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Méthodes et outils de la qualité

« La résolution des problèmes »« La résolution des problèmes »

Franck RICHARDFranck RICHARD

Maître de Conférences

Institut des Risques Industriels Assurantiels et Financiers

1Franck RICHARD « Méthodes et outils de la qualité »

Introduction


La qualité : Un concept …q p

Qui sont les Pères fondateurs de la qualité ?q

Fondateur Epoque / Société Novation

é

Edwards Années 1920 (Western Electric)

- Assurance qualité- Séparation qualité / fabrication- Fonction qualité rattaché direction

Shewart Années 1920 (Western Electric) MSP

Feigenbaum Après 1945 (General Electric) Qualité en tant que moyen de gestion (Total Quality Control)g ( Q y )

Deming Etudiant de ShewartEnvoyé au Japon après 1945 Amélioration continue

Juran Western Electric Quality control handbook (1957)Juran Envoyé au Japon après 1945 Quality control handbook (1957)

Ishikawa Maître Japonnais Diagramme des causes

- Zéro défautCrosby Années 1960 – 1980 (Martin Marietta)

Zéro défaut- Bien faire du 1er coup- Qualité = affaire de tous


La qualité : Un concept …3 h

q p3 approches

fondamentales

La relation Client / Fournisseur

Fait intervenir 3 acteurs : fournisseur, objet, destinataire

ProduitFournisseur Client

Produit : Matière 1ère , Service, Matériel …

« Dans 1 processus composé d’une succession de taches, chaque partie est tour à tour client de celui qui précède et fournisseur de celui partie est tour à tour client de celui qui précède et fournisseur de celui

qui suit »



Généralisation du concept Client / Fournisseur

L’objet n’est plus limité au produit mais étendu :

- Aux processus

Aux organismes- Aux organismes

- Aux personnes

Le « Produit » prend un sens plus général : « Entité »



1er postulat de la qualité

L’approche client / Fournisseur nécessite 1 régulation et donc la définition d’une « Référence »

Le client

Cette référence est relative au « produit » et s’exprime sous forme Cette référence est relative au « produit » et s exprime sous forme de « besoin »

Besoin « explicite »p

Besoin « implicite »

« La satisfaction du client est mesurée par l’écart entre ses besoins et les caractéristiques du produit censées répondre aux besoins »


La qualité : Définitionq

« La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »

(Norme ISO 8402)

Définitions communément utilisées :

Conformité du produit aux exigences client- Conformité du produit aux exigences client

- Mesure de la satisfaction client

« Ensemble de caractéristiques » : Dimensions de la qualité


Les dimensions de la qualitéq

Dimensions de la qualité : Caractéristiques d’une entité répondant Dimensions de la qualité : Caractéristiques d une entité répondant aux besoins du client

Les 3 aspects généraux : Economique – Temporel et Technique Les 3 aspects généraux : Economique – Temporel et Technique sont traduits par 3 caractéristiques :

Cout – Délai - Performance

Performance(technique)

Cout(économique

Délai(temporel)


(économique (temporel)

Les dimensions de la qualitéq

Ces 3 dimensions ne sont pas indépendantes ! Ces 3 dimensions ne sont pas indépendantes !

Le manager optimise ces 3 dimensions selon les exigences client

Pour 1 délai donné, on optimise le rapport Cout / Performance

« Rapport Cout / Efficacité »

A cout donné (design to cost), on cherche la performance la plus élevéep

A performance donnée, on minimise le cout

Remarque : Le cout est celui que supporte le client


Les grandes démarches de la qualitég q

Assurance Qualité

L’assurance qualité traite de la qualité « prévisionnelle » par opposition à la qualité « réelle »opposition à la qualité réelle

Directement liée à la notion de « Fiabilité » : Maintient de la l d l qualité dans le temps

« C’est l’ensemble des dispositions préétablies et systématiques mises « C est l ensemble des dispositions préétablies et systématiques, mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que

besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigence pour la qualité »satisfera aux exigence pour la qualité »

(ISO 8402)



Management de la qualité

Détermination / mise en œuvre de la politique qualité d’1 entreprise

Les étapes de management :

- PlanificationMise en œuvre

Les étapes de management :

- Mise en œuvre- Evaluation- Amélioration

Les étapes sont mises en œuvres dans un système bien établi :

- Organisationg- Responsabilités- Processus & Procédures- Moyens


Moyens


Qualité totale

La qualité totale est basée sur 2 idées :

1) Ch d i l t 1) Chacun dans un organisme quelconque est :

- Fournisseur de celui à qui son travail est destiné- Client de celui qui lui permet de faire ce travail- Client de celui qui lui permet de faire ce travail

« Les personnels de l’organisme sont tous clients et fournisseur les uns des autres »fournisseur les uns des autres »

2) Si chacun satisfait ses clients internes, il y a toute chance que le client final (externe) soit également satisfaitclient final (externe) soit également satisfait

C’est le 2ème postulat de la qualité


Les méthodes & outils


Amélioration de la qualitéq

Les méthodes et outils de la qualité s’appliquent dans le cadre de la Les méthodes et outils de la qualité s’appliquent dans le cadre de la démarche permanente par les « 5 Z »

«0» défauts«0» pannes«0» pannes«0» délai«0» stock«0» papier«0» papier

(Total Quality Management)

Hélice de Juran

(Total Quality Management)


Classification des méthodes et outils

Managementde la qualité

Qualitéen conception

Qualitéen production

- Déploiement de la fonction qualité (QFD)- KJ,PDCA PERT, GANTT

« Les 3 A »

- Analyse Fonctionnelle- Analyse de la Valeur

AMDEC

Maitrise Statistique des Processus

GANTT, … - AMDEC

Méthodes et Outils Techniquesde résolution des Problèmes

-Brainstorming- Pareto- Ishikawa …


Brainstorming (outil de remue-méninges)g ( g )

Objectif : Résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant Objectif : Résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant les causes et les solutions

T il d ( 10 ) Travail de groupe (~10 personnes)

Favoriser la pluridisciplinarité et des niveaux hiérarchiques différents

Le maximum d’idées sont notées sur un « tableau » (paper board) visible de tous

Les idées ne sont pas forcément hiérarchisées, la spontanéité doit être favorisée

La durée des séances est d’environ 3 à 4 heures entrecoupé de pauses

Les séances sont relativement longues afin d’éliminer les inhibitions de chacun (1 à 2 heures)


Brainstorming (outil de remue-méninges)g ( g )

Mode opératoire : 3 étapes

Etape 1 : Phase de recherche

Les participants expriment les uns après les autres toutes les idées leur passant par la tête

Pas de censure ni de critique

Etape 2 : Phase de regroupement et de combinaison des idées tape : Phase de regroupement et de ombinaison des idées

Le groupe cherche à exploiter les idées émises

Amélioration des idées, regroupement, analogie, classification …

Etape 3 : Conclusion

Analyses des causes suspectées et des solutions proposées


QQOQCCP (5W2H)QQ Q ( )

Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien, PourquoiQ , Q , , Q , , , q(5W2H : Why, What, Where, When, Who, How, How Much)

Obj tif D i ti t iti t d’ blè t à Objectif : Description et positionnement d’un problème par rapport à un système puis recherche des causes

Mode opératoire : 3 étapes

Dé i l it ti i iti l- Décrire la situation initiale

- Isoler du problème globale, les problèmes élémentaires

- Recherche des causes et des solutions correctives

Outils intéressant pour batir un plan d’action


QQOQCCP (5W2H)

QQOQCCP Description Questions Cibles

QQ Q ( )

QQ Q p Q

Quoi Description problématique,tache, activité, …

De quoi s’agit il ?Que s’est il passé ?Qu’observe t on ?

Objet, action, phase, processus, opération, machineQu observe t-on ? machine, …

QuiDescription des personnes concernées, des parties prenantes

Qui est concerné ?Qui a détecté le problème ?

Personnels, clients, fournisseurs

Ou Description des lieuxOu cela s’est il produit ?Sur quel poste ?Sur quelle machine ?

Lieux, ateliers, postes, machines

Q l t ?Quand Description du moment, de

la durée, de la fréquence

Quel moment ?Combien de fois par cycle ?Depuis quand ?

Durée, fréquences, planning, délais

Description du mode De quelle manière ? Moyens procédures Comment d’apparition, des modes opératoires

De quelle manière ? Dans quelles circonstances ?

Moyens, procédures, modes opératoires

Combien Description des moyens, du é é

Quels cout ?Quels moyens ? Budget, perte, nombre Combien matériel, des équipements Quels moyens ?Quelles ressources ? de ressources

PourquoiDescription des causes (parfois des solutions

ti )

Quelles sont les causes ?Quelles sont les solutions ? THO


correctives) Q

Vote pondéré (outil de Blake & Mouton)p ( )

Blake et Mouton ont travaillé sur les Blake et Mouton ont travaillé sur les « 2 dimensions du management » et définis des styles de management

Intérêt pour l’humain

Intérêt pour la production

Objectif : Le vote pondéré permet de hiérarchiser des critères qualitatifs par ordre d’importance

Exemple : La méthode BORDA



4 villes (A, B, C, D) sont choisies pour construire 1 hôpital( ) p p

Les habitants des villes participent à la décision

C itè illA B

D

kCritères : villes

Votants : habitants

C

30 km

CHypothèse : chaque habitant préfère que l’hôpital soit construit dans sa ville

Ville A (42 %) Ville B (26 %) Ville C (15 %) Ville D (17 %)

1 : A 1 : B 1 : C 1 : D1 : A 1 : B 1 : C 1 : D

2 : B 2 : C 2 : D 2 : C

3 : C 3 : D 3 : B 3 : B

4 : D 4 : A 4 : A 4 : A



On attribut 1 nombre de points compris entre [0;n] par rapport au p p [ ] p ppclassement attribué aux critères

n : nombre de critères

% : représente la pondération entre chaque critère

Critère Résultat

Ville A 42*4+(26+15+17)*1=226

Ville B 42*3+26*4+(15+17)*2=294

Ville C 42*2+26*3+15*4+17*3=273Ville C 42 2+26 3+15 4+17 3 273

Ville D 42*1+26*2+15*3+17*4=207

Classement : 1er : Ville B, 2ème : Ville C, 3ème : Ville A, 4ème : Ville D


Diagramme de PARETOg

Objectif : Met en évidence les « éléments » les plus importants d’un blèproblème

Loi de Pareto (loi des 80 – 20) : 20 % des causes génèrent 80 % des éconséquences

Pareto (économiste du 19ème siècle) remarque que la répartition t ti ti d l i h it 1 l i thé tistatistique de la richesse suit 1 loi mathématique

Le % de la population dont la p prichesse est > à 1 valeur x est toujours proportionnel à 1/x^E ( E est un coef variant entre 2 ( E est un coef variant entre 2 et 3 suivant les pays)

Diagramme : histogramme dont Diagramme : histogramme dont les modalités sont classées par fréquences décroissantes



La variable à expliquer (conséquence) est quantitatives La variable à expliquer (conséquence) est quantitatives

Les variables à explicatives (causes) sont qualitatives

Exemple : Les causes agissants sur le nombre d’accidents de travail

f(x) log f(x)

Densité de probabilité

( )f x ax

xCoordonnées cartésiennes

log xCoordonnées logarithmique



Etude statistique : construction d’un histogrammeq g

- Modalités : causesLes fréquences ne sont pas celles des modalités mais celle - Les fréquences ne sont pas celles des modalités mais celle de la variable à expliquer

E l Et d d id t d l tExemple : Etude des accidents de la route

Causes (identifiées) Nbre d’accidents

Refus de priorité 2

Alcoolisme 10

Vitesse 12

Etat de la route 2Etat de la route 2

Mauvaise visibilité 4



f(x) f(x)f(x) f(x)

Polygone des fréquencesq

x x

La distribution de Pareto possède 1 polygone des fréquences fortement concave

La concavité dépend de la hauteur des rectangles et de la disproportion entres eux


Diagramme de PARETO

Courbe des%

g

Courbe desfréquences cumulées

100

%

f(x)f(x)

100

f(x)

Droite d’équirépartition

xx

La distribution est de type Pareto si la concavité est prononcée27Franck RICHARD « Méthodes et outils de la qualité »

La distribution est de type Pareto si la concavité est prononcée

Diagramme de PARETO

Méthode ABC : consiste à découper la courbe des fréquences cumulées en 3 zones afin de définir des plans d’actions plus ou moins

g

cumulées en 3 zones afin de définir des plans d’actions plus ou moins importants en fonction des zones

~ 95 %

~ 80 %

Les zones permettent de définir quelles sont les causes

prioritaires à traiterA B C

p


Diagramme de PARETO

Indice de GINI (indice de concentration) : permet de mesurer le degré d’inégalité entre les causes

g

degré d inégalité entre les causes

A BA : Aire du rectangle ABCD

2SIA

A : Aire du rectangle ABCD

A Plus l’indice tend vers 1, plus l’inégalité entre les causes est forte

Aire de la courbe de

g

1 indice de 0 dénote d’une égalité parfaite entre les causes (toutes les

courbe de Lorentz (S) causes contribuent à l’effet avec la

même intensité)

L’i di d Gi i t tili é

CD

L’indice de Gini est utilisé pour suivre l’évolution des inégalités dans le temps


Diagramme d’ISHIKAWA (Causes / Effet)g ( )

Outil de communication : permet de remplacer 1 discours par 1 héschéma

Modèle heuristique : fonctionnant par sectorisation et liens hiérarchique ( arbre )hiérarchique (« arbre »)

Exemples :Contrôle qualité

Satisfaction

Contrôle qualité

X1 Satisfaction client

« Objectif »« Moyens »

X11X12X1111

YX111 X112

« Diagramme arrêtes « Effet »« Causes »

X2

« Diagramme arrêtes de poisson »



Construction du diagramme :

Définir l’effet : Attention au degré de précision de l’effet

Le degré de précision de l’effet va conditionner le degré de précision des 1ères causes (ou catégories de causes)précision des 1ères causes (ou catégories de causes)

Définir les causes

Adapter le degré de précision des 1ères causes au degré de précision de l’effetp

Exemples : On pourrai systématiquement partir du THO !

Cela n’est peut être pas nécessaire si l’effet est très précis



Définir les principales familles de causes ou catégories Définir les principales familles de causes ou catégories (raisonnement descendant)

THO : Technique – Humain - Organisationnel

5M

Classification par « processus » : Cartographie des processus

Classification des défaillances (SDF)Classifi ation des défaillan es (S F)

- Défaillance première

- Défaillance seconde

- Défaillance de commandeDéfaillance de commande



Les « 5M » Définition

Machines Tout ce qui nécessite 1 investissement et donc 1 amortissement : Le matériel (locaux, la finance, outillage…)

Main-d’œuvre Toute personne physique appartenant à une entité

F d f i éd i t ti d Méthodes Facon de faire : processus, procédures, instructions, modes opératoires (concerne tout ce qui est formalisé ou non)

Tout ce qui est consommable : c’est à dire non investi est donc Matières Tout ce qui est consommable : c est-à-dire non investi est donc non amorti (matières 1ères, électricité, eau…)

C’est l’environnement physique et humain (conditions de travail Milieu C est l environnement physique et humain (conditions de travail, ergonomie, fournisseurs …)



On peut appliquer le diagramme d’Hishikawa à un processusOn peut appliquer le diagramme d Hishikawa à un processus

X1

X11X12X1111

Effet Y

X111 X112

A B C Effet YA B C

processus

X2

Le diagramme d’Hishikawa fait souvent suite au « brainstorming » avant de terminer par 1 QQOQCCP pour la définition du plan d’actions


Logigramme (Flow Chart)g g ( )

Objectif : Représentation graphique de la logique séquentielle Objectif : Représentation graphique de la logique séquentielle d’actions

Application à la description d’un processus au sens large Application à la description d un processus au sens large (organisationnel, décisionnel, industriel, processus de service …)

Pourquoi ?Pourquoi ?

Un processus est souvent assimiler à une suite séquentielle de f ti t d d’ tifonctions et donc d’actions

Le logigramme permet l’analyse et donc la compréhension des e logigramme permet l analyse et donc la compréhension des processus

C’est 1 outil complémentaire au brainstorming et au diagramme C est 1 outil complémentaire au brainstorming et au diagramme d’Hishikawa


Logigramme (Flow Chart)g g ( )

Les symboles :

Ellipse : Evénements initiaux et terminauxinitiaux et terminaux

Flèche : Flux (connections entre les actions)entre les actions)

Rectangle : action (fonction)

Cercle : processus tiersCercle : processus tiers

Losange : Séparation d’1 flux plusieurs flux possible (prise de décision)


)

Check-list (Outil anti oubli)( )

Objectif : Liste de manière exhaustive une série d’opérations a Objectif : Liste de manière exhaustive une série d opérations a effectuer sur 1 document afin d’éviter 1 oubli

L h k li t t t li é d l’ é ti d Les check list sont souvent appliquées dans l’exécution de procédures

Toutes les actions de la procédure sont passées en revu, dès que l’action est effectuée, on coche la case correspondante

La check list peut être utilisée conjointement avec le logigramme

Utilisation des check list dans la réalisation d’audit


Diagramme des affinités (KJ – Kawakita Jiro)g ( )

Objectif : Permet de cerner 1 thème, 1 problème, 1 situation confuse en s’appuyant sur 1 organisation des idées basée sur « l’intuitif » (le feeling) et non pas sur la logique

Méthode :Méthode :

Phase 1 : Réflexion et expression des idées

La problématique est souvent posée sous forme de question

L’animateur distribue des post it aux membre du groupe

Chaque personne inscrit 1 idée par post it et les placent sur 1 tableau blanc

Phase 2 : Clarification et regroupement des idées

L d i d t t l idé Le groupe prend connaissance de toutes les idées

Vérification que toutes les idées soient comprises par tout le monde


monde

Diagramme des affinités (KJ – Kawakita Jiro)

Regroupement des fiches par « similarité » d’une manière intuitive

g ( )

Phase 3 : Structuration des idées

Dégager une logique du regroupement intuitif réalisé en phase 2

Affiner l’analyse en déterminant des sous groupes si nécessaire

Phase 4 : Détermination des relations

Mise en évidence des relations éventuelles entre groupes ou entre sous groupes

L di d ffi ité t i d éth d l i d

Phase 5 : Conclusion

Le diagramme des affinités peut servir de méthodologie de construction du diagramme d’Hishikawa qui lui est un outil de

visualisation des résultats (outil de communication)


Diagramme en arbreg

Outil similaire au diagramme des affinités appliqué à la recherche des

Objectif : Permet de rechercher exhaustivement les moyens les plus

Outil similaire au diagramme des affinités appliqué à la recherche des moyens à mettre en œuvre

Objectif : Permet de rechercher exhaustivement les moyens les plus appropriés en vue d’atteindre 1 objectif donné

Permet de décliner 1 élément (objectif produit projet concept ) Permet de décliner 1 élément (objectif, produit, projet, concept…) en sous-élément (moyens, plan d’action, procédés, opérations,…)

Cet outil pose la question COMMENT ? Cet outil pose la question COMMENT ?

Méthode :

Phase 1 : Définition de l’objectif

Le thème doit être exprimé sous la forme : COMMMENT AMELIORER ou COMMENT RESOUDRE


Diagramme en arbreg

Le champ et les limites peuvent être définis à l’aide du QQOQCCP Le champ et les limites peuvent être définis à l aide du QQOQCCP (sans le COMMENT)

Chaque personne du groupe inscrit ses idées sur des post-itq p g p p

Phase 2 : Appropriation et regroupement

Cette phase permet à tous les membres du groupe de s’approprier les idées de chacun et d’initier la structuration de l’arbre

Les post-it sont rassemblés par similarité des moyens proposés

Phase 3 : Construction de l’arbre

Construction ascendante : définition des sous objectifs que chaque regroupement de moyens permet de remplir


Diagramme en arbreg

Le but est de définir 1 structuration de l’ensemble des moyens avec 2 ou 3 niveaux de sous objectifs entre les actions de bases (les moyens) et l’objectif initial

Phase 4 : Vérification ascendante

Vérification de manière descendante (de l’objectif vers les actions Vérification de manière descendante (de l objectif vers les actions de bases) la cohérence de l’arbre et détecter les éventuels oublis

Les moyens identifiés représentent ils toutes les solutions Les moyens identifiés représentent ils toutes les solutions permettant d’atteindre l’objectif du niveau immédiatement supérieur ?

Phase 5 : Choix des moyens les plus pertinents

Evaluation des actions proposées en fonctions de critères définis par le groupe


Quelques autres outils …Q q

Les feuilles de relevée de données (data sheet)Les feuilles de relevée de données (data sheet)

Les 5 « pourquoi »

Outils graphiques (X-chart)

Outils statistiques d’analyse des donnéesq y

- Analyse des données monovariées (table des fréquences…)

Analyse des données bivariées (tableau de contingence )- Analyse des données bivariées (tableau de contingence…)

- Analyse des données multivariées (ACP, ACM, AFD,…)

Outils statistiques décisionnel

- Estimation statistique- Estimation statistique

- Tests statistique


Quelques autres outils …Q q

Diagramme matriciel Diagramme matriciel

Diagramme en flèches (PERT)

Diagramme de GANTT

SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats)(forces faiblesses oportunités menances)


Méthodologie généraleg g

Définition Actions génériques

Poser le problème

Définition Actions génériques

• Quel est le problème ?

• Inventaire des insatisfactions

• Sélectionner 1 problème

• Définir le pb et les objectifs

Analyser le problème

p j

Analyser le problème

• Causes potentielles ? • Rechercher les causes possibles

• Situation existante ? • Vérifier les causes principales


Méthodologie généraleg g

Résoudre le problème

C t i l • Comment supprimer les causes ?

• Comment minimiser les

• Rechercher les solutions

• Choisir une solution• Comment minimiser les effets ?

Appliquer la solution choisie et contrôler

• Qui fait quoi ? Pour quand ?

L i ti f ti t ll

• Mettre en œuvre le plan d’actions

S i l d’ ti• Les insatisfactions ont-elles disparu ?

• Suivre ce plan d’actions


Méthodologie générale

Sélectionner le problème

g g

Sélectionner le problème

Découvrir le problème, c’est prendre conscience d’un écart entre 1 situation réelle non satisfaisante et 1 situation souhaitée situation réelle non satisfaisante et 1 situation souhaitée

• Recenser tous les problème de l’unité

• Brainstorming

• Tableau d’insatisfactions

• Sélectionner quelques uns des problèmes

Vote pondéré• Vote pondéré

• Matrice de compatibilité

Le groupe de travail défini le problème principal



• Les critères de choix du problème choisi

g g

Les critères de choix du problème choisi

PERTINENT D t d d t ilPERTINENT

SIMPLE

Du ressort du groupe de travail

Borner le problème afin de permettre l’application SIMPLE

MESURABLE

Borner le problème afin de permettre l application la méthode d’un point de vue technique

Dans la situation actuelle et dans les résultats MESURABLE

MOTIVANT

Dans la situation actuelle et dans les résultats escomptés

Les participants doivent y voir 1 intérêt directMOTIVANT Les participants doivent y voir 1 intérêt direct

Bi ’ d f it t d ’i iét d l Bien s’assurer du fait avant de s’inquiéter de la cause



Définir le problème et l’objectif

g g

Soulever 1 problème, c’est bien, le poser, c’est mieux

Cette étape est importante, 1 problème bien posé, est 1 problème à p p , p p , pmoitié résolu

Il s’agit de formuler le problème de façon précise et chiffrée : Et d t li it d j tEtendue et limites du projet

• Décrire la situation actuelle

• QQOQCP

• Chiffrer la situation actuelle

• Feuille de relevés• Pareto

Dé i l it ti h ité• Décrire la situation souhaitée

• Se fixer 1 objectif chiffré• Construire le tableau de bord de suivi


• Construire le tableau de bord de suivi


Rechercher les causes possibles

g g

Rechercher les causes possibles

• Lister toutes les causes possiblesLister toutes les causes possibles

• Brainstorming

• Classer les causes par nature

• Diagramme d’Hishikawa

• Méthode des 5MMéthode des 5M



Vérifier les causes principales

g g

Vérifier les causes principales

• Estimer la ou les causes principales

• Vote pondéré

• Analyse multicritèresAnalyse multicritères

• Valider ensuite sur le terrain

• Feuille de relevés

• Enquêtes

• Classer les causes entre elles

• Vote pondéré

• Pareto


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