclairage sur la-palce des organisations en communauté par rapport aux structures hiérar-chiques : comment gérer ce nouveau mode d’orgnisation, comment réussirson implantation, comment l’articuler avec l’existant.

2.1.4.1 Un problème généralisé

La problématique des outils collaboratifs est d’actualité dans de nom-breuses entreprises ) l’heure actuelle. En effet, avec la globalisation et la

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dispersion des équipes (et des lieux de travail), les outils web et le trans-fert de connaissaces deviennent stratégiques. Les entreprises s’orientent na-turellement vers des outils web collaboratifs ou de réseaux sociaux.

Toutefois, d’après le cabinet Gartner, si 70% des entreprises utilisentdes technologies de réseautage social en interne, seules 10 % parviennentà les utiliser correctement, la plupart mettant en place un outil sans réelaccompagnement et ni animation. Pour chacune de ces entreprises, certainesquestions se posent fréquemment :

– Comment motiver la contribution ?– Comment éviter le syndrome de la boîte à idée non lue ? (Autrementdit, comment s’assurer de l’usage des connaissances importées dansl’outil.)

– Comment calculer le retour sur investissement ?

2.2 La solution mise en oeuvre

Notre solution s’articule autour de deux aspects :

– d’une part l’outil mis en place : un site internet– d’autre part la communauté des utilisateurs de cet outil.

2.2.1 L’outil

2.2.1.1 Le site intranet LOFT Best Practices

Le site LOFT Best Practices (que nous abregerons LOFT BP) est unGoogle Site, c’est-à-dire qu’il est hébergé dans le « cloud » de Google.

Sa page d’accueil est constituée d’une rapide présentation, d’un espacede news et d’indicateurs sur les meilleures pratiques. Une barre d’outilsbleue permet d’accéder aux principales fonctions du site. En particulier,c’est à partir de l’entrée « Browse » ou du champ de recherche qu’il estpossible d’accéder aux fiches de « meilleures pratiques ».

40 Confientiel

2.2. La solution mise en oeuvre

Figure 2.8: Capture d’écran de la page d’accueil du site LOFT Best Prac-tices

En plus de permettre d’accéder aux diverses fonctionnalités, l’écran d’ac-cueil présente un certain nombre d’informations comme les dernières newsou certains indicateurs pertinents sur l’activité du site, dont un tableaud’honneur des meilleurs contributeurs.

2.2.1.2 Une « meilleure pratique »

Voici une fiche de « meilleure pratique » :

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Figure 2.9: Exemple de fiche de meilleure pratique

Elles sont composées de plusieurs éléments :– le titre de la meilleure pratique– le corps de celle avec– un résumé– les bénéfices– des illustrations– des liens vers la documentation « pour en savoir plus » (bases docu-mentaires, intranet, pièces jointes)

– des catégories et de mots clés pour indexer la meilleure pratique etaider à sa recherche

– un éditeur de contenu et un forum pour qu’elle soit écrite et enrichiecollaborativement.

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2.2.1.3 Autres fonctions du site LOFT BP

Autour de ces fiches de « meilleures pratiques » se trouvent de nom-breuses fonctionnalités permettant aux personnes d’échanger le plus effi-cacement possible.

– Une fonction de recherche des fiches d’idées qui ont été ajoutées(« Search this site »)

– Un espace personnel pour retrouver ses fiches, consulter ses informa-tions, et voir son score de contribution (« my LOFT BP »)

– Un formulaire pour ajouter ou enrichir les fiches (« Create / Edit »)– Un forum pour permettre aux membres de discuter en ligne ((« Dis-cuss »))

– Des indicateurs pour reconnaître les contributeurs et suivre l’implé-mentation des idées d’amélioration et meilleures pratiques (« Indica-tors »)

Figure 2.10: La barre d’outil du site LOFT Best Practices

2.2.2 La communautéAfin d’avoir accès au contenu du site, il faut préalablement s’enregistrer.

Cette opération d’effectue en remplissant un formulaire simple (dont cer-tains champs sont pré-remplis à l’aide des informations d’authentificationfournies par Google Apps) accessible depuis le bouton « Register » de labarre d’outil.

Par la suite, nous appellerons « commmunauté LOFT BP » l’ensembledes personnes d’Essilor qui se sont inscrites sur le site LOFT BP. Au boutd’un an, cette communauté comprend plus de 450 membres. Environ 30nouvelles personnes s’inscrivent chaque mois.

Ces collaborateurs ont publié à ce jour plus de 110 idées concernantl’ensemble des métiers des laboratoires de prescription d’Essilor.

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2.2.2.1 Diversité de la communauté

Grâce à l’enregistrement non-facultatif des personnes qui souhaitentpouvoir lire les fiches de meilleures pratiques, nous disposons de donnéessur la nature de la communauté et sur la composition de ses membres. Cesinformations nous montrent que la communauté est assez hétérogène.

2.2.2.1.1 Diversité géographique Nous observons que la communautéest présente sur tous les continents avec une grande représentation en Eu-rope et en Amérique du nord.

Figure 2.11: Répartition géographique des membres de la communautéLOFT BP

Notes :– Les 7,4% représentent la part de canadiens qui s’additionnent doncaux US pour former la part d’américains du nord.

– AMERA signifie Africa Middle-East Russia Asia– « Asia Ops » représente les laboratoires de prescription dédiés à l’ex-portation en Asie (et est donc à ajouter au total AMERA).

– LATAM signifie LATin AMerica.

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2.2.2.1.2 Diversité des métiers D’un point de vue organisationnel,les employés dans les laboratoires de prescription qui sont notre coeur decible représentent près de la moitié de la communauté. Pour compléter, ily a aussi des employés de Global Engineering (GE) et des employés dessupports techniques de zones (ZTS).

Figure 2.12: Répartition des membres de la communauté LOFT BP parmétier

2.2.2.2 Activité de la communauté

On peut distinguer deux types d’usages pour le site intranet, permettantd’évaluer l’activité de la communauté :les accès en lecture visiter les fiches de meilleures pratique, visiter le fo-

rum, visiter les pages d’indicateurs.les accès en écriture éditer une fiche de meilleure pratique, écrire dans

le forum, marquer une meilleure pratique comme étant intéressanteou implémentée dans un laboratoire de prescription.

Les nombre d’accès en lecture est assez important : environ 1000 visites parmois et plus de 300 visiteurs uniques (75% de la communauté visite doncau moins une fois le site chaque mois). Il y a moins de contributeurs (enécriture) : 25% de la communauté. Seuls 5% de membres de la communautés

Essilor 45


peuvent être qualifiés de « grands contributeurs » qui ont contribué plus decinq fois.

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Chapitre 3

Analyse du déroulement duprojet

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3. Analyse du déroulement du projet

Introduction

Pour analyser notre projet et revenir sur les éléments clefs qui en ontfait la réussite, nous allons suivre un plan relativement chronologique.

Nous nous approfondirons :

– Le comité de pilotage– Le maquettage rapide de la solution à un coût minimal– Le processus de développement itératif– Le rôle des services centraux– Comment faire croître la communauté– Le rapport à la direction– L’expérience utilisateur– Les étapes suivantes

3.1 Le comité de pilotage

3.1.1 L’équipe projet

Le projet de partage des bonnes pratiques entre les laboratoires de pre-scription concerne chez Essilor les opérations de prescription (Rx). En par-ticulier, le projet est né d’un partenariat entre deux départements d’Essilor :

– Global Engineering de prescription (GE Rx)– Learning Organization For Tomorrow (LOFT)

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3.1. Le comité de pilotage

Figure 3.1: Situation de l’équipe projet LOFT BP dans l’organigrammed’Essilor

3.1.1.1 Les sponsors

Un des managers de Global Engineering (partie Rx) et le manager duLOFT ont sponsorisé ce projet de partage de bonnes pratiques. Ils ont ainsipris en charge l’ensemble des dépenses liées au projet et en ont soutenula philosophie à l’intérieur de l’entreprise. Par ailleurs, ils nous ont facilitél’accès aux acteurs clefs dans l’organisation.

En plus des ces deux sponsors, l’équipe du LOFT et certaines personneschez GE Rx ont été impliqués dans l’équipe du projet, surtout lors de sonlancement.

3.1.1.2 Complémentarité de GE et du LOFT

Le fait d’être dans deux départements a étendu notre réseau (et notrecrédibilité) : d’une part, les ingénieurs de GE Rx (reconnus pour leur ex-pertise technique) et d’autre part les 1000 formateurs et coach formés parle LOFT (qui font du LOFT une entité expérimentée en gestion des con-naissances et des communautés).

Essilor 49


Le département du LOFT est rodé en termes de créativité organisation-nelle et peut s’appuyer sur son expérience de formations de formateurs etde coachs issus des opérations ayant eux-même pour mission de former etd’accompagner leurs pairs. Par sa toute petite taille (l’équipe se composede mois de dix personnes), le LOFT est agile et réactif. Il assure une veillesur les questions d’innovation organisationnelle, et est donc habitué à s’im-pliquer dans des projets internes innovants. Il est et souhaite devenir encoreplus une entité ammenant de la collaboration, de la coopération et de l’in-telligence collective dans l’entreprise. Tout ceci lui permet d’avoir le rôlede promoteur/facilitateur au sein de la communauté de partage de bonnespratiques.

De l’autre, quelques personnes de l’ingénierie monde (GE) apportentleur connaissance métier pour analyser le contenu des fiches de meilleurespratiques. Par leur implication, ils permettent aussi une meilleure accepta-tion du projet par leurs communauté d’acteurs proches (au sein de GE).Leur expertise est précieuse et donne un certain crédit à l’innovation.

Figure 3.2: Compétences des différents types d’acteurs du projet LOFTBP et rôles joués dans le pilotage du projet

3.1.1.3 Notre rôle

Tant au niveau géographique qu’organisationnel, nous sommes intégrésdans les deux départements GE et LOFT. Notre rôle lors de ce projet est

50 Confientiel

3.2. Un maquettage rapide à coût minimal

de développer et concevoir la solution, d’animer la communauté et de pro-mouvoir l’approche de partage des information et des nouvelles innova-tions. Assurant non seulement la mission d’animation mais également ledéveloppement de l’outil, nous avons aussi réfléchi et concu le site dans saforme actuelle.

3.1.2 Les réunions hebdomadaires

Chaque semaine, les personnes impliquées dans le projet sont invités àune conférence téléphonique menée par David et Olivier pour discuter desavancées du projet, se synchroniser avec les membres présents en échangeantles informations d’activité et des bilans et soumettre à débat les décisionsdevant être prises.

Ces réunions ont des durées et des nombres de présents variables maischaque compte-rendu, créé de manière collaborative par les participants,est archivé dans un grand document commun (un Google Document) quipermet de retracer l’historique du lancement et de définir des listes prioriséesd’action à mener jusqu’à la prochaine conférence téléphonique.

3.2 Un maquettage rapide à coût minimal

3.2.1 Logique de preuve à bas coût

Un des facteurs qui nous semble avoir été au coeur de la réussite denotre projet est la logique de preuve à bas coût que nous avons adoptée.En effet, alors que certains projets peuvent se trouver en échec à cause d’unmanque de ressources et de moyens, nous avons mis à profit une démarcheà coût très faible avant de développer et mettre à l’échelle le projet.

3.2.1.1 Soutien du haut management

La première étape n’a donc pas été de chercher un soutien direct duhaut management. Plutôt que de consacrer du temps à convaincre du bienfondé du projet avant de le commencer dans les faits, nous avons démarré àle construire en impliquant uniquement certaines strates de la hierarchie (cequi n’est possible que si le projet ne nécessite pas de débloquer de grandsmoyens).

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Figure 3.3: Représentation de la visibilité sur le projet dans l’organisation

Ainsi, nous avons eu suffisemment de marge de manoeuvre pour pourvoir faire des itérations d’essais/erreurs et prouver par les faits le besoinque nous souhaitions adresser.

3.2.1.2 Formulation du besoin

Partant du constat que les besoins évoluent rapidement, nous avons faisle choix de n’écrire ni cahier des charges détaillé (qui s’avérerait rapidementobsolète), ni spécifications complètes décorrélées du processus d’implémen-tation (Beck et al., 2001). Nous sommes partis d’une formulation simple etprimaire du besoin (fournie par nos managers) que nous pourrons appelerla « vision » du projet :

Nous sommes assis sur un trésor de meilleures pratiques dansnos laboratoires.

Cette approche nous a permis de produire très rapidement une premièremaquette afin de tester sur le terrain son adéquation au véritable besoin etde le confronter tout de suite à ses futurs utilisateurs. Un tel mécanismepermet ensuite de ne pas se fermer aux éventuelles mofications et de prendreen compte de manière efficace l’opinion de nos utilisateurs : il s’agit d’uneméthode « agile ».

3.2.1.3 Stockage des données dans le cloud

Pour pouvoir appliquer cette approche rapide et à bas coût, nous nepouvions pas passer par la méthode traditionnelle de gestion d’un projet

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3.2. Un maquettage rapide à coût minimal

informatique (matrise d’ouvrage dans les departements, maitrise d’oeuvreau niveau de la Direction des Systèmes d’Information, définition du cahierdes charges, estimation du budget et des delais, développement, recette etenfin acceptation). A la place, nous avons fait appel à une méthode agile :essais, maquette, corrections. Un des facteurs de réduction de coût est demutualiser les infrastructures, les outils et leur maintenance entre différentesentreprises à travers un « cloud » fourni par une entreprise tierce. On parlealors de PaaS (Platform as a Service). Dans notre cas, il s’agit des servicesGoogle Apps et Google App Engine.

Cette autonomie des utilisateurs finaux dans le développement d’appli-cation en ligne est rendu possible par un contrat de confidentialité avec l’en-treprise fournissant la plateforme (qui assure qu’Essilor conserve la propriétédes ses données, même stockées sur des serveurs distants et mutualisés) maisaussi par la qualité des outils de développement fournis par Google. Enparticulier, les services Google Sites et Google Apps Script permettent dedévelopper rapidement et efficacement des prototypes d’intranets en four-nissant une interface de développement assez libre tout en s’assurant de lasécurité des données qu’elles traitent. Nul besoin d’être développeur pourdébuter : les tutoriels et l’aide fournie par Google suffisent à démarrer sonpropre projet.

Un autre avantage évident est l’intégration avec le système d’infor-mation existant. En effet, utilisant la messagerie, le calendrier, les carnetd’adresses et l’authentification fournies par Google, les scripts et sites quenous développons s’utilisent sans problème avec les comptes utilisateurs denos collaborateurs.

3.2.2 Amorcage de la communautéAfin de mettre en application cette logique de preuve à bas coût et

de commencer à impliquer nos utlisateurs, nous avons saisi l’opportunitéd’une rencontre en présentiel pour confronter notre premier prototype auxretours.

3.2.2.1 Un séminaire technique régulier

Afin de ne pas avoir de coût d’événementiel de lancement, nous noussommes greffés à un évènement éxistant : chaque année, une communautémétier d’Essilor se regroupe sur l’un des sites de production pour partagerdes expériences lors d’un séminaire technique. En mai 2012, un tel séminairesur le thème de la maintenance à eu lieu dans la ville de Zevenaar (Pays-Bas).

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3.2.2.2 Démarrer avec une communauté physique

Les personnes présentes, venues des différents sites d’Essilor autour duglobe, forment alors une communauté « physique », c’est-à-dire qui se con-naît visuellement. Une telle rencontre permet de créer ou d’accroitre laesentiment de confiance qui peut-être difficile à créer de toute pièce dansune communauté uniquement en ligne. Créer notre communauté LOFT BPà partir de ces collaborateurs a donc permis de s’assurer d’un « noyau » demembres qui seraient moins réticents à la contribution et à la participationcar se connaissant mieux.

Il était aussi plus simple et plus rapide de mener des tests de la plate-forme directement avec les utilisateurs : les créneaux de temps courts maisdédiés à cet usage ont assuré que les présents expérimentent le site et sonusage, et nous ont permis de leur expliquer de vive voix la philosophie departage et la vision du projet que nous souhaitions leur transmettre.

3.2.2.3 Diversité géographique

Certaines de ces personnes sont ensuite devenues d’elles-même des « re-lais » et ont transmis à leur tour l’information à leur collaborateurs une foissur leur site de production. Cette propagation peut-être assimilée à celle desformations proposées LOFT (transmission pair à pair d’un ancien opérateurdevenu formateur à d’autres opérateurs) et à un mécanisme viral qui meten exergue les liens faibles, essentiels pour la communauté (Mark S, 1973).

3.3 Un processus de développement itératif

3.3.1 Une approche agilePour construire l’outil et la communauté de personnes nous avons choisi

une méthode de déploiement inspiré des principes de l’agilité. La méthode« agile » est formalisée en 2001 par un manifeste de 17 experts dont WardCunningham inventeur du Wiki (Beck et al., 2001). Elle se caractérise par :

– pas ou peu de spécifications,– des cycles rapides dans l’implémentation,– des améliorations priorisées par l’usage utilisateur.Dans la suite, nous présenterons des exemples des petites itérations (nos

réunion hebdomadaires) et des exemples de plus grandes boucles (environun mois) représentatives de la valeur ajoutée de cette approche dans ledéveloppement et le déploiement de la communauté et de son outil.

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3.3. Un processus de développement itératif

3.3.2 Interactions avec les utilisateurs

Des cycles de développement courts nécessitent d’obtenir des retoursfréquents de la part de nos utilisateurs. Pour ce faire, nous utilisons l’ensem-ble des moyens de communication à notre disposition : rencontres physiques(rarement possibles), échanges d’e-mails, appels téléphoniques, sondages/questionnaires.Ces « feedbacks » sont acquis et analysés lors de nos conférences télé-phoniques de pilotage du projet (hebdomadaires).

Chaque itération d’une semaine doit aboutir sur un outil testable, enenvironnement de production, même s’il manque des fonctionnalités parrapport à ce qui était prévu. L’outil est donc toujours testé dans ses con-ditions normales d’uilisation, et non dans un environnement de test quipourrait fausser les retours.

3.3.3 Exemple du formulaire de création/mise à jourdes fiches de meilleures pratiques

Un bon exemple illustratif de cette méthodologie est le formulaire quinous permet de capturer du contenu, c’est-à-dire de renseigner et de mettreà jour les fiches disponibles sur le site.

La première étape consiste à définir ce qui a besoin d’être stocké, grâceà différents champs normalisés dans un modèle de fiche. Une fois discuté encomité de pilotage, le prototype mis en place est extrêmement simple dansson implémentation puisqu’il ne s’agit que d’une Google Spreadsheet dontles information se remplissent grâce à un Google Form.

C’est ensuite, grâce aux retours des utilisateurs sur le manque de fonc-tionnalités et leurs difficultés d’utilisation que nous avons successivementfait évoluer cette base. En particulier, nous avons ajouté la possibilitéd’éditer une meilleure pratique existante, d’ajouter des images et de télé-verser des documents.

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Figure 3.4: Différents formulaires pour mettre en ligne une idée, l’éditerou ajouter des pièces jointes

Cependant, le fait de répondre à ces besoins a ajouté de la complexité surla manière d’ajouter une meilleure pratique : l’accumulation des formulairesa rendu plus long et moins intuitif le processus de capture de contenu. Grâceaux remarques de nos utilisateurs, nous avonc redesigné ce processus à l’aided’un unique formulaire àl’itération suivante.

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Figure 3.5: Formulaire unique de crétion/édition d’une meilleure pratique

La réduction du temps nécessaire à la contribution a permis de voir ap-paraître des idées publiées de manière spontanée, c’est-à-dire sans accompa-gnement de notre part, par des personnes qui n’ont pas reçu de formation àl’utilisation du site. La quantité de fiches ainsi récupérées a donc augmenté,ainsi que la satsifaction des collaborateurs qui ont gagné du temps et del’autonomie.

3.3.4 Exemple de la formalisation des objets deconnaissance

Le principe du développement itératif ne s’applique pas uniquementau code de l’application. Il peut aussi être appliqué pour des choix plusthéoriques, comme l’architecture de la base de données des fiches de meilleurespratiques, qui sont nos « objets de connaissance ».

Pour commencer à stocker les données de manière simple, nous avonsutilisé les feuilles de calcul Google (Spreadsheets) afin d’obtenir des champsstandardisés qu’il était simple de manipuler et mettre à jour grâce à l’in-terface tableur.

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Figure 3.6: Première approche pour le stockage et l’affichage des meilleurespratiques

Dans un second temps, nous avons identifié un nouveau besoin qui étaitde pouvoir consulter les meilleures pratiques depuis une interface plus sim-ple, sans risque de faire des modifications accidentelles. Nous avons alorsproposé une interface de lecture de type page web reprenant les champsde la feuille de calcul mais permettant aussi de visualiser les pièces jointescomme les photos et de proposer des liens vers les bases documentaires.

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Figure 3.7: Première interface web pour l’affichage des meilleures pratiques

Dans un troisième temps, les utilisateurs nous ont indiqué avoir du malà comprendre quelle actions ils pouvaient faire à l’aide du site (où aller pouréditer la meilleure pratique, la marquer comme implémentée...). Nous avonsdonc amélioré l’intégration graphique au site et ajouté une barre d’outils(en haut) permettant d’accéder aux différentes fonctionnalités.

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Figure 3.8: Seconde interface web pour l’affichage des meilleures pratiqueset l’accès au fonctionalités du site

3.4 Le rôle des services centrauxJusque maintenant, nous avons parlé des intéractions avec des utilisa-

teurs qui pouvaient mettre des idées d’amélioration sur l’outil, c’est-à-direnos clients directs : les opérateurs dans les laboratoires. Mais nous avonségalement d’autres types d’utilisateurs : les collaborateurs des services cen-traux.

En effet, ceux-ci peuvent tout à fait contribuer au projet en favorisantla communication dans et autour de l’outil, en rensignant des meilleurespratiques ou en incitant d’autres personnes de l’organisation à le faire, etc.Nous avons en particulier retenu un mécanisme permettant à ces servicesd’utiliser leur expertise et leur vue globale des laboratoires pour mettre envaleur certaines idées qu’ils pourraient trouver plus pertinentes. Ainsi, lecycle des vies d’une bonne pratique ressemblait à ceci :

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3.4. Le rôle des services centraux

Figure 3.9: Première version du cycle de vie d’une bonne pratique

Malheureusement, le processus de validation n’a pas été utilisé commenous l’esperions pour différentes raisons. En particulier, les services del’ingénierie ne sont pas coutumiers de valider des documents provenant di-rectement des laboratoires, sans avoir mené un processus de vérificationcomplexe et assez long. D’autres raisons plus organisationnelles sont aussimises en cause : qui dans l’organisation doit revoir les fiches de bonnespratique et avec le concours de qui peut-il engager son organisation en ymettant le tampon « validé » ? En particulier, la validation d’un processusengage les services de l’enginierie et ne peut que très rarement etre im-médiat ou rapide : il faut valider par rapport à différentes configurations,machines, dans un contexte technique très complexe avec une grande var-iété de configurations. Enfin, le manque de temps des équipes est incriminédans l’absence de motivation à valider les idées.

Utilisant les principes de la méthode agile, nous avons tenté de nousadapter et de rassurer les équipes des services centraux et leur expliquantplus en détail l’intérêt de ce mécanisme et en modifiant le vocabulaire pourdiminuer la force de l’engagement de « validation » à « approval ».

Essilor 61


Figure 3.10: Deuxième version du cycle de vie d’une bonne pratique

N’aboutissant toujours pas à une activité satisfaisante sur cette fonction-nalité, nous avons encore une fois changé le vocabulaire afin de renforcerl’importance de ce mécanisme : une fiche nouvellement postée n’était qu’une« improvement idea » jusqu’à sa validation où elle pouvait enfin devenir unevéritable « best practice ». Nous avons encore modifié le terme « approval »pour « endorsement ».

62 Confientiel

3.4. Le rôle des services centraux

Figure 3.11: Troisième version du cycle de vie d’une bonne pratique

Finalement, n’arrivant définitivement pas à obtenir des « endorsements »de la part de ces services malgré de nombreuses itérations et réunions, nousavons remis en cause notre idée de départ qui était que seuls les servicescentraux avait la légitimité de mettre en valeur certaines idées par rapport àd’autres. En s’intéressant aux logiques de fonctionnement des réseaux soci-aux, nous avons abouti à un mécanisme de popularité des idées, permettantde les classer par score Ce score est calculée à l’aide de « marques » laisséespar les utilisateurs sur les meilleures pratiques, du type « cette idée est im-plémentée dans mon lab » ou « cette idée est intéressante pour mon lab ».La somme des points obtenus à partir de ces marques permet de dégagerles idées qui sont le plus consultées et le plus appliquées.

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Figure 3.12: Quatrième version du cycle de vie d’une bonne pratique

Ainsi, sans brusquer l’organisation hiérarchique (le système de validationcontinue d’exister), à l’aide de plusieurs essais/erreurs, nous avons pu iden-tifier un système répondant au vrai besoin des utilisateurs (classer par ordrede priorité voire de qualité les meilleures pratiques car la lecture de l’ensem-ble du corpus est trop longue) qui, en plus, permet d’engager les membresde la communauté. Ce score de popularité apporte aussi un élément quin’existait pas auparavant dans l’organisation qu’est la reconnaissance del’intérêt de l’opinion des utilisateurs. Un tel système se rapporche d’uneapproche plus « democratique » que hiérarchique, plus transparente, dansla décision de la mise en valeur des bonnes pratiques les unes par rapportaux autres.

3.5 Faire croître la communauté

3.5.1 Cartographier les acteursDix mois après le lancement, après une bonne croissance en nombre de

personnes de la communauté (environs 250 personnes), nous nous sommesheurtés à des oppositions de certains ingénieurs de GE. Certains pensaientque laisser les laboratoires de prescription contribuer sans modération pou-

64 Confientiel

3.5. Faire croître la communauté

vait être dangereux, c’est-à-dire conduire à deployer des process degradantles performances d’un produit. Nous avons d’abord essayé de convaincreces opposants de l’intérêt du projet LOFT BP et avons cherché à les at-tirer dans le projet. Nous sommes passés par leurs collaborateurs, par leurhiérarchie mais cela a été vain et même pire, nous risquions d’étendre lasphère d’opposition qui naissait.

En prenant du recul sur la situation et en cartographiant les différentsacteurs concernés par notre application en utilisant les catégories de la ma-trice socio-dynamique(Fauvet and Fourtou, 1996), nous avons changé d’ap-proche. La matrice socio-dynamique de Fauvet est un outil de gestion duchangement. Elle sert à identifier vos "alliés" et vos "ennemis". Comprendreleurs modes de fonctionnement et les utiliser. Nous avons constitué notrepropre matrice socio-dynamique.

Figure 3.13: Notre matrice socio-dynamique

Le principe est simple : il faut se concentrer sur ce qui fait le change-ment, à savoir l’énergie que les acteurs lui consacrent. Plus précisément, celaconsiste à s’intéresser à l’énergie que chaque acteur consacre à un projet.

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Les acteurs se divisent entre : - ceux qui consacrent beaucoup d’énergieà un projet - ceux qui ne lui consacrent pas beaucoup d’énergie.

Or l’énergie consacrée peut être de 2 natures : - la synergie est l’én-ergie développée par un acteur pour un projet, - l’antagonisme est l’énergiedéveloppée par un acteur contre un projet. Or une même personne peut-êtreà la fois synergique et antagoniste par rapport à un projet donné.

Figure 3.14: La matrice socio-dynamique

Il existe 8 grands types d’attitudes socio-dynamiques. Et pour chaquetype d’attitudes, une façon d’agir spécifique est recommandée. Nous dévelop-perons deux types d’acteurs.

Les opposants : ils sont beaucoup plus antagonistes que synergiques,mais sont sensibles au rapport de force. La démarche à développer à leurégard est la suivante :

– Les faire "éliminer" par ses alliés– Repérer ce qu’ils respectent et utiliser ce levier– Ne pas chercher à les convaincre mais à les "soumettre"

66 Confientiel


– Eviter de s’en occuperNous avons donc choisi d’éviter de nous occuper des opposants (cer-

taines personnes de GE qui trouvaient notre projet dangereux) et nousnous sommes focalisés sur les hésitants.

Les hésitants : ils sont assez impliqués. Selon les circonstances, ils sou-tiendront le projet ou au contraire ne le soutiendront pas. On notera quel’hésitant n’est pas un indécis. C’est au contraire quelqu’un d’impliqué, trèsinfluents sur les passifs. La méthode recommandée pour les impliquer fa-vorablement est la suivante :

– Négocier ses conditions– Trouver les terrains sur lesquels il est d’accord pour manœuvrer– Préparer à l’avance les réunions qu’il organise– Utiliser des méthodes participativesNous avons constaté que se concentrer sur les hésitants et les donnants-

donnants était une bonne méthode car elle nous permettait d’utiliser notreénergie de façon profitable.

3.5.2 La propagation virale

Pour agrandir la communauté LOFT BP, nous avons utilisé le principede propagation virale. C’est à dire une communication dont le partage estentretenu par les membres de la communauté. En particulier, nous avonsprivilégié les utilisateurs motivés pour partager des connaissances en es-pérant que leur énergie soit bénéfique au projet. Voici un exemple du faitde cibler certains acteurs pour améliorer la contribution de façon virale :Après le lancement de la communauté au séminaire technique de Zevenaar,nous avons réalisé le suivi des meilleures pratiques qui avaient été présen-tées lors de ce séminaire. Deux personnes du laboratoire de prescriptionde Lisbonne étaient présentes lors de ce séminaire et l’une des deux per-sonnes avait présenté 3 meilleures pratiques. A la suite du séminaire, nousl’avons relancé plusieurs fois par mails puis par téléphone. Nous avions desréponses de types : « je le ferai plus tard. Pour l’instant, je n’ai vraimentpas le temps ». Après plusieurs semaines, nous avons choisi de changer destratégie et nous avons contacté d’autres personnes du laboratoire de pre-scription de Lisbonne. C’est à ce moment-là que nous avons pu repérer unepersonne particulièrement intéressée par le projet. Elle a été l’un des plusimportants contributeurs pour le projet par la suite et nous a expliqué quesans notre premier contact, elle n’aurait jamais eu le temps de contribuer.

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Figure 3.15: Propagation virale

Par ailleurs, nous avons décidé d’envoyer une newsletter. Nous noussommes aperçus qu’après chaque envoi de newsletter, des membres de lacommunauté faisaient suivre la newsletter à leurs collègues qui demandaientalors l’accès pour rentrer dans la communauté LOFT BP. C’est ainsi que,par ce mécanisme de transmission de mail, la communauté LOFT s’estélargie.

3.5.3 La newsletter

Toutes les deux semaines nous envoyons une newsletter. Nous avonspris cette décision suite à des retours utilisateurs. Au début les membresde la communauté étaient notifiés à chaque modification sur le site (chaquenouvelle fiche ou chaque modification de fiches). Pour éviter que les membresde la communauté voient LOFT BP comme un spam, nous avons décidéde réduire le nombre de mails et de n’envoyer qu’un mail toutes les deuxsemaines. La newsletter « pousse » l’information, elle récapitule l’activitérécente sur l’outil

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Figure 3.16: La newsletter

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Nous avons constaté des pics de fréquentation du site LOFT BP aprèsenvoi de la newsletter. Les gens transfèrent la newsletter à leurs collègueset incitent de nouvelles personnes à demander à recevoir la newsletter. Lanewsletter est apparue vraiment indispensable pour provoquer de l’activ-ité puisqu’elle est la principale porte d’entrée pour que les membres de lacommunauté visitent le site internet.

Ainsi, nous avons deux fois plus de visites dans une semaine avec newslet-ter que dans une semaine sans. Ces visites correspondent à des personnesqui n’iraient pas sur l’outil sans la newsletter, et donc sont particulièrementimportantes pour le développement de la communauté LOFT BP.

Figure 3.17: Impacte de la newsletter sur le trafic sur le site LOFT BP

3.5.4 Cercle vertueux de la contributionNous avons observé un cercle vertueux de contribution. Nous allons en

détailler les étapes.Dans la phase initiale, nous nous sommes appuyés sur les gens qui se

connaissaient. Puis nous avons fait participer tous les utilisateurs motivés.Grâce aux premières contributions (des bonnes pratiques partagées sur lesite LOFT BP), nous pouvons envoyer une newsletter dont le contenu estassez conséquent pour susciter l’intérêt de la communauté et de nouvellespersonnes. L’envoie de cette newsletter est l’occasion pour les personnesqui la reçoive de la transmettre à des collègues qui peuvent être intéressé.C’est aussi un rappel pour les membres de la communauté qu’ils peuventcontribuer et que leur contribution donnera lieu à un paragraphe dans lanewsletter et donc à de la reconnaissance. Ainsi, une newsletter intéres-sante entraîne de nouvelles contributions et de nouveaux membres dans lacommunauté. Ce nouveau contenu va permettre, deux semaines plus tard,d’envoyer une nouvelle newsletter dont le contenu sera intéressant et quiouvrira à une nouvelle boucle vertueuse de contribution.

Concernant ce cercle vertueux, il nous a paru important de commenceravec une communauté de faible nombre. Cela a permis d’avoir une activité

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en rapport avec la taille de la communauté. Cela serait contre-productifd’enrôler beaucoup de personnes au début du projet alors qu’il y a peud’activité car le peu d’activité désintéresserait les personnes.

Figure 3.18: Cercle vertueux de la contribution au site LOFT BP

Il y a donc une phase initiale (séminaire technique) durant lequel nousnous sommes appuyés sur des personnes qui se connaissaient. Puis nousavons encouragé ces personnes à contribuer avec du contenu que nous avionsidentifié. Nous avons ensuite entretenu un cercle vertueux de contribution :

– Contribution grâce à du contenu identifié– Envoi d’une newsletter regroupant l’ensemble des activités de la com-munauté

– Les membres de la communauté sont intéressés par le contenu de lanewsletter et les contributeurs se sentent reconnus

– Participation des membres sur le forum ou en ajoutant de nouvellesfiches de meilleures pratiques

– Ils envoient la newsletter à leurs collègues– Augmentation du nombre de personnes de la communauté et donc dunombre de contributeurs potentiels

– La contribution permet d’envoyer à nouveau une newsletter dont lecontenu intéressera de nouvelles personnes

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Avec un peu d’animation (redirection de mails vers les experts, vérifi-cation que chaque question trouve une réponse, etc.), ce système s’auto-entretient. Il permet de commencer petit et d’avoir une activité en rapportavec la taille de la communauté. Il n’est pas nécessaire d’enrôler une quan-tité importante d’individus au début lorsqu’il y a peu d’activité. Car sinon,ces individus risqueraient de ne pas voir leur intérêt.

3.6 Rapport à la direction

Nous avons choisi dans un premier temps de commencer à tester notreoutil avec un petit cercle de personnes (les 60 personnes du séminaire tech-nique sur la maintenance). Après un an d’animation de communauté etd’amélioration continue de l’outil et de la stratégie, nous atteignons, enmars 2013, le chiffre de 400 membres dans la communauté LOFT BP. 400personnes qui sont donc inscrites à la newsletter LOFT BP. La communautéLOFT BP a une certaine maturité. Nous disposons d’éléments de nature àconvaincre la direction :

– Nous pouvons chiffrer le gain potentiel lié à l’implémentation desbonnes pratiques dans d’autres laboratoires de prescription grâce àla communauté.

– L’incertitude de savoir si la communauté va prospérer est moins fortequ’au début du projet puisqu’elle a un nombre de membres critique.

– Nous avons déjà des retours positifs de personnes en labs qui disentutiliser l’outil

– Nous avons prouvé que nous maîtrisions les idées qui pouvaient êtredangereuses

D’autre part, il devenait important de présenter la communauté et sonoutil aux décideurs afin d’obtenir des moyens pour que l’initiative se péren-nise après notre départ. Plus précisément, nous avions identifié que l’ani-mation technique de la communauté était importante et qu’elle nécessitaitla présence d’un meneur sur le sujet qui puisse y dédier un quart de sontemps.

Nous avons aussi pris l’initiative de faire la promotion de la démarcheLOFT BP aux seins des équipes GE lors d’un évènement mensuel de présen-tation d’initiatives au sein de l’ingénierie d’Essilor. L’idée de participer àcet évènement était de familiariser les ingénieurs de GE avec la démarchede communication transversale.

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3.7. Expérience utilisateur

3.7 Expérience utilisateur

Une des priorités qui est apparue assez rapidement au cours du pro-jet a été d’améliorer l’expérience utilisateur sur l’outil et au sein de lacommunauté. Dans notre logique de départ (prototype à bas coût), nousavions négligé cet aspect afin de nous concentrer sur les fonctionalités lesplus importantes et les plus demandées par nos utilisateurs. Ceux-ci nousont rapidement réorienté dans cette voie, souhaitant voir leur parcours surl’outil plus agréable et plus simple.

Nous avons mené différentes actions dans ce sens de manière agile,comme par exemple la simplification du formulaire d’édition des bonnespratiques décrite plus haut. En voici d’autres exemples.

3.7.1 Diminuer le nombre de clics

Un des freins à l’utilisation du site étant le temps (les collaborateursayant déjà beaucoup de travail), nous avons mené une « chasse aux clics »afin d’abaisser la durée d’accès nécessaire à chaque fonction. Par exemple,pour marquer une idée comme implémentée dans son labortoire ou intéres-sante, il fallait auparavant aller dans une page dédiée. Nous avons décidédans un premier temps d’embarquer des boutons directement sur la pagepour que la marque puisse s’effectuer au cours de la consultation de la fiche.Les utilisateurs était en grande partie satisfaits, mais ils ont constaté unecertaine régression dans leur expérience car ils n’avaient plus de messagede confirmation ni ne voyaient leur lab indiqué dans la liste de ceux ayantapposé cette marque. Ils ne pouvaient en outre pas annuler directement leuraction. Après une seconde itération, le parcours utilisateur pour poser unemarque est le suivant :

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Figure 3.19: Dernière version du parcours utilisateur pour poser une mar-que sur une idée

3.7.2 Utiliser des patterns connus

Afin de diminuer le temps d’adaptation et/ou d’apprentissage au siteLOFT BP, nous avons utilisé des « patterns » courants sur le web. Ainsi,les utilisateurs, qui surfent déjà sur un grand nombre de sites qui utilisentces patterns, en reconnaissent et sont immédiatement autonomes, sans avoirà lire un quelconque guide.

C’est dans cette optique qu’apparait une barre d’outil disposant d’icônessur l’ensemble des pages du site :

Figure 3.20: La barre d’outil du site LOFT Best Practices

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3.7.3 Personnaliser l’expérience

Les utilisateurs du site sont des membres uniques de la communauté. Ilconvient de les faire s’approprier le site afin qu’ils n’aient pas l’impressiond’abandonner la paternité de leur idées lorsqu’ils l’utilisent. Chacun d’euxdispose d’un profil personnel indiquant leurs informations professionnelleset les différentes contributions qu’ils ont apportés au site (nouvelles idées,éditions, marques, messages sur le forum).

Figure 3.21: myLOFTBP : l’espace personnel du site LOFT Best Practices

Ce profil, issu là encore de multiples itérations, a été rendu accessibledepuis toutes les pages de bonnes pratiques dont la personne est l’éditeur,ainsi que depuis un « tableau d’honneur » des meilleurs contributeurs.

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Figure 3.22: Le tableau d’honneur des meilleurs contributeurs

3.7.4 Diversification des portes d’entrées

Avec la croissance de la communauté, de nouveaux usages apparaissentpour LOFT BP, en lien avec d’autres plateformes. Par exemple, pour unmanager de laboratoire, il peut être intéressant d’avoir accès aux meilleurespratiques concernant un certain indicateur directement depuis son tableaude bord, afin de savoir quelle action il peut mener pour ajuster au mieuxses indicateurs. Un certain nombre de sites peuvent alors amener grâce àdes liens de nouveaux utilisateurs au site LOFT Best Practices, et renforcerainsi l’effet viral.

76 Confientiel


Figure 3.23: Différents sites conduisant à LOFT Best Practices et in-téragissant avec lui

Pour aller encore plus loin que de simples liens hypertextes statiques,quelques développeurs d’applications souhaiteraient pouvoir avoir accès àcertaines fonctions du site pour en intégrer du contenu dans leurs sites. Nousavons alors adopté une logique de plateforme et ouvert un certain nombre defonctions appellables grâce à des adresses web qui permettent d’interrogerla base de données des membres de la communauté et des meilleures pra-tiques. Notre interface de programmation (API) permet ainsi de manièreouverte à d’autres programmeurs d’utiliser et d’enrichir notre répertoired’applications connectées.

Cette démarche a également aboutit à la création d’une communauté dedéveloppeurs interne nommée « LOFT co-Development » qui permet auxconcepteurs d’applications web (à l’aide de Google Apps Scripts et GoogleSites) d’échager des morceaux de codes, d’obtenir de l’aide, des réponses nàleur questions,. . .

3.7.5 Unifier l’image de marque des application webdu LOFT

Alors que nous nous pensons promotteurs d’une solution moderne et àla pointe du web, certains de nos utilisateurs nous indiquent ne pas ressen-tir cette impression en raison de l’absence de charte graphique agréable

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et unifiée. En effet, si les fonctionnalités peuvent primer dans un permiertemps, il ne fait pas perdre de vue qu’une personne reviendra moins souventsur un site qui lui déplait visuellement, même dans un contexte profession-nel. Il est donc devenu important, à un certain stade du projet, de rendreplus visuel le site.

De la même manière que nous avons développé le site en interne, nousn’avons pas eu recours à un perstataire externe pour mettre en place lacommunication visuelle des applications web du LOFT, et nous sommescontentés de nos compétences internes. Il en résulte une plus grande flexi-bilité (modifications plus aisées). La décision d’unifier le « look&feel » desapplications du LOFT permet de définir un pattern qui diminue le tempsd’adaptation des utilisateurs à chacun des différents sites.

Figure 3.24: La charge graphique des applications du LOFT

Chaque site utilise un symbole (simplification, référence au domaine ab-strait, au caratère en ligne) et une photo (complexité des connaissancesstockées dans ces outils, référence au domaine concret et à la production,aux personnes et aux communautés qui utilisent ces outils). L’ensembles’appuie sur les couleurs corporate (bleu et gris) avec une coleur d’emphase(orange) symbolisant la spécificité du LOFT et son caractère innovant. Lesmiroirs du logo principal sont ceux d’un téléscope spatial orientables in-dépendemment, rappelant à la fois le domaine de l’optique mais aussi l’adap-tivité (au coeur des méthodes agiles promues par le LOFT) et la créativitéorganisationnelle (symbole des hexagones de la ruche).

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3.8. Étapes suivantes

3.8 Étapes suivantes

3.8.1 Une nouvelle échelle

Au début de la mission il était possible de connaître chacun des con-tributeurs. Mais au fil du temps, il y a eu de plus en plus de membres. Nousne connaissions plus personnellement chaque contributeur et il était de plusen plus dur de récolter des feedback représentatifs de l’ensemble de la com-munauté. Nous avions tendance à interroger toujours le même groupe depersonnes. Or, de nouveaux contributeurs apparaissent spontanément, sansque nous ne les connaissions directement, nous n’avions pas de lien directavec chacun d’eux. Il y avait donc un certain nombre de personnes avec quinous n’étions pas en contact. Comment récolter leur opinion ? Commentchercher à les impliquer d’avantage ?

3.8.2 Elaboration du sondage

Nous avons donc choisi d’élaborer un sondage. Nous avons posé les ques-tions suivantes (en anglais dans le sondage

– Quel est mon usage de LOFT BP?– Quels sont les principaux freins qui me retiennent de contribuer àLOFT BP?

– J’ai déjà contribué à / visité LOFT BP, quelles étaient mes motiva-tions principales ?

– Dans quelle zone je travaille ?– Idées et suggestionsPour chaque question, les répondants pouvaient cocher une ou plusieurs

réponses-types ou bien ajouter une réponse. A chaque réponse-type, nousavions associé une branche du modèle VIST (V, I, S ou T) que nous avonsvue dans la revue de littérature. Voici un exemple de la répartition desréponses à la question des principaux freins grâce au modèle VIST. "Whatare the main breaks that prevent you from contributing to LOFT BP?

– It is not my role at Essilor to contribute to this best practice sharingproject (V)

– I don’t know any improvement idea (S)– I don’t feel confortable with writing English (S)– My hierarchie don’t recognize contribution to LOFT BP (T)– I have more added value in doing different activities (I)

"

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3.8.3 Résultats du sondageNous avons ciblé l’ensemble des personnes inscrites à LOFT BP (envi-

rons 450 personnes en mai 2013) Nous avons envoyé un mail à chacun puisun mail de relance lors de notre newsletter. A l’issue de ces deux envoisde mail, nous avons obtenu un taux de réponse de 23%. Il était intéressantde remarquer que la représentativité des zones dans la participation dusondage était proportionnelle à la représentativité des zones dans la com-munauté LOFT BP. La représentativité des niveaux de contribution desrépondants au sondage était proportionnelle à la répartition du nombre depersonnes par taux de contribution dans la communauté LOFT BP.

3.8.3.1 Les freins à la contribution

Les résultats du sondage pour la question des freins à la contributionrévèlent que les membres de la communauté LOFT BP semblent freinéspar des raisons qui appartiennent aux composantes Instrumentality et Selfefficacy du modèle VIST. Nous en tirons deux types de directions :

– Personnaliser l’expérience / Mettre de plus en plus en valeur les con-tributeurs / Contacter leur hiérarchie / Reconnaissance / Person-naliser la demande de contribution

– Mettre en valeur des exemples de contribution / Dédramatiser le syn-drome de la mauvaise idée

3.8.3.2 Les motivations des contributeurs

Les résultats du sondage pour la question des motivations des contribu-teurs est cohérente avec les résultats sur les freins. De façon complémentaireà la question précédente, nous obtenons une prédominance des composantesValence et Trust dans les facteurs de motivation pour la contribution. Voiciquelques réponses particulièrement citées :

– V : Contribute to the success of Essilor– V : Make my lab Best In Class in terms of sharing knowledge– T : Help people from the community to receive help in return

Ces résultats sont à nuancer car il est possible que certaines personneshésitent à se mettre en valeur dans un sondage.

3.8.4 Actions à prendreA l’issue de ce sondage, nous avons décidé de prendre un certain nombre

d’actions :– Encourage d’avantage les personnes à contribuer

80 Confientiel

3.8. Étapes suivantes

– Mettre en valeur les contributeurs. Surtout les opérateurs, qui n’ontpas l’habitude de donner leur avis ou partager leurs idées avec lecorporate.

– Dédramatiser l’erreur

Essilor 81

Conclusion etrecommandations

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A partir de notre expérience au sein d’Essilor, nous pensons pouvoirrésumer les points qui nous semblent essentiels dans la mise en place réussied’une communuaté en ligne de partage de meilleures pratiques :

– un comité de pilotage habilement choisi, qui se réunit de manièrerégulière et rapprochée, permet de maintenit une activité et un rythmetout au long de la phase de croissance de la communauté

– l’emploi de méthodes agiles, le plus possible en interne, avec commepriorité l’écoute des utilisateurs testeurs, est une fort atout dans ledéveloppement d’outils qui répondent réellement à leur besoin et serontutilisés dans les faits

– la recherche de méthodes virales et détournées (plutôt que celle deressources), transparentes dans leur mise en place, permet de créer unlien de confiance entre animateurs de la communauté et contributeurs,qui sont plus impliqués et prennent le rôle de promoteurs/relais.

Si la démarche adoptée a parfois pu s’avérer contre-intuitive par rapportaux processus habituels dans l’organisation, elle a permis d’ouvrir un canalde communication d’un novueau type entre les différentes personnes del’entreprise travaillant sur le même domaine.

Nous pensons qu’une telle approche est tout-à-fait reproductible dansd’autres industries, et pourrait apporter des solutions dans des contextes decroissance et d’internationalisation. L’explosion du nombres d’entreprisesqui font appel à des solutions cloud pour leur système d’information té-moigne d’ailleurs de la prise de conscience générale du potentiel des appli-cations en ligne dans le monde professionnel.

Mais déjà d’autres projets de ce type germent au sein d’Essilor, et l’é-tape suivante en gestion des connaissances et d’amener les collaborateurs àse répondre en ligne sur des sites de type questions et réponses. Le savoir yest stocké sous une forme nouvelle, basée sur les besoins (questions, prob-lèmes) des utilisateurs et répond au problème d’écriture de documenta-tion. Les problèmes rencontrés sont créateurs d’échanges permettant delocaliser les experts, qui se trouvent parfois là où on ne le soupçonnait pas,et les réponses proposées sont évaluées par l’ensemble de la communauté, demanière transparente et ahiérarchique. Une telle plateforme, en remplace-ment du forum de LOFT Best Practices, est en train d’être lancée par nossoins, et fait l’objet d’une méthodologie similaire.

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