Négociation pour la reprise et la relance de la SNCM · 2018. 10. 12. · - La SNCM basée à Marseille avec pour principale activité, le transport de passagers et de leurs véhicules

Entretiens Louis le Grand Enseignants de Sciences Economiques et Sociales – Entreprises

Jeudi 26 et vendredi 27 octobre 2006

« Dialogue social et progrès social dans l’entreprise »

Négociation pour la reprise et la

relance de la SNCM

Veolia Environnement

« Dialogue social et progrès social dans l’entreprise » Entretiens Louis le Grand - 26 et 27 octobre 2006

1 Sommaire 1 Sommaire.........................................................................................................................2 2 Présentation de VEOLIA.................................................................................................3

2.1 Un groupe jeune, constitué d’entreprises centenaires..............................................3 2.2 Les Chiffres de 2005 ................................................................................................4

2.2.1 Quatre métiers ......................................................................................................4 2.2.2 Répartition des effectifs VEOLIA dans le monde (64 pays)..................................5 2.2.3 Un groupe dont les effectifs croissent...................................................................5 2.2.4 Dont 93 % en CDI, 8% de cadres........................................................................6 2.2.5 VEOLIA , un groupe soucieux de formation .........................................................6 2.2.6 VEOLIA, un dialogue social qui s’organise à tous les niveaux .............................7 2.2.7 VEOLIA, un plan de progrès social.......................................................................7 2.2.8 VEOLIA, un groupe qui réussit .............................................................................8

2.3 VEOLIA et la SNCM .................................................................................................8 3 La Négociation pour la reprise et le redressement de la SNCM.................................9

3.1 La Société Nationale Corse Méditerranée :une entreprise publique particulière......9 3.1.1 Un peu d’histoire...................................................................................................9

3.1.1.1 La naissance.................................................................................................9 3.1.1.2 Les spécificités .............................................................................................9

3.1.2 Les Chiffres.........................................................................................................10 3.1.3 SNCM : La complexité sociale............................................................................11 3.1.4 La SNCM :plusieurs « entreprises » dans la même société. ..............................11 3.1.5 La réforme impossible ........................................................................................12

3.1.5.1 Le premier plan important de réorganisation ..............................................12 3.1.5.2 En 2003, nouvelle recapitalisation. .............................................................13 3.1.5.3 En 2004, de nouveaux conflits sociaux.......................................................13

3.2 La décision de privatisation ....................................................................................14 3.2.1 Les faits ..............................................................................................................14 3.2.2 La décision..........................................................................................................17

3.2.2.1 Techniquement ...........................................................................................17 3.2.2.2 Politiquement ..............................................................................................18

3.2.3 La crise ...............................................................................................................18 3.2.3.1 Etapes de la crise .......................................................................................18 3.2.3.2 Les explications ..........................................................................................19

3.2.4 « Machine arrière » ou la sortie de la crise.........................................................21 3.2.4.1 Le choix de la privatisation partielle ............................................................21 3.2.4.2 Les principes du projet industriel mis en œuvre .........................................22

3.3 La SNCM : Tout reste à faire !! ...............................................................................25 3.3.1 Une période de transition commence .................................................................25

3.3.1.1 Sur le plan financier ....................................................................................25 3.3.1.2 Sur le plan juridique ....................................................................................25 3.3.1.3 Sur le plan social.........................................................................................25 3.3.1.4 Sur le plan de l’image .................................................................................25

3.3.2 Le projet de relance pour la nouvelle SNCM. .....................................................25 3.3.3 L’avenir de la SNCM...........................................................................................26

3.3.3.1 Première Etape...........................................................................................26 3.3.3.2 Deuxième Etape : remporter la Délégation de Service Public (DSP) .........28 3.3.3.3 Troisième étape ..........................................................................................30

4 Conclusion.....................................................................................................................30 5 Remerciements .............................................................................................................32


2 Présentation de VEOLIA 2.1 Un groupe jeune, constitué d’entreprises centenaires Leader mondial des services aux collectivités, depuis plus de 150 ans au service de l’environnement, VEOLIA est l’héritier :

- de la Compagnie Générale des Eaux (CGE) créée par décret impérial pour irriguer les campagnes et alimenter les villes en eau

- de GrandJouan et Soulier créés en 1867 et 1870 (GrandJouan décroche avec la ville de Nantes un contrat pour « débarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en fumier »), entreprises qui rejoindront la CGE en 1980 & 90,

- de la Compagnie Générale Française de Tramways qui rejoindra CGE en 1980, - de la Société Chauffage Service qui fusionnera en 1960 avec la Compagnie

Générale de Chauffe et rejoindra la CGE en 1967 4 activités, ancêtres des 4 métiers de VEOLIA d’aujourd’hui L’histoire récente Entre temps, CGE devient VIVENDI en 1998 VIVENDI Environnement en 1999 et regroupe l’ensemble des activités de services à l’environnement : Vivendi Water (Eau) Onyx (propreté) Dalkia ( Energie) Connex ( Transports) En 2000, Vivendi environnement est introduite en Bourse détenue à plus de 70 % par Vivendi Universal. Vivendi Environnement prend son indépendance en 2002 avec le désengagement progressif de Vivendi Universal de son capital. En 2003, le Groupe change de nom et devient Veolia environnement.


2.2 Les Chiffres de 2005

2.2.1 Quatre métiers


2.2.2 Répartition des effectifs VEOLIA dans le monde (64 pays)

2.2.3 Un groupe dont les effectifs croissent

A/


2.2.4 Dont 93 % en CDI, 8% de cadres

Répartition de l'effectif au 31 décembre 2005 par type de contrat.

Effectif en CDD19 311 - 7%

Effectif en CDI251 842 - 93%

Répartition de l'effectif au 31 décembre 2005 entre cadres et non-cadres.

Effectif non-cadres249 158 - 92%

Effectif cadres21 9955 - 8%

2.2.5 VEOLIA , un groupe soucieux de formation En 2005, plus de 2,2 % de la masse salariale consacrée à la formation (2,9 % pour la France)


270 783 participants aux actions de formation en 2005 2.2.6 VEOLIA, un dialogue social qui s’organise à tous les niveaux

- Un comité de groupe européen. - Des espaces de dialogues sociaux pays, - Des négociations d’entreprises

Répartition des accords signés par motif.

Santé, sécurité ou

conditions de travail13%

Rémunération54%

Dialogue social

8%

Autres accords

25%

2.2.7 VEOLIA, un plan de progrès social Afin d’optimiser les performances sociales de Veolia , 10 indicateurs de progrès font l’objet d’un suivi attentif. Des objectifs d’amélioration ont été définis en tenant compte de l’activité et du contexte local de chaque société.

INDICATEURS DE PROGRES Valeurs 2003 VE

MONDE

Valeurs 2004 VE

MONDE

Valeurs 2005 VE

MONDE

Taux de rotation 14,89% 14,24% 14,26%

Taux de démissions 6,05% 5,98% 5,91%

Taux de licenciements individuels 2,99% 2,73% 2,60%

Taux d'absentéisme 6,12% 5,93% 5,80%

Taux de fréquence des accidents du travail 34,32 28,62 26,05

Taux de gravité des accidents du travail 0,82 0,81 0,74

Taux de CDD 6,87% 5,92% 5,94%

Taux d'intérimaires 4,73% 4,43% 4,18%

Nb moyen d'heures sup. par salarié (en h/an) 63,50 66,16 68,91

% de salariés en alternance 1,34% 1,11% 1,33%


2.2.8 VEOLIA, un groupe qui réussit Un chiffre d’affaires en hausse de 13,7 % au premier semestre 2006. Le groupe table sur plus de 10 % de croissance annuelle au lieu de 6 à 8 % annoncés en Mars dernier. 2.3 VEOLIA et la SNCM VEOLIA, un groupe sollicité au travers de sa division transport, la CONNEX devenue VEOLIA Transport pour la reprise de la SNCM. « Nous sommes, 150 ans après notre naissance, déterminés à placer le progrès au service de la vie, avec l’enthousiasme du premier jour » affirme Henri PROGLIO, PDG de VEOLIA Environnement.

- de l’enthousiasme, il en faudra pour faire vivre les valeurs de VEOLIA : « servir innover, partager et protéger » dans une entreprise, la SNCM meurtrie par une succession de conflits, dont le dernier en date – à l’automne 2005 – le plus long de son histoire (24 jours de grève), s’est soldé par la résignation de ses salariés à la privatisation pour éviter la liquidation.

- De l’enthousiasme, il en faudra pour effacer « les stigmates d’une longue galère » (Libération 14/10/2005) ou « 25 ans d’irresponsabilité collective » (Le Nouvel Economiste 06/10/2005) … et de gestion erratique.

Un vrai défi : une entreprise qui a refusé de faire de l’équilibre une simple contrainte devra faire du profit un objectif unique de gestion. Les passagers, d’usagers deviendront des clients et leur satisfaction sera prise en compte. Dès lors, une question se pose : Comment intégrer la Société Nationale Corse Méditerranée – une entreprise publique très particulière – au Groupe VEOLIA ? « Sans les salariés actuels, il n’y aurait pas de SNCM. Ce sont eux, et eux avant tout que nous voulons rendre fiers de cette nouvelle SNCM » déclare Gérard COUTURIER, Président du directoire de la SNCM. « Le fil conducteur de notre vie commune doit être l’éthique, le respect des hommes et des cultures, l’humilité, la loyauté, la transparence et la justice sociale. » Du discours aux actes :les chantiers sociaux s’annoncent nombreux et le dialogue primordial.


3 La Négociation pour la reprise et le redressement de la SNCM

3.1 La Société Nationale Corse Méditerranée :une entreprise publique

particulière 3.1.1 Un peu d’histoire

3.1.1.1 La naissance La SNCM est crée en 1976 pour mettre en œuvre une idée politique : la continuité territoriale entre le continent et la Corse (70 % de son activité) et en complément desservir le Maghreb (30 %). Le service public de la continuité territoriale vise à compenser l’inconvénient de l’insularité : Les Italiens et le Espagnols font de même pour leurs îles et établissements ultramarins avec leurs sociétés publiques la Tirrenia italienne et la Transmediterranea espagnole. La desserte de la Corse bénéficie de la subvention destinée à garantir la continuité territoriale c’est à dire à maintenir des liaisons et des fréquences vers les ports et à des saisons que la seule recette commerciale ne suffirait pas à équilibrer. La SNCM est née en 1976 sur les décombres de la « Transat » (La Société Générale Transatlantique) et des Messageries Maritimes. Jusqu’en 1995 (pour simplifier) il ne restait plus de l’ex Transat que 2 filiales :

- La CGM basée au Havre et spécialisée dans le transport de marchandises - La SNCM basée à Marseille avec pour principale activité, le transport de passagers

et de leurs véhicules en Méditerranée sur les liaisons avec la Corse et le Maghreb.

3.1.1.2 Les spécificités La SNCM a été un instrument de réponse politique aux revendications des « spécificités » corses. Quelques semaines avant la création de la Société de navigation entre le continent et la Corse, les nationalistes corses avaient affronté pour la première fois les forces de l’ordre à Aleria : des incidents violents qui avaient coûté la vie à 4 gendarmes. Pour calmer le jeu et répondre aux revendications des nationalistes en assurant la continuité territoriale entre le continent et la Corse, le gouvernement de l’époque consent à la SNCM le monopole de la navigation entre la France et la Corse pour une durée de 25 ans. La SNCM a été en situation de monopole de fait sur la Corse de 1976 à 1999 date à laquelle les directives de la Commission Européenne allaient exiger l’ouverture des transports à la concurrence. La SNCM a été aussi et pour partie, un instrument de soutien aux Chantiers de l’Atlantique par le biais de commandes de navire neufs et expérimentaux, commandes ruineuses et inadaptées à l’image du Napoléon Bonaparte, qu’un chantier scandinave se proposait à l’époque à construire pour 40 millions d’euros de moins soit une différence de 30%. Les autorités de tutelle imposèrent cependant à la Compagnie de le faire construire en France ! Le scénario se répéta avec les navires à grande vitesse. Par ailleurs, si ceux de la première génération pouvaient être admis économiquement, les derniers, au regard du renchérissement pétrolier s’apparentaient au Tonneau des Danaïdes :même lorsqu’ils appareillaient en affichant complet, les traversées étaient déficitaires !


3.1.2 Les Chiffres La SNCM, c’est 2400 salariés en Equivalent temps plein

dont 1200 navigants, 719 sédentaires en CDI et 800 CDD en saison dont 800 en Corse (CDI et saisonniers navigants)

La SNCM, ce sont des bateaux

- 4 cargos mixtes (frêt + passagers) - 5 car ferries - 1 navire à grande vitesse

La SNCM est une Société 100 % publique dont 93 % du capital appartient à la Compagnie Générale Maritime et financière et 7% à la SNCM La SNCM c’est en 2004 un Chiffre d’Affaires de 193.5 millions d’Euros en chute de 11 % par rapport à 2003 (dont 90 millions d’Euros de subvention au titre de la délégation de service public) La SNCM se sont des pertes de 29.7 millions d’euros en 2004 La SNCM c’est désormais une Société concurrencée

- par un grand rival :Corsica Ferries qui est devenu le n°1 de transport de passagers sur la Corse (1.3 millions de passagers contre 975 000 à la SNCM), 12 navires dont 3 Méga express (au trajet écourté de 2 heures), un chiffre d’affaire de 170 Millions d’Euros, une politique tarifaire inspirée du Low Cost aérien.

- Contestée par la CMN (Compagnie Méridionale de navigation) dont elle possède cependant 69 % des droits économiques et avec laquelle elle avait jusqu’alors conjointement postulé pour la délégation de service public.

Nom du navire

Année de mise en service

Longueur (mètres)

Vitesse (nœuds)

Capacité passagers Cabines Capacité

Véhicules

Fret (mètres linaires)

Equipage Ligne

Car Ferries* Danielle Casanova 2002 176 23,8 2200 470 700 - 150

Corse/Sardaigne/ Maghreb

Napoléon Bonaparte 1996 172 23,8 2462 539 716 - 170 Corse/Sardaigne Méditerranée 1989 165 24 2436 531 804 - 157 Maghreb/Corse Corse 1983 145 23,5 2250 134 702 - 117 Maghreb Ile de Beauté 1979 159 22 1640 427 505 - 140 Maghreb

Navires mixtes** Pascal Paoli 2003 176 23 622 160 130 2300 60 Corse Paglia Orba 1994 165,80 19 542 141 120 1925 60 Corse Monte d'Oro 1991 145 19 508 201 137 1530 43 Corse Monte Cinto 1984 136 18 114 50 50 1080 25 Corse

Navires Grande Vitesse (NGV) Liamone 2000 134 42 1116 250 - 30 Nice - Corse * Au départ de Marseille ou Toulon ** Au départ de Marseille


3.1.3 SNCM : La complexité sociale 16 sections syndicales

- Syndicat Maritime Méditerranée (Personnel d’execution – CFDT) - Section CFDT du Personnel Sédentaire de la SNCM - Syndicat des officiers de la Marine Marchande (UGICT/CGT) - Syndicat des officiers Radioélectroniciens de la Marine Marchande (CGT) - Syndicat CGT des Marins de Marseille (65%) - Syndicat CGT du personnel Sédentaire de la SNCM - Syndicat des Travailleurs Corses (23%) - Syndicat National des Cadres Navigants de la Marine Marchande (CFE – CGC) - Syndicat National des Cadres des Personnels Sédentaires des Compagnies de

Navigation (CFE CGC) - Syndicat FO des Officiers et Marins - Syndicat FO Sédentaires - Syndicats CFTC – Section des Officiers - Syndicats CFTC des Personnels Navigants - Syndicat CFTC des Personnels Sédentaires - Syndicat National et Professionnel des Officiers de la Marine Marchande (SNPOMM) - Syndicat autonome des matelots de la Marine Marchande ( SAMMM)

32 permanents syndicaux (pour 1900 CDI) Environ 70 contentieux sociaux en cours (2 nouveaux contentieux par mois sur la dernière année !) Dernière procédure électorale (2004) : 251 jours ! et 3 contentieux (la norme est de 90 jours) 3 statuts particuliers applicables, 2 inspections du travail, application du code du travail maritime etc… 3.1.4 La SNCM : plusieurs « entreprises » dans la même société. Les services de l’entreprise : armement, services technique et atelier, commerciaux, agences maritimes et services fonctionnels agissent souvent dans leur intérêt propre, sans se remettre en cause et sans obligatoirement tenir compte de l’intérêt général. Si chaque service est autonome, la société, en plus, est :

- autarcique, au nom du statut et du discours « chez nous, c’est différent » - ignorante du modèle extérieur et n’a pas ou peu évolué depuis 30 ans.

Cette organisation et ce mode de fonctionnement ont été accentués par le corporatisme syndical.


3.1.5 La réforme impossible Les deux Compagnies issues de la Transat et des Messageries Maritimes étaient structurellement en mauvais état financier : des coûts excessifs handicapaient le pavillon français sans compter les difficultés économiques et sociales, courantes cependant, dans le secteur public français. En 1996, le gouvernement d’Alain Juppé parvient à privatiser la CGM vendue 20 millions de francs (3 millions d’Euros) à la CMA. L’ensemble constitue la CMA – CGM : cette privatisation est l’épilogue de 8 ans de crise et de 3 plans de redressement successifs. Pour la SNCM, le problème était différent en raison du contexte local : n’avait-elle pas été créée pour assurer la continuité territoriale entre le Continent et la Corse ? Il était plus raisonnable de redresser l’entreprise et de la mettre en état de d’affronter la concurrence européenne qui allait arriver avec en 99 l’ouverture du cabotage (trafic à l’intérieur d’un espace national) à toutes les compagnies européennes. Il fallait aussi lui permettre de se préparer à l’appel d’offres de la continuité territoriale de la Corse en 2002. La perte de la rente de monopole a immédiatement eu plusieurs effets :

- la concurrence a mécaniquement abaissé la part de marché de la SNCM, - le consommateur cesse d’être un usager, il devient un Client, - une pression à la baisse s’exerce sur les prix.

Chacune de ces évolutions aurait pu être maîtrisée pour peu que l’entreprise ait été dirigée. Or, c’est à une valse des directions que l’on a assisté : 10 directeurs vont se succéder en 12 ans à la tête de la SNCM.

3.1.5.1 Le premier plan important de réorganisation Il est lancé en 2002 avec une recapitalisation de 22.5 millions d’Euros. La direction n’arrive cependant pas à remettre en cause les raisons du déclin : corporatisme, raisonnement en terme d’obligations de moyens et non de résultats, cloisonnement des services, absence de modernisation des outils informatiques, pas d’utilisation de la comptabilité analytique… L’entreprise est équipée de navires couteux et hétérogènes. Les clients, excédés par la piètre qualité du service fuient. La direction est coincée entre les organisations syndicales et le pouvoir politique qui n’agit pas en actionnaire gestionnaire ! Elle est le plus souvent court-circuitée par des syndicats qui exigent et obtiennent de discuter directement avec le ministère de tutelle. Les grèves se multiplient généralement aux saisons où elles sont les plus meurtrières (périodes de vacances scolaires, début et haute saison estivale…) Outre les grèves avec préavis dira Philippe GALY (qui fut Président de la SNCM entre Octobre 96 et décembre 97, auteur de l’ouvrage « Service Public, pourquoi çà coince ? » publié aux Editions Eyrolles) – lesquelles sont déposées quotidiennement afin de pouvoir justifier un débrayage à tout moment – des grèves surprises sont déclenchées à l’initiative de tel ou tel délégué syndical de bord ou d’escale qui décide de son propre chef que le navire n’appareillera pas ou que l’on bloquera l’embarquement ou le débarquement (les habitudes étant difficiles à perdre, le scénario se reproduira le 3 août dernier – la veille même du dépôt de dossier de DSP ! – un coup de planchon dans la terminologie locale).


La desserte maritime de la Corse devient imprévisible et incertaine, les syndicats intransigeants et en constante position de conflit face à une direction impuissante et des pouvoirs publics pusillanimes. Le service public n’est plus garanti !

3.1.5.2 En 2003, nouvelle recapitalisation. La SNCM s ‘engage vis à vis de Bruxelles notamment à réduire sensiblement son personnel ainsi que le « périmètre » de l’entreprise. Si un navire et des filiales ont effectivement été cédés, la plan social de 300 emplois n’a, lui, jamais été terminé.

3.1.5.3 En 2004, de nouveaux conflits sociaux Ils contribuent à l’accélération des difficultés. Le STC (syndicat des travailleurs Corses) exige … et obtient la « corsisation » des emplois. La direction, pour mettre fin au conflit, accepte de réequilibrer les embauches entre la Corse et le Continent donner une préférence à l’embauche des travailleurs insulaires provoquant l’indignation des continentaux. Tout plan de redressement, de remise en état de concurrence exige des mesures de réduction des coûts devenues classiques depuis 30 ans dans les entreprises en difficulté, leur permettant de s’adapter. Dans le secteur public français, cette réalité a du mal à être admise tant que l’entreprise publique peut compter sur deux privilèges exorbitants du droit commun :le statut et la subvention. C’est pourquoi les notions de « plan de redressement » ou de « plan social » ont toujours semblé incongrues dans le dialogue social avec les syndicats du secteur public et que les syndicats de la SNCM tiennent tant à la prépondérance publique dans le capital de la Compagnie. Les fondamentaux n’étant pas modifiés – aucun président n’est jamais parvenu à faire passer un ensemble suffisant de mesures cohérentes pour redresser l’entreprise – malgré un diagnostic complet posé dès 1996 – la société poursuit son déclin.


3.2 La décision de privatisation 3.2.1 Les faits La Compagnie publique est exsangue, sa trésorerie à sec, elle est à deux doigts du dépôt de bilan. Avec ses 2400 salariés, la SNCM affiche environ 30 Millions d’Euros de pertes en 2004. Son chiffre d’affaires est passé de 205 à 194 Millions d’Euros en 2 ans.

Répartition du trafic sur le réseau Corse (1996)

27,20%

3,40%19,20%

50,20%

Trafic maritimeSNCM/Corsica MarittimaAutres Maritimes France

Autres Maritimes Italien

Trafic aérien

Répartition du trafic sur le réseau Corse (2001)

25,90%

11,20%18,90%

44,00%

Trafic maritimeSNCM/Corsica MarittimaAutres Maritimes France

Autres Maritimes Italien

Trafic aérien


Evolution du trafic passagers Continent – Corse (en milliers) Source SNCM et INSEE – 2006

Evolution du trafic Continent - Corse

19502000205021002150220022502300235024002450

2002 2003 2004 2005

Trafic aérien Continent Corse

Trafic maritime ContinentCorse

Parts de marché - Passagers (Nice, Marseille, Toulon) Source SNCM – 2006

Ce déclin s’accompagne d’une forte chute du nombre de passagers transportés sur la même période, les courbes descendante et ascendante de la SNCM et de Corsica Ferries se croisant en 2004.

La légère reprise du marché en 2005 ne profite pas à la SNCM qui continue à perdre des passagers alors que Corsica Ferries transporte 65% de passagers en plus que la SNCM cette année-là.

Part de marché tous secteurs (2001)

69%5%

26%SNCMCMNCF

Part de marché tous secteurs (2005)

34%

9%57%

SNCMCMNCF


Evolution du nombre de passagers (Nice, Marseille, Toulon) Source SNCM – 2006

TRAFIC TOUS SECTEURS en Milliers

1 443

1 310 1 314

975

797

103176

214 222 202

533

840876

1 085

1 320

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

2001 2002 2003 2004 2005

SNCMCMNCF

La montée en puissance de Corsica Ferries, présente uniquement à Toulon et Nice, se traduit par une redistribution de l’importance relative des ports sur le Continent :

Evolution du trafic sur les ports de Nice, Marseille, Toulon Source ORTC INSEE – 2006


Après avoir recapitalisé la société en 2003 (en injectant 69 Millions d’Euros), l’Etat n’a absolument plus le droit de lui accorder un centime sauf à se faire taper sur les doigts par Bruxelles qui n’a jamais enregistré la restructuration promise par Paris (la suppression de 300 emplois). A moins de payer de gigantesques amendes à la Commission Européenne, l’Etat n’ a aujourd’hui d’autre choix que se désengager de la Compagnie au profit d’investisseurs privés qui la renfloueraient. L’ouverture du capital de la SNCM aux investisseurs privés est devenue la voie obligée « imposée par Bruxelles ». 3.2.2 La décision

3.2.2.1 Techniquement La solution de privatiser s’impose (la Compagnie est confrontée depuis de longues années à une véritable hémorragie financière :58.2 Millions d’Euros de pertes d’exploitation pour les 3 derniers exercices). L’Etat actionnaire est en échec : les gouvernements successifs et les dirigeants qu’ils ont mis en place ont été dans l’incapacité de créer le choc de management qui aurait permis de remettre la Compagnie à flot ; dans le rapport annuel 2004, les commissaires aux comptes lient la continuité de l’exploitation :

- au maintien du soutien des banques or celles-ci durcissent le ton : Le Crédit Mutuel qui avançait 2 Millions d’Euros se retire en juin. Calyon réduit sa part de 16 à 12 Millions d’Euros. Plus grave, le Crédit du Nord dont dépend le versement de 8 Millions d’Euros dénonce l’inconscience de l’Etat et parle de couper les ponts avec la SNCM. Quant à la Deutsche Bank, elle veut se désengager de France et ne maintient sa ligne de crédit ouverte que si l’Etat s’engage en contrepartie à appliquer un plan d’urgence calqué sur le plan VIEU de 2003, celui-là même qui prévoyait des économies drastiques et le départ de 300 personnes. Matignon ne veut pas entendre parler d’un conflit social à la veille du référendum et reporte le plan social sine die. Les banques cette fois-ci désertent. Il ne reste plus comme seule solution l’entrée d’un nouvel investisseur.

- à un nouvel apport en capital de l’Etat, nécessaire pour éviter la panne de trésorerie, solution dépendant du feu vert de Bruxelles qui exige une privatisation partielle.

Faute de pouvoir introduire la société en bourse compte tenu de sa situation financière, le recours aux professionnels de l’investissement en capital restait donc la seule solution possible. Plus de 70 candidats potentiels à la reprise demandent communication du dossier. Pour les investisseurs privés, le risque est moins grand qu’il n’y paraît :les modalités du plan social étant négociées avant la transaction. Pourtant 2 candidats seulement proposent effectivement la reprise : 2 fonds d’investissements :

- Butler Capital Partners - Caravelle


3.2.2.2 Politiquement En choisissant l’unilatéralisme et le passage en force (ni les syndicats, ni les élus locaux – pas même Jean Claude GAUDIN, le maire UMP de Marseille – n’ont été associés au processus !) le gouvernement fait l’impasse sur une donnée incontournable : la toute puissance des syndicats de la SNCM. La privatisation à 100 % et le choix du financier Walter BUTLER mettent le feu aux poudres. Performant dans son approche technique du dossier, le gouvernement n’en a pas moins bâclé l’approche politique. 3.2.3 La crise

3.2.3.1 Etapes de la crise Grèves, blocus des ports, réveil des nationalistes corses. La négligence du gouvernement risque de lui coûter cher !

- 27 janvier 2005 : François GOULARD secrétaire d’Etat à la mer fait savoir qu’il va « rechercher un opérateur industriel » susceptible de venir en aide à la SNCM.

- 19 septembre 2005 : Les fonds BUTLER et Caravelle font offre de candidature pour « une prise totale du capital » de la SNCM.

- 20 septembre 2005 : Les marins CGT se mettent en grève et bloquent deux navires SNCM à Marseille.

- 27 septembre 2005 : Blocage du port de Marseille par la CGT. Les marins du STC s ‘emparent du « Pascal Paoli ».

- 28 septembre 2005 : 4 marins du STC sont placés en garde à vue.


3.2.3.2 Les explications

• 2400 emplois en jeu La SNCM est un outil de développement économique pour la Corse où elle figure parmi des premiers employeurs. C’est aussi une société stratégique pour les milieux nationalistes qui a travers le STC ( Syndicat des Travailleurs Corses), aussi bien implanté dans l’entreprise en Corse que la CGT l’est à Marseille, exercent une forte influence sur les embauches : une matière ultra sensible donc…

• La privatisation refusée « Non au privé » pouvait-on lire sur les flancs des bateaux restés à quai ! La SNCM doit rester dans le giron public ! La position des syndicats est d’abord idéologique : c’est la défense du service public « à la française » qui est revendiquée par les marins de la CGT et qui attirera encore plusieurs milliers de manifestants à Marseille à la mi-octobre ! Le Comité d’entreprise propose une alternative à la privatisation : un projet basé sur la vente d’actifs non stratégiques, la redéfinition du partenariat avec la CNM, la vente du siège : des propositions balayées de la main par le gouvernement au nom du feu rouge de Bruxelles.

• Le choix du repreneur : Le Fonds d ‘investissement BUTLER Capital Partners Si le choix de BCP peut se comprendre techniquement

• son offre, 35 Millions d’Euros d’apport et 113 Millions d’Euros de participation de l’Etat était selon le fonds, deux fois supérieure à celle de Caravelle

• le profil du président de BUTLER a également joué : dans un domaine où la confiance est un facteur clé de réussite, Walter BUTLER a su se positionner :énarque, inspecteur des finances passé en 1986 dans le Cabinet de François LEOTARD où il travaillera sur la privatisation de TF1, il parle le même langage que les hauts fonctionnaires auxquels il s’adresse.

• dans le cadre d’une privatisation délicate et en pleine renaissance du principe de « patriotisme économique », le gouvernement ne pouvait prendre le risque de céder la SNCM à un fonds spéculatif inconnu ou pire étranger !!

Il est politiquement vécu comme une provocation et les réactions négatives pour le moins des syndicats étaient prévisibles « Le patrimoine national vendu pour une bouchée de pain ». 35 Millions d’Euros quand les syndicats estiment les actifs de 400 à 500 Millions d’Euros ! Les salariés redoutent la « vente par appartements ». Les fonds d’investissements sont loin d’avoir bonne réputation et sont redoutés pour leurs exigences en terme de rentabilité : leur horizon ne dépasse guère 5 ans avec des rendements attendus jusqu’à parfois 25 % par an ! « Ce sont des commerçants d’actifs sans projet industriel ! » L’image du fossoyeur voire du vampire est souvent évoquée. Le ministre allemand de l’emploi, alors président du SPD vilipendait quant à lui les fonds d’investissement, les comparant à des « nuées de sauterelles ».


Etaient prévisibles aussi les débordements ! Affrontements entre CRS et grévistes sur le Port de Marseille, détournement d’un navire par le STC, envoi des commandos de l’armée, tir de roquette sur une préfecture, gendarmes roués de coups et jetés à l’eau… Le mouvement social se transforme en guérilla indépendantiste. La gestion de la crise a été calamiteuse…


3.2.4 « Machine arrière » ou la sortie de la crise

3.2.4.1 Le choix de la privatisation partielle Afin de sortir du conflit, l’Etat modifie sa position quant à la privatisation :celle-ci ne sera que partielle :l’Etat reste actionnaire à 25% et invite VEOLIA dans le capital… Elus corses et représentants syndicaux ont multiplié les contacts avec l’industriel. Selon Dominique PERBEN, ministre des transports, « seul ce dispositif qui intègre un opérateur spécialisé des transports est susceptible de poursuivre l’activité économique dans de bonnes conditions ». « Après concertation avec les partenaires » - il était temps ! Thierry BRETON, ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, détaille le montage financier :

- 38 % du capital pour BUTLER Capital Partners - 28 % du capital pour VEOLIA – TRANSPORT - 25 % du capital restent à l’Etat - 9% du capital sont réservés aux salariés

Répartition du Capital

38%

28%

25%

9%BCPVEOLIAETATPESONNELS

Bruxelles doit donner son accord à ce nouveau plan de privatisation.


3.2.4.2 Les principes du projet industriel mis en œuvre 1/ La répartition du capital Dans le cadre de ce projet, l’Etat conserverait 25 % du capital de l’entreprise, les salariés en détiendraient 9% et les partenaires BCP et VEOLIA respectivement 38% et 28%. Tous les dispositifs légaux seraient mobilisés afin de permettre aux salariés de souscrire dans les conditions les plus favorables au capital de leur entreprise ;en tout état de cause, ils disposeraient dès l’origine de l’intégralité des droits attachés à la participation qui leur est destinée. L’Etat entend conserver sa participation le plus longtemps possible, sous le contrôle de la Commission Européenne, et au moins pendant toute la durée nécessaire au redressement durable de l’entreprise ;un horizon de 4 à 5 ans apparaît à cet égard comme un minimum raisonnable. Les accords passés entre l’État et les partenaires Butler Capital Partners et VEOLIA donneraient à ceux-ci la priorité pour acquérir, le moment venu, les parts de l’État. En complément, les partenaires se sont consenti des droits de préemption mutuels, ce qui permettrait notamment à VEOLIA de racheter les parts de BCP si celui-ci souhaitait les céder. L’ensemble de ces dispositions assurent que le capital de l’entreprise évoluerait dans la durée en cohérence avec le projet industriel qui est proposé aujourd’hui. Au terme des négociations avec les organisations syndicales, le projet présenté par le groupe BCP a été amendé de manière notamment à :

- conserver au secteur public une part significative du capital (25%), en attribuer 9% aux salariés, pouvant ainsi éventuellement constituer une minorité de blocage, faire entrer dans ce capital un opérateur expérimenté dans le domaine des transports (VEOLIA). Il est à noter que la part de BCP est ainsi passée de 100% à 38 % ;

- placer la société dans les meilleures conditions possibles pour l’attribution de la future délégation de service public ;

- garantir un « plan social » limité à 400 suppressions d’emploi sans licenciement sec. 2/ Gouvernance de l’entreprise L’entreprise serait gérée par un directoire composé par le partenaire industriel VEOLIA, et par un conseil de surveillance au sein duquel l’ensemble des acteurs seraient représentés :les partenaires BCP et VEOLIA auraient respectivement 4 et 3 sièges, l’Etat aurait 3 sièges, les salariés auraient 4 sièges dont 2 pourvus par élection et 2 pour les salariés actionnaires. Jusqu’au résultat de l’appel d’offres pour la délégation de service public de desserte de la Corse, BCP et VEOLIA ne proposeraient pas de candidat à la présidence du Conseil de surveillance. Pendant cette période, l’Etat proposerait un membre du conseil au sein de son collège pour la présidence du conseil de surveillance et l’exercice de la voix prépondérante qui s’y est attachée.

- Au sein du capital une minorité de blocage sera constituée par les parts de l’Etat (25%) et des salariés (9%).

- Pendant au moins cinq ans les bénéfices seront réinvestis dans l’entreprise sans distribution de dividendes.


3/ Le projet industriel est fondé sur la préservation de deux métiers de l’entreprise : la desserte de la Corse notamment dans le cadre de la délégation de service public pour la continuité territoriale, et le développement sur le Maghreb et en Méditerranée ;la desserte de Nice dans les conditions actuelles serait maintenue en 2006 et les moyens de son optimisation seraient recherchés. Le périmètre actuel de la flotte à 10 navires serait préservé et les partenaires prévoient de reprendre dès leur arrivée le mouvement de modernisation de la flotte en passant par la commande d’un ferry rapide destiné à remplacer l’un des navires actuels. 4/ Dans le cadre de ce projet, les nouveaux partenaires apporteraient immédiatement 35 Millions d’Euros à l’entreprise. Cet apport serait réalisé sous forme d’une participation à hauteur de 26,25 Millions d’Euros à une augmentation de capital et de la mise en place d’un compte courant d’actionnaire pour 8,75 Millions d’Euros. L’Etat de son côté souscrirait au capital pour 8,75 Millions d’Euros et apporterait un montant estimé à 113 Millions d’Euros, correspondant à l’apurement des pertes de l’entreprise, au financement de ses engagements sociaux et à la nécessaire modernisation de son outil industriel. 5/ La nécessaire amélioration de la productivité de l’entreprise passe par un ajustement des effectifs, estimé par les partenaires à un maximum de l’ordre de 400 équivalents-temps-plein. Ce plan s’effectuerait sans licenciement sec. L’ensemble des dispositifs publics, permettant notamment des départs anticipés, seraient mobilisés au maximum de leurs possibilités à cette occasion. L’Etat s’est engagé à apporter, sous le contrôle de la Commission Européenne, les financements nécessaires pour que tous les départs s’effectuent dans les conditions favorables. Toutes les possibilités de reclassement dans les groupes des partenaires, notamment VEOLIA, seraient offertes, tant en PACA qu’en Corse. Il n’est pas prévu de remettre en cause le statut des personnels. 6/ La qualité des nouveaux partenaires et le projet industriel qu’ils apportent donneraient toutes ses chances à l’entreprise dans le cadre de l’appel d’offres à venir pour le renouvellement de la délégation de service public sur un périmètre préservé et une durée la plus longue possible. Compte tenu d’une part du calendrier du renouvellement de la délégation de service public et d’autre part des étapes juridiques nécessaires pour mettre en œuvre le plan, le plus probable est que l’entrée effective des nouveaux partenaires au capital n’intervienne qu’après la publication du cahier des charges de la délégation de service public. Comme indiqué précédemment, un des membres du conseil de surveillance désignés par l’Etat en assurerait la présidence jusqu’au résultat de l’appel d’offres. Ainsi, pendant toute la durée de renouvellement de la délégation de service public, l’Etat aurait une présence prééminente témoignant de son engagement aux côtés de la Compagnie. L’objectif est donc de donner à l’entreprise toutes ses chances pour obtenir le renouvellement de la délégation de service public. Dans l’hypothèse extrême où celle – ci ne serait pas renouvelée au profit de la SNCM, et où des solutions de redéploiement ne pourraient être trouvées avec les partenaires, une clause résolutoire de la cession est prévue. Elle permet d’assurer que, même dans cette hypothèse, l’Etat resterait aux côtés de l’Entreprise. Cette hypothèse est improbable si le plan proposé est mis en œuvre, puisqu’il a précisément pour objectif de préserver l’outil industriel le mieux à même de satisfaire les besoins de la continuité territoriale et de mettre l’entreprise dans les meilleures conditions pour être retenue.


De même, l’objectif est de mettre l’entreprise dans la meilleure position pour obtenir une délégation de service public incluant le service complémentaire dans son périmètre actuel à deux navires. Si les conditions de renouvellement de la délégation de service public rendaient nécessaire un ajustement supplémentaire des effectifs de l’entreprise, et en l’absence de toute autre solution de redéploiement de l’activité, l’Etat s’engage à faire en sorte que d’éventuels départs s’effectuent dans les mêmes conditions que ceux qui auraient été réalisés dans le cadre du plan de restructuration. 7/ Conformément à l’engagement pris par l’Etat d’exclure l’application du Registre International Français aux navires à passagers desservant le Maghreb, les 10 navires de la compagnie seraient maintenus sous pavillon français premier registre. La discussion sera engagée avec les Armateurs de France en ce sens dans les plus brefs délais. 8/ L’Etat réaffirme son engagement de faire respecter de manière égale par tous les règles de droit relatives au transport maritime et à l’emploi des personnels à bord des navires. Les textes législatifs et réglementaires nécessaires seront adoptés dans les plus brefs délais afin de renforcer les pouvoirs de l’inspection du travail maritime, notamment en matière de contrôle de la nationalité des équipages. L’Etat entend également continuer à promouvoir, au plan communautaire, l’harmonisation des conditions de concurrence notamment en Méditerranée. Sur cette base, le Gouvernement appelle à la reprise immédiate du travail, condition indispensable à la sauvegarde de l’entreprise, et demande que le processus se poursuive dans le cadre des instances normales de décision et de dialogue social de l’entreprise ainsi que, parallèlement, sous la forme de discussions avec l’ensemble des actionnaires permettant d’approfondir et de discuter les modalités de mise en œuvre du projet. Tout au long du conflit, les syndicats se sont systématiquement tournés vers l’Etat, leur actionnaire, refusant de traiter avec Bruno VERGOBBI, le président de la Compagnie et c’est avec le préfet que le protocole de sortie de crise est signé. Le 13 octobre 2005, les grévistes votent la reprise du travail qui deviendra effective le 15. A la proposition lapidaire « Pour la reprise et contre le dépôt de bilan » 519 marins ont répondu OUI contre 73 « NON à la reprise = dépôt de bilan ». Les salariés se résignent à la privatisation, mais dans les coursives, l’amertume est grande. Le vote des salariés participe uniquement du principe de survie. C’est l’épilogue de quatre semaines de turbulences, le dernier épisode d’une histoire marquée par l’impéritie de l’Etat et les blocages d’une entreprise incapable de concilier acquis sociaux et ouverture à la concurrence.


3.3 La SNCM : Tout reste à faire !! 3.3.1 Une période de transition commence Si le redémarrage de l’activité éloigne le spectre du dépôt de bilan, la situation demeure précaire.

3.3.1.1 Sur le plan financier Tant que l’arrivée des nouveaux repreneurs et la recapitalisation massive qui l’accompagnera ne seront pas effectives, l’entreprise demeurera dans une situation de trésorerie très fragile qui interdit toute nouvelle interruption de son activité » insiste Thierry BRETON. En attendant, l’Etat va assurer les conditions de la reprise de l’activité : la Compagnie Générale Maritime et Financière, holding d’Etat qui détient la SNCM décidera lors d’un conseil d’administration de mettre en œuvre une solution financière permettant de « faire la jonction ».

3.3.1.2 Sur le plan juridique Il convient que la Commission française de privatisation donne son aval. Le décret de privatisation faisant suite à l’approbation du projet par l’Assemblée Générale des actionnaires sera alors publié (ce sera chose faite le 28 mai 2006). L’opération doit aussi être approuvée par la Commission Européenne, sur le plan de la concurrence d’abord (le feu vert sera donné le 30 mai 2006), puis sur le plan de la restructuration et notamment des dernières aides de l’Etat (les concurrents – Corsica Ferries et CMN – sont très combatifs et feront pression sur la Commission).

3.3.1.3 Sur le plan social Cette période de transition – avant que les repreneurs n’entrent effectivement au capital de la Société – « laisse le temps » précise Stéphane RICHARD, le Directeur Général de Veolia Transport, le repreneur opérationnel, « de renouer le contact avec les organisations syndicales, de tenter de partager avec eux une analyse de l’existant, des forces mais aussi des faiblesses de cette entreprise. Il faut surtout dédramatiser, rétablir le contact, nous placer sur la notion de service public ». VEOLIA pose un préalable à la reprise : l’acceptation par les salariés du « Projet de relance pour la nouvelle SNCM », document établi au cours d’une série de rencontres bilatérales entre la direction de l’actuelle SNCM et les Syndicats (excepté le STC qui a décliné les invitations).

3.3.1.4 Sur le plan de l’image Chacun perçoit qu’au delà de la dimension comptable et technique, l’image de la Compagnie est plus que fissurée. Le défi, selon le patron de VEOLIA TRANSPORT « Bâtir un plan d’ensemble que ne porte pas uniquement sur le volet social, mais aussi sur le produit et la façon dont la desserte est assurée. » Et d’ajouter cette précision qui vaut programme d’avenir : « L’image de cette société vis à vis de ses clients, mais aussi de ses partenaires des collectivités locales est à reconstruire. » 3.3.2 Le projet de relance pour la nouvelle SNCM.


En annexe 1, le texte soumis à la consultation des personnels SNCM C’est donc à une véritable reconquête qu’invite VEOLIA en lançant un appel clair et rassurant pour stopper l’hémorragie commerciale, puis à un effort de longue haleine afin de reconquérir les parts de marché perdues. L’enjeu est donc de briser la spirale du déclin faute de quoi le redressement est voué à l’échec : « Nous proposons un projet avec des objectifs clairs, une vraie autorité au sein de l’entreprise et de vrais outils d’intéressement. » déclare Gérard COUTURIER, le futur président du directoire. Les syndicats se déclaraient « plutôt satisfaits » de leurs premières rencontres avec la future direction de VEOLIA : « On a le sentiment que la future direction a la volonté de progresser, on le vérifiera sur la papier » expliquait Jean Paul ISRAEL, secrétaire général de la CGT Marins. Il faut dire que le courant passe avec Gérard COUTURIER : il est du sérail :(un ancien officier de la marine marchande) et surtout il a su être convaincant : « Il n’y aura pas de licenciements secs. S’il doit y avoir des départs, ils se répartiront entre pré-retraites, départs volontaires et reclassement chez VEOLIA. » 3.3.3 L’avenir de la SNCM

3.3.3.1 Première Etape La consultation des salariés sur le projet industriel dont VEOLIA fait un préalable à son entrée effective à la SNCM. « On est sur un projet porteur d’avenir, vérifier ce que pense la majorité du corps social de la SNCM me paraît sain » déclare Maurice PERRIN (CFE – CGC). Jean Paul ISRAEL (CGT) reconnaît que la consultation est « une démarche démocratique et citoyenne » et qualifie le projet « d’ambitieux ». Toutefois, il précise aussi que la consultation n’aura pas valeur de décision. L’examen du « Plan de Sauvetage de l’Emploi » passe par la délibération des instances statutaires représentatives du personnel, notamment le Comité d’Entreprise. « Leurs propositions nécessiteront de lourdes contributions du personnel et nous avons émis des réserves sur leur faisabilité précise en outre Jean – Paul ISRAEL qui assure vouloir rester « constructif » et espère que le développement des activités permettra de réduire le coût de la privatisation. Le STC, quant à lui, énumère pour participer aux réunions des préalables dont la réaffirmation de l’accord sur la « corsisation » des emplois. Le résultat du vote sera connu le 3 Mai : VEOLIA souhaite aussi vérifier le degré d’adhésion des personnels à la reconstruction de l’entreprise y compris dans son volet social » déclare Gérard COUTURIER. « Toutes les décisions seront redébattues dans les instances du personnel y compris pour trouver des solutions alternatives » ajoute t’il. La re-mobilisation des personnels de l’entreprise semble acquise puisque à 77 % les salariés ont dit « oui » le 3 mai à la nouvelle SNCM. Un résultat certes sans surprise puisque de tous les syndicats, seul le STC appelait à voter « non ». La seule incertitude portait sur le taux de participation ; elle a été levée puisque 1645 salariés sur 2236 inscrits ont participé au vote (soit 73,6%). « Ce vote répond à nos attentes » se félicite Gérard COUTURIER le futur président de la SNCM. « Dans la vie d’une entreprise, c’est un moment particulier et fort, je suis fier de ce qui a été fait » confiait de son côté Stéphane RICHARD, le patron de VEOLIA transport.


De son côté, la CGT marins, en pointe lors de la grave crise sociale de l’automne 2005, prend acte du résultat : « On a accepté que les salariés soient consultés, on créera les conditions pour respecter ce qu’ils ont voulu ! » déclare Bernard MARTY, secrétaire du Comité d’Entreprise. Quant à Maurice PERRIN (CFE-CGC) il affirme que « ce résultat est pour nous, source de satisfaction : il renforce la SNCM dans son nouvel environnement ». Une page sera tournée le 31 mai quand l’ultime Conseil d’administration de l’ancienne SNCM entérinera le transfert de propriété du capital, le changement des mandataires sociaux et le renouvellement de l’équipe de direction. La privatisation s’accompagne d’un changement juridique : la Société est transformée en Société à conseil de surveillance et directoire. L’Etat va nommer Michel PELISSIER Président du Conseil de surveillance pour une phase transitoire. VEOLIA nomme Gérard COUTURIER Président du directoire et Jean Marie d’ASPE Directeur Général.

L’adhésion du personnel à la reconstruction de la SNCM acquise, 2 hypothèques sur l’avenir de l’entreprise subsistent :

DIRECTOIRE

Président Gérard

COUTURIER DG

Jean Marie d’ASPE

Directeur de la FLOTTE

Christian DE FRUYT

Directeur COMMERCIAL

Paul de ROSEN

Directeur FINANCIER

Benoit PAPY

Directeur des RESSOURCES HUMAINES

Patrick HUON

Directrice de la COMMUNICATION

Jacqueline FRANJOU


- d’une part, le résultat de l’appel d’offres portant sur la desserte entre Marseille et la

Corse dans le cadre de la continuité territoriale : cette délégation de service public est dotée d’une subvention de 90 Millions d’Euros, essentielle à la survie de la SNCM (près de la moitié de son chiffre d’affaires !)

- d’autre part, la Commission Européenne devra encore trancher sur les conditions de la privatisation (notamment la recapitalisation à hauteur de 142,4 Millions d’Euros par l’Etat).

Une deuxième étape s’amorce donc et la nouvelle équipe dirigeante va devoir s’atteler à une nouvelle tâche cruciale, la réponse à l’appel d’offres pour la desserte de la Corse.

3.3.3.2 Deuxième Etape : remporter la Délégation de Service Public (DSP) 1/ Qu’est ce que la DSP ? La notion est apparue dans les années 1980 et rassemble plusieurs types de contrats, certains forts anciens. Si la caractéristique du marché est la délivrance d’une « prestation », celle de la délégation est l’octroi par l’administration d’une « mission », celle de l’exécution même d’un service public. Le contrat de délégation le plus ancien est celui de « concession ». Les autres contrats de délégation sont « l’affermage » et «la régie intéressée ». La loi MERCEF , du 11 décembre 2001, s’inspirant des critères dégagés par la jurisprudence (CE 30 juin 1999 « SMITON ») définit ainsi la délégation de SP : contrat par lequel une personne morale de droit public « confie la gestion d’un service public…à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée aux résultats d’exploitation du service » (pour être « substantielle » les recettes n’ont pas à être majoritaires mais ne doivent pas être insignifiantes). Dans le contrat de concession (75 % des contrats de DSP), le concessionnaire assume les frais d’investissement et d’exploitation à ses risques et se rémunère par une redevance perçue sur les usagers. Le choix du contractant de l’administration doit répondre à 3 principes :

- la liberté d’accès à la commande publique - l’égalité de traitement des candidats - la transparence des procédures

L’appel d’offres est la procédure par laquelle la personne publique choisit l’offre économiquement la plus avantageuse – la mieux disante – sur la base de critères objectifs préalablement portés à la connaissance des candidats. La loi du 29 janvier 1993 dite loi Sapin soumet la conclusion des contrats de DSP à une procédure de publicité et de mise en concurrence. La DSP est aujourd’hui le mode prédominant d’exploitation des transports publics (appliqué à 90 % des réseaux de transports urbains et interurbains routiers hors Ile de France). Ce transfert de mission d’intérêt général aux entreprises connaît une croissance significative dans le monde, stimulée en Europe par l’ouverture progressive à la concurrence des marchés du transport.


La gestion déléguée permet aux collectivités publiques de garder le contrôle du service public en transférant vers des partenaires privés tout ou partie de la charge d’exploitation et de maintenance. Ce partenariat public – privé a ainsi pour avantage de faire converger :

- les intérêts de la collectivité soucieuse de proposer un service public performant (le partenaire s’engageant en termes de fiabilité, de qualité, de performance et de respect des réglementations environnementales)

- et ceux du prestataire qui valorise sur le long terme ses expertises et savoir faire. 2/ Desserte de la Corse : « SNCM, CMN, Corsica Ferries » bord à bord Le cahier des charges Adoptées par l’Assemblée territoriale Corse, le 23 mars dernier, les nouvelles modalités qui régiront la desserte de l’île à partir du 1er Janvier 2007 ne modifient pas fondamentalement la donne instaurée depuis 5 ans. Que dit le cahier des charges ?

- la desserte de continuité territoriale concerne les lignes entre Marseille et les 6 ports de l’île :

Bastia, l’île Rousse, Calvi, Ajaccio, Propriano, Porto Vecchio entre le 1er janvier 2007 et le 31 décembre 2012 avec possibilité d’extension au 31 décembre 2013.

- le montant total de la subvention sera défini à l’issu des négociations avec les compagnies candidates mais s’inscrira dans les limites de la dotation annuelle de continuité territoriale (178,8 Millions d’Euros en 2006),

- La capacité de desserte subventionnée sera en baisse de 10 % par rapport à ce qui était demandé en 2001,

- Pour la première fois, les compagnies peuvent répondre pour l’ensemble de la desserte ou sur une partie seulement des lignes concernées (d’où l’inquiétude des syndicats de la SNCM si celle-ci perdait une ligne)

- L’aide sociale par passager est maintenue pour les liasons au départ de Nice et de Toulon. Cependant le cahier des charges précise que les candidats présentant une offre globale « bénéficieront d’une prise en compte privilégiée »

La bataille navale ou le renversement des alliances Dans une lettre du 15 mars dernier, le PDG de la CMN ( Compagnie Méridionale de Navigation) dénonce la pacte d’actionnaires qui le lie à la SNCM (qui détient 69 % des droits économiques de l’entreprise, la Société STEF – TFE étant cependant majoritaire) et souhaite naviguer sous son seul pavillon. Exit donc, l’accord de coopération qui liait la CMN et SNCM et qui leur avait permis de répondre ensemble au précédent appel d’offres pour la période 2001 – 2006. C’est donc sans CMN que la SNCM répondra (cette décision est la conséquence du contentieux de plus en plus vif avec STEF – TFE qui possède le contrôle opérationnel de la CMN et souhaite racheter les parts que la SNCM détient dans cette dernière). Qui plus est CMN, s’allie avec Corsica Ferries pour l’instant cantonné à Nice et Toulon – ce qui ne l’a pas empêché de devenir le premier transporteur maritime entre le continent et la Corse – (1230160 passagers contre 795227 à la SNCM). Faute d’accord entre le la SNCM et STEF – TFE c’est le tribunal de Commerce qui tranchera sur la rupture du pacte d’actionnaires SNCM – CMN.


3.3.3.3 Troisième étape La recapitalisation sous la loupe de Bruxelles. La privatisation de la SNCM cédée à VEOLIA Transport et à BUTLER Capital Partners a été faite sous réserve de 2 conditions résolutoires :

- la première est la reconduction de la délégation de service public pour la Corse - la seconde est l’approbation par Bruxelles des conditions de la recapitalisation

Celle-ci est-elle de nature à fausser la concurrence dans l’Union ?

4 Conclusion C’est à une modernisation concrète du service public que correspond la reprise par VEOLIA de la SNCM. 1/ La modernisation des services publics Objet de textes adoptés par différents gouvernements (la « circulaire Rocard » du 23 février 1989 relative au renouveau du service public, la « Charte des services publics » adoptée au Conseil des ministres le 18 mars 1992 ou encore la « circulaire Juppé » du 26 juillet 1995 relative à la réforme de l’Etat et des services publics) et malgré l’importance des enjeux, la modernisation des services publics ne s’est guère jusqu’alors concrétisée dans les faits : une certaine insatisfaction voire une insatisfaction certaine des acteurs du service public à l’égard de son fonctionnement a bien été constatée, des mesures essentiellement programmatoires et sensibilisatrices pour changer les comportements, envisagées :

- développement du dialogue social dans les services (le statut protecteur des agents fait partie intégrante de la conception française des services publics : si la conception du service public se modernise, il est donc logique que les relations du service avec ses agents se modernisent aussi !),

- replacer l’usager au centre de l’administration et mieux servir les citoyens

A/ modernisation des relations sociales Comme l’a montré le professeur A. SUPIOT « La crise de l’esprit de service public », les relations sociales traditionnellement en vigueur dans les services publics sont fondamentalement différentes de celles de la sphère marchande : les relations qui unissent l’agent au service sont d’ordre collectif. Ceci se manifeste :

- d’un point de vue idéologique dans la mesure où l’agent fait corps avec son service (pendant 3 ans les marins n’ont pas demandé d’augmentations de salaires en égard aux difficultés financières de la SNCM !). Les agents ont une haute idée de leur fonction et se sentent littéralement investis d’une parcelle de l’intérêt général. Or celui – ci perdrait aujourd’hui du haut en bas de l’échelle, de sa force de conviction. Il est ainsi difficile pour un responsable de service d’incarner la permanence de l’intérêt général si son poste n’est qu’une parenthèse (cf la valse des dirigeants de la SNCM au cours des douze dernières années !). De même, la « gréviculture » de certains


syndicats témoigne elle d’une certaine dégradation des valeurs du service public (passagers molestés, « continuité territoriale » maintes fois interrompue…)

- d’un point de vue juridique, l’agent se trouve placé dans une position statuaire, c’est à dire légale et réglementaire et non contractuelle.

Une des caractéristiques du modèle bureaucratique est par ailleurs que la répartition des compétences est très centralisée et hiérarchisée. Ceci a pour conséquence qu’au fur et à mesure que l’on descend dans l’échelle hiérarchique, la part d’initiative se restreint. Une autre conséquence du modèle bureaucratique, c’est la conception autoritaire des rapports entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés. La rigueur de ces rapports était seulement compensée par le dialogue entre direction et syndicats, toujours très actifs – celui – ci a toujours été difficile à la SNCM, entreprise publique ! -.

B/ modernisation des relations avec les « usagers »

« L’usager « désigne celui qui bénéficie des prestations du service. La qualité d’usager ouvre le « droit au fonctionnement normal du service ». Les centaines de laissés pour compte sur les quais lors des refus d’embarquement à l’automne dernier auraient été ravis de l’apprendre… La « qualité » du service public n’est pas « a priori » juridique, cependant différents textes récents insistent sur la nécessité d’instituer un service public de qualité. Des innovations récentes commencent à demander aux agents de passer d’une culture scientifique de l’intérêt général détachée de toute préoccupation de rentabilité à une culture fondée sur le service du client et ce au moindre coût. C’est aussi le défi que devra relever VEOLIA avec la privatisation de la SNCM. 2/ « Nous voulons redonner le goût de la compétition C’est l’objectif avoué de VEOLIA dixit Stéphane RICHARD La gouvernance de l’entreprise sera exemplaire avec la mise en place de comités chargés d’auditer ou de réfléchir à la stratégie de l’entreprise. « Rien ne peut se faire sans les hommes et les femmes de la SNCM » affirme Gérard COUTURIER le nouveau président qui sait bien que le résultat de la nouvelle consultation des salariés début Mai n’est pas un blanc seing que ceux-ci auraient donné. « Les ambitions sont partagées. Le mot d’ordre ou devrait on dire de ralliement, qui unira la nouvelle direction et ses salariés :à terre comme à bord, le Client est au cœur de toute la stratégie de la Compagnie. Si les enjeux sont de taille, la Compagnie met tous les atouts de son côté pour tracer sa route sous le pavillon du succès : l’équilibre financier doit être atteint à l’horizon 2009 et l’entreprise devra d’ici là réaliser 20 millions d’Euros d’économies sur la masse salariale (20%) et augmenter ses recettes de 40 millions d’euros Partant de là, c’est toute la Méditerranée occidentale que la SNCM veut séduire et conquérir.

- Séduire ses salariés : « nous avons le sens de l’utilité sociale – déclare Gérard COUTURIER – à nous d’assurer une meilleure maîtrise des rapports sociaux. Le plan de relance a été discuté et validé. Il nous faudra revoir l’organisation interne, retrouver des procédures et des règles lisibles avec une certaine unité de


commandement, avec autorité mais sans autoritarisme ». Comment y parvenir ? Jean Marie d’ASPE emprunte au « Petit Prince » sa stratégie pour apprivoiser le renard « chaque jour je m’assiérai et je me rapprocherai » et à René CHAR « à force de te voir, ils s’habitueront ».

- Séduire ses clients en leur proposant « un service de première classe ». - Séduire les Corses en devenant un partenaire du développement économique et

social de l’île. Le Groupe a notamment le projet d’implanter en Corse un centre de compétences qui accueillera des formations sur des métiers et des activités en relation avec la mer.

« La tâche est immense mais passionnante » ajoute encore Gérard COUTURIER.

5 Remerciements Je tiens à remercier

- Jean Marie d’ASPE, directeur général de la SNCM - Gérard COUTURIER, président de la SNCM - Eric de FICQUELMONT, DRH du Groupe VEOLIA - Patrick HUON, DRH de la SNCM - Philippe JEQUEL, élu CGT au CE, CHST de la SNCM - Odile MARTIN, responsable des relations sociales SNCM - Maurice PERRIN, délégué du personnel CFE – CGC

Je les remercie pour le temps qu’ils m’ont consacré alors même qu’ils étaient les uns et les autres débordés par l’urgence et l’importance des tâches à accomplir, pour l’accueil qu’ils m’ont réservé tant à Marseille qu’à Paris. L’intruse que j’ai été espère ne pas avoir trahi leurs propos.


ANNEXE 1

PROJET DE RELANCE POUR LA NOUVELLE

SNCM

PREAMBULE Dans le cadre de la reprise de la SNCM, Veolia déclare prendre les engagements suivants :

• S’impliquer de manière durable dans l’entreprise, et en assurer la direction.

• Respecter les accords conclus entre l’Etat et les organisations syndicales à l’automne 2005

• Apporter une utilité économique et sociale à l’ensemble des partenaires, donneurs d’ordre, clients et collaborateurs de l’entreprise

• Pérenniser l’unicité de la SNCM, en maintenant un dialogue social loyal et équilibré,

respectueux de tous les salariés et de la valorisation de leurs compétences

• Prendre toutes les dispositions utiles pour retrouver et maintenir une bonne santé économique.

Le présent texte résume les grandes lignes du projet industriel qui caractérise les ambitions de l’entreprise, pose l’équation économique correspondante, et décrit les chemins envisagés pour parvenir au succès, sans altérer l’avenir des discussions dans les instances réglementaires de l’entreprise, et du dialogue avec les organisations syndicales Enfin, il sera demandé au personnel de se prononcer sur l’ensemble de la démarche proposée.


UN PLAN AMBITIEUX ET PORTEUR D’AVENIR :

« Du redéploiement à la reconquête » • Préserver l’unicité de l’entreprise et assurer sa pérennité, en s’appuyant sur les compétences de

chacun. • Stopper son retrait progressif, et reconquérir sa place en Corse, depuis Marseille, Nice et Toulon. • Gagner le renouvellement de la DSP, y compris dans la poursuite du partenariat avec la CMN. • Renforcer l’activité sur le Maghreb. • Chercher à ouvrir de nouvelles lignes en Méditerranée, afin de redevenir une compagnie

incontournable. • Maintenir une flotte à 10 navires, armés au Pavillon 1er Registre. • Initier dès 2007 le renouvellement de 2 navires (1 construction neuve, 1 bateau d’occasion) • Etablir ensuite un rythme de renouvellement de la Flotte (1 bateau tous les 2 ans et demi) • Faire de Veolia l’actionnaire majoritaire, en reprenant progressivement les parts des autres

actionnaires (hors actionnariat salarié) à mesure de leur désengagement. • Organiser et développer l’actionnariat salarié. • Optimiser le Progrès Social, la valorisation des compétences, le dialogue entre les partenaires. • Prendre appui sur l’attachement du personnel à l’entreprise, pour devenir une compagnie

reconnue pour la qualité et la fiabilité de ses services. • Partager des valeurs communes à tous au service du Client.

Tel est le Projet proposé. * Pour ce qui est des rapports avec CMN, la poursuite de la collaboration actuelle sera prioritairement recherchée. Si toutefois, comme on peut le craindre, le Groupe STEF TFE continuait de faire obstacle à cette coopération, la SNCM, avec le soutien de Veolia, prendrait les dispositions pour répondre seule à la totalité de l’Appel d’Offres, et ferait valoir le droit, au titre d’une rupture entre les actionnaires pour reprendre le contrôle de sa filiale. Si les circonstances l’exigent, il sera fait application des dispositions de l’article L122-12 du code du travail.

1- L’EQUATION ECONOMIQUE Par rapport à l’année 2004, l’objectif dès 2009 est un résultat net positif récurrent de 15 millions d’euros, correspondant à une marge brute de 50 millions, nécessaire au renouvellement des navires, et à la modernisation de l’outil de travail et notamment informatique


Ainsi, il faut augmenter les recettes, et diminuer les dépenses. L’augmentation des recettes (52 ME) découle d’objectifs de trafic ambitieux, joints à une optimisation des revenus de l’hôtellerie, et l’ouverture d’une ligne en 2008-2009 : +14 % sur les passagers Corse et Maghreb +10 % sur les véhicules transportés Maintien du fret Recettes d’hôtellerie (+ 12 ME) Nouvelle ligne (+10 ME) L’optimisation des dépenses passe par : La maitrise de la maintenance (-10 ME) Le contrôle de l’augmentation des combustibles (+20 ME)

La poursuite des efforts entrepris sur les Achats (-5 ME) La réduction des coûts salariaux (-20 ME)

2- LES CHEMINS DU SUCCES Redevenir une compagnie majeure en Méditerranée, reconnue et respectée, demandera l’investissement et la contribution de tous les salariés, privilégiant l’intérêt général, sans distinction de catégorie ou d’activité. Tous les collaborateurs de l’entreprise sont concernés, toutes les catégories socioprofessionnelles sont actrices du devenir de la SNCM. Un dialogue social, constructif et permanent, fondé sur le respect des accords signés et des statuts, ainsi que la loyauté dans les négociations, constitueront les axes principaux de notre politique sociale. Ces prémices une fois énoncés, il est impératif que l’adhésion des personnels se fonde sur une perspective positive, et l’espérance d’un progrès possible et continu. Ce progrès se construit à travers le développement social, l’évolution de la rémunération directe et différée, et une protection sociale conséquente. Enfin, des dispositions d’optimisation de l’organisation s’avèrent indispensables à l’accomplissement du projet. Un effort de tous sera consenti pour favoriser la mise en place de l’Actionnariat Salarié, visant à réserver 9 % de l’augmentation de Capital qui doit intervenir, aux salariés de la SNCM et de ses filiales. La mise en place de cet actionnariat sera assurée par voie de négociation avec les Organisations Syndicales.

3- LE PROJET SOCIAL 3.1 – Prévention des conflits La préservation de la paix sociale passe par le respect des accords signés, la loyauté dans les négociations, le respect des personnes. Un véritable dialogue social permanent sera institué, à travers des rencontres régulières entre la Direction et les Organisations Syndicales qui la sollicitent afin d’examiner les revendications posées.


Un PV de consignation des revendications et des réponses de la Direction sera établi dans la transparence. Pour les personnels navigants, un principe de réunions régulières de 1er niveau entre les représentants du Personnel et la Direction du bord sera établi (comme cela existe au niveau des délégués du Personnel pour les sédentaires). Ainsi, et dès lors que les parties s’y emploient loyalement, le préavis de grève ne sera plus que l’ultime recours. Ce dispositif devra permettre de traiter au bon niveau les problèmes quotidiens posés et éviter un principe d’accumulation qui peut conduire à des tensions sociales. Il est entendu que ces instances, dites de premier niveau, n’ont pas pour but de modifier les accords sociaux existants, ni d’en signer de nouveaux. D’une façon plus générale, cet ensemble de dispositions est de nature à contribuer :

• au retour de la confiance des salariés et des partenaires sociaux, • au retour de la confiance de nos clients, • à la reconquête de nos parts de marché, • au développement de l’entreprise, donc de l’emploi.

3.2 – Le développement social Veolia souhaite développer au sein de la SNCM, avec les partenaires sociaux, une politique sociale ambitieuse dont l’objet sera de placer tous les salariés de la SNCM, à la fois au cœur de son développement, et en situation de responsabilité en matière de développement personnel. A cette fin, les moyens nécessaires seront négociés et mis en œuvre :

• en favorisant l’acquisition de compétences pour évoluer professionnellement, et personnellement tant en interne qu’en externe,

• en mettant en place une aide à l’orientation professionnelle pour ceux qui éprouvent le besoin de faire le point sur leur évolution professionnelle future.

3.2.1 - Accord sur le développement des compétences : L’évolution de la société et sa transformation doivent se faire en s’appuyant sur les atouts que sont l’attachement de ses salariés à la SNCM, et à la connaissance qu’ils ont de ses métiers Pour accompagner l’évolution de la SNCM d’une part, et donner à ses salariés la possibilité d’évoluer, d’autre part, la négociation d’un accord sur le développement des compétences sera engagée en s’appuyant sur les principes développés au sein de Veolia. Un véritable parcours de professionnalisation sera offert aux CDI, et aussi aux CDD, soit à l’intérieur de la SNCM, soit au sein de Veolia :

• L’accord déterminera des filières métiers au sein de la SNCM, et des parcours de professionnalisation permettant d’évoluer dans ces filières.

• Les salariés de la SNCM pourront s’inscrire dans des parcours de professionnalisation qui leur permettront d’évoluer vers une des activités du groupe Veolia.

• La cartographie des compétences intégrera les métiers de la SNCM, et un dispositif prévoira des démarches de conseil sur les évolutions au sein des différentes activités de Veolia, ainsi que la mise en place de bilans de compétence .Les salariés disposant d’une certaine ancienneté, et ceux qui ont plus de 45 ans pourront y accéder automatiquement (sous réserve de l’ancienneté minimum prévue dans les textes règlementaires.


Enfin, un projet de centre de formation régional prévoit l’installation dans le Sud Est d’une entité qui sera le partenaire privilégié de la SNCM pour y développer, notamment, sa spécialisation « Métiers de la Mer » 3.2.2 – La réduction de l’absentéisme Le taux d’absentéisme de l’ensemble des catégories est aujourd’hui anormalement élevé. Cet absentéisme, dû à plusieurs raisons, entraîne des perturbations dans l’organisation du travail et des coûts directs pour l’entreprise, ou indirects au travers de ses régimes sociaux. Il faut donc le réduire, à travers une meilleure planification, et un ensemble d’actions de prévention des accidents du travail. Si la politique de contrôle des absences ne doit pas être abandonnée, sa médicalisation sera engagée. 3.2.3 – La gestion anticipatrice des effectifs Veolia s’engage à ne pas mettre en place de Plan Social avec des licenciements secs. Les départs volontaires seront accompagnés et encouragés. Ainsi, Veolia s’engage à négocier avec les Organisations Syndicales :

• des mesures spécifiques d’accompagnement des départs pour les salariés les plus âgés ayant atteint ou non les conditions d’âge et de liquidation d’une pension de retraite,

• à aider dans ce cadre les projets personnels, et les mobilités au sein de ses différentes entreprises, avec maintien de l’ancienneté,

• en fonction des départs constatés, du passage à temps partiel, et des nécessités de service, une politique de mobilité interne sera favorisée, ainsi que le recrutement de CDD en CDI,

• en ce qui concerne les CDD, un accord portant sur des garanties de formation et de protection sociale sera négocié.

Certains salariés à temps plein souhaitent travailler à temps partiel. Un accord favorisant cette réduction volontaire de la durée du travail sera négocié. Il devra permettre :

- d’adapter cette activité réduite à la saisonnalité de l’activité de la SNCM, - favoriser les fins de carrières des navigants tout en fixant les conditions de leur départ.

3.2.4 - Hygiène et sécurité En matière d’hygiène et sécurité, sûreté, respect de l’environnement, Veolia considère que la SNCM doit exercer son métier en respectant un ensemble de normes imposées par les règlementations nationale et internationale, et concernant notamment la sûreté, la sécurité au sens maritime du terme, et le respect de l’environnement. Ainsi, Veolia souhaite que les aspects « santé et sécurité au travail » soient correctement traités. Aussi, un accord sur ce thème qui s’inspirera de l’accord groupe en cours de négociation actuellement sera négocié 3.3– Rémunération directe et différée, protection sociale 3.3.1 Salaires et protection sociale Une économie, en 3 ans, de 20 millions d’euros de masse salariale est prévue dans le projet industriel. Cette économie n’est pas incompatible avec une revalorisation des salaires et une rémunération des efforts qui seront constatés.


Dans ce cadre, Veolia ouvrira une négociation salariale en portant une attention particulière aux rémunérations les plus basses. Les modalités exactes des revalorisations seront réglées par l’accord. Par ailleurs, une fois la situation de l’entreprise confortée au terme de cette période, Veolia Transport s’engage à ouvrir des négociations : - portant sur la situation des régimes de prévoyance ou de mutuelle en place. - dont l’objet sera de réfléchir aux moyens à mettre en œuvre pour réduire l’écart constaté entre le niveau des pensions de retraite de l’ENIM et le salaire réel de fin d’activité. Veolia propose la mise en place d’un bulletin d’information social personnel et individualisé. 3.3.2 - Plan d’Epargne Groupe (PEG) La mise en œuvre de l’actionnariat salarié (à hauteur de 9% du capital de l’entreprise) sera assurée par la négociation avec les Organisations Syndicales d’un Plan d’Epargne Groupe qui se substituera à l’accord actuel. L’accord définira les sociétés adhérentes, les bénéficiaires, la période et les conditions de souscription, les formules et produits proposés. Un abondement exceptionnel aux sommes investies est prévu pour permettre au maximum de salariés de devenir actionnaires de leur entreprise. Veolia souhaite par ailleurs mettre en place de manière régulière des augmentations de capital. De nouvelles grilles d’abondement seront alors négociées. Cet accord devra être négocié de manière à en permettre l’application dès 2006. 3.3.3 – Intéressement. Participation Un accord d’intéressement sera négocié dès 2006. Les sommes issues de l’intéressement pourront être versées dans le PEG. L’intéressement ne sera pas lié aux résultats de l’entreprise, mais sera fonction de critères établis, tels que la baisse de l’absentéisme, ou encore l’augmentation de fréquentation des lignes maritimes (fret et passagers) rapportée aux effectifs de la société. De tels choix permettront de rémunérer les gains de productivité constatés et résultant de l’action des salariés. Par ailleurs, et conformément aux obligations légales, un accord de Participation sera conclu 3.4 – Optimisation de l’organisation L’accord de fin de conflit d’octobre 2005 entre l’Etat et les organisations syndicales a prévu de limiter à 400 « Equivalents Temps Plein » la diminution d’effectifs. Comme convenu lors des réunions préliminaires menées avec toutes les organisations syndicales de l’entreprise, au lieu d’aborder cette réduction de masse salariale sous la forme des simples réductions d’effectifs, il a été décidé d’explorer des voies alternatives d’organisation, pour autant qu’elles aboutissent aux mêmes effets. Ces solutions seront examinées et évaluées dans le cadre des instances réglementaires et représentatives du personnel. Ces voies alternatives sont à ce jour les suivantes : 3.4.1 – La planification de l’activité Au premier rang de ces pistes, apparait la nécessité d’une meilleure planification de l’activité, grâce à la mise en place d’outils appropriés, connus sur le marché. Cette mesure permettra aux navigants


d’avoir une meilleure visibilité sur leurs périodes de repos et congés, améliorant leur qualité de vie. Un accord sur ce thème devrait permettre une réduction du recours aux CDD au profit d’une meilleure mobilisation des CDI sur l’ensemble de l’année. Compte tenu de la forte saisonnalité de l’activité, l’évolution du rythme : travail /repos, aujourd’hui égal tout au long de l’année, vers, par exemple, un rythme de type 2/3 travail 1/3 repos en haute saison, et 2/3 repos 1/3 travail en basse saison, dans le respect des règlementations et sans élévation du niveau de pénibilité du travail, devrait permettre des avancées intéressantes en matière d’organisation et d’économie En outre, la meilleure utilisation des salariés en CDI contribuerait à la réduction de la précarité des emplois en CDD, ces dispositions, si elles produisent leurs effets, permettraient de transformer une partie des contrats CDD en contrats CDI

3.4.2 – Adaptation des effectifs navigants à l’activité commerciale

Un accord, articulant la planification et l’activité commerciale, et respectant par ailleurs les impératifs de sécurité imposés par les règlements, doit permettre d’améliorer le ratio passagers/navigants. En cas de forte variation de la charge au dernier moment, un moyen de mobilisation des effectifs nécessaires sera mis à l‘étude. L’armement des ferries en cargos, hors DSP, pendant certaines périodes pourrait contribuer à cet objectif. 3.4.3 – Durée du travail quotidienne et nombre de jours d’embarquement

Veolia propose de faire évoluer l’accord qui a conduit à mettre en place un système forfaitaire d’acquisition des crédits/repos en fonction des navires et des modes d’exploitation. L’objet de cette évolution consiste à faire passer le nombre de jours moyen d’embarquement de 171 par an en moyenne, à 183 par an en moyenne, tout en respectant les termes du décret du 31 mars 2005, qui fixe les conditions d’organisation du travail (durée et rythme) des navigants 3.4.4 – Organisation du travail des services sédentaires

Les services sédentaires relèvent d’activités très différentes, ce qui exclut des mesures d’ensemble pour leurs activités Dès l’entrée de Veolia au sein de la SNCM, une analyse de l’organisation et de l’articulation de chaque service sera effectuée en y associant les organisations syndicales. Cette analyse portera notamment sur :

• le recensement précis des tâches, • le recours à des comparaisons externes, afin de repérer les meilleures références en cas

de situations comparables, • la recherche d’organisations permettant de gagner en productivité, en suivant la

saisonnalité de l’activité, par exemple, • la possibilité d’internaliser ou d’externaliser certaines tâches, en respectant les contraintes

du plan industriel, Ces analyses seront restituées aux salariés intéressés et aux organisations syndicales. Elles serviront de base à la négociation de la future organisation de l’entreprise. Comme pour les navigants, les sédentaires seront pleinement associés aux dispositions prévues aux chapitres 3.2 et 3.3 du présent document.


Enfin, après les éventuelles formations qui s’avèreraient nécessaires, la délégation et la responsabilisation des collaborateurs sera recherchée afin de les rendre acteurs des changements à intervenir 3.4.5 – Articulation entre les travaux à bord et les travaux exécutés par la terre La Direction Technique et la Direction de l’Armement seront placées sous l’autorité d’un Directeur de la Flotte Une meilleure coordination des travaux entre le bord et la terre, ainsi que l’embarquement d’un certain nombre de pièces détachées devront permettre de mieux utiliser et valoriser les compétences techniques disponibles à bord Le bord aura l’autorité pour organiser et réaliser certains travaux à bord. Par ailleurs, l’utilisation d’un outil de GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur), ainsi qu’une politique de planification des arrêts techniques, permettra d’améliorer l’entretien et l’état général des navires

4- L’organisation de la consultation des personnels Veolia a demandé à l’Etat actionnaire d’organiser, au sein du groupe SNCM, une consultation :

- cadre sédentaires et état-major, d’une part, - personnel navigants d’exécution et non cadres sédentaires, d’autre part,

sur le projet ci avant.

CONCLUSION

Techniquement, le niveau de qualité, la planification de l’organisation, une flotte modernisée et bien entretenue, placeront l’entreprise au niveau de ses ambitions retrouvées. Economiquement, l’effort commercial d’une part, et de gestion d’autre part, doivent conduire dans un délai de 3 ans au retour d’une santé économique pérenne Socialement, l’attention apportée au dialogue social, au respect des individus, à la loyauté des échanges, au développement des compétences, tout comme la mise en place de décisions d’organisations efficaces et planifiées, placeront chaque salarié dans les meilleures conditions pour devenir un acteur véritable et déterminant du redressement de l’entreprise. C’est une condition nécessaire et incontournable qui constitue la base de négociation des différents accords précités et dont la liste est rappelée en annexe. Les défis qui attendent la SNCM sont immenses, et les enjeux déterminants. Il est proposé de mettre en place une organisation efficace et mobilisatrice, qui permettra d’assurer la survie et la pleine capacité de développement de la SNCM. Seule une œuvre collective, rassemblant les contributions de chacun, pourra conduire au succès. Votre engagement dans la consultation est indispensable : il en sera l’expression et la force. Annexe 1


Liste des principaux accords à négocier, sur les pistes

d’évolutions présentées ci avant.

• Accord de mise en place du PEG, • Accord d’intéressement, • Accord de participation, • Accord sur l’élection des représentants des salariés au conseil de surveillance, • Accord préélectoral pour le renouvellement des Institutions Représentatives du Personnel, • Accord sur le développement des compétences, • Accord de modification des taux d’acquisition des crédits repos, • Accord portant sur la modification des rythmes de travail, • Accord sur l’adaptation des effectifs navigants à l’activité commerciale, • Ouverture de négociation sur les rémunérations, avec une attention particulière sur les bas

salaires. • Accord sur la réduction de la durée du travail pour les salariés le souhaitant, • Accord santé sécurité au travail. • Accord sur des garanties de formation et de protection sociale limitant les conséquences

sociales de la précarité pour les CDD. • Accord portant sur les mesures d’âge éventuellement mises en œuvre

Documents

Négociation pour la reprise et la relance de la SNCM · 2018. 10. 12. · - La SNCM basée à Marseille avec pour principale activité, le transport de passagers et de leurs véhicules