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n° 1 LES GRANDS THÈMES DE L’ITB > 2009

Les différents styles de clients négociateurs

PRÉSENTATION

Une négociation réussie est comme un iceberg, sa partie la plus importante est invisible. Elle met face à face les comportements des protagonistes, leurs croyances et leurs valeurs. Il est donc important de les identifier tout en ayant à l’esprit que connaître les qualités personnelles que doit cultiver le négociateur ne suffit pas : il est essentiel de se connaître soi-même. Selon C.G. Jung, quatre fonctions sont à la base des tempéraments : sensation, intuition, pensée et sentiment. Combinées avec les deux attitudes – extraversion et introversion –, elles conduisent à établir quatre dominantes comportementales majeures :

LES AUDITEURS – LES SUPERVISEURS – LES CONCILIATEURS – LES PROMOTEURS.

LES AUDITEURS

Les AUDITEURS ont un sens profond des responsabilités, une grande loyauté vis-à-vis des organisations et de leur relation aux autres. Ils s’appliquent à aller jusqu’au bout des choses mais refusent de faire ce qui n’a pas de sens pour eux. En général, ce sont des gens qui travaillent seuls. En négociation, ces personnes fonctionnent sur un mode rationnel. Elles font confiance aux faits et ont tendance à être plutôt logiques, analytiques, méthodiques, détachées, sérieuses, rigoureuses, posées et réservées. Leurs opinions s’appuient sur des critères logiques fondés sur leur expérience et leurs connaissances. Elles pensent que, si les méthodes classiques existent, c’est qu’elles sont efficaces. Ces personnes acceptent difficilement le changement.

LES SUPERVISEURS

Les SUPERVISEURS ont une vision claire de l’organisation, des possibilités futures et s’efforcent de mettre en œuvre leurs idées. Ils aiment les défis et synthétisent des sujets complexes, abstraits et théoriques. Ils accordent une grande importance à la connaissance et exigent de la compétence (d'eux et des autres). Ils détestent particulièrement la confusion, le désordre et l’inefficacité. En négociation, ces personnes ont une vision globale des choses et rapportent rapidement les informations nouvelles à des schémas plus généraux. Elles ont tendance à être perspicaces, capables de faire des synthèses conceptuelles avec une vision à long terme. Leurs décisions sont logiques et elles se révèlent fermes et décidées lorsque la situation l’exige.

LES CONCILIATEURS

Les CONCILIATEURS apprécient les gens et s’attachent à la satisfaction des besoins de leur entourage. Ils sont attentionnés envers les individus et recherchent les décisions consensuelles. En négociation, ces personnes s’appuient sur la dimension du sentiment pour prendre des décisions avec le souci des autres. Elles accordent une grande valeur à l’harmonie et à la coopération, qu’elles s’efforcent de créer autour d’elles. Elles ont tendance à être coopérantes et attentives aux autres, bienveillantes et sensibles. Tenant toujours compte des procédures établies, ces personnes n’acceptent le changement que si de nouveaux éléments apportent des bénéfices réels pour les gens.

LES PROMOTEURS

Les PROMOTEURS considèrent la vie comme une aventure créative regorgeant de possibilités exaltantes. Très sensibles aux gens et au monde qui les entourent, ils sont perspicaces au sujet du présent et de l’avenir. Ils éprouvent une large gamme de sentiments et d’émotions intenses. Ils ont besoin de l’encouragement des autres et leur apportent également aide et soutien. En négociation, ces personnes sont innovatrices, lançant des projets et investissant beaucoup d’énergie pour les mettre en œuvre. Elles sont stimulées par les rencontres, les idées et les expériences nouvelles, voire par une prise de risques. Elles peuvent être à la fois curieuses, créatives,énergiques, spontanées, chaleureuses, amicales et attentives.


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EXEMPLE DE PLAN DÉTAILLÉ

Analyse des modèles comportementaux de C.G. Jung

Introduction • Comment sont perçues, par les autres, les quatre dominantes comportementales du modèle de

C.G. Jung ? • Les risques et les limites du modèle de C.G. Jung.

1re partie - Perception par les autres des 4 dominantes comportementales définies par le modèle de C.G. JungA. Les auditeurs sont perçus comme calmes et respectueux des traditions. Ils obéissent aux normes,

ont soif de structure et de planification, mais risquent de passer à côté de leurs réactions personnelles. Ils ne partagent la richesse de leurs observations qu’avec des personnes très proches.

B. Les superviseurs sont souvent considérés comme intraitables, à leur grand étonnement (car ils sont tout à fait disposés à changer d’opinion si de nouvelles informations apparaissent). Ils sont plutôt calmes, décidés et sûrs d’eux, bien qu’ils éprouvent parfois de la difficulté à entretenir la conversation. Ils sont conceptuels et indépendants.

C. Les conciliateurs sont modestes et calmes dans leurs relations, mettant en avant les besoins des autres. Ils sont très mal à l’aise dans les conflits et sont généralement perçus comme calmes, sérieux, consciencieux, attentionnés, serviables et honorant leurs engagements.

D. Les promoteurs sont vifs, sociables et ont beaucoup d’amis. Ils s’intéressent à tout et attirent par leur enthousiasme. Ils détestent la routine, les horaires et les structures, et s’arrangent pour les éviter. Ils sont généralement perçus comme attirants, persuasifs, enthousiastes et spontanés.

2e partie - Les risques et limites des 4 dominantes comportementales définies par le modèle de C.G. JungA. Les auditeurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent :

o de devenir rigides au sujet du temps, des emplois du temps et de la marche à suivre ; o d'avoir du mal à déléguer, à faire confiance à quelqu’un d’autre ; o de ne pas voir les implications plus larges de décisions courantes et pratiques ; o de se focaliser tellement sur la logique qu’ils ne prendront plus en considération les

répercussions de leurs décisions sur les gens ; o de ne pas répondre de façon adéquate au besoin de contact et d’intimité des autres.

B. Les superviseurs, dans les situations non-conformes à leurs attentes, risquent de ne pas disposer de moyens fiables pour transformer leur intuition en applications concrètes. Ils peuvent devenir distants, abrupts et ne pas donner suffisamment d’informations sur leur mode de fonctionnement interne.

C. Les conciliateurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent de devenir rigides tout en s’arc-boutant sur les procédures. Ils peuvent aussi se sentir peu estimés, se montrer rancuniers et se plaindre constamment.

D. Les promoteurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent de passer d’un enthousiasme à un autre sans jamais investir l’énergie suffisante pour passer du rêve à sa réalisation. Ils peuvent également s’éparpiller, éprouver des difficultés de concentration, se laisser facilement distraire, se rebeller et devenir non-conformistes à l’excès.

Conclusion Chacun a son propre style : l’un est plus communicatif, l’autre plus réservé etc. De tels comportements servent certaines positions plus que d’autres : la coopération plutôt que la compétition, l’accommodement plutôt que l’évitement. Le choix du style de négociation ne dépend plus alors que de la situation, et non de limitations personnelles, pour atteindre une cohérence optimale entre l'intention et l'efficacité, et ainsi répondre à la situation donnée.

QUESTIONS POUVANT ÊTRE POSÉES SUR LE SUJET

• Quelles sont les quatre dominantes comportementales selon C.G. Jung ? • Comment peut se définir la personnalité des auditeurs ?

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Le marketing et ses spécificités dans le domaine bancaire

DÉFINITION DU MARKETING

Beaucoup de définitions existent dans ce domaine. On retiendra celle de Philip KOTLER, auteur d'un ouvrage de référence sur le marketing management : « C'est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins du groupe sélectionnés de façon rentable ».

LES DIFFÉRENTS TYPES DE MARKETING

Les outils et les techniques de marketing ont été d'abord utilisés pour le compte d'entreprises vendant des biens de grande consommation. Puis ils ont été étendus à d'autres domaines de l'activité économique avec des adaptations spécifiques à chacune d'elles. On trouve donc maintenant : • le marketing politique et social : ensemble des moyens utilisés par les partis politiques pour tenter

d'orienter les électeurs ; • le marketing international qui intéresse les entreprises travaillant avec l'étranger ; • le marketing management qui consiste à organiser l'entreprise dans l'optique de la démarche

marketing à tous ses échelons ; • le marketing relationnel dont le principal objectif est d’optimiser les performances commerciales de

la banque en développant une relation étroite avec chaque client (Custumer relationship management – CRM). Cette relation se base sur une bonne connaissance des clients, sur la satisfaction de leurs attentes et sur leur fidélisation.

LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE

On rappellera tout d'abord que les banques ne se sont vraiment intéressées au marketing que depuis les années 1970 et surtout depuis la loi bancaire de 1984. Celle-ci a véritablement libéralisé le système bancaire en supprimant certains privilèges et en l'ouvrant à la concurrence. Les spécificités du marketing bancaire tiennent à l'exercice du commerce de l'argent par les banques. Qu'en résulte-t-il ? � L'argent a un côté essentiel dans la vie de tous les hommes. Son utilité et son côté indispensable sont plus qu’avérés. On ne peut s'en passer. C'est donc un produit unique convertible en tout mais qui n'est comparable à aucun autre. • C'est un « produit » chargé de connotations sociales, psychologiques, voire religieuses : la banque a

presque un rôle « social » dans la société. N'a-t-elle pas le pouvoir de l'argent ? • Par lui, la banque a une relation unique avec ses clients puisqu'ils peuvent être clients/fournisseurs

(déposants), clients/emprunteurs ou les deux à la fois. � La monnaie étant primordiale pour l'économie, l’État interfère dans les circuits de distribution de l'argent : de nombreux produits d'épargne répondent ainsi à des normes fiscales générant souvent pour la banque une image peu innovante ou emprunte de lourdeurs administratives. Pour autant, l’ouverture européenne et l’arrivée de banques étrangères en France ont bousculé le « système » et l’innovation a gagné désormais le monde bancaire. Le savoir-faire bancaire apparaît comme essentiellement technique et peu « commercial » : les montages financiers de haut de bilan, de financements de projets, de gestion patrimoniale, exigent beaucoup de techniques. Il en résulte aussi une perception « mystérieuse » des métiers de l'argent. � Le poids important du risque dans l'activité bancaire peut lui aussi conduire à une certaine paralysie de l'innovation bancaire. La récente mise en application des normes dites « Bâle II » en est un dernier exemple. � L'absence de protection juridique des innovations financières rend difficile la différentiation par les produits et ne peut empêcher la rapidité du phénomène d'imitation. � Un nouveau marketing bancaire apparaît depuis quelques années, surtout vis-à-vis de la clientèle des particuliers. Il faut gérer la surbancarisation et la concurrence acharnée qui en résulte. Le marketing bancaire s'inspire des méthodes de l'industrie et de la grande distribution : éviter la technique pour la technique, comme cela peut être le cas pour la clientèle des entreprises. Il faut connaître les besoins des consommateurs et déterminer ce que certains appellent les « valeurs d'usage » des clients. Les typologies, les différentes segmentations de plus en plus ciblées, la segmentation comportementale, le géomarketing sont des instruments classiques du marketing bancaire d'aujourd'hui.


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Le marketing bancaire vous paraît-il être, aujourd’hui, une nécessité pour le développement des banques ?

Introduction • Le développement du marketing bancaire date des années 1970. • La concurrence de plus en plus importante entre les banques oblige celles-ci à aller vers le

client et non plus l'inverse. • Annonce du plan.

1re partie - Le marketing est une nécessité pour les banquesFace à de nouveaux défis : • concurrence accrue des non-banquiers et de la grande distribution pour la vente de produits

financiers ; • impératif de rentabilité ; • exigence de la clientèle de mieux savoir, de mieux comprendre et de mieux comparer ; • intervention constante des organismes ou associations de consommateurs ; • désintermédiation financière importante au détriment des banques elles-mêmes ; on parle

même de « débancarisation » des circuits de l'argent ; Les banques, comme l’industrie et la grande distribution, ont dû elles aussi se lancer dans le marketing et son approche des différents marchés. La fidélisation de la clientèle génère désormais un marketing agressif : - publicité accrue et parfois frontale (exemple : « votre argent m’intéresse ») pour tenter de gagner des parts de marché ; - lancement effréné de nouveaux produits pour attirer de nouveaux prospects.

2e partie - Une certaine banalisation du marketing bancaire apparaît aujourd'hui en France• Dans les années 1970, le marketing bancaire se limitait essentiellement à une politique de

communication. Le corporatisme bancaire, l’encadrement du système bancaire et les contextes économiques de développement en étaient les principales raisons.

• À partir de 1975 et ce jusqu'en 1985, nous avons assisté au démarrage véritable du marketing bancaire avec le développement de nouveaux outils d'approche de la clientèle, de nouveaux produits d'épargne comme de crédits et des réseaux plus proches de la clientèle.

• Nous arrivons aujourd'hui à une phase de maturité significative et de relative banalisation du marketing bancaire. On s'oriente plutôt vers la personnalisation de la relation avec le CRM, vers le service et une stratégie de segmentation de clientèle dans un contexte économique difficile. La banque a perdu de son pouvoir socio-économique et se trouve en situation pleinement concurrentielle.

Conclusion La banque est de plus en plus un secteur économique comme les autres. Elle se doit d’offrir à ses clients de nouveaux produits à forte valeur ajoutée et pour en gagner de nouveaux. L’amélioration de sa rentabilité, son développement et le financement de ses investissements en dépendent. Toutefois, elle garde une certaine spécificité parce qu’elle exerce les métiers de l’argent, un produit unique dans l’imaginaire du public. Elle doit donc utiliser le marketing comme les autres secteurs, mais en respectant ses contraintes propres.


• Quelle est la caractéristique essentielle du marketing bancaire ? • Resituer le marketing bancaire parmi les autres types de marketing. • Marketing bancaire et vente de produits bancaires.• Que pensez-vous de l'importance accordée aujourd'hui au marketing ? • Quelles différences séparent le marketing de produits et le marketing de services ?

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Le marketing mix et la démarche marketing

DÉFINITION

Le marketing Mix est constitué de l’ensemble des décisions qu’un responsable marketing devra prendre sur les principaux outils dont il dispose pour mettre en œuvre la stratégie commerciale de l’entreprise.

LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX

Les quatre composantes traditionnelles du marketing Mix sont les suivantes : • le produit ; �• le prix ; � = les 4 « P » du marketing• le placement (ou distribution) ; �• la promotion (ou communication). �Ces 4 « P » doivent être cohérents entre eux pour être efficaces et bien sûr répondre aux objectifs de la firme.

o Le produit :� ses caractéristiques ; � sa gamme ; � son conditionnement ; � son nom, sa marque.

o Le prix : � niveau global ; � stratégie par rapport à la concurrence (écrémage, pénétration, alignement sur la concurrence

prix d’appel, voire temporaire ou de lancement). o La distribution :

� les canaux de distribution ; � la cible de clients visés ; � l'organisation de la force de vente ; � la distribution physique du produit.

o La communication : � les moyens pour entrer en contact avec le marché, l’interpeler, voire susciter le besoin ; � le budget de communication et ses supports ; � les techniques promotionnelles.

LES OBJECTIFS DU MARKETING MIX

Avec les outils indiqués ci-dessus et à partir de ses propres objectifs stratégiques, l'entreprise va déterminer les produits à vendre et les marchés qui en découlent.

• Les préalables du marketing mixo Qu'achète le consommateur ? o Pourquoi achète-t-il ? o Comment et où l'achat se déroule-t-il ? Il s'agit donc d'identifier sa propre cible pour ensuite s'adapter à elle.

• Les facteurs qui influencent le marketing mix

FACTEURS INTERNES OU ENDOGÈNES FACTEURS EXTERNES OU EXOGÈNES- Caractéristiques de l'entreprise - Caractéristiques de la demande - Nature du produit - Structure du secteur ou du marché

- Environnement ��

MARKETING MIX


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Marketing mix et cycle de vie d’un produit

Introduction • Le marketing mix et ses diverses composantes doivent constamment s'adapter aux changements

des caractéristiques du produit et du marché. Comment s'adapte-t-il au cycle de vie d'un produit ? • Annonce du plan.

1re partie - Le cycle de vie d'un produitIl existe 4 phases de vie du produit traduisant l'évolution des ventes de ce dernier sur son marché. • Le lancement (ou introduction) :

il est souvent précédé d'une phase de recherche et de développement. • Le développement (ou croissance) :

les ventes augmentent rapidement sur un marché de mieux en mieux informé et plus motivé. • La maturité :

période de diffusion maximale du produit ; c'est à ce moment que la rentabilité est la plus forte et qu’elle peut « amortir » la phase de lancement d'un nouveau produit ; c’est aussi la période où l’entreprise doit déjà prévoir l’évolution du produit, voire son remplacement afin d’éviter la copie de la concurrence ou la lassitude du client.

• Le déclin : les ventes sont en déclin. Les consommateurs commencent à se désintéresser du produit qui perd des parts de marché. Des produits concurrents moins chers et plus efficaces ont fait leur apparition.

Rentabilité du produit :

Développement maturité déclin

Lancement Temps

2e partie - Le marketing mix et ses moyens d'aide à la vente• La phase d'introduction :

le marketing Mix utilise beaucoup les actions promotionnelles pour faire connaître et tester le produit par les consommateurs et les distributeurs.

• La phase de développement : l'objectif promotionnel, compte tenu de la rentabilité obtenue du produit, s'oriente vers des objectifs de marque pour contrer les concurrents qui arrivent sur un marché attractif et rentable.

• La phase de maturité : le développement des ventes est moins rapide. Face à une concurrence accrue, le marketing Mix aura pour objet de fidéliser la clientèle.

• La phase de déclin : les coûts de distribution sont bas face à des coûts de revient qui augmentent. La communication devient défensive, pour garder les clients ou les orienter vers des produits de remplacement de la même marque.

Conclusion Les deux notions sont liées car le marketing mix doit tenir compte de l'évolution des produits, de leur cycle de vie, de l’évolution de la clientèle et de ses besoins. Il intervient donc en soutien des ventes pour en assurer le développement, voire les pérenniser.


• Évocation de l'un des 4 « P » du marketing Mix. • L'intégration du Marketing Mix dans l'élaboration d'un plan d'action commerciale. • Le marketing Mix et la banque.

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Le marketing direct

DÉFINITION

Le marketing direct se définit comme l'ensemble des moyens qui permettent d'établir un dialogue permanent avec le consommateur dont on cherche à provoquer une réponse immédiate et active. En effet, le marketing direct, contrairement à la publicité classique, fournit au destinataire du message les moyens de réponse : coupon-réponse, carte T, téléphone vert... Le marketing direct fait l’objet d’évolutions, dues à l’ascension d’Internet et des nouvelles technologies. Toutefois, le marketing direct classique (catalogues, imprimés sans adresse, mailings…) reste la forme la plus utilisée.

MODE DE FONCTIONNEMENT DU MARKETING DIRECT

Le marketing direct exige un système d'information important et performant pour le rendre efficace et surtout crédible. Le marketing direct provient de la vente par correspondance qui a largement utilisé cette technique dès sa création. Celle-ci est à l’origine du marketing direct dont elle a su rapidement utiliser les techniques, les faire évoluer et en tirer tous les profits. 1. LE FICHIER CLIENTSDéfinition : un fichier commercial se compose d'un certain nombre d'informations d'origine externe (connaissances acquises sur les clients : âge, adresse, CSP...) et d'origine interne (quels supports produits : catalogues, annonce-presse...). Ce fichier se compose d'une succession d'enregistrements de données qui caractérisent chaque client ou prospect par une description de ses comportements ou réactions lors des contacts commerciaux dont il a été l'objet. Présentation synthétique :

o facteurs descriptifs : CSP, localisation, sexe, âge, appétences… ; o comportements financiers : produits détenus, achats engagés, réponses obtenues.

2. LES OUTILS DU MARKETING DIRECTConçu comme faisant partie intégrante de l'action commerciale d'une firme (on parle alors de marketing direct intégré), il peut prendre différentes formes. La promotionÀ l'occasion d'un événement spécifique, l'établissement concerné peut éditer des plaquettes de présentation pour le situer auprès de la clientèle recherchée. Le télé-marketingExternalisé ou réalisé en interne, il se conçoit sous deux formes :

o réception d'appels provoqués par l'envoi d'un mailing et aboutissant à un rendez-vous avec un membre de l'équipe de vente ; o émission d'appels en direction de prospects également dans le but d'obtenir des rendez-vous. C'est le média le plus utilisé aujourd'hui, car le plus interactif. Réalisé en externe par une cellule professionnalisée, les résultats « primaires » (taux de rendez-vous obtenus/nombre d'appels réalisés) sont généralement bons. Les résultats « secondaires » (rendez-vous réellement honorés/« lapins ») sont quant à eux généralement moyens... Par rapport à la taille d'une entreprise, la technique est généralement rentable, mais pas toujours bien vécue par les commerciaux qui subissent ses rendez-vous (et ses « lapins »). Réalisé en interne par des commerciaux sur leur propre fichier client, le « primaire » est moyen (manque d'aisance au téléphone), mais le « secondaire » est bon (le taux de rendez-vous honorés/rendez-vous pris est excellent). Le commercial ne subit plus ses rendez-vous, mais l'action apparaît souvent moins rentable à l'échelle de l'entreprise.

Le mixage télé-marketing, en interne et en externe, paraît de fait bien souvent plus judicieux pour les entreprises. Sur des cibles clientèles très sensibles à l'élaboration d'une relation intuitu personae, il est judicieux de favoriser une approche interne de la prise de rendez-vous (appel réalisé par le conseiller lui-même). Le taux de succès auprès de ces cibles est beaucoup plus important, surtout si cette pratique est issue à l’origine du pacte relationnel convenu avec cette cible. Les mailingsLors du lancement d'un nouveau produit, les mailings ont pour but d’informer et de faire réagir les prospects. Les demandes de renseignements ou de prises de rendez-vous sont transmises à la force de vente. L'annonce-presse avec coupon-réponse Moyen proche du précédent mais qui incite davantage à la réponse. Le taux de réponse reste néanmoins minime, à environ 5 % maximum des envois.

L'ensemble des moyens est donc à utiliser pour assurer une action efficace avec plus de chance de succès.


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Les avantages et les inconvénients du marketing direct

Introduction Le marketing direct reprend essentiellement dans sa démarche celle du marketing classique :

Étude des clients et des prospects � Offre adaptée �

Action de suivi cohérente � Contrôle

Il s'intègre maintenant comme une forme de développement du marketing et n'est plus réservé, pour l'essentiel, à une branche d'activité économique (la VPC).

• Les principales techniques du marketing direct. • Annonce du plan.

1re partie - Les avantages du marketing directC'est un élément important de la politique commerciale de l'entreprise, lui permettant d'assurer de façon constante sa présence sur le terrain auprès des clients comme des prospects. C'est une technique de communication interactive qui assure à l'entreprise une meilleure et une plus rapide connaissance des besoins de sa clientèle. C'est un moyen qui permet à l'entreprise de réagir plus rapidement pour modifier un processus de vente défectueux, une mauvaise image de marque, ou une offre inadaptée pour la clientèle ciblée. La diversité de ses composantes permet d'éviter une certaine lassitude chez les clients ou chez les prospects, qui sont donc atteints de différentes manières, plus ou moins personnalisées. On peut en évaluer rapidement les résultats en fonction des ventes ou des rendez-vous obtenus.

2e partie - Les inconvénients du marketing directC'est une technique qui exige des moyens financiers relativement importants (par exemple, pour les opérations de phoning, location de fichiers). Les taux de retour des moyens écrits du marketing direct restent relativement faibles, ce qui en diminue l'efficacité et le rendement. Le fichier clients nécessite des mises à jour très régulières et très complètes pour en assurer la fiabilité. Ceci reste une charge importante, malgré le recours à l'informatique qui s'est fortement développé à ce niveau. Pour être efficace, il doit comporter des actions régulières et continues. Sinon, il perd ses avantages et les opérations « coup de poing » ne donnent pas beaucoup de résultats.

Conclusion Parti de la VPC dont il reste un support important de la politique commerciale, le marketing direct est un moyen non négligeable de communication avec la clientèle. Il s'est donc étendu naturellement à l'ensemble des secteurs de la vie économique. Il fait partie intégrante des budgets publicitaires des grandes firmes d'aujourd'hui. Il peut être utilisé de manière externe (phoning par exemple) par les PME et par les banques pour une action bien ciblée ou un produit déterminé.


• La complémentarité du mailing et du phoning dans le plan d'action commerciale. • Marketing direct et publicité. • Les différentes techniques du marketing direct. • Le marketing direct intégré. • Les objectifs des entreprises qui recourent au marketing direct. • Marketing direct et nouvelles technologies.

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Les différentes techniques d’études de marché

DÉFINITION

L'étude de marché est une méthode moderne et dynamique pour comprendre et agir sur l'évolution des marchés. On peut la définir ainsi : l'étude de marché est le rassemblement, l'enregistrement, l'analyse et le compte rendu de tous les faits relatifs au transfert et à la vente des biens et des services du producteur au consommateur. Elle est généralement, mais non nécessairement, basée sur la théorie statistique de la probabilité et utilise toujours la méthode scientifique.

LES TECHNIQUES

1. L'enquête quantitative par sondagesL'enquête par sondages comprend plusieurs phases :

o conception générale de l'enquête ; o préparation du questionnaire ; o réalisation du plan de sondage ; o choix et formation des enquêteurs ; o réalisation et contrôle des interviews ; o centralisation et enregistrement des données ; o dépouillement ; o analyse et présentation des résultats.

Ces enquêtes peuvent être réalisées par téléphone, par courrier, par Internet, chez l'interviewé en groupe ou réunions ou dans la rue. Toute entreprise commerciale intervient en utilisant de prime abord cette technique relativement facile à réaliser, mais dont l'interprétation des résultats n'est pas toujours évidente. En effet, l’interprétation des statistiques ou pourcentages peut être sujette à des conclusions qui diffèrent selon la situation des entreprises.

2. Deux techniques particulières : panels et enquêtes omnibusLes panelsC'est une technique assez répandue. Elle consiste à suivre périodiquement un même échantillon, ce qui permet d'obtenir des informations concernant les comportements sur période déterminée à l’avance de ses propres consommateurs comme des concurrents. C’est ainsi que se constituent des panels de consommateurs, des panels de détaillants ou des panels d'audience. Ce procédé est intéressant, mais il reste lourd et dispendieux, notamment lors de la construction de l'échantillon. Les enquêtes omnibusLeur principe est de regrouper pour un même type d'enquête plusieurs demandes et de constituer le questionnaire par la juxtaposition des listes de questions des différents demandeurs. L'enquête omnibus est un moyen simple, peu onéreux, pour obtenir des informations sur un marché connu ou non.

3. Les études de marché qualitativesSouvent appelée étude de motivation, cette approche vise à comprendre et à expliquer le comportement des consommateurs. Elle se caractérise par le fait que les informations :

o sont recueillies auprès d’un très petit nombre d’individus ; o se prêtent rarement à des quantifications ; o sont recueillies auprès des individus par voie de discussions de groupe ou d’entretiens

individuels ; o consistent en l’étude d’opinions, d’attitudes ou de convictions de la part des individus.

La non-directivité est de rigueur ici. On essayera, par exemple, de connaître le processus d'un acte d’achat par des questions ouvertes. Ces techniques complètent les techniques quantitatives.


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L'enquête par sondages : pouvez-vous en dégager les avantages et les inconvénients ?

Introduction Dans la vision marketing stratégique de l’entreprise, pour prendre des décisions en connaissance de cause, il est fondamental de bien analyser son marché et ses consommateurs pour connaître leurs besoins actuels comme pour prévoir leurs comportements futurs. Chaque entreprise met donc en place un Système d'informations marketing (SIM) dont les enquêtes par sondage constituent un pôle important de connaissance du marché. Cet outil essentiel d'investigation permet une approche plutôt quantitative que qualitative (sauf si sont mises en œuvre en parallèle des enquêtes de satisfaction, elles aussi sous forme de sondages). Nous analyserons les inconvénients de l’enquête par sondages dans une première partie, puis ses avantages dans une seconde partie.

1re partie - Les inconvénients

• Le choix des échantillons doit être très précis (géographie, âge, CSP...).

• Le questionnaire doit être préparé avec beaucoup de soin et même testé préalablement.

• L’interprétation objective des résultats obtenus est difficile, sans confondre conclusions et recommandations.

• L’utilisation précise ou l’interprétation qui sera faite de ces enquêtes est difficile à définir (par qui ? pourquoi ?).

2e partie - Les avantages

• L'enquête par sondages permet aux entreprises d’obtenir des informations indispensables pour élaborer une stratégie commerciale ou industrielle.

• Elle peut être renouvelée assez fréquemment sans pour autant générer de frais conséquents.

• Elle peut toucher de différentes manières les sondés pour éviter la répétition : dans la rue, au téléphone, par courrier, au domicile.

Conclusion Les enquêtes par sondage utilisent toujours des méthodes scientifiques et répondent fondamentalement à la question « combien ? ». Elles visent essentiellement à quantifier les attitudes des consommateurs, le plus souvent révélées par une étude qualitative.

Les études de marché sont devenues aujourd'hui un outil essentiel au service des entreprises. Elles sont nécessaires à chaque étape d'une démarche marketing et peuvent donc être considérées comme une fonction à la fois préalable, indispensable et parallèle aux autres fonctions du marketing.


• Quelles sont les principales phases de l'enquête par sondage ? • Quelles informations souhaite-t-on recueillir en faisant des enquêtes ? • Citez deux types d'enquête de marché que vous connaissez. • De quelle façon l'étude de marché peut-elle s'intégrer dans un plan d'action commerciale ?

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n° 6 LES GRANDS THÈMES DE L’ITB Organisation et suivi de l’activité commerciale en agence

PRÉSENTATION

Au sein de l'agence, le rôle du responsable ne se limite pas à l’évaluation et à la gestion des risques clients ni à l’entretien de relations avec les grands clients, particuliers ou entreprises. Si la réussite commerciale est liée à la qualité des services bancaires proposés à la clientèle et à l'image de la banque auprès des particuliers, des professionnels et des entreprises, elle dépend aussi pour une part importante de la motivation et de l’accompagnement commercial des collaborateurs. Le responsable d’agence doit aussi consacrer une partie de son temps à l’organisation et au suivi des actions commerciales menées au niveau local.

ACTION COMMERCIALE : ORIGINE, OBJECTIFS

Les actions commerciales menées au niveau de l’agence constituent une déclinaison des orientations commerciales globales de la banque ou du groupe bancaire, détaillées dans le plan d’action commerciale. Le responsable d’agence négocie annuellement, avec le directeur de groupe, les objectifs pour l’année N + 1. À partir des objectifs de l'agence, le responsable est en mesure de fixer un plan d’actions commerciales et fixera au cours d’entretiens individuels, avec chaque chargé d’accueil ou de clientèle, leurs objectifs annuels de vente de produits et services bancaires en fonction de leurs compétences, portefeuilles clients, voire appétences.

ACTION COMMERCIALE : PRÉ-REQUIS ET MISE EN ŒUVRE

La réussite des actions commerciales menées au niveau de l’agence dépend de leur préparation. Une préparation efficace des actions commerciales en agence est fondée sur : � l’analyse des données des logiciels de Gestion de la relation clients (GRC) – encore appelée

CRM (Customer Relationship Management) – utilement exploitées pour définir les profils de clientèle et cibler les actions commerciales ;

� l’analyse et l’exploitation des informations contenues dans les fiches client synthétiques, régulièrement actualisées et présentant les mouvements, les éventuels incidents, les soldes moyens (débiteur et/ou créditeur), les services bancaires souscrits et utilisés, les placements souscrits, renouvelés ou résiliés, les financements mis en place et les encours de crédit globaux et par type de financement (liste non-exhaustive) ;

� une organisation de la démarche commerciale (prises de rendez-vous ciblés) permettant ainsi d’optimiser les résultats commerciaux de l’action.

ACTION COMMERCIALE : SUIVI

Un suivi quotidien de l’action doit être mis en œuvre. Le suivi se doit d’être quantitatif certes, mais aussi qualitatif. Un débriefing quotidien ou hebdomadaire est l’occasion de :

* se voir rapporter les points forts ou de conforter l’action en cours ; * connaître les difficultés rencontrées par l’équipe ; * échanger les expériences entre collaborateurs ; * mettre en œuvre les actions correctrices utiles et nécessaires (prises de rendez vous, formations complémentaires, argumentations, accompagnement etc.).

RÔLE D’ANIMATEUR COMMERCIAL

En tant qu’animateur commercial, le responsable d’agence forme, informe et motive son équipe : • il veille à la formation de tous les collaborateurs sur les services et les produits bancaires proposés à

la clientèle (offre de la banque, appui technique), et particulièrement des collaborateurs commerciaux sur le savoir-faire et le savoir-être (appui commercial) ;

• il informe régulièrement les collaborateurs sur les objectifs de l’agence sur les actions commerciales à mettre en œuvre pour les atteindre, sur les réalisations et l’éventuel décalage avec les objectifs de l’agence ;

• la motivation de l’équipe passe obligatoirement par l’identification et la compréhension des facteurs-clés de la motivation de ses collaborateurs ;

• il accompagne des chargés d’accueil et des chargés de clientèle particuliers et professionnels lors de la mise en œuvre des actions commerciales ;

• il élabore un plan de perfectionnement négocié avec les collaborateurs commerciaux ; • il implique des chargés d’accueil et des collaborateurs du back-office ou du middle-office de

l’agence dans les actions commerciales mises en œuvre.


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Les moyens mis en œuvre pour assurer l’organisation et le suivi de l’activité commerciale

dans une agence bancaire

Introduction • Le responsable d’agence entraîne ses collaborateurs aux entretiens de vente. • La mise en œuvre d’une action commerciale nécessite de déterminer ses objectifs qualitatifs et

quantitatifs. • Annonce du plan.

1re partie - La mise en œuvre des entraînements aux entretiens de venteUne fois acquise la connaissance technique de l’offre de services, de produits et de financements bancaires, la réussite d’un entretien de vente passe par la qualité de la préparation de l’entretien, le savoir-faire commercial et le savoir-être du collaborateur commercial. Le responsable d’agence entraîne ses collaborateurs aux entretiens de vente en insistant, lors de l’analyse et du débriefing, sur : � les aspects opérationnels, liés à l’optimisation du temps consacré au commercial et à la vente (prise de rendez-vous, durée et maîtrise de l’entretien) ;� les aspects méthodologiques liés :

� à la préparation de l’entretien client ou prospect (synthèse des informations sur le prospect ou le client, identification du profil et des besoins potentiels),

� au déroulement de l’entretien de vente (introduire, découvrir par l’écoute, le questionnement, la reformulation, analyser le besoin, proposer, répondre aux objections, négocier et conclure) et au suivi des opérations et engagements pris avec le client.

2e partie - La détermination des objectifs qualitatifs et quantitatifs d’une action commerciale� Les objectifs qualitatifs concernent la cible de clientèle (clients, prospects), les axes prioritaires de l’action et les produits, les services et/ou les financements, objets de l’action commerciale. Leur détermination objective nécessite : � un diagnostic préalable des forces et des faiblesses de l’agence (taux d’équipement et de détention

des produits et services) pour fixer les axes prioritaires de l’action commerciale : fidélisation, développement ou conquête ;

� une analyse complémentaire des données externes (zone d’influence géographique de l’agence, potentiel des prospects, concurrence) et des données internes (portefeuille clients de l’agence et son potentiel) pour mieux cibler l’action commerciale.

� Les objectifs quantitatifs, chiffrés, concernent : � la durée et la période de l'action ; � les objectifs de prises de contact au niveau de l’agence et par collaborateur commercial (nombre de

rendez-vous client et/ou prospect par semaine et à l’issue de l’action); � les résultats commerciaux attendus au niveau de l’agence et par collaborateur commercial :

montants de souscription de placements par semaine et à l’issue de l’action, encours de placements à l’issue de l’action, nouveaux dossiers de crédit par semaine et à l’issue de l’action, encours de financements à l’issue de l’action, nombre de contrats de services par semaine et à l’issue de l’action.

Les objectifs quantitatifs individuels du chargé d’accueil ou du chargé de clientèle sont fixés en fonction : du portefeuille géré, de son potentiel (clients et prospects), de l’expérience et des compétences.

Conclusion Pour animer les actions commerciales en agence, optimiser leur organisation et leur suivi, le responsable d’agence transmet donc son savoir-faire commercial, accompagne et conseille chaque collaborateur commercial de l’équipe. Il donne ainsi les moyens à son équipe de conseiller et de fidéliser les clients ou prospects, d’établir une relation pérenne de confiance avec eux pour développer les relations via les ouvertures de compte, les services, la gestion des flux de l’épargne et les financements des particuliers ou des professionnels.


• Quelles sont les méthodes d’animation en agence bancaire ? • Comment mettre en œuvre une action commerciale ? • Rôle du responsable d’agence dans l’organisation commerciale en agence.

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Le plan d’action commerciale de l’agence bancaire

DÉFINITION

Le PAC de l'agence regroupe l'ensemble des actions commerciales planifiées pour une année. À partir de son fichier clients, de son fichier prospects, d'informations recueillies auprès de prescripteurs, chaque point de vente programme les opérations à effectuer durant l’année afin de promouvoir les produits et/ou services sur les cibles identifiées. La diffusion du PAC doit donner lieu à des réunions d'information et de préparation en agence parallèlement à la présentation des objectifs annuels globaux de l’unité.

LES DIFFÉRENTS PLANS D’ACTION DANS UNE BANQUE OU AGENCE

- NIVEAU CENTRAL � LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL OU PLAN MARKETING (souvent 3 ans)

Deux composantes• Un constat : où en est l'établissement aujourd'hui ? Quels sont les écarts majeurs constatés ? • Une stratégie : quels sont les objectifs à atteindre demain au regard du marché, de mes acquis en terme de

points forts ou à conforter ? Un exemple : un plan marketing sur le marché des particuliers.

Le plan marketing donne ainsi les grandes orientations de l'établissement. Les directions régionales et les agences le déclinent en : • nombre de comptes à ouvrir ; • montant de capitaux à collecter ; • montant de capitaux à employer sous forme de crédit principalement ; • nombre de cartes à souscrire ; • parts de marché à acquérir ou conquérir ; • nombre de clients nouveaux à conquérir.

- NIVEAU LOCAL � LE PLAN D'ACTIONS COMMERCIALES Il prévoit donc les ACTIONS : Quoi ? Quand ? Marchés ou Clientèles ciblés ? Le schéma suivant peut être retenu :

Ce plan sera complété par des objectifs quantitatifs attribués à chaque fonds de commerce de l'agence. L'aspect qualitatif ne sera pas non plus à négliger, surtout en matière de services et crédits. Le département marketing de la Banque fournira les dépliants et autres PLV à l'appui des différentes actions. Un suivi journalier, hebdomadaire ou mensuel sera planifié et respecté rigoureusement afin, le cas échéant, de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires pour atteindre les résultats objectivés.

OBJECTIFS

CLIENTS PRODUITS ET SERVICES Fidéliser la tranche d'âge 40 - 60 ans � PEL

� Assurance-vie, plan-retraite � Financement de projets (résidence

secondaire, locatif, financement des études des enfants etc.)

� Alléger toute forme de fiscalité (IR ; ISF) PROSPECTS

Acquérir de nouveaux clients JEUNES

= renouveler la clientèle

� Livrets A, jeunes et LDD � Carte/Automate � Compte chèques

DATES CONTENU CAMPAGNE IMAGE DE MARQUE LANCEMENT NOUVEAUX PRODUITS COLLECTE ÉPARGNE PRODUITS DÉFISCALISANTS

PROMOTION DES « PRODUITS JEUNES » PROSPECTION CAMPAGNE CRÉDITS CONSOMMATION / HABITAT OU POUR LES PROFESSIONNELS DE SECTEUR D’ACTIVITES CIBLÉS


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Utilité d’une planification dans la banque ?

Introduction Dans un contexte de concurrence accrue et d'une consumérisation de l'activité bancaire et financière, les banques ont été conduites à planifier de manière de plus en plus poussée leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs. Il s'agit là d'un outil intéressant, voire indispensable de prévision et de mobilisation du personnel ou des équipes, sur des objectifs précis, chiffrés et connus de tous.

1re partie - La planification, instrument de prévision

• Tant au niveau de la Direction Générale d'une banque... Celle-ci va élaborer le plan de développement commercial ou plan marketing de la banque. Ce plan comporte les grandes orientations de l'établissement sur deux points précis : o les clients/prospects à atteindre (CSP, âge, niveaux de revenus, soldes...), o les produits et services à développer auprès des cibles de clientèle sélectionnées et retenues

par la Direction Générale (épargne, crédits, services).

• ... qu'au niveau des unités commerciales Deux grands plans sont élaborés à ce niveau : o un plan d'exploitation clientèle dont l'objectif est de déterminer les clients/prospects à rechercher

et auprès desquels il convient de décliner les produits bancaires adéquats. Les objectifs sont donc indiqués par produits, en nombre et en capitaux pour les produits d'emplois et de ressources ;

o un plan d'action commerciale, destiné à recenser l'ensemble des actions à mettre en œuvre par une agence en fonction des objectifs commerciaux qu'elle s'est assigné pour l'année concernée, et en fonction des produits à vendre à la clientèle.

2e partie - La planification, instrument de mobilisation du personnel

• Par la détermination d'objectifs connus à l'avance (souvent établis de façon anticipée par les agences elles-mêmes) : o ils permettent de mieux connaître la clientèle et le potentiel de prospection ; o et facilitent une meilleure connaissance des produits à vendre grâce à des réunions organisées à

leur sujet par le marketing.

• Par la diffusion de l'information à toute la hiérarchie commerciale : o réunions d'information au début d’exercice pour présenter les objectifs définitifs ; o réunions hebdomadaires ou mensuelles permettant de comparer réalisations/objectifs prévus et

déterminer ensemble les actions correctrices à mettre en œuvre en cas d’écarts ; o possibilité de modifier en cours d'année des objectifs en fonction des réalisations effectives,

voire d’opportunités locales, économiques, financières ou fiscales par exemples.

Conclusion La planification est devenue, depuis de nombreuses années maintenant, un important instrument de gestion des objectifs par les banques. Elle permet aux commerciaux de mieux connaître leurs portefeuilles de clientèle et d'orienter leur activité en fonction des objectifs retenus par la Direction Générale de la banque à laquelle ils appartiennent. Elle ne doit toutefois pas bloquer toutes les initiatives locales ou les réactions à mettre en œuvre régulièrement afin de saisir les opportunités qui se présentent.


• Le suivi d'un plan d'action commerciale. • Les composantes d'un PAC d'une agence bancaire. • Plan d'action commerciale et plan marketing.

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L’organisation commerciale

PRÉSENTATION

• L'organisation commerciale de la banque est définie par chaque établissement en fonction de sa politique commerciale, de l'organisation de son réseau et des outils informatiques d'aide au commercial.

• L'organisation commerciale de l’agence intègre la stratégie et la politique commerciale de la banque et se décline en fonction du plan d’action commerciale.

• L'organisation commerciale quotidienne du conseiller clientèle relève, au contraire, de son propre domaine de responsabilité et de sa délégation. Celui-ci ne doit pour autant pas oublier d’intégrer les axes stratégiques de développement et modes opératoires de sa banque et de son agence.

• L'organisation commerciale obéit à quelques règles simples qui permettent de développer le volume d'affaires apporté par chaque conseiller.

LES RÈGLES DE BASE DE L’ORGANISATION COMMERCIALE

1. Repérer les tâches indispensables (ou incontournables) Par définition, une tâche indispensable ou incontournable est une tâche qui se doit d’être effectuée par celui à qui elle a été confiée. Elle fait partie intégrante de son emploi et ses missions. Pour un conseiller clientèle, ses missions sont : vendre des produits et services aux clients, rechercher de nouveaux clients, organiser son emploi du temps, son agenda, prendre des rendez-vous, préparer ses entretiens, assurer le suivi des contrats signés développer son portefeuille client et ses encours.

2. Déterminer les priorités Une priorité est une tâche importante du point de vue du client, des missions du vendeur et du responsable hiérarchique.

3. Programmer Programmer, c'est faire la liste des tâches à réaliser dans une période donnée (journée, semaine, mois), voire les prioriser, et mettre à jour régulièrement sa fiche de programme.

4. Planifier Planifier, c'est donner une date ou une heure pour le début et la fin de chaque tâche du programme (semaine, mois) ; c'est donc utiliser systématiquement planning et agenda.

5. Gérer les imprévus Un imprévu est un évènement ou une tâche qui intervient inopinément dans un programme planifié. Gérer les imprévus, c'est laisser libres des plages de temps dans le planning afin de pouvoir faire face aux dits imprévus. S'il n'y a pas d'imprévus de ce type, ces plages de temps seront utilisées à effectuer des préparations d'entretiens, des prises de rendez-vous, des ciblages de prospection, des tâches administratives, voire contribuer aux travaux de l’équipe de l’agence etc.

6. Rentabiliser son activité, c'est tenir compte : � du potentiel d'affaires existant dans son portefeuille clients, son marché etc. (après analyse taux

d'équipement des clients et potentiel des prospects...) � du nombre d'entretiens réalisables dans le temps disponible. � du secteur géographique (urbain, rural). Il importe aussi de définir les priorités et ne pas se disperser dans des activités non rentables ou non organisées.

7. Tenir son tableau de bord commercial C'est enregistrer au quotidien l’ensemble de son activité et ses résultats. Les cumuls réalisés au mois, au trimestre etc. seront autant d’indicateurs et d’atouts permettant une analyse précise de son activité et de ses résultats, tout comme le moyen de mettre en œuvre des actions correctrices si besoin.

8. Tenir un échéancier C'est programmer et planifier les relances clients ou prospects. En respectant l’ensemble de ces règles, le conseiller de clientèle augmente statistiquement son volume d'affaires de l’ordre de 20 % de même que l’indice de satisfaction des clients de son portefeuille.


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Le contenu d’une bonne organisation commerciale

Introduction S'organiser est un impératif vital pour tout conseiller de clientèle, surtout avec un portefeuille de plusieurs centaines de clients et de prospects. Il faut donc gérer son temps.

1re partie : Les objectifs de l'organisation commerciale

A. Détermination des prioritésElles permettent d'atteindre les objectifs commerciaux (entretiens de vente, prises de rendez-vous, dossiers...), en évitant de se disperser.

B. Élaboration du programme d'actionEn établissant une fiche par jour qui est complétée chaque soir pour le lendemain. Le programme est donc planifié en heures et durée.

C. Meilleure préparation de son travailLa préparation représente 50 % de la réussite. Un entretien doit être préparé à l’avance. Cette préparation évite la dispersion au cours de l’entretien et permet ainsi de conseiller à bon escient le client ou le prospect à partir de ses caractéristiques comportementales, que ce soit sur le plan financier ou sur le plan humain (étude du dossier, questions à poser...).

2e partie : Les outils de l'organisation commerciale

A. La fiche client ou la fiche prospectC'est l'instrument indispensable pour le chargé de clientèle. Elle doit être constamment mise à jour pour permettre au conseiller clientèle ou à un remplaçant, une accroche rapide et adéquate.

B. Le tableau d'activité hebdomadaireLe tableau indique pour chaque journée l’activité du commercial, voire sa localisation. Ceci permet donc aux autres collaborateurs de l'agence de renseigner les clients de ce conseiller, en cas de besoin.

C. Le plan mensuelIl a pour but de prévoir l'activité commerciale en tenant compte des jours de réunions, de formation, de congés prévus. Il permet de positionner les rendez-vous et d'assurer avec les collègues concernés la bonne couverture commerciale d'un secteur d'exploitation.

Conclusion La gestion du temps est une nécessité pour le conseiller commercial : il distinguera ainsi l'essentiel du superflu et séparera les tâches administratives des tâches commerciales. La progression des résultats est à ce prix.


• Quel est le contenu de la fiche d'activité hebdomadaire ? • Présentation et commentaires d'une fiche-client. • Quelle est la fonction du tableau de bord commercial du conseiller-clientèle ? • Comment améliorer efficacement son organisation commerciale ? • L’organisation commerciale est-elle un frein à la vente ?

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Analyse du compte de résultat de la banque L’analyse détaillée de la structure du compte de résultat de la banque passe par la définition de soldes intermédiaires permettant d’identifier les éléments ayant concouru à la formation du résultat final.

CADRE GÉNÉRAL : STRUCTURE RÉSUMÉE

SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

• Le Produit net bancaire (PNB) : * marge brute dégagée par la banque sur l’ensemble de ses activités, représente la différence entre les produits d’exploitation bancaire et les charges d’exploitation bancaire, * ou la marge financière dégagée de l’ensemble des opérations financières liées à l’activité de la banque à laquelle sont ajoutées les commissions issues elles aussi des activités de service et de placement.

• Le produit net bancaire peut être comparé à la valeur ajoutée de l’entreprise. Le PNB peut être détaillé par grands types d’activité : opérations de trésorerie et interbancaires, opérations avec la clientèle, opérations de crédit-bail, opérations sur portefeuille-titres... Il est fondamental de scinder le PNB en deux éléments : o le PNI (Produit net d’intérêt ou Marge nette d’intérêt ou Marge financière) qui concerne les seuls

produits et charges d’intérêt rapportables à la gestion de capitaux ; o les commissions (à distinguer par nature) assimilables à la rémunération de services ou venant

compenser les coûts d’opérations. La part des commissions dans le PNB des banques françaises est comparable à la moyenne européenne.

L’importance du PNB va varier en fonction de la diversification des activités plus ou moins forte des établissements.

• Le Résultat brut d’exploitation (RBE) : le PNB, une fois couverts les frais généraux, les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations, laisse apparaître un solde ; ce dernier va permettre des comparaisons et des analyses significatives faisant apparaître, notamment, des diversités touchant à la fraction des frais généraux plus ou moins directement rattachée à la gestion des ressources entre une banque à réseau et une banque se refinançant sur le marché... Le recours au RBE permet de juger de la capacité globale d’un établissement à générer une marge brute après imputation des coûts de ressources et des coûts de fonctionnement.

• Le Résultat d’exploitation net de contentieux (RE) est obtenu après dotation aux provisions sur créances douteuses (coût du risque).

• Le Résultat courant avant impôt est obtenu après comptabilisation des gains ou pertes sur actifs immobilisés (cessions d'actifs corporels et incorporels, solde des opérations sur titres de participations).

• Le Résultat net sera constitué par prise en compte des dotations nettes au FRBG* (Fonds pour risques bancaires généraux), du solde des pertes et profits divers à caractère exceptionnel et de l’impôt sur les sociétés. * dans la présentation IFRS, le FRBG disparaît.

STRUCTURE DU COMPTE DE RÉSULTAT BANCAIRE CHARGES PRODUITS

1) Exploitation bancaire • Opérations de trésorerie et interbancaires • Opérations avec la clientèle • Opérations de crédit-bail • Emprunts obligataires et participatifs • Portefeuille-titres • Opérations diverses

2) Frais généraux • Frais de personnel • Impôts et taxes • Charges générales d'exploitation

3) Dotations de l'exercice • Amortissements • Provisions d'exploitation

4) Autres charges • Pertes sur créances provisionnées • Charges exceptionnelles et sur exercice

antérieur • Moins-values sur participations et filiales • Impôt sur les bénéfices

1) Exploitation bancaire • Opérations de trésorerie et interbancaires • Opérations avec la clientèle • Opérations de crédit-bail • Portefeuille-titres • Opérations diverses

2) Accessoires notamment revenus des immeubles et des prestations de services

3) Reprise de provisions devenues disponibles

4) Autres produits Notamment, • récupérations sur créances amorties, • reprises de provisions utilisées conformément à

leur objet, • plus-values sur titres de participation et de filiales

et sur cessions.


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Le résultat net est-il un bon indicateur de rentabilité pour la banque ?

Introduction Facilement disponible et officiellement contrôlé, le bénéfice net est un indicateur final, synthétique, qui intègre tous les produits et charges de l'exploitation bancaire. Les jugements que l'on peut tirer de cette information sont cependant largement fonction des « choix d'affichage » décidés et des politiques spécifiques de chaque établissement dans un certain nombre de domaines.

1re partie - Mode de construction du bénéfice net et latitudes d'affichageLe bénéfice net résulte mécaniquement d'une série de soldes intermédiaires. Son élasticité et ses variations dépendent essentiellement des mouvements affectant ces soldes sur lesquels la « politique »de la banque a un effet direct. Ainsi, le jeu sur toute une série de postes comptables doit être finement analysé : • la politique de dotation aux amortissements et l'évaluation des immobilisations ; • la politique de sur ou sous-provisionnement des risques pays ou des créances immobilières (le

degré de liberté en la matière étant très large) ; • les règles d'évaluation des titres de participation et la politique d'extériorisation de plus ou moins-

values latentes ; • les décisions d'étalement de plus-values ou de pertes lors, par exemple, d'une cession d'actifs ; • la fluctuation des périmètres de consolidation (filiales « entrantes » et « sortantes » selon le cas) ; • la pratique du « lissage » permettant d'utiliser la cession d'OPCVM de capitalisation ou la vente en

réméré de titres dépréciés pour « piloter » le résultat. L’application des normes IAS / IFRS impose un provisionnement sur les instruments financiers et les opérations de couverture.

2e partie - Valeur du bénéfice net en tant qu'indicateur de rentabilitéLes « choix d'affichage » décidés par la direction générale vont certainement influencer le bénéfice net, les degrés de liberté étant importants dans le domaine bancaire. L'analyse du seul bénéfice net doit être complétée, au-delà de son mode de construction, notamment, par un retraitement économique qui intégrera : • la politique de provisionnement des risques ; • l'effet de valorisation des fonds propres ; • le coût de financement des immobilisations ; • le coût financier des participations ; • le traitement des produits et des charges exceptionnels... Une image plus sincère de la rentabilité de la banque pourra ainsi être obtenue. Enfin, l'analyse pluriannuelle (au minimum sur trois exercices) des divers soldes intermédiaires permettra seule d'apprécier la qualité des chiffres affichés : Produit net bancaire (en distinguant la part de commissions), Résultat brut d'exploitation, Résultat d’exploitation net de contentieux, Résultat courant avant impôt, Résultat net. L'ensemble de ces considérations doit, nécessairement, être complété par une approche « analytique » des activités permettant seule une évaluation des marges de manœuvre opérationnelles en termes de rentabilité et de performance.

ConclusionOutil comptable réglementaire accompagné d'une grande latitude laissée aux opérateurs, le résultat net n'est pas un indicateur suffisant de mesure de la rentabilité d'une banque. Un indicateur tel que le coefficient d’exploitation (rapport Charges d’exploitation au Produit net bancaire ) est à lui seul un excellent moyen pour jauger la performance de l’établissement. Le recours à une évaluation de l'impact des politiques et à une comptabilisation analytique du résultat se révèle nécessaire à une approche réaliste et dynamique des performances bancaires.


• Comment peut-on approcher la rentabilité de l'activité nouvelle (exercice en cours) de la banque à partir des informations du compte de résultat et du bilan ?

• Quel peut-être l'apport d'une comptabilité analytique à l'analyse de rentabilité de la banque ?

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Analyse du bilan de la banque

Le bilan de la banque doit traduire fidèlement l’exercice de métiers différents par la nature des opérations traitées, la qualité des agents économiques contreparties, les techniques adoptées (prêts, avances en compte, engagements...) et les ressources utilisées (fonds propres, emprunts, dépôts, devises...). Un certain nombre de reclassements et d'informations complémentaires à la position comptable seront nécessaires à l’analyste.

LES OPÉRATIONS TRAITÉES AVEC LA CLIENTÈLE

L’analyse de ces opérations est fondamentale pour trois raisons majeures : • leur développement ne peut s’envisager en dehors d’une stratégie à moyen terme ; • elles constituent un facteur de stabilité dans l’activité d’un établissement de crédit ; • enfin, des contraintes réglementaires fortes leur sont attachées. La structure des crédits et des dépôts varie dans des proportions importantes en fonction de l’activité et des distinctions nettes doivent être opérées :

a) les opérations de crédit, au-delà des crédits à la clientèle proprement dits – distingués comptablement par type d’agents économiques, terme et types de taux –, recouvrent aussi des engagements de toute nature tels que les avances en compte et les financements spécialisés – crédit-bail, affacturage… ;

b) les dépôts sont différenciés, sur le plan comptable, selon les titulaires de compte, le régime de rémunération et le terme initial ; l’analyste financier va, en outre, distinguer plusieurs éléments déterminants : • l’importance des dépôts par rapport au volume de crédits à financer (globalement et par catégorie) ; • le coût de rémunération en comparaison avec les coûts dits « de marché » ; • le degré de stabilité et la dispersion des dépôts ; • le niveau de stabilité des encours…

Il est à noter que les documents comptables traduisent une situation en « date comptable » souvent éloignée de la réalité disponibilité/indisponibilité de trésorerie. A priori, on peut s’attendre à ce que les écarts de « float » s’équilibrent entre encaissements et décaissements. Si tel n’est pas le cas, l’analyste devra en déceler les causes (performance + ou – des circuits internes, modes de comptabilisation, dates de valeur différentes...).

LES OPÉRATIONS DE TRÉSORERIE ET INTERBANCAIRES

La classification juridique des états comptables est complétée par une ventilation économique : il est essentiel pour la banque, de savoir qui, à quel taux, pour quelle durée et quel montant elle est créancière ou débitrice. 1. L’approche « juridique » distingue : les opérations en compte (soldes débiteurs ou créditeurs des comptes

ordinaires et prêts et emprunts à terme) et les opérations contre effets (prêts et emprunts « garantis » par des valeurs tirées sur un agent non financier).

2. L’approche « économique » distingue : o les opérations de trésorerie : placement des excédents, financements issus de l’éventuelle insuffisance de

ressources à court terme, opérations autonomes à court terme... ; o les prêts financiers : opérations interbancaires de terme supérieur à un an (crédit traditionnel).

Par exemple, un prêt de trésorerie (placement d’un excédent net), une opération autonome de trésorerie et un prêt financier pourront juridiquement être recensés en tant que « prêts en blanc à terme ». Seule une présentation économique permettra d’apprécier le degré de vulnérabilité relative de l’établissement face aux risques de marché (risques de taux et de change notamment). Si l’évolution des opérations traitées avec la clientèle est caractérisée par une progression raisonnable et régulière, en matière d’opérations interbancaires, une bonne adaptation aux fluctuations rapides et significatives des opportunités offertes par le marché est de règle.

SOLDES SIGNIFICATIFS ET SITUATION SIMPLIFIÉE

L’essentiel des montants figurant à l’actif et au passif réside dans les opérations de la clientèle et les opérations de trésorerie et interbancaires. Le solde des opérations de la clientèle et le solde des opérations de trésorerie et interbancaires sont fondamentaux pour une analyse fine de la situation bilancielle d’un établissement bancaire. Ils permettent d’apprécier la position emprunteuse ou prêteuse nette de l’établissement (donc sa sensibilité) par rapport à la clientèle et par rapport au marché. Si l’activité titres est significative, un solde titres peut être élaboré. Ces soldes sont intégrés dans un tableau qui regroupera l’ensemble des autres emplois et ressources : il s’agit principalement des emplois en titres et des immobilisations à l’actif, des provisions et des ressources stables au passif, soit l’ensemble des éléments permettant de dégager un fonds de roulement d'exploitation. Pour certaines banques à réseau, le poids des immobilisations dépend beaucoup de l’ancienneté (amortissements réalisés) des succursales. Ces actifs immobiliers peuvent receler des plus-values latentes non négligeables dont il peut être justifié de tenir compte dans l’appréciation de la situation financière. Une partie de l’analyse portera aussi sur les moins-values latentes et les non-valeurs présentes au bilan (fonds de commerce, frais d’agencement, mobilier et matériel technique...). À noter par ailleurs que certains établissements bancaires font porter leurs actifs immobilisés voire agencements, par des sociétés civiles immobilières ce qui peut rendre parfois difficile les analyses.


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Les conséquences du ratio de solvabilité sur les stratégies et la structure de bilan

des établissements de créditIntroduction Au-delà de l’aspect technique et réglementaire, le ratio de solvabilité a induit un certain nombre de comportements influant à la fois les stratégies commerciale et financière des établissements de crédit.

1re partie - Les stratégies commercialesLes répercussions se font sentir, tant au niveau des politiques de tarification que de la répartition géographique des activités ou de l’évolution du portefeuille clientèle. A. Tarification : selon la politique de l’établissement, plusieurs positionnements sont possibles.

o Faire peser sur le client le coût des fonds propres en intégrant ce coût à la tarification. Il est essentiel ici de prendre en considération d’autres éléments : position commerciale vis-à-vis de la concurrence, structure financière. Cette position est celle qui, dans l’absolu, suit le plus la formation des coûts.

o Assumer le coût en fonds propres en l’intégrant à la marge : compte tenu de l’attractivité du taux qu’il peut présenter, l’établissement peut alors compenser la perte en taux de marge par un effet volume. Sur le long terme, il s’expose toutefois à la détérioration de sa rentabilité.

o Intégrer le coût des fonds propres à la fois dans le taux client et dans la marge : cette position intermédiaire, souvent utilisée en pratique, permet de présenter une tarification compétitive sans trop sacrifier la marge.

B. Produits et activités : la logique induite par le ratio de solvabilité conduit à privilégier le développement de produits et d’activités peu consommateurs de fonds propres. Par ailleurs, on a pu constater un frein au développement de la distribution de crédits courants : ce ratio a ainsi pu être assimilé à un nouveau mode d’encadrement du crédit. Le ratio BÂLE II, quant à lui, est venu renforcer ce phénomène.

C. Segments de clientèle : la logique incite à développer les clientèles ayant la pondération de risque la moins coûteuse. Le ratio BÂLE II introduit une nouvelle pondération des risques crédit, en fonction de la notation de l’emprunteur. L’approche statique antérieure a été ainsi remise en question.

2e partie - Les stratégies financièresLes répercussions s’étendent de la simple optimisation des présentations comptables des engagements à une gestion plus volontariste des paramètres du ratio de solvabilité. A. Gestion de fonds propres : au-delà des orientations et des stratégies commerciales en termes de produits et

services et en termes de clientèle, des marges de manœuvre ont été recherchées pour optimiser le coût d’obtention des fonds propres selon plusieurs voies : o par augmentation de capital qui suppose la confiance des investisseurs ; opérations réalisables par apport de

« cash », d’actifs financiers ou industriels, voire une politique de distribution de dividendes moins large… ; o par augmentation des réserves qui sous-entend une rentabilité suffisante ; o par émission de TSDI ou TSR (dettes subordonnées à durée indéterminée ou à terme), opération délicate à

marché étroit ; o par prise de participation dans d’autres entreprises elles-mêmes riches en fonds propres, fusion-absorption,

participations croisées... ; o par techniques d'allégement à l’exemple du « lease back » : diminution des immobilisations (vente

d’immeuble puis location en crédit-bail) et extériorisation d’une plus-value (augmentation du résultat et des FP).

B. Gestion des risques pondérésLa solution la plus radicale consiste à orienter le portefeuille vers les produits et les clientèles ayant la pondération des risques la plus faible. Les techniques relatives à l’extériorisation de plus-values latentes par cession d’immeuble ou à la vente d’actifs non stratégiques, retenues couramment, ont elles aussi pour effet d'améliorer le ratio. Parmi les autres possibilités techniques, la titrisation, qui consiste à céder un ensemble homogène de créances peut être utilisée, la cession diminuant d’autant le montant des risques pondérés. Le ratio de solvabilité est la contrainte réglementaire qui a le plus influencé la gestion et la structure de bilan des banques. Il a ainsi permis de prendre conscience à ces dernières que la qualité et la rentabilité de leurs opérations conditionnent largement leur solvabilité à moindre coût. La rigidité du ratio Cooke, notamment pour l'attribution des coefficients de pondération, est atténuée par le nouveau ratio BÂLE II. Celui-ci remplace depuis 2007 le ratio Cooke pour les méthodes de base et standard. Depuis 2008, ce même ratio BÂLE II intervient dans l’élaboration de la notation interne avancée.


• L'information « comptable » relatée au bilan reflète-t-elle la position réelle de trésorerie de la banque ? • Comment peut-on dynamiser et rendre opérationnelle l'information bilancielle de la banque ?

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Les techniques de gestion actif/passif de la banque La gestion des actifs et passifs bancaires consiste à déterminer au préalable une situation objective du bilan (taille et structure) reflétant le mieux les préférences/aversions de la banque en matière de rendement et de risque, puis à prendre les décisions permettant d’approcher cette situation objective.

GESTION ACTIF/PASSIF ET RISQUE D’ILLIQUIDITÉ

Le risque d’illiquidité est inhérent au rôle de transformation de l’activité bancaire ; il ne s’agit pas de le supprimer, mais de pouvoir évaluer en combien de temps et à quel prix la banque pourra honorer ses engagements en cas de crise de liquidité et compte tenu de l’échéancier de ses actifs et de ses passifs. a) Mesure du risque d’illiquidité Un préalable commun à l’ensemble des méthodes de mesure réside en l’établissement d’un profil d’échéances. Ce profil va classer les actifs et les passifs selon leur durée restant à courir ; il doit être mis à jour régulièrement. Les actifs et passifs doivent être évalués avec une grande précision, et notamment :

o les engagements hors bilan (sans décaissement ou encaissement immédiat) ; o les actifs et passifs sans terme (encaisse, dépôts à vue...) ; o et les actifs/passifs à option (remboursement anticipé, épargne logement...).

Dans un deuxième temps est constitué un indice de liquidité selon trois méthodes majeures : o les impasses successives : pour une classe d’échéances, c’est la différence entre les actifs et

les passifs ; o les impasses cumulées : le profil d’échéances est cumulé par classe et le calcul met en évidence

le montant et la date de survenance du besoin de financement maximum ; o la méthode des nombres : les actifs et passifs de chaque classe sont pondérés par le nombre

moyen de jours de la classe, puis le ratio (Σ des passifs pondérés/Σ des actifs pondérés) est calculé.

b) Gestion du risque On distingue la gestion de trésorerie (court terme) et la gestion actif/passif à plus long terme. La gestion de trésorerie va s'efforcer de trouver la répartition optimale des emplois, apte à maximiser le profit pour une hypothèse donnée d’évolution des taux. La gestion à long terme sera conditionnée par la fixation de plafonds de transformation par classe. Le facteur essentiel de gestion long et court terme est – et demeure – l’accès de la banque aux différents marchés de capitaux permettant des ajustements rapides à moindre coût.

GESTION ACTIF/PASSIF ET RISQUE DE TAUX

Le risque de taux est défini comme celui qui détériore la situation patrimoniale de la banque et pèse sur son résultat en cas de variation adverse des taux d’intérêt. Le classement des actifs et des passifs, ayant la même nature de taux pendant une période donnée, permet de calculer une impasse de taux (actifs moins passifs). La position de la banque vis-à-vis de ce risque sera dite courte si les actifs à taux fixe sont moins nombreux que les passifs à taux fixe (excédent de ressources) et longue en cas inverse (insuffisance de ressources). Une position courte est favorable en cas de hausse des taux, défavorable en cas de baisse des taux. Inversement, une position longue est favorable en cas de baisse des taux et défavorable en cas de hausse des taux. a) Mesure du risque de taux

Un profil d’échéances classant les actifs et les passifs selon la date de modification de taux sera élaboré. Le calcul des impasses devise par devise et pour chaque échéance sera effectué sur les seuls actifs et passifs à taux fixe. Un indice de taux est ensuite calculé selon deux méthodes : o matching : pour chaque classe d’échéances, on calcule une impasse et un ratio de sensibilité

mettant en évidence le défaut de concordance, puis on complète par l’évaluation d’une variation de 1 % des taux sur le PNB prévisionnel ;

o actualisation : on utilise le concept de duration, qui est à la fois interprétable comme une durée – « délai de récupération » - et comme indicateur de sensibilité - variation de la valeur d’un actif/passif induite par une variation des taux d’intérêt. L’immunisation consiste à égaliser la duration de l’actif et du passif de la banque.

b) Gestion du risque de taux La banque qui recherche l’immunisation devra constamment adapter les taux et échéances de ses actifs et passifs. Le risque étant inhérent à l’activité, la banque va s’efforcer de le couvrir après avoir déterminé le risque acceptable, et ce par recours aux instruments financiers des marchés à terme voire aux outils de garantie de taux.


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Comment la gestion de bilan s’est-elle développée dans les banques françaises ?

Introduction La gestion des actifs et des passifs bancaires, connue de longue date aux États-Unis (début des années 1960), a pu émerger en France à la suite d'une évolution de l’environnement économique et réglementaire. Elle devient un aspect essentiel du métier de banquier. Les conditions nécessaires à une gestion dynamique du bilan concernent l’ouverture des marchés de capitaux et une adaptation de la réglementation.

1re partie - Conditions de marché• Décloisonnement

La faculté pour tout opérateur bancaire d’intervenir à son gré sur les différents compartiments du marché est essentielle. Les établissements de crédit interviennent comme offreurs ou demandeurs sur l’ensemble des compartiments – interbancaire, court terme, hypothécaire et financier – et peuvent émettre ou souscrire, acheter ou céder la plupart des titres de ces marchés.

• Couverture de toutes les échéancesDepuis 1985, les banques qui accordent des prêts dont les échéances vont de 24 heures à 25 ans, peuvent se procurer des ressources à échéances comparables.

• LiquiditéUn marché de capitaux ne fonctionne efficacement que s’il offre : - une grande variété de titres qui satisfont les besoins des intervenants en matière de rendement, sécurité, échéance ; - un marché secondaire : pour permettre aux prêteurs de liquider leurs créances. La création de titres de créances négociables à court terme a permis de satisfaire partiellement ces deux contraintes par l’ouverture du marché des capitaux à court terme.

• Mécanismes et instruments de gestion des risquesLes banques, qui ne peuvent renoncer à la transformation qui est l’essence même de leur activité, doivent disposer de modes de protection contre les risques de taux, de change et de marché. L’ouverture des marchés à terme ferme et à terme conditionnel a donné aux établissements de crédit la faculté de gérer ces différents risques. De même, la titrisation des créances bancaires possible depuis fin 1988 est un instrument de gestion et d’optimisation des actifs bancaires.

2e partie - Une réglementation adaptéeLe double mouvement de rénovation des instruments de politique monétaire et de renforcement du contrôle des établissements de crédit a contribué largement à favoriser une gestion dynamique des actifs et des passifs. • La rénovation des instruments de politique monétaire

L’internationalisation des activités bancaires, l’extension des marchés de capitaux et l’évolution des structures de bilan des banques ont conduit à une modification des instruments de politique monétaire. La politique consistant à agir sur les taux afin de peser sur les conditions d’exploitation des banques et de les inciter à modifier leur comportement en matière de création monétaire, a largement accompagné le processus de substitution de concours à taux variable à des concours à taux fixe (réduction du risque de taux).

• Le contrôle prudentiel des banquesLa libéralisation de la politique monétaire et la déréglementation des marchés se sont accompagnées d’un renforcement logique du contrôle prudentiel sur les banques. Ces règles, et notamment celles concernant la solvabilité, ont incité les banques à analyser la structure de leur bilan et à rechercher les combinaisons les plus favorables en matière de rendement et de risques.

Conclusion Le nouveau ratio de solvabilité Bâle II n’impose pas globalement aux banques des exigences de fonds propres supplémentaires. C’est la ventilation des fonds propres en fonction des risques qui doit être revue, afin de se rapprocher de la réalité économique et des instruments de gestion des banques du type RAROC (Risk ajusted return on capital).


• Quelles sont les principales techniques de gestion actif/passif de la banque ? • L’incidence du ratio Bâle II sur la gestion actif/passif des banques françaises.

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La titrisation

La réglementation de la solvabilité des banques leur a imposé la recherche de moyens d'allégement de leurs bilans d’un certain nombre de créances, au-delà de la cession pure et simple, lourde à gérer et coûteuse. La forme majeure de cession légale de créances est représentée par la titrisation. Les opérations de titrisation consistent à céder des actifs à un Fonds commun de créances (FCC). Le FCC propose ensuite à des investisseurs des titres dont la rémunération est garantie par les créances acquises. Outre un allégement du bilan et une amélioration du ratio de solvabilité, cette technique permet aussi aux banques de se séparer d’actifs plus ou moins rentables et de réserver ainsi la consommation de fonds propres à de nouvelles activités. L’élimination du risque de taux relatif aux créances cédées est également un des objectifs poursuivis.Le processus de titrisation a conduit les banques à une analyse plus fine du risque, en renforçant leur perception des nombreuses options cachées (épargne logement, crédits hypothécaires à option...) existant dans leur bilan. Parallèlement, la sélection nécessaire des créances à céder pose le problème d’un suivi des créances tout au long de leur vie et de leurs paramètres d’évolution.

LES NIVEAUX DE RISQUE DU PROCESSUS DE TITRISATION

1. Évaluation Faute d'un suivi historique préalable des créances à titriser – notamment celles comportant des options cachées (épargne logement, crédits hypothécaires à option...) –, l’efficacité de l’exploitation ultérieure au sein du FCC peut être compromise. Dans le cas d’un prêt assorti d’une option de remboursement anticipé, par exemple, l’évaluation de l’actif nécessite une estimation statistique de cette option qui va prendre en compte à la fois le comportement irrationnel de l’emprunteur et les conditions de taux (passées, présentes, à venir...). La modélisation va donc nécessiter des analyses statistiques et des calculs informatiques à réintégrer ensuite dans l’évaluation finale (logique de l'effet de seuil permettant l'optimisation des coûts).

2. Incertitude sur les flux Ce risque a une conséquence directe sur la gestion de trésorerie du FCC, les résultats pouvant être affectés de manière irrégulière et la trésorerie devenir négative. Le FCC peut toutefois recourir à l'emprunt pour financer un besoin temporaire de liquidités.

ANALYSE DE RENTABILITÉ

1. Analyse de substitution Cette analyse consiste à comparer les opér

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