Model Pour Elaboration Une Strategie Globale d Entreprise

MODÈLE POUR L’ÉLABORATIOND’UNE STRATÉGIE GLOBALE

D’ENTREPRISE

Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMCConseiller en gestionDirection de la gestion d’entreprises

Publié par la Direction des communications : août 1997Révisé : juillet 2000Actualisé : juillet 2000Réimprimé : juillet 2000Numéro de document : 1568

Toute reproduction de ce document est autorisée avec la mention de la source

L’emploi du genre masculin pour désigner des personnes, des titres et des fonctions se fait sansdiscrimination et n’a pour but que de faciliter la lecture du texte.

AVANT-PROPOS

Dans notre monde moderne rempli de grandes turbulences et de complexité, le

dirigeant d’entreprise éprouve de plus en plus des difficultés à identifier et à définir la

bonne stratégie pour assurer sa rentabilité, sa continuité et sa croissance.

Le dirigeant se doit d’analyser et d’évaluer les facteurs reliés à son organisation et à son

environnement, afin d’être en mesure de mieux comprendre les enjeux, les risques, les

forces et les faiblesses de son milieu et ainsi déceler plus efficacement les opportunités

stratégiques pour assurer le développement de son entreprise.

Le modèle proposé permet une approche analytique structurée de façon à aider le

dirigeant à choisir une stratégie globale pour son entreprise, tout en proposant des

actions stratégiques pour l’appuyer.

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ........................................................................................................................1

ÉVALUATION DES FACTEURS ................................................................................................3

1. POSITION STRATÉGIQUE AGRESSIVE ............................................................................5

2. POSITION STRATÉGIQUE COMPÉTITIVE .........................................................................6

3. POSITION STRATÉGIQUE CONSERVATRICE...................................................................7

4. POSITION STRATÉGIQUE DÉFENSIVE ............................................................................8

ÉVALUATION DE L’INDUSTRIE..............................................................................................11

1. FACTEURS DÉTERMINANT LA STABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT .............................11

2. FACTEURS DÉTERMINANT LES FORCES DE L’INDUSTRIE ..........................................12

3. FACTEURS DÉTERMINANT LES AVANTAGES COMPÉTITIFS.......................................13

4. FACTEURS DÉTERMINANT LES FORCES FINANCIÈRES..............................................14

MODÈLE D’ÉVALUATION DE LA POSITION STRATÉGIQUE ...............................................15

LES OUTILS DE GESTION......................................................................................................17

LISTE DES OUTILS DE GESTION ..........................................................................................18

LES DIRECTIONS ET BUREAUX DU MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE ET DU COMMERCE

EN RÉGION .............................................................................................................................19

1

INTRODUCTION

Il est connu et reconnu que les dirigeants de PME consacrent peu de temps et d’effortsà la détermination et à la définition de leur stratégie d’entreprise, étant trop occupés parla gestion courante de leurs opérations. Ils réagissent trop souvent aux changementsde l’environnement pouvant affecter leur entreprise en posant des gestes isolés ou desactions ponctuelles à très court terme, sans trop se soucier de leur pertinence parrapport à la stratégie globale, ni de l’impact et des conséquences que de tellesdécisions peuvent avoir sur le développement futur de la PME.

Un dirigeant de PME étant un entrepreneur porté sur l’action éprouve beaucoup dedifficultés, en tant que gestionnaire, à s’arrêter pour analyser, réfléchir et planifier sondevenir. Il est essentiel pour une entreprise qui veut réussir de se donner de laperspective, d’établir une vision claire de son développement en adoptant une missionprécise et une stratégie appropriée à sa situation d’entreprise oeuvrant dans unenvironnement en pleine évolution.

Une entreprise qui a une excellente situation financière est placée normalement dansune position très avantageuse pour diversifier ses activités dans d’autres secteursindustriels ou pour être plus agressive dans ses marchés actuels. Cependant lesconditions instables de l’environnement, la faiblesse du secteur, le manqued’avantages compétitifs, un produit en déclin, la croissance lente du marchéreprésentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs pouvant influencer lastratégie globale à adopter.

Il est essentiel pour le dirigeant d’entreprise de bien positionner sa stratégie globaleavant de définir les stratégies et les actions à entreprendre en vue d’atteindre lesobjectifs visés. L’évaluation des forces et avantages compétitifs de l’entreprise parrapport aux forces du secteur industriel et à la stabilité de l’environnement dans lequell’entreprise oeuvre, permet d’identifier la position stratégique globale à adopter.

Bien situer sa position stratégique en fonction de ses forces et de ses faiblesses tout entenant compte des forces du milieu, de son secteur industriel et des conditions de sonenvironnement permettra au dirigeant de diminuer les risques d’échec, de mieuxconnaître ses possibilités et ses limites, et de prendre finalement une orientationstratégique plus efficace.

Quelques méthodes ont été mises au point pour aider le dirigeant d’entreprise à choisirla stratégie qui lui permettra d’assurer la croissance de son entreprise : la Growthvector analysis, la Profit impact of market strategy (PIMS), le Boston consulting group(BCG) ou la Strategic position and action evaluation (SPACE). Nous avons retenul’approche de SPACE, car elle permet d’identifier la position stratégique sous l’angle dequatre dimensions plutôt que deux et, grâce aux nombreux facteurs évalués, de fairedes recommandations encore plus précises sur la réalité de l’entreprise.

3

ÉVALUATION DES FACTEURS

Afin d’aider le dirigeant d’entreprise à mieux évaluer sa position stratégique, le MIC acréé un modèle comprenant 40 facteurs à considérer répartis également entre quatregroupes différents :

1. Facteurs déterminant la stabilité de l’environnement :

1.1 changements technologiques; 1.2 barrières à l’entrée; 1.3 taux d’inflation; 1.4 capital requis; 1.5 variation de la demande; 1.6 comportements d’achat; 1.7 prix des produits; 1.8 pression de la concurrence; 1.9 changements démographiques; 1.10 contestation du produit.

2. Facteurs déterminant les forces de l’industrie :

2.1 potentiel de croissance;2.2 potentiel de profit;2.3 stabilité financière;2.4 savoir-faire technologique;2.5 compétence des employés;2.6 utilisation des ressources;2.7 capital financier requis;2.8 facilités d’entrée;2.9 productivité;2.10 flexibilité.

3. Facteurs déterminant les avantages compétitifs :

3.1 part de marché;3.2 qualité du produit;3.3 cycle de vie du produit;3.4 développement de produits;3.5 prix compétitif;3.6 fidélisation des clients;3.7 potentiel de la concurrence;3.8 savoir-faire technologique;3.9 intégration verticale;3.10 qualité du service.

4

4. Facteurs déterminant les forces financières :

4.1 profit net réalisé;4.2 marge brute;4.3 retour sur l’investissement;4.4 fonds de roulement;4.5 liquidité;4.6 capital disponible;4.7 dette à long terme;4.8 risques sectoriels;4.9 roulement d’inventaire;4.10 croissance du marché.

Pour appliquer cette approche méthodologique avec le plus de succès possible, lepropriétaire-dirigeant de l’entreprise, avec l’aide de ses principaux collaborateurs,complète chaque grille en apportant une appréciation la plus exacte possible surchaque facteur observé. Il revient aux utilisateurs de retenir et de choisir les facteursqui cadrent le mieux avec leurs activités. Ces grilles sont présentées de la page 9 à 12du présent document. Cet exercice nécessite la participation active des membres del’équipe de direction et l’appui de données et d’information pertinentes pour justifier lerésultat accordé. L’encadrement par un conseiller en management vous faciliteral’exercice et permettra d’identifier et d’élaborer la meilleure position stratégique pourvotre entreprise.

La moyenne de chaque groupe de facteurs est alors reportée sur le graphique enpointant le résultat obtenu sur l’axe prévu à cette fin et en réunissant ces quatre pointspar des lignes. Cet exercice permet d’obtenir un polygone à quatre côtés indiquantl’importance et la direction de l’évaluation. L’addition la plus élevée des deux résultatssur les axes opposés à chacun donne un vecteur directionnel indiquant une locationspécifique dans le tableau correspondant à une position stratégique dominante;conservatrice, agressive, défensive ou compétitive.

Il est très important d’analyser tous les facteurs et plus particulièrement les plus faibleset les plus forts de chaque groupe. Veuillez utiliser les espaces disponibles danschaque groupe d’évaluation, afin d’identifier les facteurs critiques et les actions àprendre pour améliorer la situation.

5

L’exercice d’évaluation des quatre groupes de facteurs permet d’identifier la positionstratégique dominante pour l’entreprise.

Les différentes positions stratégiques peuvent s’illustrer et se commenter de la façonsuivante :

1. POSITION STRATÉGIQUE AGRESSIVE :

Cette position est celle d’une industrie attrayante avec peu de turbulences etd’instabilité dans l’environnement. L’entreprise profite d’avantages compétitifs certainstout en étant appuyée par une très bonne situation financière. L’arrivée de nouveaux etd’importants compétiteurs pourrait bouleverser cette situation fort intéressante.L’entreprise se doit de profiter au maximum de toutes les occasions qui se présententpour maintenir ou renforcer sa position stratégique. Elle peut en outre envisager desacquisitions dans son secteur, viser une expansion de marché plus large ou plusspécialisée, augmenter sa part de marché par l’addition de nouveaux produits, seconcentrer davantage sur ses produits rentables et à potentiel de développement,mettre davantage l’accent sur sa stratégie de différenciation, envisager une stratégied’intégration verticale ou de domination par les coûts.

Forces financières

• Position agressive

Forces de l’industrieAvantagescompétitifs

Stabilité del’environnement

•

• •

•

6

2. POSITION STRATÉGIQUE COMPÉTITIVE :

Cette position est fortement dominée par les forces de l’industrie qui démontrent auxentreprises de nombreux intérêts d’y oeuvrer. L’entreprise possède des avantagescompétitifs dans un environnement très instable. Son principal facteur critique est sasituation financière moyenne. L’entreprise se doit d’investir dans sa productivité, réduireles coûts de fabrication, protéger ses avantages compétitifs, envisager la différenciationde ses produits, mettre au point un marketing de confiance pour ses produits, renforcerson équipe de vente, améliorer ou augmenter sa gamme de produits, se réseauter,fusionner avec une entreprise, etc. Bref, l’entreprise se doit d’être vigilante, car elle nepeut capitaliser sur ses forces financières pour réussir. Sinon, cela pourrait la placerdans une position stratégique instable pouvant entraîner sa disparition.

Forces financières


• Position compétitive


•

• •

•

7

3. POSITION STRATÉGIQUE CONSERVATRICE :

Cette position est principalement marquée par une très bonne situation financière dansun marché stable avec peu de croissance. L’entreprise possède peu d’avantagescompétitifs dans un environnement stable. L’entreprise se doit de profiter de sa forcefinancière pour améliorer sa situation globale. Elle peut élaguer sa gamme de produits,protéger et renforcer ses produits rentables, lancer de nouveaux produits, réduire sesfrais, envisager de l’expansion dans des nouveaux marchés à potentiel dedéveloppement, élargir les marchés actuels. Bref, le dirigeant doit s’appuyer sur uneanalyse prudente des possibilités offertes et adopter une approche conservatrice.

Forces financières

Positionconservatrice



• •

•• •

8

4. POSITION STRATÉGIQUE DÉFENSIVE :

Cette position est fortement marquée par l’absence d’avantages compétitifs et unefaiblesse financière importante de l’entreprise dans une industrie peu attrayante et unenvironnement très instable. L’entreprise se concentre uniquement sur quelquesproduits dont les marchés possèdent peu de potentiel. Elle se doit, pour s’y maintenir,réussir à concentrer ses efforts sur le contrôle et la réduction des coûts des produitsrentables. Elle doit segmenter davantage son marché ou se préparer à se retirer dumarché, éliminer les produits non rentables, réduire fortement ses coûts, diminuer lacapacité de production, liquider, désinvestir, établir de nouvelles alliances, trouver denouvelles occasions peu coûteuses, sinon elle risque de disparaître.

Forces financières


Positiondéfensive


•

• •

•

•

9

Nous vous invitons à faire cet exercice de positionnement stratégique en utilisant lesformules en annexe, afin de découvrir la stratégie globale à adopter pour votreentreprise.

Pour mieux comprendre son application, n’hésitez pas à communiquer avec leconseiller en développement industriel de votre région. Vous trouverez en annexe laliste des bureaux régionaux du MIC.

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ÉVALUATION DE L’INDUSTRIE

1. FACTEURS DÉTERMINANT LA STABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT :

1. Changements technologiques Beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Peu

2. Barrières à l’entrée Beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Peu

3. Taux d’inflation Élevé 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

4. Capital requis Élevé 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

5. Variation de la demande Forte 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

6. Comportement d’achat Instable 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Stable

7. Prix des produits Élastique 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inélastique

8. Pression de la concurrence Forte 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

9. Changements démographiques Beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Peu

10. Contestation du produit Forte 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

11. Autre

Moyenne - 10 =

Facteurs critiques :

Commentaires :

Actions à prendre :

12

ÉVALUATION DE L’INDUSTRIE

2. FACTEURS DÉTERMINANT LES FORCES DE L’INDUSTRIE :

1. Potentiel de croissance Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fort

2. Potentiel de profit Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fort

3. Stabilité financière Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Forte

4. Savoir-faire technologique Simple 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Complexe

5. Compétence des employés Peu 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beaucoup

6. Utilisation des ressources Inefficace 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Efficace

7. Capital financier requis Élevé 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

8. Facilités d’entrée Facile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difficile

9. Productivité Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Forte

10. Flexibilité Peu 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beaucoup

11. Autre

Moyenne =


Commentaires :


13

ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE

3. FACTEURS DÉTERMINANT LES AVANTAGES COMPÉTITIFS :

1. Part de marché Petite 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grande

2. Qualité du produit Inférieure 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Supérieure

3. Cycle de vie du produit Déclin 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Introduction

4. Développement de produit Lent 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rapide

5. Prix compétitif Supérieur 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inférieur

6. Fidélisation des clients Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Forte

7. Potentiel de la concurrence Fort 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

8. Innovation Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Élevée

9. Intégration verticale Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Forte

10. Qualité du service Inférieure 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Supérieure

11. Autre

Moyenne - 10 =


Commentaires :


14

ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE

4. FACTEURS DÉTERMINANT LES FORCES FINANCIÈRES :

1. Profit net réalisé Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Élevé

2. Marge brute Petite 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grande

3. Retour sur l’investissement Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Élevé

4. Fonds de roulement Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Élevé

5. Liquidités Peu 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beaucoup

6. Autofinancement de l’actif Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Élevé

7. Dette à long terme Élevée 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faible

8. Risques dans le secteur Beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Peu

9. Roulement d’inventaire Lent 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rapide

10. Croissance du marché Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Forte

11. Autre

Moyenne =


Commentaires :


15

MODÈLE D’ÉVALUATION DE LA POSITION STRATÉGIQUE

Forces financières 10de l’entreprise

9

8

7

Conservatrice 6 Agressive

5

4

3

2

1

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10-1

Avantages compétitifs Forces dede l’entreprise -2 l’industrie

-3

-4

-5

Défensive -6 Compétitive

-7

Stabilité de - 8l’environnement

-9 -10

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LES OUTILS DE GESTION

La DGE (Direction de la gestion d’entreprises) a pour mandat d'encourager, en collaborationavec les directions régionales, l'amélioration de la gestion dans les entreprises québécoises. Laqualité de la gestion étant l'un des principaux facteurs de compétitivité de l'entreprise, la DGEsoutient ainsi la croissance et la rentabilité des entreprises, particulièrement les PME industrielles.

La DGE regroupe des conseillers chevronnés, spécialisés dans les diverses fonctions del'entreprise : finance, production, marketing, ressources humaines, information de gestion etqualité totale. Ces conseillers voient à l'amélioration de la gestion des entreprises, notammentdes PME industrielles, en leur apportant une assistance technique, en leur transmettant desconnaissances sur les nouvelles tendances en gestion, ainsi qu’en préparant et en diffusant desOutils de gestion. La DGE favorise aussi la diffusion du concept et des techniques de la qualitétotale par sa collaboration, en particulier, aux activités du Mouvement québécois de la qualité.

Les Outils de gestion, dont la présente publication fait partie, constituent, pour les chefsd’entreprises, les conseillers en développement industriel du MIC et les principaux intervenantsauprès de l'entreprise, des instruments pratiques et efficaces de solution de problèmes. LesOutils de gestion sont des guides d'implantation, des grilles d'analyse, des autodiagnostics, deslistes de références, des méthodes ou des modèles analytiques, présentés sous forme imprimée,informatique ou audiovisuelle. Ces outils permettent à l'entreprise dynamique de résoudre desproblèmes ou d'améliorer sa gestion rapidement, à des coûts raisonnables, avec ou sans soutienexterne.

La collection est enrichie régulièrement de sujets nouveaux, lesquels répondent, soit aux besoinsexprimés par les entreprises soit à d’importantes tendances nouvelles en gestion.

Pour recevoir l’un ou l’autre des Outils de gestion, dont la liste apparaît ci-après, vous pouvezutiliser FAX-MIC, au 514 873-8335, ou, sans frais, au 1 800 565-6428.

On peut aussi consulter ces documents sur Internet, à l’adresse suivante :(http://www.mic.gouv.qc.ca (Entreprise et commerce/Outils/publications/Outils degestion).

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LISTE DES OUTILS DE GESTION

Numéro dedocument

TITRES ET AUTEURS

1303130413121325132613281345138313991426146314751538154715681569157015711572158116421664

16651666

1667

16681701

Guide pour l’élaboration d’un cahier de charges (Michel Coutu)Le plan d’amélioration de la fonction marketing (Michel Coutu)Critères d’évaluation de logiciels pour les PME manufacturières (Denis Girard)Plan directeur des systèmes d’information (Michel Lapointe)L’embauche d’un directeur des ventes (Michel Coutu)La gestion des ventes - un aide-mémoire (Pierre Léveillé)Le contrôle interne/Guide de procédures (Jacques Villeneuve)Analyse comparative de la valeur des produits par clientèle (Benoît Tremblay)Exemple de cahier des charges informatique -Avec disquette (Michel Lapointe)Analyse d’états financiers par ratios pour le P.-D. G. de PME (Jacques Villeneuve)Prix de revient et prise de décision (Louis Faucher)Aide-mémoire pour l’élaboration d’un plan de communication (Benoît Tremblay)Système de comptes clients (André Labelle, Jacques Villeneuve, Louis Faucher)Procédures d’achats et de comptes à payer (André Labelle, Jacques Villeneuve)Modèle pour l’élaboration d’une stratégie globale d’entreprise (Michel Coutu)Processus de sélection d’un agent, d’un distributeur ou d’un détaillant (Benoît Tremblay)Exemple d’entente avec un agent manufacturier (Benoît Tremblay)Exemple d’entente avec un distributeur à l’exportation (Benoît Tremblay)Exemple d’entente avec un distributeur au détail (Benoît Tremblay)Comptabilité de gestion (Jacques Villeneuve)Plan comptable et états financiers - Avec disquette (Louis Faucher, Jacques Villeneuve)Modèle de proposition commerciale d’une PME aux grandes chaînes(Gaétan Lavoie, Jean-Jacques Guilbault)Prix de vente du fabricant aux grandes chaînes (Jacques Villeneuve, André Tardif)La gestion des stocks pour un fabricant aux grandes chaînes (Jacques Plante,André Tchokogué)Le juste-à-temps pour un fabricant aux grandes chaînes (Jacques Plante,Sophie Desgagnés)L'EDI, la PME et les grandes chaînes (Denis Girard, Jean-René Caron)Prix de vente à l’exportation – Gestion et stratégies (Jacques Villeneuve)

LA DIRECTION DE LA GESTION D'ENTREPRISES

Montréal :

380, rue Saint-Antoine Ouest, 5e étageMontréal (Québec) H2Y 3X7( : (514) 499-2199, poste 3354

: (514) 873-9912

Québec :

710, place D’Youville, 7e étageQuébec (Québec) G1R 4Y4( : (418) 691-5982

: (418) 644-7219

19

LES DIRECTIONS ET BUREAUXDU MINISTÈRE DE L'INDUSTRIE ET DU COMMERCE EN RÉGION

ABITIBI-TÉMISCAMINGUE180, boul. Rideau, bureau 2.11Rouyn-Noranda (Québec) J9X 1N9Téléphone : (819) 763-3875Télécopieur : (819) 763-3496

BAS-SAINT-LAURENTLes Galeries G.P.92, 2e Rue Ouest, bureau 103Rimouski (Québec) G5L 8B3Téléphone : (418) 727-3577Télécopieur : (418) 727-3640

CENTRE-DU-QUÉBECÉdifice Provincial62, rue Saint-Jean-BaptisteVictoriaville (Québec) G6P 4E3Téléphone : (819) 752-9781Télécopieur : (819) 758-4306

CHAUDIÈRE-APPALACHES11535, 1re Avenue Est, bureau 304Saint-Georges, Beauce (Québec) G5Y 7H5Téléphone : (418) 226-3137Télécopieur : (418) 226-3250

68, rue du Palais-de-Justice, bureau 103Montmagny (Québec) G5V 1P5Téléphone : (418) 248-3331Télécopieur : (418) 248-4098

CÔTE-NORDÉdifice Paul-Provencher625, boul. Laflèche, bureau 1.811Baie-Comeau (Québec) G5C 1C5Téléphone : (418) 295-4050Télécopieur : (418) 295-4885

ESTRIEÉdifice Yvette-Boucher-Rousseau200, rue Belvédère Nord, bureau 4.03Sherbrooke (Québec) J1H 4A9Téléphone : (819) 820-3205Télécopieur : (819) 820-3966

GASPÉSIE/ÎLES-DE-LA-MADELEINE224, boul. Gérard D.-Lévesque, C. P. 579New Carlisle (Québec) G0C 1Z0Téléphone : (418) 752-2229Télécopieur : (418) 752-2902

LANAUDIÈRE ET LAURENTIDES10, rue Saint-Joseph, bureau 308Saint-Jérôme (Québec) J7Z 7G7Téléphone : (450) 569-3031Télécopieur : (450) 569-3039

LAVAL1555, boul. Chomedey, bureau 250Laval (Québec) H7V 3Z1Téléphone : (450) 680-6175Télécopieur : (450) 682-1595

MAURICIEÉdifice Capitanal100, rue Laviolette, bureau 3.21Trois-Rivières (Québec) G9A 5S9Téléphone : (819) 371-6776Télécopieur : (819) 371-6962

MONTÉRÉGIEÉdifice Montval201, place Charles-Lemoyne, bureau 1.01Longueuil (Québec) J4K 2T5Téléphone : (450) 928-7456Télécopieur : (450) 928-7465

MONTRÉAL380, rue Saint-Antoine Ouest, 5e étageMontréal (Québec) H2Y 3X7Téléphone : (514) 499-2550Télécopieur : (514) 873-9913

OUTAOUAISÉdifice Jos-Montferrand170, rue de l'Hôtel-de-Ville, bureau 5.200Hull (Québec) J8X 4C2Téléphone : (819) 772-3131Télécopieur : (819) 772-3981

QUÉBEC710, place D'Youville, 7e étageQuébec (Québec) G1R 4Y4Téléphone : (418) 691-5824Télécopieur : (418) 643-4099

SAGUENAY/LAC-SAINT-JEANÉdifice Marguerite-Belley3950, boul. Harvey, 2e étageJonquière (Québec) G7X 8L6Téléphone : (418) 695-7862Télécopieur : (418) 695-7870

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Model Pour Elaboration Une Strategie Globale d Entreprise