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CURRICULUM APPRENTISSAGE EN ANIMATION EN AMONT POUR LA CONCEPTION PARTICIPATIVE

DES AHA

Module 12:Gestion des conflits en IP

SOMMAIRE

SIGLES ET ABRÉVIATIONS............................................................................4

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION.................................................................5

II. OBJECTIFS DU MODULE............................................................................6

III. PUBLIC CIBLE.................................................................................................6

IV. DURÉE DU MODULE....................................................................................6

V. DÉROULEMENT...............................................................................................6

5.1. Séance 1 : Caractérisation des conflits en Irrigation de Proximité.....................6

5.2. Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit.......................................................9

5.3. Séance 3 : Résolution d’un conflit....................................................................17

VI. SUIVI POST FORMATION.........................................................................22

VII. BIBLIOGRAPHIE........................................................................................24

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SOMMAIRE

SIGLES ET ABRÉVIATIONS............................................................................4

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION.................................................................5

II. OBJECTIFS DU MODULE............................................................................6

III. PUBLIC CIBLE.................................................................................................6

IV. DURÉE DU MODULE....................................................................................6

V. DÉROULEMENT...............................................................................................6

5.1. Séance 1 : Caractérisation des conflits en Irrigation de Proximité.....................6

5.2. Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit.......................................................9

5.3. Séance 3 : Résolution d’un conflit....................................................................17

VI. SUIVI POST FORMATION.........................................................................22

VII. BIBLIOGRAPHIE........................................................................................24

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SIGLES ET ABRÉVIATIONS

PASSIP Programme d’Appui au Sous-secteur de l’Irrigation de Proximité

IP Irrigation de Proximité

ONG Organisation Non Gouvernemental

DNGR Direction nationale du Génie rurale.

MAO Matériels, Appareillage, outils.

MARP Méthode d’Analyse et de Résolution de Problèmes.

ONU Organisation des Nations Unies

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Au Mali, la gestion des aménagements hydro-agricoles suscitent de nombreux conflits qui diffèrent d’une zone à l’autre avec différents niveaux de gravité. La gestion de ces conflits est devenue une préoccupation majeure pour l’ensemble des acteurs de l’Irrigation de Proximité.

Le module sur la gestion des conflits devra permettre d’identifier les différents types de conflits, leurs niveaux et leurs modes de gestions en irrigation de proximité. Le module compte 3 séances de facilitation :

Séance d’animation 1 : Caractérisation des conflits en Irrigation de Proximité

Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit

Séance d’animation 3 : Résolution d’un conflit

Chaque séance de facilitation comprend les éléments suivants :

Objectifs d’apprentissage ;

Démarche d’animation;

Temps nécessaire ;

Matériels, appareillages et outillages

II. OBJECTIFS DU MODULE

2.1. Objectif général

L’objectif général de ce module est de renfoncer les capacités des acteurs intermédiaires en matière de gestion des conflits en IP.

2.2. Objectifs spécifiques

A la fin du module, les participants doivent être capables de:

Définir un conflit ;

Identifier les types de conflits et leurs causes en irrigation de proximité ;

Décrire et appliquer les outils d’analyse de conflit ;

Décrire les étapes d’évolution d’un conflit ;

Identifier les stratégies de résolution de conflit en IP;

Faire un plan d’intervention ;

Accompagner l’après-conflit ;

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I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Au Mali, la gestion des aménagements hydro-agricoles suscitent de nombreux conflits qui diffèrent d’une zone à l’autre avec différents niveaux de gravité. La gestion de ces conflits est devenue une préoccupation majeure pour l’ensemble des acteurs de l’Irrigation de Proximité.

Le module sur la gestion des conflits devra permettre d’identifier les différents types de conflits, leurs niveaux et leurs modes de gestions en irrigation de proximité. Le module compte 3 séances de facilitation :

Séance d’animation 1 : Caractérisation des conflits en Irrigation de Proximité

Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit

Séance d’animation 3 : Résolution d’un conflit

Chaque séance de facilitation comprend les éléments suivants :

Objectifs d’apprentissage ;

Démarche d’animation;

Temps nécessaire ;

Matériels, appareillages et outillages

II. OBJECTIFS DU MODULE

2.1. Objectif général

L’objectif général de ce module est de renfoncer les capacités des acteurs intermédiaires en matière de gestion des conflits en IP.

2.2. Objectifs spécifiques

A la fin du module, les participants doivent être capables de:

Définir un conflit ;

Identifier les types de conflits et leurs causes en irrigation de proximité ;

Décrire et appliquer les outils d’analyse de conflit ;

Décrire les étapes d’évolution d’un conflit ;

Identifier les stratégies de résolution de conflit en IP;

Faire un plan d’intervention ;

Accompagner l’après-conflit ;

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III. PUBLIC CIBLE

Ce module est destiné aux acteurs intermédiaires de l’irrigation de proximité : Services techniques de l’État, Bureaux d’études/ONG, Collectivités, Chambres Régionales d’Agriculture.

IV. DURÉE DU MODULE

Durée : 6 H 30 mn

V. DÉROULEMENT

5.1. Séance 1 : Caractérisation des conflits en Irrigation de Proximité

5.1.1. Objectifs d’apprentissage

A la fin de cette séance, les participants doivent être capables de :

Définir un conflit Identifier les différents types de conflits en IP et leurs causes

5.1.2 Démarche d’animation

Etape 1 En exposé, le facilitateur place la formation dans son contexte. Il annonce (lit) les objectifs de la formation puis il décrit la stratégie de formation.

Etape 2 En brainstorming, le facilitateur demande aux participants de partager leurs expériences sur les conflits en IP. Il pose quelques questions sur le conflit:

Exemple : donnez des exemples de conflits en milieu rural.En synthèse, le facilitateur complète l’intervention des participants avec quelques exemples.

Etape 3Le facilitateur repartit les participants en groupe de travail puis donne les consignes. À partir des exemples de conflits que nous venons de citer et de vos expériences personnelles :

Définissez le conflit Déterminez les différents types de conflits et leurs causes ; Déterminer les niveaux de conflit.

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Plénières : chaque groupe présente le résultat de son travail. Les résultats sont débattus par les participants. Le facilitateur fait la synthèse des travaux et amène les participants à se mettre d’accord sur les points essentiels.

Références techniques 1Caractérisation des conflits en IP

Définition d’un conflit

Le terme de conflit recouvre plusieurs définitions.

Un conflit, c’est une divergence de points de vue, par rapport à une situation donnée, qui entraine une frustration de l’une des deux parties compromettant le cadre normal de collaboration pour la réalisation des objectifs communs.

On entend par conflit, un litige ou une incompatibilité dus à une opposition réelle ou perçue des besoins, des valeurs et des intérêts.

Types de conflits en IP et leurs causes

En milieu rural, des conflits d’intérêts peuvent apparaître à cause des rivalités concernant l’utilisation des ressources naturelles ou le contrôle de celles-ci ou de divergences pour ce qui est des buts à atteindre.

Un conflit peut naître par exemple, lorsqu’il y a empiètement des sols cultivés sur les terres servant traditionnellement de pâturage, lorsqu’on interdit à un village d’accéder à des produits forestiers qui ont pourtant été toujours utilisés ou encore lorsqu’il y a rivalité pour l’eau destinée au bétail ou à l’irrigation.

Les types de conflits courants en rapport avec l’utilisation des ressources sont :

Conflits entre agriculteurs et éleveurs ; Conflits autour de l’exploitation des ressources ; Conflits interpersonnels (rivalité pour l’eau destinée au bétail ou à l’irrigation). Conflits fonciers.

Conflits entre agriculteurs et éleveurs

Exemple : Dans la plaine de Tamani dans la région de Ségou, à partir de janvier-février, les points d’abreuvement des animaux deviennent rares. Les éleveurs à la recherche d’eau pour leurs animaux, sont obligés de traverser les parcelles rizicoles non récoltés complètement. Les animaux de passage causent des dommages énormes aux riziculteurs. Cette situation aboutit souvent à des violents conflits entre les éleveurs et les agriculteurs.

Conflits autour de l’exploitation des ressources

Exemple 1 : Cas des plaines rizicoles de DioroAu moment de la vidange des plaines, les canaux d’irrigations sont très poissonneux. Les pêcheurs à la recherche des poissons, installent au travers des canaux de vidange des diguettes ou leurs matériels de pêche (filets, hameçons etc.). Ce qui empêche la vidange normale des casiers rizicoles où le riz est en maturité. Cette situation engendre des conflits entre les pêcheurs et les agriculteurs.

Exemple 2 : Cas du Bas-fond de Kamélésirakoro (Commune Urbaine de Sikasso) :Vers février-mars les maraîchers situés en amont du seuil mettent les batardeaux de l’ouvrage. Ce qui diminue le niveau de l’écoulement de l’eau en aval privant ainsi les maraîchers situés en ces endroits. Ces derniers à leur tour enlèvent les batardeaux pour laisser passer l’eau. Ce qui dégénère souvent en conflits ouverts entre les parties prenantes.

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Conflits interpersonnels

Ces conflits interviennent entre deux exploitants lorsque l’un d’eux ne respecte pas les limites normales des deux parcelles contigües.

Il existe également le cas de non-respect des tours d’eau dans les périmètres rizicoles.

Conflits fonciers :

Exemple : l’aménagement du bas-fond de Dozanso dans la commune rurale de Kolokoba :En 2005, le conseil régional de Sikasso (ex Assemblée Régionale), a réalisé un barrage dans la commune rurale de Kolokoba sans consulter les maîtres de terre. Ceux-ci se sont opposés à la l’exploitation des parcelles ainsi mises en valeurs car situées sur leur terre. Cette situation malgré plusieurs tentatives de solution reste toujours d’actualité.

Le tableau ci-dessous résume les causes de conflits par catégories qui peuvent exister en IP.

Tableau 1 : causes courantes des conflits

CATÉGORIES DE CAUSES DES

CONFLITSEXPLICATIONS / RAISONS OBSERVATIONS

Conflits de données

Manque d’informations

Informations erronées (fausses, inexactes)

Mauvaise interprétation des informations.

On peut agir facilement sur ce conflit en rétablissant le déficit d’informations ou les erreurs.

Conflits de valeurs

(Systèmes de va-leurs)

Critères différents pour évaluer des idées / comportements.

Imposition des systèmes de valeurs peut entraîner un conflit.

On peut agir difficilement sur ces causes de conflits.

Conflits structurels

Inégalité dans une autorité

Rôles mal définis.

Inégalité dans le contrôle et la répartition de la ressource

Désaccord au sujet d’une procédure (exemple vote et nomination)

C’est une organisation structurelle qui prédispose au conflit. Une amélioration du management pourrait améliorer et/ou solutionner beaucoup de problèmes.

Conflits relationnels

Préjugés / perception / personnalité

Profil haut vis à vis d’un peuple jugé inférieur.

Comportement négatif et répétitif.

Difficile d’agir car les conflits relationnels sont surtout liés aux individus, à la perception ou à la personnalité.

Conflits d’intérêts

Insuffisance des ressources par rapport aux besoins

Contrôle de l’accès aux ressources.

Incompatibilité des intérêts

Difficile d’agir en cas d’incompatibilité des intérêts.

Facile en cas d’intérêts complémentaires (exemples: intégration agriculture/élevage en cas de disponibilité de ressources pastorales ; deux personnes s’entendent facilement sur le partage d’un œuf si l’un préfère le jaune d’œuf et l’autre le blanc)

Etape 4 : Évaluation Le facilitateur rappelle les objectifs de la séance et vérifie qu’ils ont été atteints.

NB : Le facilitateur distribue les documents prévus à cet effet.

Il indique d’autres sources de documentation, si possible.

5.1.3 Temps nécessaire:

2 Heures

5.1. 4. Matériels, appareillages et outillages

Papier kraft, marqueur, tableau, craies Cartes, image, film sinima sinima, fournitures de bureau, études de cas.

5.2. Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit


A la fin de cette séance, l’apprenant sera capable de :

Identifier les causes d’un conflit

Décrire les outils d’analyse des causes

Décrire les étapes d’évolution d’un conflit.

5.2.2. Démarche d’animation

Etape 1 Le facilitateur dessine sur papier kraft une matrice de comme ci-dessous :

Acteur Agriculteur Éleveur Pêcheur Autres

Agriculteur X XX X XX

Éleveur

Pêcheur X XX

Autres

Il répartit ensuite les participants en deux groupes

Il demande à chaque groupe trouver les acteurs dans un terroir en remplaçant les lettres en abscisse et en ordonnée...

Il leur demande de discuter en sous-groupe des différents aspects des liens avec les acteurs concernés : qui a des relations avec qui, de quelle manière et sur quoi, et comment cette relation est appréciée. ;

Il leur demande de compléter la matrice des liens avec des croix de différentes couleurs. Chaque couleur correspond à un type de relation entre les acteurs. Ainsi par exemple :

La couleur rouge indique une relation de mésentente ; La couleur orange indique une relation mitigée ; Le vert indique une bonne relation.

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Etape 4 : Évaluation Le facilitateur rappelle les objectifs de la séance et vérifie qu’ils ont été atteints.

NB : Le facilitateur distribue les documents prévus à cet effet.



2 Heures

5.1. 4. Matériels, appareillages et outillages


5.2. Séance d’animation 2 : L’analyse de conflit


A la fin de cette séance, l’apprenant sera capable de :

Identifier les causes d’un conflit

Décrire les outils d’analyse des causes

Décrire les étapes d’évolution d’un conflit.


Etape 1 Le facilitateur dessine sur papier kraft une matrice de comme ci-dessous :

Acteur Agriculteur Éleveur Pêcheur Autres

Agriculteur X XX X XX

Éleveur

Pêcheur X XX

Autres

Il répartit ensuite les participants en deux groupes

Il demande à chaque groupe trouver les acteurs dans un terroir en remplaçant les lettres en abscisse et en ordonnée...

Il leur demande de discuter en sous-groupe des différents aspects des liens avec les acteurs concernés : qui a des relations avec qui, de quelle manière et sur quoi, et comment cette relation est appréciée. ;

Il leur demande de compléter la matrice des liens avec des croix de différentes couleurs. Chaque couleur correspond à un type de relation entre les acteurs. Ainsi par exemple :

La couleur rouge indique une relation de mésentente ; La couleur orange indique une relation mitigée ; Le vert indique une bonne relation.

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En plénière, chaque groupe présente son résultat. Et la synthèse des travaux permet de dégager les sources de conflits éventuels ou des partenariats que l’on pourrait promouvoir par la mise en place de plateformes multiacteurs.

Le facilitateur projette ensuite le film «Sinima Sinima » sur la mise en place de plateforme multiacteur.

Il demande aux participants de donner l’enseignement qu’ils ont tiré du film.

Ensuite il donne les principes directeurs de l’analyse des causes de conflits.

Etape 2 Le facilitateur demande aux participants de donner des outils d’analyse des causes de conflits.

Il fait la synthèse en faisant ressortir les outils suivants :

L’arbre à conflit ;

L’oignon de conflit ;

Il explique ensuite les modes d’application de ces outils dans l’analyse des conflits.

Etape 3 Le facilitateur expose les différentes phases d’escalade d’un conflit.

Etape 4 : Évaluation. Le facilitateur demande aux participants de donner la démarche de l’arbre à conflit.

NB : documentation

Le facilitateur distribue les documents prévus à cet effet.

Références techniques 2L’analyse des conflits

Identification des causes des conflits

Perceptions des participants sur l’analyse des conflits

L’analyse d’un conflit est un processus méthodique, systématique et itératif; L’analyse d’un conflit est aussi un processus participatif qui favorise l’implication active

de toutes les parties concernées.Une bonne analyse de conflit permet :

D’élaborer une stratégie de gestion durable (un conflit bien analysé est à moitié réglé) ; De rapprocher les perceptions des acteurs dont les divergences aggravent souvent le

conflit ; de toucher les problèmes en cause.

Principes directeurs de l’analyse d’un conflit.

Dans l’analyse d’un conflit, la connaissance de certains repères oriente beaucoup sur les stratégies à envisager.

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Objet du conflitIl s’agit essentiellement :

Des causes du conflit (conflits d’intérêts, de données, de valeurs, structurel, relationnel);

Des champs du conflit d’où le conflit part et où il s’arrête.

Type de conflitLa typologie peut être fonction des acteurs, des objets, des niveaux ; un conflit peut ainsi donc être caractérisé en fonction de plusieurs facteurs.

Histoire du conflitElle concerne la genèse du conflit ou l’explication du conflit du début à l’état auquel on se trouve. Faire l’historique d’un conflit consiste à indiquer chronologiquement les événements sensibles et importants qui peuvent aider à comprendre et gérer le conflit.

Qui est impliqué dans le conflit?La création d’un réel consensus suppose l’engagement de tous les groupes de parties prenantes concernés par le conflit, d’où la nécessité de les identifier avec soin. Y a-t-il des groupes qui ne sont pas présents mais qui contribuent directement ou indirectement au conflit, notamment des administrateurs, des utilisateurs des ressources issus de communautés voisines ou des migrants (pasteurs, agriculteurs ou ouvriers)?

Quelles sont les motivations ou les incitations qui poussent les parties à régler leur conflit?Il peut être difficile d’amener des personnes à régler leur conflit par des méthodes alternatives ou par d’autres moyens si elles ne ressentent pas le besoin de le gérer ou de le résoudre. En outre, des incitations économiques, politiques, culturelles ou d’une autre nature peuvent influencer les parties et leur donner envie de s’engager dans la gestion du conflit. Il est également important de découvrir s’il y a des personnes qui tireraient profit de la poursuite du conflit, ou qui s’opposeraient à toute tentative d’y mettre fin (certaines personnes ont-elles intérêt à perpétuer le conflit?).

Évolution du conflitElle consiste à savoir comment le conflit s’est développé (phases d’escalade du conflit ou son cycle).

Les caractéristiques du conflit

Iceberg ou hippopotame : conflits visibles et invisibles !

Un conflit se caractérise toujours par des aspects visibles et des aspects invisibles; il est ainsi comparé à un iceberg dont la partie visible est insignifiante par rapport à la partie invisible. Dans nos terroirs, l’hippopotame représente aussi un animal qui présente les mêmes caractéristiques que l’iceberg car sa masse dans l’eau est plus importante que les deux petits yeux qu’il présente à la surface de l’eau. Les deux symboles (iceberg et hippopotame) illustrent parfaitement les conflits dont l’identification des parties invisibles est indispensable à une bonne analyse ou gestion.

Différentes phases du conflit :

Elle consiste à savoir comment le conflit s’est développé (phases d’escalade du conflit ou son cycle, étapes).Quelles sont les stratégies de gestion des conflits qui ont été tentées auparavant?

Il est important d’analyser les stratégies qui ont déjà été essayées pour résoudre le différend.

Quels résultats ont-elles donné? Quels avantages et quels inconvénients y aurait-il à poursuivre la (les) même (s) stratégie(s), pour résoudre le litige actuel ?

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Importance de l’analyse d’un conflit

Plus les médiateurs connaissent et comprennent les situations dans lesquelles ils travaillent, moins ils ont de probabilités de commettre des erreurs, et plus ils ont de chances d’offrir une assistance efficace aux parties prenantes.

L’analyse d’un conflit est utile pour:

Clarifier et hiérarchiser les divers problèmes à traiter;

Identifier les effets d’un conflit;

Identifier les causes profondes et les facteurs contribuant du conflit afin de définir des réponses appropriées;

Identifier les motivations et les incitations des parties prenantes, grâce à une bonne compréhension de leurs intérêts, de leurs besoins et de leurs points de vue sur le conflit;

Évaluer la nature des relations entre les parties prenantes, notamment leur disponibilité et leur capacité à négocier entre elles;

Identifier les informations existantes sur le conflit, ainsi que les besoins en informations;

Évaluer les capacités des institutions ou des pratiques de gestion des conflits existantes à régler le litige en cause;

Instaurer un rapport et une compréhension entre les parties prenantes, dans la mesure du possible;

Renforcer les capacités d’analyse et de résolution des problèmes des parties prenantes locales pour leur permettre de faire face aux conflits actuels et futurs (le renforcement des capacités est un élément majeur de l’analyse participative d’un conflit);

Faire mieux comprendre les liens entre le contexte social, politique et économique plus général et les conflits liés à l’utilisation des ressources.

Il existe de multiples méthodes et outils pour analyser les conflits. Aucune procédure ou pratique n’est efficace à elle seule dans toutes les situations. Cette section ne présente pas de plan, mais fournit des principes directeurs sur les types de stratégies et de techniques disponibles et sur le type d’informations qui pourraient être rassemblées.

Outils d’analyse des causes.

Un conflit peut être analysé à l’aide d’un certain nombre d’outils et de techniques simples, pratiques et adaptables.

Les outils à développer sont : l’arbre à conflit, l’oignon de conflit.

L’arbre à conflit

L’arbre à conflit est un outil graphique qui se sert de l’image d’un arbre pour lister les problèmes clés d’un conflit. Il permet de :

Stimuler la discussion sur les causes et les effets dans un conflit

Aider un groupe à s’accorder sur le problème de fond (central)

Assister le groupe dans la prise de décision sur les priorités pour traiter les problèmes du conflit

Mettre en relation les causes et effets, les unes aux autres, ainsi qu’avec le problème central.

Comment utiliser l’arbre à conflit ?L’arbre à conflit est un outil utilisé en groupe, en communauté ; il a les mêmes techniques

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d’utilisation que l’arbre à problèmes couramment utilisé lors des diagnostics.

Les principales questions à poser sont : Quel est le problème de fond ?

Quelles sont les causes fondamentales ?

Quels sont les effets induits ?

Quelle est la question la plus importante à traiter ?

Points à retenir :

L’outil est participatif et permet non seulement de valider le problème central ou principal mais aussi de hiérarchiser les problèmes ou les causes.

L’outil fait ressortir les relations qui existent entre les différentes causes.

Il est nécessaire de réaliser différents arbres spécifiques aux acteurs avant de proposer de faire des confrontations; cela permet de confronter les perceptions des différents acteurs ou parties en conflit.

Il faut éviter de faire des interprétations; la précision doit être recherchée dans la formulation des idées (cartes).

Les faits exprimés doivent être pris avec des ‘’ pincettes ’’ ou réserve car ils représentent souvent les différentes perceptions des acteurs.

L’arbre à conflit est un outil d’analyse; il ne permet pas à lui seul de définir toute la stratégie à envisager pour la gestion du conflit.

L’arbre à conflit est un outil très pratique pour identifier les pistes de recherche pour les aspects à approfondir

L’oignon de conflit

Cet outil permet d’analyser les positions, les intérêts et les besoins des acteurs. Dans une situation de conflit, les acteurs ont souvent tendance à plutôt cacher leurs besoins et intérêts et de négocier sur la base de leurs positions. Comme l’image des peaux/pelures d’oignons, les positions des acteurs sont beaucoup plus loin les unes des autres que les besoins et intérêts.

Il est conseillé de se focaliser sur les intérêts et les besoins pour trouver un règlement de conflit acceptable.

Comment utiliser l’oignon à conflit ?L’oignon de conflit est utilisé avec les acteurs directs en conflit mais il peut aussi être utilisé avec les acteurs indirects.

On pose des questions aux acteurs séparément.

Comment distinguer les positions des intérêts ou des besoins ?

Les positions : elles sont en général ce que nous disons que nous voulons et peuvent être représentées par les pelures externes du bulbe d’oignon.

Les intérêts : ils constituent ce que nous voulons et sont représentés par les pelures internes.

Les besoins : ils correspondent à ce que nous avons absolument besoin et sont les pelures situées au milieu du bulbe d’oignon.

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Schéma de l’oignon de conflitPositions

Intérêts

Besoins

Points à retenir

L’oignon de conflit permet d’identifier les vrais problèmes ; les besoins fondamentaux des parties en conflits ne sont pas apparents lors des réactions/comportement.

L’oignon de conflit permet d’évoluer progressivement et efficacement dans l’analyse : il commence par ce qui est visible (positions) , passe par ce qui est sous-jacent (les intérêts) et termine par les vrais problèmes liés à nos besoins fondamentaux de la vie : nourriture, santé, logement…). Cette démarche améliore la compréhension du conflit.

La bonne formulation des questions est indispensable pour l’expression des positions, intérêts ou besoins. Il est parfois nécessaire de poser des questions avec tact (questions indirectes par exemple) pour obtenir l’information recherchée. Les besoins ne sont pas généralement exprimés suite aux premières questions posées; il faut alors poser plusieurs questions d’où la nécessité de s’exercer dans l’art de poser des questions.

Pour développer des stratégies il faut retenir que les positions sont le plus souvent opposées et ne sont pas conciliables; les intérêts sont en général négociables et on doit chercher à trouver le juste milieu.

Description des étapes d’évolution d’un conflit

Les étapes du conflit sont claires et peuvent être suivies au fur et à mesure qu’elles se produisent.

Émergence de tensionsCertaines personnes s’opposent et se campent dans leur opinion ;

Conflit Les personnes commencent à se poser des questions sur ce qui se passe, qui a raison, ce qui doit être fait. Elles essaient de décider si elles devraient prendre parti, et le cas échéant, lequel ;

Recherche d’appuiChaque partie s’assure des appuis. Chaque partie détaille ses problèmes, justifie sa position et pense à des moyens de se venger ou de gagner ;

Confrontation Les parties s’affrontent. Si les deux parties tiennent fermement à leurs idées, la bataille décisive peut ériger des obstacles permanents ;

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AjustementsPlusieurs réactions peuvent se produire, selon le pouvoir relatif de chaque partie :

Domination : quand une partie est faible et que l’autre est forte, Guerre froide : ni l’une ni l’autre partie ne veut changer, chacune essayant plutôt

d’affaiblir l’autre, Évitement : une partie peut choisir d’éviter l’autre pendant que se poursuit le conflit, Compromis : chaque partie accuse des gains et des pertes, Collaboration : participation active donnant lieu à une solution qui tient compte des

besoins des deux parties.

Ce n’est que par la collaboration, et parfois par le compromis, que l’on peut résoudre les conflits avec le temps. De nos jours, en société, les autres formes d’ajustement ne présentent tout au plus que des solutions à court terme. Si la résolution se traduit par la domination, la guerre froide ou l’isolement, le cycle des conflits pourrait se perpétuer.

Certains auteurs ont résumé les étapes d’évolution en neuf phases

1 Situation inconfortable, suspicion.

2 Disputes et débats.

3 Faits accomplis, les parties ne se parlent plus.

4 Recherche, constitution d’alliances, de camps.

5 Actions pour faire perdre la face.

6 Menaces.

7 Attaques limitées.

8 Effondrement des relations.

9 Disposition à tout casser.

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9N.B. : Les caractéristiques de chaque étape sont

mentionnées en dessous du numéro de l’étape concernée.

Aux étapes 8 et 9 des solutions imposées par force peuvent être acceptées.

8

Effondrement relations solutions négociées non acceptées

7

Effondrement relations solutions négociées non acceptées

6Attaques limitées

5

Actions de me-naces

4

Actions de dis-créditer l’autre partie

3

Recherche d’alliés par chaque partie

2

Mutisme après disputes

1

Colère,Crainte disputes fré-quentes

SuspicionMéfiance


2 Heures

5.2.4. Matériels, appareillages et outillages


5.3. Séance 3 : Résolution d’un conflit



Identifier les stratégies de résolution de conflit. Décrire un plan d’intervention: description détaillée de chaque phase Appliquer le plan d’intervention Décrire les étapes d’accompagnement de l’après conflit.


Etape1En brainstorming, le facilitateur pose des questions aux participants pour les amener à donner leurs opinions sur la résolution de conflit.

Etape 2En brainstorming, le facilitateur demande de:

Décrire les étapes d’une négociation ; Donner le plan d’une intervention de résolution de conflit ;

Etape 3 : Évaluation En brainstorming, le facilitateur rappelle les objectifs de la séance et vérifie qu’ils ont été atteintsDonnez les étapes de la négociation.

Références techniques 3Résolution d’un conflit

Stratégies de résolution de conflits

La négociationOn ne reconnaît la nécessité de négocier que lorsqu’un conflit éclate et qu’on a besoin de concilier des positions opposées. Par essence même, le travail interdisciplinaire mène à des confrontations d’opinions, dues à des perspectives, des attitudes et des comportements différents. L’utilisation la négociation comme outils de base de gestion des conflits est donc essentielle dans la résolution des conflits en milieu rural.

Plan de la négociation

Assurer la participation de tous les acteursUne condition de base pour le processus de négociation est de s’assurer que tous les acteurs puissent être représentés. L’engagement de tous les participants de pouvoir prendre part au dialogue et faire entendre leurs voix est une première étape vers la création d’un consensus. Il est essentiel à ce stade que les acteurs clés puissent prendre une part active dans cette élaboration. Ceci signifie que le processus soit ouvert et puisse inclure tous les acteurs dont l’implication est primordiale pour déboucher sur un accord durable ou tout agrément minimal. Les principes de négociation doivent se baser sur les normes sociales et appréciations localement acceptées par toutes les parties. Tous les acteurs doivent être convaincus que la négociation est la voie la meilleure pour défendre leurs propres intérêts.

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5.3. Séance 3 : Résolution d’un conflit



Identifier les stratégies de résolution de conflit. Décrire un plan d’intervention: description détaillée de chaque phase Appliquer le plan d’intervention Décrire les étapes d’accompagnement de l’après conflit.


Etape1En brainstorming, le facilitateur pose des questions aux participants pour les amener à donner leurs opinions sur la résolution de conflit.

Etape 2En brainstorming, le facilitateur demande de:

Décrire les étapes d’une négociation ; Donner le plan d’une intervention de résolution de conflit ;

Etape 3 : Évaluation En brainstorming, le facilitateur rappelle les objectifs de la séance et vérifie qu’ils ont été atteintsDonnez les étapes de la négociation.

Références techniques 3Résolution d’un conflit

Stratégies de résolution de conflits

La négociationOn ne reconnaît la nécessité de négocier que lorsqu’un conflit éclate et qu’on a besoin de concilier des positions opposées. Par essence même, le travail interdisciplinaire mène à des confrontations d’opinions, dues à des perspectives, des attitudes et des comportements différents. L’utilisation la négociation comme outils de base de gestion des conflits est donc essentielle dans la résolution des conflits en milieu rural.

Plan de la négociation

Assurer la participation de tous les acteursUne condition de base pour le processus de négociation est de s’assurer que tous les acteurs puissent être représentés. L’engagement de tous les participants de pouvoir prendre part au dialogue et faire entendre leurs voix est une première étape vers la création d’un consensus. Il est essentiel à ce stade que les acteurs clés puissent prendre une part active dans cette élaboration. Ceci signifie que le processus soit ouvert et puisse inclure tous les acteurs dont l’implication est primordiale pour déboucher sur un accord durable ou tout agrément minimal. Les principes de négociation doivent se baser sur les normes sociales et appréciations localement acceptées par toutes les parties. Tous les acteurs doivent être convaincus que la négociation est la voie la meilleure pour défendre leurs propres intérêts.

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Si vous êtes vous-même impliqué dans le conflit, évaluez la situation aussi objectivement que possible. Définissez ce qui est réellement important pour vous et ne laissez pas le côté émotionnel prendre le dessus.

Distinguez personnes et problèmesAttaquez-vous aux problèmes, pas aux personnes.

Si vous mettez personnellement les gens en cause, ils se sentiront menacés et attaqués dans leur amour propre, il deviendra difficile de discuter du fond du problème.

Si on vous attaque personnellement, ne réagissez pas de la même manière, essayez de comprendre le problème caché derrière l’agression.

Privilégiez les solutions gagnant / gagnantUne solution gagnant / gagnant est la condition d’une résolution concertée du problème, elle est nécessaire à la poursuite de la collaboration. Même si une solution gagnant / perdant vous paraît plus avantageuse, privilégiez une solution gagnant / gagnant est essentiel si vous devez avoir besoin de l’autre partie à l’avenir. La défaite fait naître le ressentiment et le désir de revanche. Pour éviter cela, il faut:

Trouver des solutions alternatives intéressantes pour l’autre partie; Formuler les solutions en termes de gains pour l’autre partie; Chercher les alternatives qui permettront à l’autre partie de penser qu’elle a gagné et n’a pas perdu la face.

Utilisez des critères objectifsLes négociateurs ont besoin de critères objectifs pour évaluer les alternatives et fonder leurs décisions. En l’absence de tels critères, les phénomènes passionnels, les prises de position catégoriques et l’entêtement peuvent prendre le dessus. La définition de ces critères communs permettra aux négociateurs de mettre en évidence les points de convergence.

Essayez de comprendre les autresLe but de la négociation étant de concilier des intérêts différents, il est essentiel de comprendre la position des autres parties et de formuler les solutions éventuelles en des termes qui leur soient favorables.

Quels sont leurs objectifs? Quelles sont leurs obligations? Quels sont leurs besoins? Quelle est leur stratégie?

Soyez prudent dans la communication Interpréter les attitudes, percevoir l’état d’esprit et être conscient du contexte émotionnel qui n’est pas clairement exprimé;

Etre équitable et impartial: s’assurer que chacun a une chance d’exposer son point de vue; Maintenir la discussion centrée sur les problèmes à traiter; Exposer les différents points dans un langage permettant à chaque partie de comprendre le point de vue des autres;

Répéter dans un langage neutre les points sur lesquels les parties semblent d’accord; Vérifier qu’elles sont effectivement d’accord; Utiliser l’humour pour réconcilier les gens et désamorcer les situations tendues (mais s’assurer d’abord que les parties en conflit ont le même sens d’humour).

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Pensez en termes stratégiques Décomposer les litiges en éléments maîtrisables, et les résoudre chacun séparément; Reporter à plus tard dans la médiation la discussion des questions très épineuses. Une

fois que les parties auront commencé à se mettre d’accord sur des questions simples, une atmosphère de confiance commencera à s’établir rendant plus facile le consensus sur des problèmes plus compliqués;

Insister pour que tout accord soit mis par écrit avant la fin de la négociation.

Techniques de négociation Agrandir le gâteau :

Créer des ressources supplémentaires pour que les parties atteignent leurs objectifs ;

Permettre des formes de compensations non-spécifiques: un côté obtient ce qu’il veut, l’autre obtient une compensation dans un autre domaine;

Créer des passerelles: aucune partie n’obtient ce qu’elle veut, mais on développe une nouvelle option qui satisfait les intérêts majeurs de tous;

Réduire les pertes:Une partie obtient ce qu’elle veut. Les pertes de l’autre sont réduites ou éliminées ;

Renvoyer l’ascenseur:Chaque partie fait des concessions sur des sujets mineurs en échange de concessions sur des problèmes plus importants.

Attention!

Il n’y a pas de méthode standard pour régler un conflit, car il est la résultante de relations humaines complexes et variées. Les personnes impliquées dans une négociation doivent s’adapter à la nature spécifique de chaque situation.

Si vous êtes médiateur dans une négociation, appliquez le principe général de neutralité ;

Si vous êtes partie prenante dans un conflit, privilégiez le principe général de la solution «gagnant / gagnant»;

Une solution émergeant de l’équipe elle-même est préférable à une solution proposée de l’extérieur. L’équipe devrait d’abord essayer de résoudre ses conflits avant de faire appel à une intervention extérieure.

Description d’un plan d’intervention

Il est possible d’éviter certains conflits ou du moins freiner leur dégénération en les repérant rapidement et en facilitant une résolution efficace de la situation. Les étapes de l’apparition d’un conflit se suivent généralement selon le cycle de vie du conflit. Il démarre par la montée de la tension suite à des actions, des gestes ou des paroles qui induisent une perception subjective par chacune des parties. Cette perception projette une intention chez l’autre, qui renforce la tension et l’expansion du conflit.

Pour briser le cercle, il est important d’adopter des stratégies de résolution de conflits, en facilitant une communication efficace afin de comprendre la perception de l’autre à son égard et de pouvoir réajuster la compréhension des intentions des deux parties respectives. Pour ce faire, il faut :

Reconnaître qu’il y a un conflit;

Exprimer une volonté commune à la résolution de conflits;

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Communiquer sa perception du conflit à la personne intéressée : notre milieu familial, notre milieu social et nos expériences de vie engendrent nos perceptions, qui seront différentes d’un individu à l’autre;

Déterminer les faits;

Localiser la source du conflit; Définir le conflit; Reformuler la compréhension respective du conflit par chacune des parties; Identifier les intérêts et les besoins des parties; Dégager une synthèse de la situation : points communs, différents et divergences; Déterminer les objectifs communs et établir des critères objectifs; Développer des pistes de solutions possibles; Évaluer les solutions : avantages, inconvénients, incidences et conséquences; Sélectionner les options qui conviennent le mieux aux différentes parties; Dresser les plans de mise en œuvre de la solution, qui fait quoi d’ici quand? Faire le suivi des tâches assignées ou convenues; Évaluer les résultats du processus.

NB : Documents :

Le facilitateur distribue les documents prévus à cet effet.


5.3.3. Temps nécessaire:

2 Heures

5.3.4 Matériels, appareillages et outillages


VI. ÉVALUATION DU MODULE

Référence Annexes – Grille d’évaluation 1

VII. SUIVI POST-FORMATION

Le suivi post-formation consiste à mener une évaluation « à froid » qui permet de vérifier, en moyenne 3 à 6 mois, après la formation que les apprenants ont utilisé les acquis de la formation en situation de travail.

Pour le suivi des formateurs des acteurs intermédiaires, un programme de suivi sera élaboré par l’équipe régionale en fonction du calendrier de formation des acteurs intermédiaires.

La grille ci-dessous sera utilisée pour assurer le suivi post-formation.

Référence Annexes – Grille suivi de formation

VII. BIBLIOGRAPHIE

KAMISSOKO Seydou ; «Guide méthodologique de gestion et de prévention des conflits liés aux ressources naturelles» ; Version définitive ; Kita en Avril 2008

LARMINAT Pierre de ; «Les conflits sociaux » ; fiches de lecture ; préparations ENS 2006-2007 ;

Marie-Hélène L’Heureux ; « Vers une culture de prévention? Une analyse du concept de sensibilité aux conflits» ; potentia 2010

NOYÉ Didier ; «Techniques de travail en commun N° 18 – Résoudre un problème : les outils» ; Janvier 2001

ROŞU Angelica; «Moyens alternatifs de règlement des litiges: réalités, perspectives et enjeux européens» ; cours à Universite «Danubius» De Galati

Search for Common Ground(SFCG); «Prévention et Gestion des Conflits : Le rôle des jeunes dans le maintien de la paix» ; Tel : + 225 22 .42 .39

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VI. ÉVALUATION DU MODULE

Référence Annexes – Grille d’évaluation 1

VII. SUIVI POST-FORMATION

Le suivi post-formation consiste à mener une évaluation « à froid » qui permet de vérifier, en moyenne 3 à 6 mois, après la formation que les apprenants ont utilisé les acquis de la formation en situation de travail.

Pour le suivi des formateurs des acteurs intermédiaires, un programme de suivi sera élaboré par l’équipe régionale en fonction du calendrier de formation des acteurs intermédiaires.

La grille ci-dessous sera utilisée pour assurer le suivi post-formation.

Référence Annexes – Grille suivi de formation

VII. BIBLIOGRAPHIE

KAMISSOKO Seydou ; «Guide méthodologique de gestion et de prévention des conflits liés aux ressources naturelles» ; Version définitive ; Kita en Avril 2008

LARMINAT Pierre de ; «Les conflits sociaux » ; fiches de lecture ; préparations ENS 2006-2007 ;

Marie-Hélène L’Heureux ; « Vers une culture de prévention? Une analyse du concept de sensibilité aux conflits» ; potentia 2010

NOYÉ Didier ; «Techniques de travail en commun N° 18 – Résoudre un problème : les outils» ; Janvier 2001

ROŞU Angelica; «Moyens alternatifs de règlement des litiges: réalités, perspectives et enjeux européens» ; cours à Universite «Danubius» De Galati

Search for Common Ground(SFCG); «Prévention et Gestion des Conflits : Le rôle des jeunes dans le maintien de la paix» ; Tel : + 225 22 .42 .39