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FEHAP
Nouvelles opportunités de financement Pour le développement d’une culture et de la pratique dans les structures
DE TRAVERSE Louis, MICHEL Hélène, SOSSOUMIHEN Landry –
Exécutive MBA Santé
16/05/2018
1
SOMMAIRE
SOMMAIRE ......................................................................................................................................1
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................4
2 Préambule : la démarche .............................................................................................................5
PREMIERE PARTIE : COMPREHENSION DU CONTEXTE ET DU SECTEUR PRIVE NON
LUCRATIF EN FRANCE ..................................................................................................................7
1 La FEHAP et le Privé Non Lucratif (PNL) ..................................................................................7
1.1 Présentation de la FEHAP....................................................................................................7
1.2 Le PNL, un acteur incontournable du système de santé en France ...................................... 10
1.3 Le défi en cours et à venir du secteur ................................................................................. 10
2 De nouveaux enjeux stratégiques pour les adhérents FEHAP ..................................................... 12
2.1 La raréfaction chronique des financements publics ............................................................. 12
2.2 La recherche de nouveaux types de financement dans le secteur de l’Economie Sociale et
Solidaire (ESS) ............................................................................................................................. 13
2.3 Le potentiel des démarches de collecte de fonds ................................................................. 14
2.4 Les risques liés aux démarches de collecte de fonds ........................................................... 14
DEUXIEME PARTIE : DE NOUVELLES OPPORTUNITES DE FINANCEMENT POUR LES
ADHERENTS DE LA FEHAP ......................................................................................................... 16
1 Définition et cadrage ................................................................................................................. 16
2 Les différentes sources de financement ...................................................................................... 16
3 Les ressources issues du Fundraising ..................................................................................... 17
4 Les plateformes de crowdfunding .......................................................................................... 21
5 Les fonds d’investissement .................................................................................................... 25
6 Les structures porteuses des financements ................................................................................. 26
6.1 Les Fondations .................................................................................................................. 26
6.2 Les Associations d’intérêt général ...................................................................................... 27
6.3 Les Fonds de dotation ........................................................................................................ 27
TROISIEME PARTIE : LES ADHERENTS DE LA FEHAP ET LES NOUVELLES FORMES DE
FINANCEMENT .............................................................................................................................. 28
1 Contexte de l’étude ................................................................................................................... 28
2 Enquête auprès des adhérents de la FEHAP ............................................................................... 28
2
2.1 Démarche et méthodologie ................................................................................................ 28
2.2 Une représentation homogène des répondants .................................................................... 29
2.3 Résultats ............................................................................................................................ 31
2.4 Analyse des résultats ......................................................................................................... 37
2.5 Notre pronostic .................................................................................................................. 38
QUATRIEME PARTIE : ACCEDER A DE NOUVELLES SOURCES DE FINANCEMENT : UN
PLAN D’ACTIONS AU SERVICE DES STRUCTURES DE LA FEHAP ....................................... 40
1 Amorcer le projet par une phase silencieuse, étape fastidieuse et active de la démarche ............. 40
1.1 La mobilisation de la gouvernance ................................................ Erreur ! Signet non défini.
1.2 La construction du projet et sa communication aux financeurs ........................................... 41
1.3 Le plan stratégique, fil conducteur de l’action du comité de pilotage stratégique ................ 42
1.4 Le plan de communication ................................................................................................. 43
1.5 La sollicitation des premiers donateurs :............................................................................. 44
1.6 La création d’une structure collectrice d’intérêt général...................................................... 44
1.7 Les enjeux de la défiscalisation pour les donateurs ............................................................. 45
1.8 Une utilisation habile des ressources pour les ménager tout en permettant une efficacité
d’action ......................................................................................................................................... 46
1.8.1 L’allocation de ressources internes spécifiques ............................................................... 46
2 Le lancement de la campagne marque l’entrée dans la phase communicante et l’implication du
comité de campagne.......................................................................................................................... 49
2.1 Phase ouverte : lancement et collecte ................................................................................. 49
2.3 L’annonce publique et la phase ouverte de la campagne ..................................................... 50
3 La fidélisation des donateurs par une communication servant de lien de confiance ..................... 51
3.1 Fidéliser par la mise en place et le respect d’une charte de valeurs ..................................... 52
3.2 Les actions de communication et de fidélisation ................................................................. 52
4 L’expertise de la FEHAP au service des adhérents ..................................................................... 53
4.1 Une action émergente qui pourrait s’inscrire dans la stratégie de la FEHAP ....................... 53
4.1.1 Un marché qui commence à être conquis en santé .......................................................... 53
4.4 Un plan d’actions au service des adhérents ......................................................................... 55
Conclusion........................................................................................................................................ 56
ANNEXES ....................................................................................................................................... 57
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 65
3
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... 67
Note au lecteur
Ce rapport est le fruit d’une étude réalisée par des étudiants de l’Exécutive MBA santé de
l’Université Paris-Dauphine. Il propose des recommandations sur la stratégie de financements
des organismes privées non lucratifs. A la charge de la Fehap d’appréhender ces
recommandations.
Remerciements
Nous tenons à remercier tous les interlocuteurs de la Fehap et de ses adhérents qui nous ont
permis de nourrir la construction de ce rapport et tout particulièrement :
Adhérents Fehap :
o M. Olivier Bonaventur (Centre mutualiste de Kerpape), le 06/07/2017
o M. Jean-Nicolas Fichet (Fondation John Bost), le 13/07/2017
o Mme Fanny Douhaire (Chargée de mission communication et recherche de
fonds à la Fondation Vincent de Paul à STRASBOURG)
o M. Michel Tanguy (Directeur du centre de rééducation motrice de champagne)
o M. Thibaut Tenailleau (Directeur de l’hôpital Forcilles, de la Fondation
Cognacq-Jay
Et de la Fehap :
o David Causse (Coordinateur du pôle santé)
o Géraldine de Moulins (Chargée de projets Innovation, Vie associative et
Institut)
o Stéphanie Rousval-Auville (Directeur Adjoint Secteur Sanitaire)
o Alice Casagrande (Directrice de la Formation et de la Vie Associative)
4
INTRODUCTION
Plus de Soixante-dix ans nous séparent de l’un des socles de notre Etat Providence : la
sécurité sociale créée en 1945. Après les « trente glorieuses », les crises des années 70 ont
commencé à fragiliser l’état des comptes publics, ceux de la sécurité sociale compris. La
dégradation devenue structurelle, l’intervention des politiques publiques s’est imposée pour
tenter d’endiguer un déficit chronique.
L’ONDAM (Objectif National Des Dépenses d’Assurance Maladie) est un exemple
emblématique de la volonté de maîtriser ces coûts. Mis en œuvre il y a plus de 20 ans (1996),
il fixe des objectifs de dépenses qui, pour la première fois, ont été respectés en 2010. Les
établissements de santé mis à contribution ont, année après année, absorbé ces réductions
tarifaires arrivant aujourd’hui à des situations de compression difficilement supportables pour
assurer la pérennité et le développement de leurs activités. « L’effort cumulé de productivité
de 8,75% sur 5 ans est un défi » précise la FEHAP dans un communiqué du 8 mars 2017. Et
elle insiste sur le fait que « les établissements Privés Non Lucratifs ne sont pas statutairement
invulnérables au déficit ».
L’asphyxie progressive devient de moins en moins supportable et nécessite une démarche
pro-active de leur part pour trouver un nouvel appel d’air. Il s’agit clairement de trouver de
nouvelles sources de financements en complément de celles de l’Etat Providence. C’est une
vraie révolution culturelle pour ces établissements, qui touche à la fois à des questions
éthiques et politiques. L’état Providence ne risque-t-il pas de se désengager, les financements
privés ne sont-ils pas la porte ouverte à des risques de conflits d’intérêts ? Quelques exemples
d’interrogations et parfois de craintes de la part de ces établissements pour se lancer dans ce
changement de modèle. Car il s’agit bien d’un changement du paradigme économique de ces
organismes PNL qui est en cours.
L’objectif de ce rapport est de répondre à ces légitimes interrogations, de comprendre les
rouages des nouvelles sources de financement, et la façon de se lancer dans ce nouveau
modèle économique.
5
Préambule : la démarche
Pour faire appel à la question posée en Introduction, la FEHAP s’est appuyé sur un groupe
d’étudiants du MBA Santé de l’Université Paris Dauphine. La démarche proposée consiste en
4 étapes principales :
Le recensement et la compréhension des formes de financement auxquelles les
adhérents de la FEHAP pourraient faire appel.
Cette étape est passée par la constitution d’une revue bibliographique et d’interviews
d’experts, repérés par la FEHAP et d’autres faisant partie des relations des étudiants. Elle
donne lieu à la réalisation d’un tableau de synthèse des différentes formes de financement et
inclut des éléments d’explication pour chacun d’eux.
Dans ce recensement, les étudiants synthétisent les éléments juridiques (légaux et
réglementaires) liés à chaque financement et tentent aussi de décrire le contexte dans lequel
chaque type peut être utilisé (type de projet, montant, …).
Une analyse monographique de l’usage de ces modes de financement auprès d’un
échantillon témoin de la FEHAP
Cette étape a consisté à rencontrer des acteurs reconnus comme « experts » sur les
thématiques abordées par ce projet, puis d’établissements (échantillon témoin de 3 voire 4
interlocuteurs) ayant déjà fait appel à ce type de financements. Cela a permis de réaliser un
questionnaire qui a été diffusé à l’étape suivante pour tenter de répondre aux interrogations
liées à ces entretiens à un échelon plus large et d’évaluer l’appétence des structures à faire
appel à ce type de financement.
Diffusion et analyse du questionnaire pour établir une cartographie de l’existant
et des potentiels
Le questionnaire évoqué à l’étape précédente a été diffusé par voie numérique auprès de 200
organisations adhérentes de la FEHAP. L’analyse qui en a été faite a permis d’établir une
cartographie croisant les types de projet, le (les) type(s) de financement qui ont permis leur
réalisation et les types d’établissements qui les ont sollicités. Elle fait donc état de l’existant et
tente aussi d’appréhender les déploiements potentiels sur l’ensemble des adhérents FEHAP.
Une analyse critique des éléments recueillis.
Enfin, une analyse critique a été réalisée à partir des éléments recueillis dans les trois
premières phases. Elle a pour objectif de repérer les intérêts/contraintes à faire appel à de
nouvelles formes de financement, ainsi que les leviers et conditions qui constituent des
facteurs clés de succès dans ce type de démarche. Le rapport, ici présent, est réalisé à l’issue
de cette étape et constitue le livrable final de ce projet.
6
Etape 1
•Recensement et compréhension des formes de financement
•Objectif : Inventaire des financements, contexte juridique, projets associés
•Ressources : Revue bibliographique et Interviews d'experts
Etape 2
•Etude monographique
•Objectif : Interrogations sur les pratiques existantes
•Ressources : Experts FEHAP ou hors FEHAP, 3 établissements concernés
Etape 3
•Etat des lieux
•Etat des lieux de l'existant et du potentiel
•Ressources : Questionnaire via web auprès des adhérents FEHAP
Etape 4
•Analyse critique
•Objectifs : Production d'une analyse sur l'intégration des financements dans le contexte FEHAP
•Ressources : Analyse des éléments obtenus aux étapes précédentes
7
PREMIERE PARTIE : COMPREHENSION DU CONTEXTE ET
DU SECTEUR PRIVE NON LUCRATIF EN FRANCE
1 La FEHAP et le Privé Non Lucratif (PNL)
1.1 Présentation de la FEHAP
1.1.1 4600 établissements et des valeurs « humanistes »
« La FEHAP est la fédération de référence des champs sanitaires, social et médico-social du secteur
Privé Non-Lucratif. »[1] C’est ainsi que se définit la FEHAP dans la dernière publication (mars 2018)
qu’elle a adressée à ses adhérents.
Créée en 1936, sa naissance a été impulsée par le développement des structures associatives agissant
dans le secteur de la santé, depuis la Loi de 1901 sur la Liberté d’association.
Très rapidement, sa stratégie sur le secteur Privé Non Lucratif (PNL) s’est voulue différente des autres
Fédérations, par les valeurs « humanistes » qu’elle porte et que ses adhérents partagent quand ils font
le choix d’y adhérer.[2]
La FEHAP, c’est aujourd’hui, 1600 organismes adhérents dont les 4600 établissements sont répartis
sur tout le territoire national.
1.1.2 Une fédération aux services de ses adhérents
Les missions que la FEHAP[3] s’est donnée sont de :
- Défendre les intérêts de ses adhérents en intervenant auprès des pouvoirs publics.
- Informer et conseiller ses adhérents sur tous les domaines professionnels que les structures
sont susceptibles de rencontrer, tant vis-à-vis de leur personnel que de leurs « clients ». A ce
titre, la FEHAP propose des formations à destination des professionnels de santé et aux
fonctions-support afin de leur permettre de mettre à jour leurs connaissances.
- Soutenir les démarches d’innovation et promouvoir les actions les plus innovantes ; par le
biais de son observatoire de l’innovation.
La FEHAP met en avant les valeurs communes de l’ensemble de ses adhérents (valeurs humanistes, de
partage et d’engagement social, esprit d’ouverture, centralité du patient et des acteurs professionnels
dans l’élaboration et l’évaluation des prestations).
La FEHAP, c’est plus de 4600 établissements et services adhérents Privés Non Lucratif (PNL) qui
sont des structures sanitaires (16%), médico-sociales (71%) et sociales (13%). Ces derniers accueillent
essentiellement des personnes âgées et handicapées.
1.1.3 Cadre juridique
La FEHAP est une Fédération qui s’organise sous plusieurs instances : une Assemblée Générale, un
Conseil d’Administration et un Bureau. Le niveau opérationnel de la Fédération est placé sous
l’autorité de son Directeur Général.
En France, il existe plusieurs types d’organisations Privées à but Non Lucratif : Associations,
Fondations, Fédérations, Organisations Non Gouvernementales (ONG).
8
Pour ce qui est des associations, dont le statut a été créé par la Loi de 1901, il existe différentes
catégories parmi lesquelles : les associations déclarées, les associations reconnues d’utilité publique,
les associations de service à la personne et les associations agréées.
Les Fondations, elles, ont un statut lié à la Loi du 23 juillet 1987. Il en existe plusieurs types que nous
expliquerons plus loin, et qui sont : la Fondation d’utilité publique, la Fondation abritée et la
Fondation d’Entreprise.
Les structures PNL sont gérées par une personne morale de droit privé. Leur comptabilité est de droit
privé et les bénéfices dégagés sont intégralement réinvestis.
1.1.4 Financement des structures adhérentes à la FEHAP
Les structures de santé adhérentes de la FEHAP sont soumises aux mêmes principes de tarification
que celles des autres secteurs (Public et Privé Lucratif).
Pour ce qui est du champ sanitaire, les établissements MCO bénéficient d’un financement à l’activité
(T2A), les SSR d’une dotation modulée à l’activité et les établissements de santé mental une dotation
annuelle de fonctionnement.
En ce qui concerne le secteur médico-social et social, l’essentiel des financements provient des
conseils départementaux, de l’Assurance Maladie, de la CNSA, ou des CAF (secteur de l’enfance).
L’essentiel du financement (80%) des Etablissements de Santé Privés d’Intérêt Collectif (ESPIC) est
assuré par l’Assurance Maladie, mais on remarque qu’une part non négligeable des ressources (14%)
est attribuée au titre 3 du budget des établissements, c’est-à-dire autres que des patients, des
organismes complémentaires, de l’Etat et de l’Assurance Maladie.
Pour financer les projets annexes des structures de santé, l’Etat instaure ponctuellement des plans
d’action en y allouant un budget (subventions publiques). On peut citer : Hôpital 2007, Hôpital 2012,
Hôpital numérique dans le sanitaire, le Plan Vieillissement et Solidarité (PVS) et le Plan d’Aide à
l’Investissement (PAI) dans le médico-social. On peut faire remarquer ici que la mise en place de ces
plans témoigne sans doute d’un besoin de mieux orienter les budgets sur les priorités nationales. Les
organismes PNL ne bénéficient qu’à la marge de ces subventions publiques et cela constitue une des
pistes de progression pour obtenir de nouveaux financements.
Ces tensions dans l’attribution de financements publics fragilisent les organisations PNL qui ont
parfois du mal à équilibrer leur budget. Cette situation produit un effet double. Le premier, c’est la
difficulté à dégager de nouvelles capacités d’investissement permettant de financer en propre ses
projets. Le second effet, c’est que les faibles marges de rentabilité dégagées ne favorisent pas la
confiance des banques et freinent donc le recours à l’emprunt. Certaines structures se trouvent donc
parfois devant de grandes difficultés d’investissement. D’ailleurs, en 2016, la DRESS faisait
l’observation d’un équilibre budgétaire délicat pour certaines structures PNL en Santé (cf. panorama
des établissements de santé).
Ce n’est bien sûr pas le seul axe pour regagner un équilibre budgétaire, mais en faisant appel à des
fonds privés issus du Fundraising, on peut dégager de nouvelles marges de manœuvre pour financer
des projets, sans endetter la structure. Pour les structures, les projets annexes qui peuvent être financés
donnent la possibilité de développer et/ou de renforcer son offre pour la rendre plus attractive, voire
plus innovante. C’est donc aussi un moyen de se distinguer sur un marché parfois très compétitif.
1.1.5 Du sanitaire au médico-sociale sur l’ensemble du territoire
Toutes ces structures sont réparties sur le territoire national, en métropole comme dans les DOM-
TOM.
9
Selon les régions le poids des statuts juridiques des structures varie. Par exemple, dans le secteur
sanitaire, le secteur privé lucratif est plus présent dans les régions du Sud de la France, alors que les
structures d’HAD du Privé Non Lucratif sont plus présentes à Paris et dans les Hauts de Seine. Ces
explications permettent de comprendre une partie des différences territoriales observées dans la
répartition des établissements PNL.
Figure 1 : Répartition géographique des établissements adhérents de la FEHAP
Figure 2 : Typologie des établissements adhérents de la FEHAP
10
1.2 Le PNL, un acteur incontournable du système de santé en France Le secteur du PNL en France s’affiche comme un acteur incontournable du système de santé. Il se veut
être le lien entre les politiques publiques qui permettent de prendre en charge « la masse » et les
populations vulnérables qui ne peuvent être accompagnées facilement du fait de leur spécificité
(personnes handicapées, précarité, …).
Néanmoins, le secteur PNL a aussi ouvert son offre sur l’ensemble des secteurs (établissements MCO,
personnes âgées, …) et promeut ses valeurs humanistes entre autres comme argument de
différenciation.
On compte en 2015, 683 ESPIC en France, dont 21 Centres de Lutte Contre le Cancer (CLCC) et 662
Etablissements de santé privés non lucratifs. L’activité de ces structures est dominée par les activités
de moyen séjour, notamment l’Hospitalisation à Domicile (HAD) et les activités de court séjour avec
une représentation significative des actes de chirurgie du cancer (dans les CLCC).
La difficulté à identifier le nombre de structures associatives touchant directement le secteur de la
santé, est un élément significatif de l’organisation de ce secteur :
- Un rayonnement et un impact majoritairement local.
- Une gestion assurée principalement par des bénévoles.
- Un impact social encore difficilement mesurable.
En 2010, la Direction Générale de la Cohésion Sociale (DGCS) estimait à 35.000, le nombre de
structures sociales et médico-sociales en France. 88% du secteur du handicap est géré par des
structures associatives. Cette proportion est de 62% pour le secteur de l’aide sociale à l’enfance et 33%
pour la prise en charge des personnes âgées (la majorité étant gérée par le secteur public et à 14% par
le Privé Lucratif).
De plus en plus, de par leurs missions et leur caractère non lucratif, les structures PNL se revendiquent
appartenir au champ de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) dont le cadre a récemment été
transformé par la loi de de 2014 relative à l’ESS. Cette loi a permis d’adapter le cadre juridique de ces
structures pour faciliter l’arrivée de nouveaux financements sur ce secteur (fonds d’investissement,
épargne solidaire). Pour impulser cette démarche de reconnaissance parmi ses adhérents, la FEHAP a
organisé, en 2013, son séminaire de rencontre annuel des administrateurs sur la thématique de l’ESS
(Université de Printemps 2013).
1.3 Le défi en cours et à venir du secteur Depuis 1975, on a pu observer une montée en puissance des « grandes » associations gestionnaires.
Ces associations gèrent en moyenne 16 établissements, et près de 5% en gèrent plus de 40.
Le secteur social / médico-social est en pleine transformation de son mode de tarification. Ce secteur,
majoritairement représenté par les associations, tient son assise du poids économique qu’il porte. Or,
la tendance est de mieux faire concorder les offres aux besoins des usagers et aux demandes des
citoyens et contribuables[4]. Cette évolution nécessite une transformation des pratiques gestionnaires
pour ce type d’établissement afin que les prestations et tarifs pratiqués répondent mieux aux attentes
de chaque partie prenante. Cette recherche d’efficience du secteur médico-social passe donc par sa
gestion budgétaire, mais aussi par sa gouvernance et son organisation. En effet, on passe d’une logique
désintéressée sans recherche unique de rentabilité à une logique d’efficience, ce qui tend à déstabiliser
le secteur du Privé Non-Lucratif (tout comme le Public), moins bien armé pour y répondre que le Privé
à but commercial[5].
11
Par ailleurs, depuis quelques années, plusieurs projets de réforme de la tarification sont à l’étude ou
déjà opérationnels dans ce secteur. On peut citer :
- Le projet SERAFIN-PH lancé en 2015 vise à faire converger l’allocation des ressources
publiques aux besoins des personnes handicapées accueillies ou accompagnées en
établissements ou services médico-sociaux. Ce projet devrait aboutir sur une proposition de
réforme de la tarification en 2018.
- La réforme de la tarification des EHPAD et PUV (Petites Unités de Vie) déjà mis en œuvre :
o Loi d’Adaptation de la Société au Vieillissement (ASV) du 28 décembre 2015 :
contractualisation de CPOM, Réforme tarifaire au forfait, réforme EPRD ;
o Décret n°2016-1814 du 21 décembre 2016 : Forfaitisation des financements relatifs
aux soins et à la dépendance sur la base d’équations tarifaires.
Dans le secteur sanitaire, avant la loi Hôpital Patients Santé Territoire (« HPST ») du 21 juillet 2009,
qui introduit un nouveau statut juridique, les structures hospitalières du secteur privé non lucratif
étaient principalement des établissements privés qui participaient au Service Public Hospitalier
(PSPH). Avec cette nouvelle loi, ces établissements ont automatiquement pris la qualification d’ESPIC
(Etablissement de Santé Privé d’Intérêt Collectif).
Anciennement sous dotation globale, les ESPIC, comme pour toutes les structures sanitaires quel que
soit leur statut juridique, ont vu évoluer profondément leur mode de tarification avec l’arrivée de la
T2A. En 2016, la DREES[6] dressait un bilan plutôt contrasté au sujet de la situation financière des
ESPIC. En 2014, leur déficit représente 0,6% des produits totaux. 4 établissements sur 10 seraient en
déficit (tous types confondus, exceptés les établissements psychiatriques et les centres de lutte contre
le cancer).
D’autres défis seront pourtant à relever pour ces structures au cours des prochaines années, car des
évolutions sont à l’étude ou en réflexion. C’est le cas par exemple des incitations financières à
l’amélioration de la qualité, ou la tarification au parcours.
12
2 De nouveaux enjeux stratégiques pour les adhérents FEHAP
2.1 La raréfaction chronique des financements publics Le développement d’un Etat providence s’est concrétisé par la création de la sécurité sociale en 1945.
Le contexte économique a fortement évolué depuis et l’Etat Providence est aujourd’hui en crise. « Le
ralentissement de la croissance, la montée du chômage et les difficultés de financement de la
protection sociale remettent en cause son efficacité et son adaptation aux nouveaux besoins sociaux
(exclusion, vieillissement démographique). »( vie-publique.fr )[7]
Cette crise a, en outre, déclenché une recherche de maîtrise financière qui se caractérise par une
tentative de régulation des dépenses de santé.
C’est l’ambition de l’Objectif National de Dépenses d’Assurance Maladie (ONDAM), que de fixer un
seuil maximal de dépenses pour mieux maîtriser les couts liés à la santé. En 2010, les dépenses de
santé constatées sont, pour la première fois, passées en dessous des dépenses initialement prévues. On
peut penser qu’un certain nombre de mesures de gestion du budget ont effectivement été prises, pour
que s’amorce ce tournant.
Les secteurs des soins de ville et des établissements de santé ont fait l’objet d’économies structurelles
(réduction du prix des médicaments, développement de la chirurgie ambulatoire, réduction des tarifs
des médecins libéraux, …) (près de 6Md€ d’économie en 2015 et 2016 sur ces deux secteurs[8]).
Le secteur médico-social a, quant à lui, bénéficié de hausses récentes de subventions de la part de la
CNSA (mobilisation des fonds propres et pilotage des Crédits non Reconductibles – CNR), qui ont
permis au secteur de mieux se structurer afin d’augmenter son offre d’hébergement et de places, et de
renforcer la médicalisation des structures. Cette évolution s’est accompagnée d’une contribution à la
maîtrise de l’ONDAM (1,7% de l’OGD en 2016, contre 1,8% de l’ONDAM global).
Des tensions relatives à ce modèle de financement sont toutefois perceptibles, puisque les fonds
propres de la CNSA sont en diminution et que les Départements semblent rencontrer des difficultés à
couvrir leurs dépenses nettes d’action sociale du fait de la baisse de leur dotation globale[9].
On notera, que la FEHAP a publié un communiqué de presse en 2013, conjointement avec la FHF et le
syndicat SYNERPA, dans lequel elle faisait part des difficultés du secteur médico-social à percevoir
les fonds alloués par l’ONDAM. Lors de l’analyse du projet de Loi de Financement de la Sécurité
Sociale pour 2017, concernant le secteur médico-social, le Sénat faisait le constat « d’un écart
important entre les crédits arrêtés et constatés[10] ».
Ce secteur sera, en outre, prochainement amené à revoir ses modalités de tarification, de gestion
comptable, l’origine de ses financements, … dans le cadre du projet SERAFIN qui prévoit une
réforme à horizon proche. Ce qui pourra générer de nouvelles tensions budgétaires et financières.
On observe par ailleurs, que les démarches d’obtention de financements publics s’organisent de plus
en plus par la diffusion d’appels à projet ou appels à candidature, auxquels les établissements peuvent
répondre, dans un cadre restreint (date de dépôt des dossiers, objet du projet, …), liés à des priorités
nationales (c’est par exemple le cas pour le plan maladies neuro-dégénératives 2014-2019). Ce type de
dispositif nous interroge sur le niveau de ressources (humaines, financières …) à avoir pour faire appel
à ce type de financement et donc aussi sur la fragilisation possible des structures qui n’ont pas les
moyens nécessaires pour cela.
13
Or, comme le rappelle Pierre-Olivier MONTEIL1, en 2016, à l’occasion des 80 ans de la FEHAP, le
caractère distinct du secteur Privé Non Lucratif (PNL), par comparaison au secteur public et au secteur
privé à but commercial, est de savoir allier capacités d’innovation, efficience et éthique.
Enfin, depuis quelques années, la FEHAP tend à faire reconnaître son action sur le secteur de
l’Economie Sociale et Solidaire, lui-même structuré par la loi du 21 juillet 2014. Cette loi apporte de
nouvelles marges de manœuvre dont le secteur PNL peut donc bénéficier (accès à de nouveaux
financements dits « solidaires », développement de l’attractivité du titre associatif par une meilleure
rémunération, …). Et elle concerne particulièrement notre sujet, puisqu’elle laisse entrevoir de
nouvelles voies de financements possibles.
2.2 La recherche de nouveaux types de financement dans le secteur de
l’Economie Sociale et Solidaire (ESS)
Il est donc primordial pour le secteur PNL, que ses capacités d’innovation et ses projets de recherche,
soient maintenus au moyen de nouvelles formes de financement. Il est question ici de financements de
type Mécénat, Crowdfounding, Partenariats d’entreprises, Fonds d’investissement, … qui peuvent être
soutenus par diverses formes juridiques comme les Fonds de dotation, Fondations, Contrats à impacts
social, …
Pour la FEHAP, ces nouvelles possibilités de ressources doivent respecter les valeurs soutenues par la
Fédération et auxquelles souscrivent ses adhérents. C’est ce que P-O. Monteil souligne quand il aborde
les dimensions éthiques que la FEHAP développe :
- Les valeurs humanistes qu’elle met en œuvre par le biais de l’accessibilité aux soins ;
- La garantie d’une gestion désintéressée et efficiente, qui passe par l’implication de
bénévoles ;
- La transversalité du parcours de soins et d’accompagnement habituellement cloisonné
dans les secteurs publics ou privés à but commercial.
On observe combien la résolution de cette problématique en lien avec les préoccupations éthiques
importe à la FEHAP, qui a intégré un objectif spécifique dans son plan stratégique pour 2014-2020 2:
- « Objectif 7.2 : Accompagner la recherche de fonds propre : […]. Les solutions
envisageables (régime de fonds de dotation, aménagements prévus dans le projet de
loi de l’ESS, etc…), tant au niveau des institutions elles-mêmes que dans un cadre
mutualisé, devront être en accord avec les principes fondamentaux du secteur. »
Ces nouvelles formes de financement utilisées depuis plusieurs années dans le secteur de l’Economie
Sociale et Solidaire hors Santé, peuvent constituer une vraie rupture avec le fonctionnement des
établissements adhérents de la FEHAP, depuis longtemps bénéficiaires de subventions. Ils peuvent
générer des inquiétudes sur le plan des exigences organisationnelles et structurelles que les démarches
imposent, ou sur l’indépendance décisionnaire. Comme le souligne aussi la FEHAP dans sa
proposition de projet, l’appel à ce type d’appui peut aussi laisser craindre que l’Etat ne se dédouane
ainsi de son rôle « d’Etat social ».
1 P-O. MONTEIL ; « Le sens des autres » ; Cherche midi ; 2016.
2 Projet stratégique de la FEHAP 2014-2020
14
Comment ces financements s’intègrent-ils dans l’organisation des structures ? Comment viennent-ils
se greffer à leurs sources de financement actuelles ? Quelle charge de travail les démarches de
recherche de financement génèrent-elles ?
2.3 Le potentiel des démarches de collecte de fonds
Les démarches de collecte de fonds constituent une réelle opportunité de nouveaux financements, et
cela pour plusieurs raisons.
D’abord parce que cette pratique est en plein développement et qu’elle bénéficie d’un élan de
solidarité du grand public[11, p. 11] et des entreprises qui souhaitent développer des démarches de
RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).
D’ailleurs, avec la Loi PACTE (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises),
le droit français devrait prochainement inscrire la responsabilité des entreprises dans les domaines
suivants : domaine économique, domaine social, domaine sociétal et domaine environnemental. Elles
seront donc jugées responsables des conséquences que leurs activités engendrent dans ces domaines. Il
est donc tout à fait envisageable que des entreprises s’investissent encore plus qu’elles ne le font dans
des démarches de RSE et sur l’une des actions possibles qu’est le mécénat de compétences.
De plus, signe de changement culturel et de la volonté de l’Etat à voir se développer ce type de don, la
France est l’un des pays qui dispose d’une des plus fortes incitations fiscales au monde. C’est donc un
tremplin à l’innovation qui s’offre aux futurs Fundraisers (ceux qui collectent des fonds), qu’il ne faut
pas manquer.
Pour les établissements adhérents de la FEHAP, cette recherche de nouveaux financements constitue
aussi une chance :
- L’innovation est au cœur de l’ADN des établissements de la FEHAP. Ces nouveaux
financements sont donc parfaitement corrélés à l’ADN de la Fédération et de ses
adhérents. Ces derniers seront aussi avantagés par leur image d’établissement « sans-
profit », liée à leur activité PNL. Comme nous le verrons plus loin, cet argument est
particulièrement important dans la démarche de construction de la confiance qui doit
s’instruire avec les donateurs ou les prospects.
- Le secteur de la santé est parmi ceux qui obtiennent les meilleurs résultats aux
campagnes de collecte de dons, car il touche un grand nombre de personnes.
Les démarches de collecte de fonds favorisent aussi la motivation des équipes, car elles sont l’occasion
de fédérer en interne autour d’un projet et de valeurs communes.
2.4 Les risques liés aux démarches de collecte de fonds
Les démarches de collecte de fonds peuvent comporter des risques à plusieurs niveaux.
D’abord, il faut bien prendre conscience qu’une démarche régulière nécessite beaucoup de ressources :
une mobilisation en interne, des dépenses de prestations externes. Partir sur un constat de départ que
ça ne coutera rien et ne fera qu’apporter de nouvelles recettes est une erreur.
Ensuite, tenant compte des valeurs portées par la FEHAP, il est important de prendre rapidement des
dispositions qui permettraient d’éviter tout conflit d’éthique entre la mission de l’établissement et les
intérêts des donateurs. La réalisation d’une charte qui encadrerait ces conflits d’intérêts est un moyen
simple et efficace de s’en protéger.
15
Enfin, l’efficacité des démarches de collecte de fonds repose pour une grande partie sur la confiance
accordée par les donateurs. Cette confiance va même au-delà, puisque la méfiance qui peut s’inscrire
chez les donateurs peut dépasser les frontières de la structure collectrice. On peut citer l’exemple du
scandale du détournement des fonds collectés par l’Association ARC qui a eu un impact très négatif
au-delà de cette association sur la confiance des donateurs vis-à-vis de ces structures. Un comité de la
charte s’est créé pour soutenir des valeurs communes et nécessaires au développement de la culture du
don en France.
16
DEUXIEME PARTIE : DE NOUVELLES OPPORTUNITES DE
FINANCEMENT POUR LES ADHERENTS DE LA FEHAP
1 Définition et cadrage Dans un contexte de pression budgétaire de l’ensemble de la protection sociale, afin de contribuer au
retour à l’équilibre des comptes de la sécurité sociale, la quête de nouvelles sources de financements
devient une activité croissante. L’objectif est d’assurer l’équilibre financier de ces établissements,
mais aussi et surtout leur pérennité avec des investissements nécessaires à leur attractivité.
2 Les différentes sources de financement Il existe une multitude de sources de financement d’une structure. Elles peuvent être internes, avec par
exemple l’amélioration de l’efficience en optimisant le cercle vertueux : Objectif, Moyen, et Résultat.
Mais notre propos ce consacrera essentiellement à l’objet de ce rapport, le Fundraising (i.e. collecte de
fonds).
Nous distinguons trois types de sources de financements avec pour chacune des spécificités à impacts
importants d’un point de vue stratégique, organisationnel et réglementaire, et fiscal. Voici ces 3
sources de financements :
Celles issues du Fundraising
Celles issues du Crowdfunding (littéralement « financement communautaire)
Celles issues des fonds d’investissement
Au regard de ces sources de financements, il est important de comprendre la façon dont peuvent être
portées ces sources, puisque que ces financements imposent des cadres spécifiques. Voici les quatre
principales structures que nous allons aborder :
Les fonds de dotation (FDD)
Les Fondations
Les Associations d’Intérêt Général (AIG)
Les plateformes de crowdfunding
Nous allons présenter ces trois sources de financement et les quatre structures porteuses. Et dans la
quatrième et dernière partie de ce chapitre, nous proposons un tableau de synthèse comparatif afin de
bien comprendre les différences avec les avantages et contraintes de chacune d’entre elles. Mais avant
de rentrer dans le détail, voici un schéma de synthèse qui permet de disposer d’une vue d’ensemble de
ces sources et structures, avec leurs spécificités, ainsi que les grandes masses de flux financiers
qu’elles génèrent.
17
Figure 3 : Les sources de financement et structures porteuses
3 Les ressources issues du Fundraising
Anglicisme bien présent dans le vocabulaire des professionnels, il signifie littéralement « collecte de
fond ». L’association Française de Fundraising le définit comme « un processus de sollicitation et de
collecte financière sous forme de dons ». Et c’est bien la notion de « don » qui donne toute la
spécificité au Fundraising et qui le distingue ainsi de certaines formes de crowdfunding, puis des fonds
d’investissement qui ne sont pas des dons. Nous le verrons, le concept de « don » est le principe sur
lequel se fonde la « non contrepartie » et « l’avantage fiscal » propre au Crowdfunding. Pour être
complet dans la définition du Fundraising, il convient de préciser qu’il existe quatre formes de dons :
Don d’entreprises (Mécénat d’entreprise)
Don de particuliers (Mécénat de particulier)
Don de fondations
Et Dons d’organismes gouvernementaux
Et certaines formes de crowdfunding qui répondent aux principes de « don ». Nous le verrons
dans la partie dédiée à ce sujet.
18
3.1 Le Mécénat d’entreprise et de particuliers
Définition, Historique et actualités
Le Mécénat d’entreprise est un "Soutien financier, humain ou matériel apporté sans contrepartie
directe par une entreprise ou un particulier à une action ou une activité d'intérêt général (solidarité,
environnement, culture, recherche...)" selon l’Association Française de Fundraising. On constate qu’il
s’agit de la même définition que pour le mécénat de particulier. Et dans les deux cas c'est un acte
philanthropique qui se traduit par un don. On retrouve bien la notion de « don » qui caractérise le
Fundraising, cité plus haut. Les autres notions importantes que l’on retrouve dans cette définition sont
« sans contrepartie » et « d’intérêt général ». Cette dernière notion mérite quelques précisions pour
être bien appréhendée. Trois critères la caractérisent :
La non-lucrativité (pas de recherche systématique d’excédent, et les recettes commerciales de
la structure sont accessoires).
La gestion désintéressée (Les dirigeants de la structure n’ont pas d’intérêt financiers dans les
résultats. Et les bénéfices sont systématiquement réinvestis).
Et l’utilité sociale
Enfin il s’agit d’un « soutien financier, humain ou matériel », car le mécénat peut s’exprimer de
cinq façons :
En nature (soutien matériel de l’entreprise)
Technologique (l’entreprise apporte la technologie qu’elle utilise)
De compétences (mise à disposition de salariés volontaires pendant leur temps de travail)
Média (espace publicitaire gratuit)
Associé (l'entreprise ajoute sa contribution aux sommes versées par ses salariés).
Il est maintenant intéressant de comprendre l’évolution du mécénat d’entreprise en France et la façon
dont il a été et est perçu. Cette compréhension est importante car il permettra de mieux aborder la
façon de communiquer sur cette démarche auprès des structures pouvant encore avoir des aprioris.
Nous le verrons dans la quatrième partie de ce rapport.
Une adhésion récente à la démarche de mécénat d’entreprise.
« Dans notre pays [La France] […] l’entreprise a longtemps considéré que […] la recherche de
l’intérêt général ne relevait en rien de l’initiative privée, mais seulement du monopole de l’Etat »[12].
L’apogée de l’Etat providence après la deuxième guerre mondiale n’a fait que conforter ce principe,
avec des prélèvements obligatoires qui ont déchargé « les individus et les entreprises, ne serait-ce que
psychologiquement, de la charge de l’intérêt général[12] ». Un autre facteur contribue à freiner le
mouvement vers une démarche de mécénat : la grande méfiance réciproque des potentiels mécènes et
des structures qui cherchent du mécénat. Les premiers pour la peur d’investir à perte, la
méconnaissance des mécanismes, et l’absence de réflexion sur leur responsabilité sociale. Pour les
seconds, c’est la crainte de s’associer au monde de l’entreprise privée, « un monstre froid et cynique »
(Virginie Seghers, présidente fondatrice de la société de conseil spécialisée dans les domaines de la
nouvelle philanthropie et de l’économie responsable. A écrit plusieurs ouvrages sur ce sujet dont « ce
qui motive les entreprises Mécènes » en 2007) et celle d’être récupérés par l’entreprise. On comprend
qu’il aura fallu à la France du temps pour sortir de cette vision très cloisonnée. Le choc pétrolier de
1974 met fin à l’apogée de l’Etat providence qui va progressivement se désengager et réduire ses
subventions… Et sous l’impulsion d’avancées législatives et de l’augmentation des besoins des
19
organismes sans but lucratif (OSBL) pour financer leurs actions, le nombre d’organisations en
recherche de dons se développe rapidement. Et logiquement « plus que vers les gouvernements, les
porteurs de projets […] de la société civile se tournent désormais vers les entreprises, elles-mêmes en
quête de responsabilité sociale, pour nouer des partenariats[13] ». Bonne nouvelle, la philanthropie et
capitalisme n’est plus un oxymore. Autrement dit, nous ne sommes plus dans une vision contradictoire
entre ces deux notions. Virginie Seghers résume bien ce changement de paradigme de ces deux
notions en parlant de « capitalisme plus altruiste » et de « philanthropie plus entrepreneurial ». C’est la
fin d’une vision en silo de notre système pour une démarche plus globale au service du bien commun
… Le travail en cours du gouvernement Macron, sur une nouvelle forme du statut de « l’entreprise à
mission » est révélateur de ce mouvement.
Le « boom » du mécénat. Actualités et chiffres clés
En effet aujourd’hui le mécénat d’entreprise est « en plein boom en France[14] » titre le Figaro du
30/01/18. Le baromètre, de mai
2016, publié tous les deux ans par
l’Admical (Association pour le
Développement du Mécénat
Industriel et Commercial) confirme
bien cette situation : « pour la
première fois depuis 6 ans une
montée significative des chiffres du
mécénat est notée. Les entreprises
mécènes sont de plus en plus
nombreuses (de 12% en 2014 à
14% en 2016) et sont plus
généreuses, puisque le budget
alloué à leurs actions s’élève à présent à 3,5 milliards d’euros (+25%)[15] ».
Voici quelques chiffres-clés qui retiennent notre attention dans le cadre de notre sujet :
20
Figure 4 : Quelques chiffres-clés concernant le mécénat
A ce boom du mécénat on peut rajouter qu’il est très apprécié des français puisque : « 84% des
Français ont une bonne opinion des entreprises mécènes et pour 61% d'entre eux, il est un mode de
soutien important aujourd'hui[13] ». Il faut remarquer que la santé est dans le peloton de tête des
domaines prioritaires du mécénat comme le montre le schéma ci-dessus.
3.2 Une des fiscalités les plus avantageuses au monde. Aspects juridiques
et fiscaux
La « loi Aillagon[16] » du 1er Aout 2003 double les avantages fiscaux pour les entreprises mécènes !
La réduction fiscale passe de 33 % à 60 % (article 238 bis du CGI[17]), dans la limite de 0,5% du CA.
Si le don est supérieur à ce taux, il y a la possibilité de le reporter sur 5 ans. La fiscalité est en effet très
favorable et explique en partie le « boom » du mécénat d’entreprise. La France détient la fiscalité la
plus avantageuse au monde sur ce sujet. Il faut en profiter tant que cela dure, car dans un contexte de
réduction du déficit public, chaque année, les fédérations et syndicats du secteur du Fundraising
(France Générosité, AFF, Admical, …) mènent des campagnes de lobbying pour éviter un coût de
rabot sur cette fiscalité …
3.3 La professionnalisation du marché et l’impact sur la démarche de
mécénat d’entreprise
Le revers de la médaille du boom du mécénat de l’entreprise c’est que ce marché jusqu’à il y a encore
peu de temps était l’apanage de quelques associations et qu’il est maintenant sollicité par de plus en
plus de structures. La concurrence fait son apparition sur ce marché. La nécessité de professionnaliser
sa démarche de Fundraising devient alors une nécessité afin de maximiser les chances de capter des
entreprises de plus en plus sollicitées. Une politique de collecte de fond doit donc être abordée de
façon stratégique et structurée. Comme le précise Mme Yael Aferiat, directrice de l’AFF que nous
avons interviewée le 26 juin 2017, il est important dans un premier temps de bien définir la vision et la
21
stratégie de l’établissement concerné. Une fois ces grands axes de projets définis, on peut alors définir
la stratégie de collecte en utilisant les outils les mieux adaptés. L’écueil est d’avoir une démarche
inverse en partant des outils de fundraising pour y adapter la stratégie de l’établissement. Nous
reviendrons, dans la partie quatre de ce rapport, sur ces éléments ainsi que sur les facteurs clés de
succès d’une stratégie de mécénat d’entreprise.
4 Les plateformes de crowdfunding
4.1 Définition, historique et actualité
Le crowdfunding est devenu un moyen de financement important et de plus en plus populaire pour
financer des projets. Bien qu’il se soit développé considérablement ces dernières années, propulsé par
internet et les réseaux sociaux, le crowdfunding n’est un pas un moyen novateur pour collecter des
fonds. En effet il fait référence à la souscription publique déjà utilisée lors des siècles derniers. En
1875, le piédestal de la Statue de la Liberté a été financé par une campagne de souscription qui
rassembla, en France, près de 200 000 donateurs et mécènes[18]. Ce fut également par la souscription
publique qu'ont été financés un certain nombre de concerts de Mozart, et la construction de la Tour
Eiffel.
Si le crowdfunding trouve donc ses racines dans la souscription publique, il s’en différencie par sa
complexité et par son caractère novateur lié à l’utilisation des nouvelles technologies de l’information
et des communications. Michael Sullivan a été le premier à utiliser le terme de crowdfunding en
2006[19]. Il signifie littéralement : « financement par la foule ».
En nette croissance depuis ces dernières années, le crowdfunding fait appel à des activités qui sont de
nature diverse et variée. On en distingue principalement six :
- Le don simple sans contrepartie (donation crowdfunding) : des individus apportent une
contribution financière à un projet sans aucune contrepartie. Ce type de crowdfunding est désintéressé.
Il est adapté pour les organismes de bienfaisance et les organisations caritatives, et peut représenter à
cet égard une source de financement pour le secteur PNL. En effet les donateurs sont souvent motivés
par la volonté d'accompagner des projets solidaires à fort impact social.
- La contrepartie (reward-based crowdfunding): C’est la forme la plus populaire de
crowdfunding. Des particuliers financent un projet et reçoivent des récompenses non financières en
retour. L'importance de la récompense est fonction du niveau de l'apport. Il n'y a pas de prise de droit
ni de titre dans le projet. La motivation première des contributeurs réside dans le désir personnel
d'appuyer le développement et la réalisation d'un projet. Ce type de financement participatif est
généralement adapté aux projets créatifs, sociaux et entrepreneuriaux.
- Le prêt avec ou sans intérêt (crowdlending): Un prêt est accordé par des particuliers avec
remboursement du principal et des intérêts étalés dans le temps. Le prêt peut être garanti ou non. Les
risques associés sont liés aux défaillances des entreprises emprunteuses.
- Le prêt aux particuliers (pair-à-pair ou peer-to-peer lending): Il s’agit de prêt fait à des
particuliers via des plateformes d'intermédiation; la plupart de ces plateformes mutualisent leurs
portefeuilles de prêts, ainsi le prêteur ne choisit pas le particulier à qui il souhaite prêter mais voit son
épargne répartie entre plusieurs emprunteurs.
22
- Le financement participatif en capital (equity crowdfunding): il s'agit d'un financement qui
permet une prise de participation en actions ou en parts sociales d'une entreprise; la rétribution se fait
alors par les dividendes. Les investisseurs deviennent des actionnaires ou des associés. L'avantage
majeur de ce type de financement est de permettre à des entrepreneurs de mobiliser rapidement des
fonds pour une création d'entreprise, étant donné le fort attrait de ce moyen de financement pour les
investisseurs.
- Le financement participatif en échange de royalties (royalty crowdfunding) : il s’agit d’un
investissement en échange d'une contrepartie sans prise de participation dans le capital. L'investisseur
est rémunéré sous forme de redevances sur les futures recettes ; une contrepartie non financière peut
également être envisagée (albums, produits dérivés, invitations...).
L’évolution du crowdfunding a été très lente à l'origine. C'est surtout aux Etats-Unis qu'il va connaître
ses débuts avec la création et son développement de 2005 à 2009. En France, l’évolution du
crowdfunding a été tardive et plus lente. Le Directeur Général de SPEAR (coopérative qui permet à
des entreprises et à des associations désireuses de mener à bien un projet responsable de bénéficier
d’une gamme complète de services), François DESROZIERS disait dans une interview réalisée en
2011 par BSI Economics : « Le crowdfunding était confidentiel avec Wiseed dans l'equity, Babyloan
dans le microcrédit, et les trois principales plateformes de don contre don, Ulule, KissKissBankBank
et MyMajorCompany ». Cependant, le marché français du crowdfunding a bénéficié d’un soutien
politique fort qui a permis son développement rapide. Cette volonté politique va se traduire
concrètement par la mise en place d’un nouveau cadre juridique en 2014[20]. Celui-ci va permettre
d’organiser, d’encadrer et de structurer le marché du crowdfunding en France.
Si tel que nous l’avons vu plus haut, l’évolution du crowdfunding a été plutôt lente à ses débuts, elle
connaît ces dernières années une accélération fulgurante qui fait de ce marché actuellement une
industrie en hypercroissance[21], comme le montre la Figure 4.
Figure 5 : Evolution des montants levés par le crowdfunding dans le monde (en Milliards de dollars
(Sources : Statista, Massolution, BSI Economics)
23
Bien que la France soit restée en retrait au début de l’avènement du financement participatif, comme
nous l’avions dit plus haut, elle connait depuis 2013 une croissance forte et soutenue. En effet en 2014,
le crowdfunding français avait déjà doublé ses montants collectés, qui étaient passés de 78,3 M d'euros en 2013 à 152 M d'euros. Grâce aux réformes réalisées et à la forte structuration de son marché, la
France a su s’imposer comme leader du marché du crowdfunding en Europe, et a le taux de croissance
le plus élevé dans le monde[22]. Le Baromètre du Crowdfunding en France réalisé par le cabinet KPMG publié le 17 septembre 2017, confirme non seulement cette tendance, mais également son
renforcement. Ainsi à la fin du premier semestre 2017, les fonds collectés avaient atteints 153,5 M
d’euros, contre 103,8 M d’euros pour la même période en 2016, soit un taux de croissance de
48%[23].
4.2 Aspects juridiques
Avec la mise en place de l’Ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014 et le décret n°2014-1053 du 16
septembre 2014, la France innove en matière de démocratisation du crowdfunding dans le monde[24].
En effet il s’agit là du premier arsenal juridique en la matière.
Rappelons que la loi d’habilitation et de « simplification de la vie des entreprises » a été votée le 2
janvier 2014. Elle avait alors pour objectifs, entre autres, de créer un cadre favorable par la levée des
contraintes fortes afin d’orienter l’épargne des français vers la création d’entreprises[25].
L’Ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014 va créer le statut de Conseiller en Investissement
Participatif (CIP) pour les plateformes proposant des titres (crowd-equity) et le statut d’Intermédiaire
en Financement Participatif pour les plateformes proposant des prêts rémunérés ou non. Les
plateformes opérant sous ces statuts doivent obligatoirement obéir à des règles prudentielles à l’instar
des établissements bancaires (demande de justificatifs, contrôles anti-blanchiment…) et de contrôle de
la qualification des investisseurs. Ces nouvelles règles juridiques vont entrer en vigueur le 1er octobre
2014. Jusqu’à cette date, seuls les établissements de crédit agréés par la Banque de France pouvaient
proposer des prêts rémunérés, et seule la collecte de prêts sans intérêts était possible pour les
particuliers. L’entrée en vigueur de l’ordonnance du 30 mai 2014 va donc faire sauter le monopole des
banques sur les prêts avec intérêts, et favoriser l’éclosion des plateformes de crowdlending.
Le décret n°2014-1053 du 16 septembre 2014 avait davantage contraint le cadre des prêts réalisés par
les particuliers et fixé des plafonds par prêteurs. Le décret n°2016-1053 du 28 octobre 2016 a levé ces
contraintes, comme le montre le tableau 1. Dans ce même décret, il est désormais possible pour les
personnes morales de contracter des prêts auprès de particuliers par l’émission de « minibons » dont le
montant est plafonné à 2,5 millions d’euros pour l’entreprise emprunteuse sur une période de 12 mois.
Figure 6 : Seuils des prêts avant et après le décret du 28 octobre 2016
24
Il n’existe pas pour l’heure un régime fiscal propre au crowdfunding en France. Les montants collectés
dans le cadre du financement participatif et les gains perçus sont soumis aux règles classiques
d’imposition à l’impôt sur le revenu. Des réductions fiscales peuvent également y être rattachées selon
la nature de la plateforme et le montant des sommes versées. Elles sont du même type que dans la
fiscalité du mécénat d'entreprise ou particulier.
Il existe cependant quelques particularités dans le crowdfunding. En effet, les intérêts des prêts réalisés
via des plateformes de financement participatif sont quant à eux sont soumis à l’impôt sur le revenu
dans la catégorie des capitaux mobiliers, et dans la sous-catégorie « produits de placement à revenu
fixe ». Ils sont également soumis aux prélèvements sociaux (CSG et CRDS), à hauteur de 15,5%.
Enfin, les souscriptions de parts ou la prise de participation par les plateformes de equity crowdfunding
ouvrent également droit, sous certaines contions, à une réduction d’impôts. La réduction d’impôts
s’élève à 18% des sommes versées.
4.3 Fonctionnement et organisation
Le processus de financement par crowdfunding se décompose classiquement en cinq étapes[26] :
- Le dépôt du dossier et sa sélection par la plateforme
- L’acceptation du projet par la plateforme
- Une phase de communication pendant laquelle le porteur de projet et la foule vont échanger
sur le projet, avec des possibilités de mobiliser des participations financières.
- L’envoi des fonds collectés par la plateforme au projet selon les modalités préétablies.
- Après réalisation du projet, le porteur du projet tient ses engagements vis-à-vis de la foule
selon les modalités préalablement fixées lors de l’acceptation du projet par la plateforme.
4.4 Comment réussir une bonne campagne de crowdfunding
Il existe un lien étroit entre la portée du projet, sa nature et sa capacité à gérer des communautés en
ligne. Seulement 50% des projets sont couronnés de succès, d'où l'importance de bien choisir sa
plateforme d'intermédiation (taux de réussite, méthodes de remboursement, critères
d'admissibilité...). L'élan initial impulsé au projet est capital : plus de 80% des projets qui atteignent la
marge des 20% de financement finissent par atteindre leurs objectifs, et plus ils franchissent ce cap tôt,
plus leur chance de succès est grande. Il s'agit là, de notre point de vue, d'un élément déterminant que
le porteur de projet ne doit pas perdre de vue dès la conception de son projet.
Pendant la phase de précampagne, il faut bien cibler les communautés et les mobiliser par une
présence active, faire un état des lieux de la présence des parties prenantes sur les réseaux sociaux. La
phase de campagne devra par la suite s'appuyer dans un premier temps sur quelques entités proches du
projet qui vont ensuite "évangéliser" autour de celui-ci par une présence active sur les réseaux sociaux
afin de convaincre les proches de devenir investisseurs (ils deviennent alors des relais d'opinion). Il est
également nécessaire de faire appel à des personnalités et des relais médiatiques (blogueurs,
journalistes...) pour la promotion du projet.
25
5 Les fonds d’investissement
5.1 Qu’est-ce qu’un fonds d’investissement
Les fonds d’investissement ne sont pas des sources de financement issues du Fundraising dans la
mesure où l’investissement est soumis à une contrepartie demandée par l’investisseur (remboursement,
mesure de l’impact social, …). Toutefois, depuis la loi de 2014 relative à l’ESS, de nombreuses
structures de l’économie sociale et solidaire (ESS) à fort impact social font appel à ces fonds, car le
nombre de fonds investissant dans ce champ s’est multiplié (Publics et Privés). Sur ce secteur, il en
existe plusieurs types : des fonds d’amorçage (financement de l’innovation ou de la R&D), des fonds
de capital risque (post-création) et des fonds de capital développement (développement de la
croissance), capital-retournement.
Nous pouvons citer plusieurs fonds dédiés à l’ESS, comme :
- Le Comptoir de l’Innovation
- Le Fonds Nov’Ess qui associe notamment la caisse des dépôts - Le Fonds d’investissement Impact Partenair
-
Pour les fonds d’investissement, l’intérêt majeur est le retour sur investissement. Mais les fonds
spécialisés portent aussi une stratégie bien spécifique orientée autour de l’impact social, qui rejoint,
par ce biais, des objectifs communs avec ceux des structures PNL.
5.2 Cadre juridique et fiscalité
Depuis 1985 ((Loi du 11 juillet 1985), une association peut émettre des titres associatifs, afin de
permettre son développement en fonds propres. Un titre associatif est une obligation remboursable
dans un délai minimal de 7 ans (depuis la loi de juillet 2014). Le remboursement se fait sous
conditions et à l’initiative de l’émetteur.
L’entrée massive des investisseurs dans le champ de l’ESS a été permise par la loi de juillet 2014
relative à l’ESS, qui simplifie l’émission et l’utilisation des titres associatifs, et améliore leur
rémunération, le rendant ainsi plus attractif pour les investisseurs.
5.3 Fonctionnement et organisation
Les fonds d’investissement de l’ESS financent en général les actions de développement des structures
et leur changement d’échelle, mais les projets soutenus varient suivant le financeur. Ils permettent de
subvenir à un besoin en fonds de roulement par le financement du haut de bilan.
La rentabilité attendue est proportionnelle au risque pris par le fonds d’investissement. La
rémunération du financeur est donc plus élevée que celle d’un banquier traditionnel, surtout pour les
fonds d’amorçage ou de venture et un peu moins pour les fonds de capital développement. Le
rendement brut recherché est élevé : entre 5 et 7%.
5.4 Comment accéder aux fonds d’investissements
Le premier atout dans ce type de démarche, c’est le projet que l’investissement va soutenir. La mesure
de l’impact social est une spécificité de l’investissement dans l’ESS. L’impact social est la valeur
principale recherchée par les investisseurs. La mesure de l’impact social repose sur plusieurs
indicateurs : emploi, population cible, portée de l'impact (volume...), zone géographique et secteur
d'activité, etc. Ces indicateurs définis en amont d'une action avec les partenaires financeurs sont pilotés
afin d'être atteints pour démontrer la performance effective du projet.
26
Le porteur du projet, ses arguments, sa motivation, sont aussi déterminants dans ce type de recherche.
Bien sûr, il sera nécessaire de monter un business plan et de démontrer la prise en compte et la
recherche de maîtrise de l’ensemble des risques qui peuvent compromettre le projet. Mais de plus en
plus de fonds accompagnent aujourd’hui dans le développement des structures « financées » ; donc ce
qui compte ce n’est pas tant la qualité de gestion du chef de projet, mais son engagement dans l’action.
Par ailleurs, en dehors des financements à la création, les investissements contribuant au changement
d’échelle nécessitent au préalable que la structure ait atteint un bon équilibre économique.
6 Les structures porteuses des financements
Même si les structures PNL possèdent un statut adapté à la collecte de fonds (activité sans reverse des
profits à des actionnaires), il n’en reste pas moins de nombreux intérêts à créer une structure de
collecte dédiée à cette activité :
Simplifier la gestion comptable et transmettre en toute transparence les résultats obtenus aux
donateurs sans crainte de mettre à nu l’ensemble des comptes de son établissement.
Obtenir l’agrément d’intérêt général, déterminant pour permettre à ses adhérents de
défiscaliser les sommes données.
Définir des statuts propres, un conseil d’administration à part entière, une organisation
spécifique à sa structure collectrice.
Créer une « image » propre à la structure et fidéliser les donateurs
Il en existe plusieurs formes. Nous citerons 3 grandes catégories qui sont : Les Fondations, les
associations d’intérêt général et les fonds de dotation.
6.1 Les Fondations
C'est depuis 1987 (Loi n°87-571 du 23/07/1987 modifiée (article 18)) que le terme "Fondation"
apparait dans la loi française. Dans les années 1990, les missions des fondations se précisent et c'est
depuis 2003 qu'apparaissent les fondations reconnues d'utilité publique, année qui renforce les
incitations financières pour les mécènes.
En France, on compte 8 formes de structures juridiques pour les Fondations, qui accordent plus ou
moins de souplesse. On notera deux types de fondations selon leur fonction :
Les Fondations distributives qui allouent des bourses, prix, … et les Fondations opératrices
qui gèrent en direct des établissements ou des services (hôpitaux, maisons de retraites, ...).
La Fondation reconnue d'Utilité Publique (FRUP) : Acte par lequel une ou plusieurs
personnes, physiques ou morales, décident l'affectation irrévocable de biens, droits ou
ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt général et à but non lucratif.
La Fondation abritée permet de bénéficier des avantages fiscaux de la fondation reconnue
d'utilité publique, sans les contraintes d'autorisation. La fondation est alors soutenue par une
fondation "abritante" qui, elle, est reconnue d'utilité publique (ex : Fondation de France).
La Fondation d'entreprise a une durée de vie plus courte et qui ne peut disposer de dons que
provenant de ses salariés ou de ses entreprises fondatrices. Ce type de structure dispose
néanmoins de plus de souplesse que la Fondation reconnue d'Utilité Publique.
27
Les fondations représentent : 22 milliards d'euros collectés en 2015 par les FRUP par 2229
fondations ; 7,4Md€ de dépenses annuelles (étude réalisée par la Fondation de France en 2015). Les 3
quarts des dépenses concernent la santé (40%) et l'action sociale.
6.2 Les Associations d’intérêt général Elles sont autorisées dans le droit français avec la Loi du 1er juillet 1901 relative au contrat
d'association. L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en
commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de
partager des bénéfices.
En 2014, 2,4 milliards d'euros de dons ont été faits aux associations par 5,5 millions de foyers fiscaux.
La déclaration d'association se fait en Préfecture et est suivie d'une parution au Journal Officiel. Il n'y
a pas de dotation minimale sauf s'il s'agit d'une association Reconnue d'Utilité Publique.
La comptabilité des recettes et des dépenses est possible. Toutefois, à partir de 153000€ de dons par
an, une comptabilité d'engagement est obligatoire.
6.3 Les Fonds de dotation
" Le fonds de dotation est une personne morale de droit privé à but non lucratif qui reçoit et gère, en
les capitalisant, des biens et des droits de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et irrévocable
et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre ou d'une mission d'intérêt
général et les redistribue pour assister une personne morale à but non lucratif dans l'accomplissement
de ses œuvres et de ses missions d'intérêt général." (Article 140 de la loi du 4/08/2008). A mi-chemin
entre la fondation et l'association, le fonds de dotation dispose de la souplesse d'une association, et
bénéficie des avantages attachés à la fondation.
Ils sont introduits dans le droit français par la Loi n°2008-776 du 4/08/2008 de modernisation de
l'économie.
En 2016, on comptait 2253 fonds de dotation en France. En 2013, ils avaient collecté entre 600 et 700
M€.
L’intérêt de la création d’un fonds de dotation est de bénéficier d'un cadre juridique plus souple que la
Fondation. Ce statut permet aussi d’entrer plus rapidement dans la démarche, car sa création se fait
une simple déclaration en Préfecture.
Il faut toutefois noter que le statut de fonds de dotation ne confère pas automatiquement l’agrément
d’intérêt général. Pour obtenir ce statut et éviter des déboires administratifs, il peut être extrêmement
utile de se faire assister d’un spécialiste (avocat, spécialiste en droit fiscal, ...).
28
TROISIEME PARTIE : LES ADHERENTS DE LA FEHAP ET
LES NOUVELLES FORMES DE FINANCEMENT
1 Contexte de l’étude
L’objectif de l’étude était de disposer d’une cartographie retraçant le niveau de maturité des
établissements adhérents de la FEHAP vis-à-vis des démarches de Collecte de Fonds. Un
questionnaire (qui figure en Annexe avec les réponses) a été utilisé pour obtenir les informations
nécessaires à cette étape. La cartographie permet d’analyser les besoins nécessaires au développement
et à l’accroissement de la démarche de Fundraising au sein de la FEHAP.
2 Enquête auprès des adhérents de la FEHAP
2.1 Démarche et méthodologie
Outils de recueil
Le questionnaire comprend 24 questions, la plupart à choix multiples et quelques questions
ouvertes. L’outil qui a été utilisé pour administrer le questionnaire est un outil web transmis
via la plateforme Qualtrics.
Processus :
La FEHAP a géré les envois du lien vers le questionnaire
Le premier envoi du lien a été réalisé le 18/12/17
Une première relance a été faite le : 11/01/18
Le questionnaire a été clôturé le : 07/02/2018
Echantillonnage :
L’échantillon des destinataires comprenait environ 200 établissements
Cet échantillon, de 200 établissements environ est moins important que l’objectif initial fixé au départ
(+/- 400), mais il constitue un compromis acceptable permettant de conforter des hypothèses fortes
déjà établies en amont.
Le choix de l’échantillon a été fait selon plusieurs critères :
Choisir un échantillon le plus possible représentatif de la typologie des adhérents de la
FEHAP : type d’établissement, taille, localisation, …
Elargir les établissements au-delà de ceux déjà fortement sollicités par les questionnaires émis
par l’Observatoire économique, social et financier de la FEHAP
Préférer un échantillon garantissant un taux de retour important, même s’il s’avère plus réduit.
29
L’échantillon a donc été composé de groupes ciblés au sein de la FEHAP (cf. liste ci-dessous), et des
participants à l'Université d'été 2017 de la FEHAP, qui portait sur le thème du Fundraising. Selon la
FEHAP l'ensemble de ses groupes de travail et commissions sont pour la plupart mixtes et réunissent
des personnes de tous les secteurs afin justement de garantir une représentativité de chacun. Seul le
« Groupe DAF » et « Directeurs » réunissent exclusivement des personnes du secteur sanitaire.
La FEHAP a donc validé l’échantillon d’enquête le considérant à la fois représentatif de ses adhérents
et en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’étude.
Voici la liste (demander le profil des destinataires : nombre, provenance, …).
Les chargés de Missions régionaux
Commission Vie Associative
Commission Formation
Groupe Directeurs
Groupe DAF
Les présents à l’université de printemps 2017 consacrée à cette question des nouvelles formes
de financement
Et aux délégués régionaux de la FEHAP.
2.2 Une représentation homogène des répondants
146 établissements ont répondu entièrement ou partiellement au questionnaire, soit 73% des
établissements interrogés.
Au niveau Géographique, toutes les régions (13) sont représentées (Q20).
La taille des établissements varie selon les statuts des établissements :
Etablissements sanitaires : entre 15 et 2000 lits
Etablissements médico-sociaux : entre 15 et 4718 places
Etablissements sociaux : entre 22 disponibilités d’accueil et 250 000 accueils sur une année. Les organisations gestionnaires :
Pour les établissements sanitaires, le profil des répondants varie entre l’entité autonome et les
établissements regroupés (jusqu’à 30).
Pour les établissements médico-sociaux, les organismes gestionnaires qui ont répondu peuvent
gérer jusqu’à 350 établissements
Pour les établissements sociaux, les organismes gestionnaires qui ont répondu peuvent gérer
jusqu’à 50 établissements Le statut des établissements répondants correspond au statut des établissements adhérents de la
FEHAP (cf. les figures ci-dessous)
La localisation des établissements répondants est aussi homogène.
30
Figure 7 : Caractéristiques des répondants au questionnaire
Figure 8 : Origine géographique des répondants
Avec cet échantillon représentatif, il est possible d’extrapoler les résultats obtenus à l’ensemble des
adhérents de la FEHAP. La marge d’erreur calculée est de 8%. La synthèse globale des réponses du
questionnaire se trouve en Annexe. Le questionnaire, composé de 24 questions est structuré de la
façon suivante :
31
Figure 9 : Organisation du questionnaire et taux de réponse aux différentes questions
On constate une perte de 31,5% entre le début et la fin du questionnaire du nombre de répondants qui
passent de 146 à 100. Mais la perte se fait en grande partie en fin de questionnaire, dans la partie
informations générales (Q20 à Q24).
2.3 Résultats
La première question (Q2)
ne laisse pas de doute sur
la nécessité de trouver des
nouvelles sources de
financement en
compléments des ressources
publiques. Plus de 80% ont
répondu « Tout à fait
d’accord » ou « d’accord ».
32
Si l’on projette ces réponses par types d’établissement, l’avis est partagé quelques soit le domaine
d’activité, comme le montre l’histogramme ci-dessous.
Une analyse de la covariance (F-Test) a permis de démontrer qu’il n’existe pas de lien entre le statut
de l’établissement répondant et la réponse apportée à cette question. La recherche de nouveaux
financements semble être une nécessité dans tous les secteurs : social, médico-social et sanitaire.
Les raisons principales qui motivent la recherche de financement sont des projets qui ne concernent
pas le fonctionnement courant de l’activité. C’est dans la majorité des cas des projets ciblés
(recherche, innovation, … croissance externe). La question à choix multiples n°3 les place largement
en tête (70.42% et 65.85%).
La question n°6 vient préciser les types de projets financés. Le service rendu aux patients d’un point
de vue médical et confort sont les deux sujets qui intéressent tout particulièrement les établissements.
33
Ce résultat tient sans doute du fait que ce type de financement n’est pas perçu comme une source de
financement pérenne et ne peut donc se substituer à long terme, dans la participation des frais de
fonctionnement de l’établissement.
Le recourt au
Fundraising est
une démarche
assez fréquente
puisque près de
60% des
adhérents FEHAP
y ont déjà eu
recours. Et c’est
là, la preuve d’un
besoin, au moins
dans les esprits,
de devoir trouver
des ressources
pour assurer le
développement de
la structure, voire
pour pérenniser l’activité. Nous verrons plus bas le regard sur le Fundraising de ceux qui n’ont pas mis
en œuvre une telle démarche (Q15 et Q16).
Les principales caractéristiques de cette démarche de recherche de fonds pour les établissements
l’ayant déjà mis en œuvre sont les suivantes (Q5 à Q14) :
Une action plus « ponctuelle » (54%) que « très régulière » (24%). Question Q5
Le montant collecté par an est dans 67% des cas supérieur à 10 000 euros (et dans 36%
supérieur à 50 000 euros). Question Q9
34
Une action plus locale (50%) que nationale (31%), et de 19% dans les deux cas. Question Q10
Le montant des fonds collectés est en moyenne entre 10 et 50000€ :
Toutefois, chez les organisations ayant répondu que la recherche de fonds est une activité régulière ou
très régulière, le montant des fonds est supérieur à 50 000 euros.
Cas particulier du secteur social :
Sur 17 organisations gestionnaires ayant répondu et disposant d’établissements du secteur social, 8 ne
se sont jamais lancés dans la collecte de fond. Principalement par manque de ressources et de temps
pour le faire. Ceux qui ont obtenu des fonds supérieurs à 50000 euros appartiennent à une organisation
gestionnaire qui dispose aussi d’établissements médico-sociaux et sanitaires.
Les formes de financements obtenues sont très variées. Les Dons de Particuliers, d’entreprise
et de Fondations sont prépondérants (cf. graphe ci-joint). Question Q7.
0
5
10
15
20
25
Inférieur à 2000€ Entre 2000 et 10000euros
Entre 10 et 50000€ Supérieur à 50000€
Nombre d’organisations gestionnaires
0
5
10
15
20
Inférieur à 2000euros
Entre 2000 et10000 euros
Entre 10 et 50000euros
Supérieur à 50000euros
Nombre et montant des fonds des organisations gestionnaires réalisant des
recherches de fonds régulières ou très régulières
Médiane
Médiane
35
On peut noter
aussi les autres
sources de
financement
énoncés par les
établissements
(vente de charité,
facturations des
patients hors
tarification
usuelle
(chambre,
parking, …),
subventions de
l’Agefiph,
subventions des
mairies, prise en
charge de
patients
internationaux
avec facturation
spécifique, …).
Ces sources ne
rentrent pas dans
le cadre du Fundraising (pas de fiscalité).
Cette diversité des sources de financement traduit une forte initiative pour trouver des ressources, mais
en même temps elle montre une absence de stratégie.
En matière d’organisation de la démarche de Fundraising, elle n’est effective que dans 39%
des cas (Q11). Mais la dynamique est bien présente puisque 43% sont en cours ou en projet de
mise en place d’une telle organisation. Ces réponses rejoignent l’idée que ce type de
financement doit prendre une forme plus intégrée dans la stratégie de l’établissement.
Dans 84% des cas, la mise en place de collecte de fonds s’est faite de façon autonome, c’est-à-
dire, sans aide extérieure (Q12). Pour les quelques-uns qui se sont fait accompagnés, les
actions ont surtout porté sur des expertises en communication (70%) et en stratégie (50%)
(Q13).
La question Q14 porte sur les Facteurs Clés de Succès (FCS) qui permettent de collecter des fonds
pour les établissements. L’ensemble des leviers apparaissent requis et menés de manière conjointe.
L'adhésion de la
gouvernance (1)
Une équipe
dédiée (2)
Des ressources
financières
dédiées (3)
La connaisance du
secteur de la
collecte de fonds
(Fundraising) (4)
Avoir des projets
ciblés (5)
Outils
méthodologiques
(11)
Très important 30 26 25 25 28 22
Important 10 10 9 10 10 9
Peu important 3 3 3 3 3 3
Pas d'avis 2 2 2 2 2 2
Total général 45 41 39 40 43 36
Très important + important 89% 88% 87% 88% 88% 86%
36
Les 40% des répondants qui n’ont pas mis en œuvre une démarche de Fundraising déclarent dans 85%
y avoir pensé (Q15). S’ils ne l’ont pas fait, c’est pour des raisons, essentiellement de compétences, de
temps et de ressources (cf. Q16 ci-joint).
Les questions Q17 18 et 19 permettent d’évaluer la connaissance des répondants en matière de
Fundraising et
des attentes de le
FEHAP sur ce
sujet.
Seul 15%
estiment
disposer
d’informations
sur ce marché
(Q17)
Et 76%
souhaitent que la
FEHAP apporte son
soutien sur ce sujet
37
Les informations qu’attendent les adhérents apparaissent clairement dans le nuage de mots
suivants (Q19) :
Profil des structures ayant déjà réalisé une démarche de collecte de Fonds :
Le sanitaire est le secteur le plus avancé dans la démarche de Fundraising avec un taux moyen de 80%.
Le médico-social à 75% et le social à moins de 70%.
2.4 Analyse des résultats
Plusieurs voies de réflexion peuvent être extraites de l’analyse des résultats du questionnaire.
La recherche de nouveaux fonds est une démarche déjà lancée par la majorité des adhérents de
la FEHAP :
o Une prise de conscience a déjà été opérée puisque la majorité des structures
interrogées ont déjà fait appel à de nouvelles formes de financement pour financer des
projets internes. Cela est aussi bien valable pour les structures sanitaires, les structures
médico-sociales ou les établissements sociaux.
o Les fonds généralement collectés proviennent de donateurs usuels de toute démarche
de Fundraising.
o Cette tendance est particulièrement vraie pour les secteurs médico-social et sanitaire et
l’est un peu moins pour celui du social.
Nombre d'établissements ayant répondu "Oui" à la question Q4 (Avez-
vous déjà mis en œuvre une démarche de collecte de fonds ?)Sanitaire Médico-social Social
Oui 156 678 85
Soit, avec une marge d'erreur de 8% : Entre 72 et 88% Entre 68 et 82% Entre 61 et 77%
38
La recherche de ce type de financement est pour le moment plutôt une activité non régulière :
o Pour financer des projets ponctuels visant à améliorer le service et le confort aux
usagers
o Financer des projets entre 10 et 50.000 euros.
o Pour autant, les établissements qui se sont inscrits dans une démarche régulière de
recherche de nouvelles formes de financement, parviennent à collecter des sommes
supérieures à 50.000 euros.
Les démarches engagées par les adhérents de la FEHAP sont encore peu structurées, mais il
semble exister une conscience de l’existence et de l’importance de certains leviers
professionnalisant la démarche :
o Le conseil en stratégie
o L’expertise juridique pour le montage des structures collectrices : le montage
juridique et administratif des structures collectrices comme les associations reconnues
d’utilité publique, les fonds de dotation et autres structures similaires nécessiterait un
appui expert pour garantir leur efficacité.
o Les prestations en communication apportent aussi des atouts considérables quand il
s’agit de mener des campagnes auprès des potentiels mécènes. Leur travail apporte
une image plus professionnelle dans la démarche et améliore la confiance accordée à
la structure collectrice.
o Les adhérents de la FEHAP voient dans leur fédération un partenaire de la
construction de leur démarche de Fundrainsing, alors même que certaines actions ont
déjà été entreprises (Université de printemps, formations, …). C’est peut-être en
termes d’aide à la « concrétisation » des actions et de mise à disposition de moyens
que la FEHAP est attendues par ses adhérents.
La diversité des sources dans des actions qui ne sont pas du Fundraising démontre l’initiative,
mais ne démontre pas d’une réelle stratégie de Fundraising.
2.5 Notre pronostic
Le marché du Fundraising est devenu un marché très fortement concurrentiel, mais aussi à fort
potentiel.
Pour les adhérents de la FEHAP qui se sont inscrits dans une démarche régulière de Fundraising, les
fonds collectés peuvent être importants (supérieurs à 50 000 euros) et donc soulever de nombreux
leviers pour mener à bien les projets d’établissements.
Toutefois, la professionnalisation des structures devient une nécessité. L’appui sur des compétences
spécifiques améliore la réussite des collectes : juridique, communication, stratégie. Dans un
environnement du Fundraising de plus en plus professionnalisé et soumis à une concurrence en
augmentation, l’aventure « sans compétences » peut s’avérer risquée…
La régularité des collectes déclenche des « habitudes » chez les financeurs qui ont donc
tendance à intégrer leurs dons dans leur budget. Il devient donc plus « facile » d’obtenir des
financements, sous réserve d’une transparence totale sur les projets menés et de l’utilisation
des financements obtenus.
39
La transparence vis-à-vis des financeurs est effectivement un axe important à déployer, car il
participe à la confiance entre l’établissement collecteur et les structures donatrices.
L’allocation de ressources spécifiques à la collecte de fonds permet d’adopter des
automatismes, de bien connaître le mode de fonctionnement de ses financeurs, et de solliciter
des dons plus fréquemment sur des projets
Ces pistes d’optimisation sont d’autant plus importantes que les fonds collectés sont principalement
originaires du mécénat et de dons de Fondations. Pour ces financeurs, le lien de confiance est
essentiel. Le financeur souhaite s’assurer que les fonds collectés ont bien été investis et que les
potentiels nouveaux dons le seront aussi.
40
QUATRIEME PARTIE : ACCEDER A DE NOUVELLES
SOURCES DE FINANCEMENT : UN PLAN D’ACTIONS AU
SERVICE DES STRUCTURES DE LA FEHAP
La construction d’un projet de collecte de fonds est assez largement décrite dans la bibliographie.
Tenant compte des particularités des structures adhérentes de la FEHAP que nous avons décrites dans
la partie précédente, nous tenterons ici de faire ressortir les éléments les plus pertinents pour leur
entrée dans une telle démarche.
Nous ferons la description de cette démarche en trois étapes reprises dans le schéma suivant :
Figure 10 : les étapes d'une démarche de Fundraising
3 Amorcer le projet par une phase silencieuse, étape fastidieuse
et active de la démarche
3.1 Un Conseil d’Administration mobilisé par le projet
Cela peut paraître une évidence, mais il est effectivement primordial que l’ensemble de la gouvernance
d’une structure qui veut se lancer dans la collecte de fonds soit convaincu du bienfondé de ce projet.
Cette démarche ne doit pas être la volonté d’une seule personne, car elle devra être portée par
l’ensemble du Conseil d’Administration pour arriver à ses fins. « Il ne s’agit pas que le mécénat se
convertisse en « danseuse du président », mais qu’il soit pleinement soutenu par les instances de
direction »[12]. La présidente de l’AFF, Mme Yaël Aferiat, nous confirme ce point de vue, comme un
facteur clé de réussite à tout projet de Fundraising : « il ne faut pas faire reposer le projet de collecte de
fonds sur une seule personne. Le projet doit être transversal et doit s’intégrer dans la stratégie de
Phase silencieuse
Phase communicante
Fidélisation
41
l’établissement ». Au-delà de l’unité du conseil d’administration sur ce sujet, pour s’inscrire dans la
durée et pérenniser la démarche, ce projet doit en effet s’intégrer au projet associatif. C’est la garantie
de partir sur des bases solides pour construire la politique de Fundraising. Dans un marché du
Fundraising en forte croissance ou la concurrence devient réalité, le professionnalisme s’impose pour
réussir sa collecte de fonds. Fédérer l’ensemble de la gouvernance peut parfois prendre un peu de
temps comme nous le précise Olivier Bonaventure, Directeur du Centre mutualiste de rééducation et
réadaptation fonctionnelles de Kerpape, mais c’est fondamental qu’il y ait une unité, avant de lancer le
projet. Il faut prendre ce temps pour expliquer et « prêcher la bonne parole » du Fundraising, pas
toujours bien perçu. Il faut positiver la démarche, poser les bonnes questions. Au lieu de : « Quelles
sont les nouvelles sources de financement pour faire face à la raréfaction des subventions publiques »,
on pourrait poser le sujet de cette façon : « Quelles nouvelles opportunités de financement de nos
établissements permettraient de développer nos projets stratégiques (innovation, recherche, …) » ?
C’est une approche plus positive de la réflexion…
Au cours de cette phase d’installation de la décision, des questions éthiques et déontologiques, ou des
appréhensions légitimes devront être abordées, notamment :
- La crainte de voir échapper sa liberté de décision et de ne pas suivre le projet associatif qu’on
s’est fixé
- Les risques liés aux conflits d’intérêts et de devoir céder sur certaines de ses valeurs
- Des questions sur l’investissement (financier et humain) conséquent nécessaire à la mise en
place et au fonctionnement d’une telle démarche et la « rentabilité » attendue
Mais il est important de bien prendre conscience que ce qui séduit les donateurs, c’est justement
« l’âme » de l’établissement et ce qui en fait son identité, à savoir son projet. Les valeurs et le projet
sont des atouts et une démarche de fundraising est justement là pour les mettre en lumière et les
exacerber.
Toutefois, l’impact organisationnel d’une telle démarche n’est en effet pas neutre et la gouvernance
doit en être bien consciente. Pour éclairer sa décision de se lancer, ou non, dans le Fundraising, et
mesurer les impacts, elle doit d’abord s’interroger sur ses objectifs de développement au regard de sa
mission. Elle peut alors identifier des projets. Ce peut être par exemple la mise en place d’actions
innovantes, l’amélioration de la qualité de l’accueil, l’aide à la personne, … Puis vient le moment
d’évaluer les moyens de les financer et la nécessité, peut-être, pour les conduire de faire appel à la
collecte de Fonds. A cette étape, il est nécessaire de mesurer l’impact sur l’organisation de la mise en
place d’une démarche professionnelle de collecte de fonds et s’interroger sur la maturité de la structure
pour la supporter. Car il s’agira de mobiliser des ressources internes, notamment les membres de la
Direction générale (à former) ou des ressources externes expertes pour porter ces projets.
Il est aussi important de prendre en compte qu’il est nécessaire d’investir pour augmenter les chances
de réussite et donc garantir un certain seuil de rentabilité au projet. L’une des idées reçus du
Fundraising comme nous le précise Mme Aferiat c’est qu’il serait « uniquement un centre de recette
(pas d’investissement nécessaire) ». Ce qui est encore plus faux aujourd’hui avec la montée de la
concurrence entre collecteurs et donc donateurs !
3.2 La construction du projet et sa communication aux financeurs L’important comme évoqué dans le paragraphe précédent, c’est de bien définir ses projets en
cohérence avec la mission de l’établissement et sa stratégie sur le moyen terme. Ce sont donc des
projets qui doivent être porteurs de sens en interne et lisibles en externe. Ils doivent porter les valeurs
et l’histoire de l’établissement. Ils doivent être les « promoteurs » de votre image. Les projets portés
42
doivent donner à voir la passion qui anime les acteurs du projet pour qu’elle puisse donner envie aux
donateurs. On comprend ici que la collecte de fond n’est pas là pour financer le fonctionnement de
l’établissement mais pour donner la possibilité de monter des projets bien spécifiques et clairement
identifiés en interne comme en externe.
Pour être attractifs, il faut que ces projets soient aussi uniques, car le secteur peut s’avérer
concurrentiel. Il faut qu’ils se distinguent d’autres appels de fonds par une spécificité ou par sa
thématique innovante. Le choix des projets financés par le Fundraising est donc primordial pour capter
l’attention. Ce peut être utile de se faire aider d’un cabinet de conseil pour définir la stratégie de
fundraising. Le gain de temps et d’argent peut être important. Nous abordons la réflexion sur l’aide
extérieure dans la partie consacré à « l’externalisation des tâches spécifiques » un peu plus loin. Il est
également recommandé de faire participer les salariés à la recherche de projets, les idées pouvant venir
de tous les niveaux. Il faut « être dans une logique aussi bien d’idée que de projet « Top-Down » que
« Botton-up » en travaillant avec toutes les équipes » précise Mme Afériat.
3.3 Le plan stratégique, fil conducteur de l’action du comité de pilotage
stratégique
La création d’un comité de pilotage stratégique permettra de définir la stratégie de collecte.
« L’écueil est d’avoir une démarche inverse en partant des outils de fundraising pour y adapter la
stratégie de l’établissement », nous dit Mme Aferiat. Car en fonction du projet, des personnes
concernées, de l’impact sur l’environnement local ou national, … la stratégie de Fundraising ne sera
pas la même. Par exemple, on ne lance pas une collecte nationale pour un projet très local.
Idéalement, ce comité de pilotage serait constitué de membres de conseil d’administration et de
membres de la Direction de la structure, afin de faire du lien entre la vision stratégique, le projet
associatif et les besoins opérationnels du terrain.
La formalisation de la stratégie de collecte consiste à valider un ensemble d’étapes indispensables à la
pérennité de l’action, comme :
- Le projet soutenu et les arguments qui en découlent (case for support). Il peut s’agir par
exemple d’un projet d’innovation ou de développement ayant un impact social fort et
indispensable
- L’analyse des risques et opportunités issues de l’analyse du « marché ». Le comité de pilotage
doit bien connaitre son établissement et son environnement. Il s’agit notamment d’analyser
son Ecosystème (grand groupe, PME, …), de comprendre son ancrage local, de savoir qui est
intéressé ou non par son activité, et par le projet en particulier, …
- Le plan stratégique (incluant le budget d’investissement nécessaire, la création éventuelle d’un
comité de campagne, les canaux de collecte qui seront sollicités et les méthodes employées
etc.)
La réalisation du plan stratégique doit permettre de définir des objectifs bien précis. Il constitue un
levier indispensable de réussite d’une campagne de grands donateurs. En effet, il sert à :
Définir le planning et l’organisation de la campagne : sollicitation, reconnaissance, fidélisation
et communication.
Déterminer et estimer les besoins en ressources humaines, matérielles et financières pour
chaque étape de la campagne.
Enfin, piloter la campagne.
43
3.4 Le plan de communication
Une fois la stratégie de fundraising arrêtée, il convient de bien adapter sa communication en fonction
du financeur, mais aussi en interne. Il est, en effet, important de s’assurer de l’adhésion des acteurs de
l’institution. Ils doivent être associés à la construction du projet et être informés régulièrement de
l’avancement du projet. Impliqués ils seront des ambassadeurs tout autant que les « officiels ». La
communication interne ne doit donc pas être négligée vis-à-vis d’eux, bien au contraire.
C’est pourquoi, devant les enjeux et les facteurs de complexité, il semble indispensable de construire
un plan de communication qui déterminera :
- Le timing des actions de communication intégrées au projet
- Les actions de communication ciblées sur chaque public visé
- L’ampleur de l’investissement réalisé et tenant compte des résultats attendus
Le plan de communication s’établit différemment selon le stade de développement du projet.
En phase silencieuse, les actions de communication seront tournées vers un objectif unique :
« Convaincre » : Les administrateurs, les premiers grands donateurs, le comité de campagne et
notamment les « ambassadeurs » … C’est donc le projet en soi qui compte, les valeurs qu’il soutient,
et les bénéfices qu’il apporte qu’il convient de mettre en avant.
En phase ouverte, marquée par le lancement des actions de communication aux prospects, et que nous
verrons dans les parties suivantes, les actions de communication seront adaptées aux attentes
spécifiques des différents types de donateurs.
Financeurs Communication
Mécènes particuliers : Communication de masse. Elle ne peut pas être personnalisée. En générale
par courrier électronique ou postal.
Mécènes Grands
donateurs :
Communication ciblée et personnalisée. Il s’agit des donateurs à
particulièrement « soigner ». Ils sont très sollicités. Une fois qu’on les a, il
ne faut pas les perdre. On les invite régulièrement. On entretient la
relation.
Mécènes Entreprises :
Communication plus institutionnelle. On doit s’adapter au code de
l’entreprise mécène. Comme pour les grands donateurs, la communication
doit être entretenue et personnalisée.
Fondations :
On s’adresse à des professionnels qui connaissent très bien les contours du
Fundraising. La communication doit être particulièrement précise sur la
stratégie de fundraising avec un plan stratégique bien cadré dans toutes ses
composantes.
Crowdfunding :
En fonction du type de crowdfunding, on adapte sa communication. Mais
d’une manière générale elle est sur le même esprit que le mécène
particulier, avec une communication essentiellement digitale via les
plateformes de crowdfunding dédiée.
Fonds d’investissement Une communication beaucoup plus financière afin de démontrer la
pertinence du projet sur l’aspect financier.
Bien qu’il soit nécessaire de prioriser dans un premier temps sur un ou des types de financeurs, selon
sa stratégie, il convient de ne pas négliger l’ensemble des autres leviers qui peuvent avoir des liens
44
d’influence avec eux (un particulier peut aussi être un salarié d’une entreprise que l’on souhaite faire
adhérer à sa campagne…).
Il y aura parmi les donateurs, des personnes ou entités complètement externes à la vie de
l’établissement. Il ne faut pas négliger aussi l’importance de « l’histoire » que l’établissement construit
avec ses usagers (et leurs proches) ou ses anciens salariés, qui sont aussi des donateurs potentiels.
C’est pour cela que la campagne de communication doit aussi être orientée vers ceux qui connaissent
l’établissement « de l’intérieur ». Un axe de communication spécifique doit leur être dédié, par
exemple par des actions d’information ponctuelles sur les ambitions de l’établissement, les moyens
nécessaires, les leviers qui seront utilisés, … Il convient de les mobiliser sur les actions menées plus
que par le projet de l’établissement pour lequel ils ont déjà accordé leur confiance en utilisant ses
services.
Le budget alloué à la communication ne doit donc pas être négligé, car les moyens mis en œuvre
conditionnent la réussite de la collecte de fonds, et contribuent aussi à la valorisation de l’image de
l’établissement en interne comme en externe.
3.5 La sollicitation des premiers donateurs : En amorce, il est important d’obtenir l’adhésion de quelques grands-donateurs, qui ont toujours
soutenus la structure et qui s’engagent à soutenir le projet. Cette première étape constitue un facteur de
confiance pour les prospects, ce qui augmente les chances de convaincre ces derniers. Les
sollicitations se font en face à face, et la stratégie et les outils de communication sont préparés selon
les attentes spécifiques de chaque donateur potentiel.
3.6 La création d’une structure collectrice d’intérêt général
Si les démarches de collecte de fonds se font plus régulières et sont amenées à s’inscrire dans la
stratégie de l’établissement comme nouvelle forme de financement des projets, il peut être utile de
créer une structure collectrice dédiée à la collecte de fonds. Elle se distinguera comptablement de
l’établissement, et elle apportera aussi une plus grande transparence aux donateurs sur le mode
d’utilisation des dons.
Quand l’un des arguments majeurs donné aux prospects est l’enjeu de défiscalisation, peu importe le
choix qui sera fait sur le statut de la structure collectrice. Association, Fondation, Fonds de dotation
peuvent tous collecter des fonds. Ce qui est primordial, c’est de bien noter que c’est le caractère
d’intérêt général qui donne droit à défiscalisation.
On entend par « Intérêt général », précisé dans les instructions fiscales BOI-BIC-RICI-20-30-10-10-
20170510 et BOI-IR-RICI-250-10-10-2017051[27][28], un organisme qui répond cumulativement
aux trois conditions suivantes :
il n’exerce pas d’activité lucrative ;
il ne fait pas l’objet d’une gestion intéressée (un organisme qui est administré et géré de façon
bénévole et dont les dirigeants et fondateurs ne tirent pas profit de l’activité de l’organisme et
ne se partagent pas les bénéfices).
et il ne fonctionne pas au profit d’un cercle restreint de personnes.
On parle aussi, surtout pour les fondations, d’organisme RUP (Reconnu d’Utilité Publique). Ces deux
notions sont très proches dans l’esprit, la « seule » différence réside dans une démarche plus complexe
et exigeante pour la RUP, lui donnant un label très reconnu. « On peut voir la RUP comme la grande
sœur de l'intérêt général, mais surtout comme une officialisation des structures et un sceau de
45
confiance qui leur est apposé »[29]. Mais il est aussi possible d’obtenir sa qualification d’intérêt
général par obtention d’un agrément ministériel.
Pour le statut plusieurs options sont possibles. Ils comportent tous des avantages et des inconvénients
qu’il convient de mettre en lumière avant de faire son choix.
- Les Fondations : Un patrimoine est affecté au départ et sert au financement des missions
(ex : patrimoine immobilier dont les revenus servent à financer des actions). Les
Fondations ont généralement vocation à financer des actions qu’elles ne portent pas en
direct (par exemple des actions portées par des associations). Mais sur ce point, le secteur
de la santé reste une exception, surtout dans le secteur médico-social.
La création d’une Fondation peut être assez longue et la création des statuts est faite selon
un cadre précis dont il est très exceptionnel d’avoir l’autorisation de s’extraire. Toutefois,
le statut de Fondation Reconnue d’Utilité Publique (FRUP – l’un des statuts possibles de
la Fondation) permet aux donateurs d’obtenir une défiscalisation de l’ISF.
- Les Associations : Elles sont des regroupements de personnes mobilisées par la même
mission. Aucun patrimoine n’est affecté au départ. La création de ses statuts est libre et sa
création se fait par une simple déclaration en Préfecture (compter un mois). Les
associations peuvent faire la démarche de Reconnaissance d’Utilité Publique.
- Les Fonds de dotation : La structure juridique des fonds de dotation est à mi-chemin entre
celle des Fondations et celles des Associations. Il présente les avantages de la Fondation
(patrimoine, grande capacité financière), tout en disposant de la simplicité des
Associations (déclaration en Préfecture, liberté de rédaction des statuts).
Alors pourquoi l’un ou l’autre de ses statuts ? En pratique, la liberté accordée par les statuts des fonds
de dotation et leur capacité financière font de ce statut l’un des plus « utilisés » par les nouvelles
structures collectrices. Toutefois, l’absence d’obligation sur le patrimoine de départ rend l’association
plus intéressante pour les projets les plus modestes et offre néanmoins de belles capacités de
développement par l’intermédiaire de la Reconnaissance d’Utilité Publique. Enfin, la Fondation est
elle aussi particulièrement intéressante quand le patrimoine disponible est élevé et que la stratégie de
la structure vise à utiliser la notoriété d’un établissement pour maximiser ses collectes de fonds.
3.7 Les enjeux de la défiscalisation pour les donateurs « La France est aujourd’hui parmi les pays au monde dont le cadre fiscal est le plus attractif pour le
mécénat »[12]. A titre de comparaison, « la Suède par exemple n’offre aucune déduction fiscale aux
entreprises mécènes, tandis que la Slovaquie, qui, comme beaucoup de pays d’Europe de l’Est s’ouvre
au mécénat, teste une libre allocation par les entreprises de 1% de leur impôt »[12]. C’est donc un
élément très incitatif à l’acte de don. Il vient conforter le potentiel donateur sur le double intérêt qu’il a
de donner : sur le plan moral cela répond à son besoin de participer à une cause sociétale et sur le plan
financier, il y gagne avec une réduction d’impôt et parfois d’exonération d’impôts commerciaux. C’est
l’effet « deux en un » ! Tous les collecteurs et professionnels du métier l’ont bien compris, l’enjeu
fiscal est primordial. C’est la raison pour laquelle ils se battent pour maintenir cette fiscalité
régulièrement remise en discussion au parlement.
Pour les particuliers, la loi dite « loi Allaigon » du 1er Aout 2003 augmente significativement la
réduction de l’impôt sur le revenu qui passe à 60%, puis à 66% en 2005 dans la limite de 20% du
revenu net imposable, les dépassements de ce seuil étant reportables sur cinq ans.
Avec cette même loi, pour les entreprises mécènes, les avantages fiscaux doublent tout simplement !
La réduction fiscale sur l’impôt sur les sociétés passe de 33% à 60%, dans la limite de 0,5% du CA,
46
mais contournable avec la possibilité de la reporter sur cinq ans. En cas de don en nature, les avantages
sont les mêmes, et sont calculés à partir du prix de revient.
Les dispositifs à disposition des établissements qui souhaitent prétendre à ce statut d’intérêt général ou
de RUP sont décrits dans la partie II, chapitre 4 de ce rapport. Pour rappel il s’agit soit d’une
Association d’Intérêt général, soit de Fonds de dotation soit de Fondations avec plusieurs formes
possibles pour cette dernière. Le choix se fera en fonction des contraintes de l’établissement et l’appui
d’un fiscaliste est fortement recommandé.
3.8 Une utilisation habile des ressources pour les ménager tout en
permettant une efficacité d’action
3.8.1 L’allocation de ressources internes spécifiques Pour lever des fonds, même en phase d’initiation, le temps à y consacrer ne doit pas être négligé. Il
peut dans un premier temps être en grande partie externalisé. Mais quand la stratégie de Fundraising
s’inscrit sur le long terme il devient pertinent d’allouer des ressources en internes, car elles s’inscriront
mieux dans la stratégie et auront plus de temps pour la mobilisation en interne des équipes.
Le profil des ressources à avoir en interne dépendra de la stratégie. L’équipe de Fundraising peut se
composer de personnes connaissant parfaitement l’établissement, son fonctionnement, sa stratégie et
qui sauront créer du lien entre les équipes dans le cadre des actions de communication interne. Elle
peut s’enrichir aussi de Fundraisers qui ont développé leurs « armes » dans d’autres secteurs. Là
encore, le profil sera différent suivant le type de donateurs convoités et le style de campagne de dons
qui sera mené.
Ainsi, que ce soit par le recrutement externe, ou par le recrutement interne, les deux solutions sont
donc à mettre en parallèle des objectifs attendus.
3.8.2 La gestion du temps et des ressources humaines
La mise en œuvre et le passage en routine d’un projet complexe peut prendre à minima 2 ans. Une fois
cette étape passée, les premiers résultats obtenus favoriseront l’adhésion plus large de nouveaux
acteurs. En attendant ce passage, et surtout en phase silencieuse du projet, il est important de gérer au
mieux ses ressources pour éviter :
- Une démotivation ou une lassitude des acteurs qui naîtrait d’un démarrage rapide et
mobilisateur, sans que les résultats soient au niveau de l’énergie investie (rapidité, ampleur,
…).
- Un faible dynamisme du projet qui engendrerait un ralentissement trop conséquent voire à son
arrêt.
Plusieurs solutions peuvent permettre de limiter ces risques :
- Passer en « mode-projet », c’est-à-dire :
o Constituer une équipe-projet réduite, à qui seront donnés les moyens suffisants pour
permettre de coller à la stratégie de collecte
o Planifier les actions et les ressources pour anticiper en amont les éventuels « renforts »
externes nécessaires ou pour revoir l’étalement du projet dans le temps,
47
o Évaluer les résultats obtenus pour réajuster la planification initiale ; ce qui permet de
tenir compte et de pallier les éventuels aléas rencontrés, plutôt que de les ignorer et
d’en « subir » les impacts à moyen ou long terme.
3.9 L’externalisation de tâches spécifiques
Le financement participatif, en raison du développement important qu’il connaît, est devenu une
activité spécialisée et complexe. Les modes de financements se sont diversifiés, les acteurs sont plus
nombreux, et le cadre juridique se densifie. Ainsi mener aujourd’hui une activité de levée de fonds
dans le cadre des nouvelles formes de financement requiert, au-delà de la qualité et de la pertinence du
projet lui-même, des conditions essentielles que sont : la disponibilité de ressources humaines,
matérielles et financières ; des compétences spécifiques et un réseau bien développé.
Pour les adhérents de la FEHAP devant se lancer dans une activité de collecte de fonds, on peut
relever un certain nombre de facteurs, les uns intrinsèques et les autres extrinsèques, qui peuvent
justifier ou non le choix de l’externalisation.
3.9.1 Les facteurs intrinsèques
Les facteurs intrinsèques sont multiples. Cependant nous en retiendrons trois.
La taille de l’établissement ainsi que son positionnement stratégique par rapport à ce type de
financement. En effet plus l’établissement est grand, plus il dispose de ressources. Par ailleurs, si le
financement participatif en tant qu’outil au service du développement de du projet associatif est inscrit
clairement dans la stratégie à long terme, il paraît alors plus judicieux de développer à moyen-terme
des compétences internes qui apporteront une plus grande valeur ajoutée au regard de la taille des
projets pilotés et du niveau des investissements recherchés. A contrario, si l’établissement est de petite
taille, et que la collecte de fonds ne fait pas partie de son orientation stratégique, alors l’externalisation
semble plus justifiée.
L’envergure et la récurrence des projets de développement : bien que ce facteur puisse être
considéré comme ayant une relation avec le premier, il convient néanmoins de remarquer qu’il est en
soi un élément pouvant justifier ou non l’externalisation. En effet, indépendamment de la taille de
l’établissement et des orientations stratégiques, lorsque le projet en question est d’une telle envergure
qu’il doit se déployer sur plusieurs années, et que son niveau de financement est suffisamment
important, il peut alors justifier la création de compétences en interne, ou alors une externalisation en
début de projet avec pour objectif de développer par la suite des compétences internes pérennes. Par
contre des projets de petites tailles feront plus volontiers appel à de l’externalisation d’autant plus que
leur récurrence est faible.
Enfin, le manque de compétences et d’expérience de la structure porteuse : la collecte de fond
n’étant pas le cœur de métier des établissements de la FEHAP, ceux-ci n’ont naturellement pas les
compétences et l’expérience nécessaires pour mener à bien ce type d’activité. L’externalisation dans
ce contexte se justifie dans la mesure où la réussite d’une levée de fonds dépend en grande partie de de
la qualité de la connaissance et de la maîtrise d’un secteur d’activité en pleine mutation. Ainsi, quand
la collecte de fonds est une démarche nouvelle dans un établissement, l’apport de compétences
externes permettrait d’avancer plus rapidement et plus sereinement dans l’action, et aussi de capitaliser
en interne sur les « bonnes pratiques ».
3.9.2 Les facteurs extrinsèques
Les facteurs extrinsèques sont représentés par la nature-même du financement participatif, qui, comme
nous l’avions dit plus haut, devient un marché complexe et requiert des compétences spécifiques. La
prospection digitale est à ce titre un processus qui se développe afin d’accompagner les porteurs de
projets dans leur quête de financement.
48
Ainsi il apparaît que la problématique de l’externalisation doit être abordée au regard de plusieurs
facteurs permettant de trouver un équilibre entre la conduite d’un projet de développement, stratégique
ou non, et les conséquences que celui-ci peuvent avoir ou non sur le fonctionnement de l’institution. Si
l’externalisation pour bien des raisons, semble une démarche pragmatique, il n’en demeure pas moins
qu’elle comporte des risques que le porteur de projet doit savoir analyser en vue d’anticiper leur
gestion.
Le premier risque est d’ordre financier. En effet le recours à des compétences externes peut avoir un
coût financier qui peut malheureusement être sous-estimé dès le départ. Le deuxième risque est lié au
niveau de compétences de l’expert choisi. Ce choix étant stratégique, il apparaît évident qu’il doit
être réalisé en s’appuyant sur un benchmarking des entreprises de prospection digitale disponible sur
la toile afin de privilégier celles dont les compétences sont en adéquation avec le projet mené. Enfin, il
faut veiller à la question de l’image afin d’éviter qu’un tel choix ne puisse venir impacter la notoriété
de l’établissement.
Lorsque le choix de l’externalisation est acté il convient de bien définir sa stratégie afin de choisir le
bon prestataire, au bon prix et sur un périmètre clairement défini. Le choix d’un prestataire fait l’objet
d’une fiche disponible en annexe.
49
4 Le lancement de la campagne marque l’entrée dans la phase
communicante et l’implication du comité de campagne
4.1 Phase ouverte : lancement et collecte
La phase dite « ouverte » ou « communicante » pourrait se diviser en 2 étapes, chacune a un rôle
spécifique à jouer :
- Le lancement : les actions doivent développer la notoriété de l’institution et faire connaître son
projet.
- La collecte :
o Elle s’organise pour convaincre les donateurs et que le bouche-à-oreille se développe
pour attirer de nouveaux donateurs. Les moyens de collecte sont aussi étudiés à cette
étape (crowdfunding, paiement en ligne, …).
o Certains partenaires financiers historiques développent des actions ciblées pour les
organisations PNL. Avec leur aide, des outils de communication et des moyens de
collecte numérique peuvent être rapidement et simplement mis en place (HelloAsso
du Crédit Mutuel, Espace dons de la Caisse d’Epargne).
o Il est important aussi de réfléchir à la période de collecte de dons pour renforcer son
symbolisme (ex : campagne d’hiver des restos du cœur) ou pour éviter qu’elle ne
vienne interférer avec un autre évènement de société qui en amenuiserait les résultats.
4.2 Le comité de campagne
La recherche de donateurs peut s’avérer complexe pour les démarches tournées vers les grands
donateurs ou les entreprises. Disposer d’un réseau d’influence peut s’avérer utile pour élargir son
champ de recherche. Certaines structures, de plus en plus nombreuses, constituent un comité de
campagne.
Le comité de campagne est un groupe de personnes prestigieuses, amis de l’institution, acquises à la
cause de la campagne, et prêtes à investir de leur temps (et parfois de leur argent) dans leur rôle.
Son rôle est d’assurer une mobilisation forte afin d’obtenir les dons majeurs, d’utiliser les réseaux et
leur influence pour solliciter d’autres dons importants. Le comité de campagne a pour mission de
développer une relation personnalisée à chaque profil de donateurs.
Ses membres (de 5 à 20 suivant la dimension du projet) et son Président sont rigoureusement choisis
pour leur engagement, leur notoriété au sein des pairs ou de la structure, leur disponibilité (dont le
Phase silencieuse
Phase communicante
Fidélisation
50
niveau dépend de leur fonction dans le comité). Le comité de campagne peut être composé de
personnes internes à la structure, mais aussi de grands donateurs qui seront souvent appelés
« ambassadeurs ». La notoriété importante des ambassadeurs est un facteur de réussite non négligeable
dans une campagne de large envergure.
4.3 L’annonce publique et la phase ouverte de la campagne
Par la suite, une fois la base consolidée avec des donateurs « piliers » de la démarche, la prospection
peut ensuite être renforcée et s’élargir, par une action de communication de plus grande ampleur. C’est
le moment où il est possible de solliciter le grand public, d’annoncer publiquement ses objectifs de
campagne et d’afficher les résultats attendus. On appelle cette étape la « phase communicante ».
Quand le projet présente une envergure réduite, la sollicitation de donateurs au niveau local ou ayant
une « histoire » avec la structure est un des axes à privilégier. Elle s’adapte au profil de donateur
sollicité : en sollicitation directe pour les entreprises locales, par utilisation des moyens de
communication usuels (Internet, affichages sur site, …) pour le public, … Dans les démarches les plus
complexes, l’annonce publique se fait entre 18 et 24 mois après décision par le conseil
d’administration de l’entrée dans la démarche.
51
5 La fidélisation des donateurs par une communication servant
de lien de confiance
Le lien de confiance qui a commencé par le premier acte de don d’un mécène, doit être entretenu pour
plusieurs raisons :
Il prouve aux donateurs qu’ils ont fait le bon choix
Il incite les donateurs à renouveler leurs dons
Il contribue au développement d’une déontologie de la pratique du don au sein de l’association
et plus largement.
Figure 11 : Cycle de communication donateurs
Phase silencieuse
Phase communicante
Fidélisation
Lancer son projet
Collecter les dons
Remercier les donateurs
Rendre compte de l'utilisation des
fonds
52
5.1 Fidéliser par la mise en place et le respect d’une charte de valeurs
Pour fidéliser les donateurs, il est nécessaire que la collecte se fasse selon une démarche éthique. Le
COMITE DE LA CHARTE a développé une CHARTE DU DON EN CONFIANCE[30] qui reprend 4
grandes thématiques : le respect du donateur, la transparence, la recherche d’efficacité, la probité et le
désintéressement. Chaque structure peut faire siennes ces valeurs en rédigeant sa propre charte. Cette
dernière pourrait prévoir un point spécifique aux conflits d’intérêts. La rédaction d’une telle charte
permettra d’aider à résoudre les conflits d’éthique qui nécessiteront des prises de position sur le choix
des mécènes et qui s’imposent à toute structure collectrice.
5.2 Les actions de communication et de fidélisation
Toute bonne campagne de communication d’une démarche de collecte de fonds doit aussi être
ponctuée par différents évènements qui permettront de nouer un lien de confiance avec les donateurs :
- Les remerciements : Les remerciements sont délivrés différemment selon le public ciblé. Et
cela peut aller du courrier au Gala de remerciement.
- Le rapport annuel d’activité : étape indispensable pour apporter de la confiance dans le projet
de l’établissement, il devient encore plus nécessaire dans la pratique du mécénat d’entreprise
et pour les grands donateurs.
5.3 La démarche de reconnaissance
La démarche de reconnaissance est adaptée à chaque type de donateur. Cela suppose donc d’y avoir
réfléchi en amont dans le plan de communication. Cela peut reposer à la fois sur la création
d’évènements ou la participation des mécènes à certains évènements de l’établissement. Cela peut
aussi prendre la forme de publication ou d’informations.
En pratique, beaucoup d’initiatives ont déjà démontré leur efficacité, parmi lesquelles :
- Invitation annuelle à une soirée de l’association réunissant tous les mécènes,
- Invitation des mécènes à visiter l’établissement lors de journées portes-ouvertes,
- Création de club-entreprise permettant de faire se rencontrer des entreprises mécènes d’un
même secteur géographique
- Remerciements publics par le biais des réseaux sociaux et du site internet…
Les mécènes peuvent aussi être associés à la vie du projet. Pourquoi ne pas les inviter à partager leur
témoignage sur internet, à donner leur avis sur une nouvelle campagne publicitaire, … ?
5.4 La transparence sur les résultats obtenus
En parallèle de ces remerciements, il est indispensable de tenir informé les mécènes de l’état
d’avancement du/des projet(s) et des résultats obtenus, à minima dans le rapport annuel d’activité. Il
faut s’adapter à la « culture » du mécène. Pour une entreprise, il est indispensable d’avoir une
communication régulière, présentant les résultats obtenus, les modalités de dépense de leur don, etc.
Cette communication doit être personnalisée, autant que possible.
53
6 L’expertise de la FEHAP au service des adhérents
6.1 Une action émergente qui pourrait s’inscrire dans la stratégie de la
FEHAP
6.1.1 Un marché qui commence à être conquis en santé
La FEHAP est consciente de l’enjeu de ces nouvelles sources de financement face à l’affaiblissement
de l’Etat providence. Un benchmark sur quelques acteurs fédérant des établissements permet d’évaluer
le niveau de maturité dans la démarche de Fundraising. Si certains adhérents de la Fehap ont mis en
place une démarche de collecte de fonds visible sur leurs sites Internet (Exemples : l’hôpital Foch, le
Groupe Hospitalier de l’Institut Catholique de Lille -GHICL-, …), force est de constater qu’avec la
FEHAP, l’UNIOPSS (Union nationale interfédérale des œuvres et organismes privés non lucratifs
sanitaires et sociaux), la FHP et la FHF n’ont pas enclenché d’actions visibles sur leurs sites Internet.
Et au contraire de la Fehap, d’autres acteurs publics et privés ont bien compris qu’il fallait s’en
emparer. A titre d’exemple, l’AP-HP sous l’impulsion de son Directeur Général, M. Martin HIRSCH,
a récemment créé un service dédié au Fundraising ! il s’agit du premier bandeau qui apparait à
l’écran : « Pour soutenir la Fondation de l’AP-HP pour la recherche cliquer ici » ! Comme évoqué plus
haut, la concurrence se développe sur ce marché du Fundraising avec l’arrivée de plus en plus de
collecteurs… Le professionnalisme devient nécessaire pour faire sa place sur un marché où les acteurs
ont pris conscience que la collecte de fond exige des compétences et de l’investissement. L’AP-HP en
est la preuve.
La FEHAP a déjà enclenché des actions de réflexion et de formations sur ce sujet du Fundraising. La
8ème
université de printemps des administrateurs en Mars 2017 portait clairement sur ce sujet :
« Nouvelles formes de financement de organismes privés non lucratifs ». La question est maintenant
de savoir quelle stratégie de Fundraising doit-elle adopter vis-à-vis de ses adhérents ? Doit-elle être un
simple relai d’informations et de formations, ou doit-elle aller plus loin en se positionnement par
exemple comme collectrice de fonds ?! On ne peut répondre ici sur le choix à adopter, mais on peut
apporter des éléments de réflexion qui permettront de prendre la décision.
54
Au vu du contexte, il est important d’agir vite pour mener cette réflexion et prendre une décision.
C’est un marché comme un autre, et ceux qui auront capté les grands donateurs et les entreprises,
prendront soin de les conserver… il faut donc mettre en œuvre les moyens qui permettront de garantir
le développement et l’innovation des établissements de la FEHAP…
6.2 Créer le besoin et ouvrir le champ des possibles pour susciter l’envie de se
lancer
S’engager dans une démarche de collecte de fonds n’est pas une fin en soi. Comme cela a déjà été
précisé, c’est la volonté de développer un projet qui impulse un besoin en financements
complémentaires.
C’est pourquoi, il semble intéressant, au vu de l’organisation actuelle de la FEHAP, que
l’Observatoire de l’Innovation, Nov’ap, créé l’impulsion et l’envie de développer de nouveaux projets.
Il se positionne actuellement plutôt en « aval » de la réalisation de projets innovants (par la remise des
trophées de l’Innovation). Il pourrait renforcer son action sur :
- la marketing du développement de nouveaux projets (mettre en valeur la nécessité d’innover pour
survivre, l’intérêt de se développer pour « répandre » les valeurs d’une structure à but social, etc.)
- l’appui à la recherche de financements des structures pour qu’elles ne perçoivent plus cet aspect
comme un point de blocage aux initiatives, …
De nouveaux axes d’actions de l’Observatoire Nov’ap pourraient alors être envisagés :
- développer plus de partenariats avec des acteurs financiers ; trouver des interlocuteurs dans ces
structures qui connaissent les particularités des adhérents FEHAP et pourrait répondre à leurs besoins
facilement
- créer des catalogues de prestataires qui pourraient accompagner les adhérents FEHAP tant dans la
collecte de fonds que sur les aspects communication et juridique de ce type de démarche
- développer une revue spécialisée (qui pourrait être financée par les partenaires) qui aborderait des
thématiques diverses comme les démarches de recherche de nouveaux financements, des conseils
juridiques, des témoignages des structures, etc. pour donner envie et réduire les appréhensions sur les
difficultés à trouver des financements face aux projets que l’on mène.
On pourrait aussi imaginer que la FEHAP développe un catalogue de formations adaptées aux
démarches de collecte de fonds et pas seulement une formation sur la stratégie de collecte :
- création d’une structure collectrice d’intérêt général
- compétences en gestion de projet
…
6.3 Une Fondation au service de l’innovation et facilitant les démarches des
adhérents ?
Une des étapes suivantes serait de créer une organisation collectrice et distributive au sein de la
FEHAP qui soutiendrait les projets de ses adhérents. A la différence d’un positionnement en
« support » des adhérents, cette démarche deviendrait un élément d’attractivité pour de futurs
adhérents, ce qui serait particulièrement novateur.
Si la FEHAP se positionne comme collectrice, elle peut adopter le statut de « fondation abritante ».
L’avantage de cette solution c’est qu’elle permettrait à tous les organismes adhérents souhaitant
collecter des fonds de s’abriter sous l’égide de cette fondation, en adoptant le statut de fondation
abritée plus simple à mettre en œuvre que le statut de Fondation RUP.
55
Il convient de noter que l’UNIOPSS, à la différence de la FEHAP, de la FHF et de la FHP, est une
association RUP. Elle serait donc directement en mesure de collecter dans le cadre fiscal du mécénat et
présente donc une longueur d’avance dans ce type de démarche par rapport à la FEHAP.
Comme nous l’a évoqué M. Jean-Nicolas Fichet de la Fondation John Bost, lors de nos entretiens, « la
FEHAP pourrait créer une fondation pour abriter les associations de tailles moyennes n’ayant pas les
moyens de mettre en œuvre une démarche de Fundraising ».
Cette structure pourrait aussi devenir collectrice, comme le fait la Fondation de France, puis
redistribuer à des projets qui convergeraient avec ses valeurs (sous l’impulsion de sa dynamique
d’innovation, et de son observatoire dédié). Elle deviendrait à son tour mécène. Et elle pourrait aussi
valoriser ses actions d’accompagnement en pratiquant le mécénat de compétences.
Cela permettrait de disposer de compétences disponibles en Fundraising au niveau de la FEHAP, alors
que la constitution d’équipes internes à chacun des 1600 organismes gestionnaires serait inaccessible
aux structures les plus petites ou les moins organisées et les conduirait à renoncer à la mise en place
d’une démarche régulière.
Il convient toutefois d’attirer l’attention sur un élément générateur de risque qui serait lié à la
concurrence qui pourrait exister entre structures d’un même territoire et qui donc pourrait se trouver en
concurrence vis-à-vis des donateurs. Un projet financé pourrait mettre en défaut un autre adhérent…
Afin de pallier cette situation, et de manière générale pour définir les bonnes pratiques de Fundraising,
la FEHAP peut élaborer une charte qui permettrait de gérer les situations les plus à risque et de guider
la bonne conduite générale.
6.4 Un plan d’actions au service des adhérents
Les actions qui pourraient être mises en œuvre peuvent être synthétisées selon 3 axes : - Intégrer les nouvelles opportunités de financement dans la stratégie de la FEHAP
- Faire évoluer Nov’ap, l’Observatoire, de l’innovation vers un modèle plus actif
- Devenir à son tour mécène.
Figure 11 : Plan d'actions au service des adhérents
56
Conclusion
La France, à travers l'Etat-Providence, a longtemps porté la promesse d'un Etat social éternel, un rêve
jadis accompli durant les Trente Glorieuses. Mais à l'épreuve des réalités économiques, marquées par
la récurrence de crises financières aux conséquences socio-économiques et humaines dévastatrices, le
tout dans un monde globalisé où la concurrence fait rage, ce rêve s'érode irrémédiablement. La quête
de l'équilibre des comptes publics est devenue un dogme que le traité de Maastrich a érigé en principe
intangible d'une politique économique européenne commune de plus en plus contrainte. Sur l'autel de
la réduction des déficits publics, ce sont donc des pans entiers de notre héritage social qui sont mis en
tension. Compétitivité, efficacité, efficience, restriction budgétaire, évaluation des politiques
publiques..., sont devenues, pêle-mêle, les nouveaux paradigmes dans la quête d'un nouvel élan de
vitalité pour notre nation. La résorption du déficit de la sécurité sociale n'échappe pas à cette règle
incarnée ici par l'ONDAM.
Ce fut donc fort de ce constat que la FEHAP s'est très légitimement penchée sur la question des
nouvelles formes de financement pour assurer le développement et la pérennité de l'activité de ses
adhérents. A travers notre étude, il a été démontré clairement qu'il s’agissait-là d'une prise de
conscience partagée par une large partie des adhérents de la FEHAP. Dès lors, comment la FEHAP en
tant que fédération au service et à l'écoute de ses adhérents, doit-elle se positionner face une
problématique d'une telle envergure? Il apparaît alors souhaible que la collecte de fonds soit inscrite au
cœur de son ADN stratégique, non pas seulement comme organisme de soutien dans la démarche de
collecte, mais aussi et surtout, à terme, comme collecteur de fonds. C'est en cela que nous pensons
qu'elle pourra mieux défendre les intérêts de ses adhérents tant du point de vue éthique que des valeurs
humanistes qu'elle porte.
Cependant, de nombreuses questions substitent. En effet les nouvelles formes de financement sont-
elles une fin en soi? Ne vont-elles pas contribuer à inciciter un désengagement de plus en plus marqué
de l'Etat, une dérive qui constitue un facteur de fragilité structurelle du PNL? Le développement des
ressources internes propres à la FEHAP, à travers des programmes de performance, d'innovation
technologique et managériale, ne sont-elles pas des pistes à creuser également?
Voilà là, un vaste champ de réflexion à investir pour anticiper dans le cadre d'une prospective
dynamique, les bouleversements majeurs auxquels notre pays devra faire face. Car à l'heure où les
besoins en matière de solidarité se font de plus en plus pressants, face une population veillissante et
dépendante, face à la monté des exclusions et des handicaps de toutes sortes, l'ère du numérique et le
développement de l'intelligence artificielle nous précipitent vers un monde rempli d'incertitudes, mais
aussi d'espoir. C'est cet espoir que la FEHAP doit incarner pour ses adhérents, et donc pour toutes les
personnes dont elle prend soin, en étant à l'avant-garde du champ de la réflexion et de l'innovation.
57
ANNEXES
1. Annexe n° 1 : Fiche synthétique et comparative des nouvelles formes de financement
2. Questionnaire avec les réponses
3. Annexe n° 2 : Tableau des actions d’une démarche de Fundraising
4. Annexe n°3 : Plan de communication
5. Annexe n°4 : Plan stratégique
6. Annexe n°5 : Choix d’un prestataire externe
58
Annexe n°1 : Fiche synthétique et comparative des nouvelles formes de financement
59
Annexe 1 Suite
Fondations collectrices Fonds de dotation Association
Capacité juridique
Posibilité de recevoir des donations et
des legs et de détenir des immeubles
nécessaires à l'objet de la Fondation
Possibilité de recevoir
des donations et des
legs et de détenir tout
type de biens, y
compris des
immeubles de rapport
Petite capacité juridique
Délai de constitution Entre 6 mois et 1 an
Un mois à compter du
dépôt de déclaration
(en attente parution
au JO)
Un mois à compter du dépôt de
déclaration (en attente parution au JO)
Statuts-types imposés par la loi OUI NON NON
Dotation initiale OUI OUI, minimum 15000€ NON
Durée Illimitée Selon statuts Selon statuts
Fiscalité (mécénat) OUI (IR et ISF) OUI (sauf ISF) OUI (sauf ISF)
Obligations comptables OUI OUI, sur demande NON
Complexité de mise en oeuvre ++ + +
TYPES DE STRUCTURES
60
Annexe 2 : Etapes d’une démarche de Fundraising
Quand Qui Quoi Comment Pour quoi?Compétence externe
utilisable
Caractéristique de cette
étape
Conseil d'administration
Définition des opportunités liées à la collecte de nouveaux fonds
Réflexion sur les valeurs / définition du projet
Construction des règles déontologiques et de la charte éthique
Démarche possible :
- Préparation préalable d'un argumentaire "marketing" par le porteur
de projet et d'une matrice des risques
- Plusieurs réflexions en réunion de Conseil d'administration
- Si absence d'unanimité, s'assurer de l'adhésion de membres
influents
Valider l'entrée dans la démarche et constituer
l'argumentaire de campagne (case for support)
qui sera suivie par le comité de pilotage
-Etape indispensable quel que soit le
projet
Comité de pilotage
stratégiqueDéfinition de la stratégie de collecte
Inclure dans le comité de pilotage stratégique, entre autres :
- Un ou des membres du CA
- Directeur et/ou membre de la direction de l'établissement
De la disponibilité des ressources à un instant T du projet, dépendra
le dynamisme, l'efficacité et la rapidité de mise en place.
Constituer un petit noyau qui construira le plan
stratégiqueConseil en stratégie
Etape indispensable quel que soit le
projet
Conseil d'administration
Entrée dans la démarche des premiers partenaires externes avec qui
contractualiser un accord (dons sur une ou plusieurs années, soutien,
communication, etc.).
En sollicitant en premier lieu les partenaires "historiques" de la
structure. La notoriété et le "poids" de ces premiers "engagés" seront
des vecteurs de confiance pour les phases suivantes.
Etape nécessaire pour consolider le projet et
rassurer les prospects qui seront sollicités en
phase communiquante.
-Etape indispensable quel que soit le
projet
Conseil d'administration Création d'une structure collectriceLe statut dépendra des fonds initiaux disponibles, de la contrainte
juridique acceptée et de la notoriété recherchée.
Créer une entitée juridique identiée comme
porteuse du projet et indépendante de
l'établissement
Conseil juridique expert dans ce
domaine
Etape à mettre en œuvre selon les
spécificités du projet
Conseil d'administration Création d'un comité de campagneLe comité de campagne est composé d'"ambassadeurs" dont la
notoriété et l'influence dans un réseau seront privilégiés.
Pour soulever des fonds à la hauteur des attentes
du projet-
Etape à mettre en œuvre selon les
spécificités du projet
Comité de pilotage
stratégiqueRéalisation d'un plan de communication
La phase silencieuse peut être faite en interne avec les moyens
existants. Mais la campagne en phase ouverte devrait plutôt faire
appel à des compétences externes pour professionaliser la démarche
Plusieurs objectifs :
- Assurer la communication entre les instances
- Lancer la campagne
- Maximiser la collecte
- Fidéliser les donateurs
Conseil en communicationEtape indispensable quel que soit le
projet
Comité de campagne Lancement de la campagne Un évènement est souvent utilisé comme moyen de communicationDévelopper la notoriété de la structure et lancer la
collecte-
Etape indispensable quel que soit le
projet
Comité de campagne Collecte des donsGrâce au plan de communication, cette étape aura été planifiée en
amont- Conseil en communication
Etape indispensable quel que soit le
projet
Comité de campagne Remerciements Remerciements adaptés au public visé Pour fidéliser les donateurs -Etape indispensable quel que soit le
projet
Comité stratégique Compte-rendu annuel de l'utilisation des fonds Sous forme d'évènement pour les grands donateurs et entreprisesPour assurer une meilleure transparence et
renforcer la confiance des donateurs-
Etape indispensable quel que soit le
projet
Phase silencieuse
Phase communiquante
61
Annexe 3 : Plan de communication
OUT I LS DE COM M UNI CAT I ON OBJECT I F EFFI CACI T E ENT REPRI SESGRANDS
DONAT EURS
GRAND
PUBLI C
DONS
PART I CULI ER
COM M UNI CAT I ON
I NT ERNE
CROW DFUNDING Out i l de col lecte x x
CLUB ENTREPRISES Out i l de col lecte x
CAM PAGNE DE PUBLICITE TV/RADIO Out i l de col lecte x
FACE A FACE Out i l de col lecte x x
E-FUNDRAISING (E-m ai l ing, Si te In ternet ,
réseaux sociaux, paiem ent en l igne, …)
Out i l de col lecte
Out i l de
rem erciem ents
x x x
DON PAR SM S (t rès réglem enté!) Out i l de col lecte x
STREET M ARKETING Out i l de col lecte x
PUBLICITE SUR LIEU DE VENTE (Af f ichage,
stand, …)
Out i l de col lecte
Out i l de
rem erciem ents
Com m unicat ion
in terne
x x
GOODIES Out i l de col lecte x x
EVENEM ENTS (Gala, présentat ion du
rappor t d'act ivi té annuel , …)
Out i l de lancem ent
Out i l de col lecte
Out i l de
rem erciem ents
x x x
COM M UNICATION ECRITE (Courr ier ,
plaquet te de cam pagne, let t re
d'in form at ion, …)
Out i l de lancem ent
Out i l de
rem erciem ents
Com m unicat ion
externe
x x x x x
CI BLE
62
Annexe 4 : Plan Stratégique
Etapes Objectifs Actions à mener
Plan de sollicitation
- Trouver des donateurs et bien les connaître :
intérêts pour la cause, capacité à donner, degré de
proximité.
- Développer un réseau de donateurs
- Définir le montant à récolter
- Cibler le premier don (50% de l’objectif)
- Ajuster les prévisions au projet et selon les
donateurs
Plan de
reconnaissance
- Créer des opportunités de remercier les donateurs
- Favoriser la reconnaissance de l’institution par les
autres donateurs et partenaires
- Encourager les autres mécènes potentiels à donner
- Lister tous les donateurs potentiels
- Identifier les contreparties et les valoriser
- Regrouper les donateurs par tranches selon
le montant de la collecte et l’analyse des
réseaux
- Affecter à chaque tranche des noms
- Répartir les contreparties selon ces
tranches, en tenant compte de la limite
fiscale
Plan de fidélisation
- Communiquer de façon régulière et assidue avec les
donateurs
- Développer et accentuer des liens étroits avec les
donateurs
- Développer le support des donateurs à l’égard de
l’institution
- Cibler les donateurs par une
communication assidue
- Informer régulièrement les donateurs sur
l’utilisation des dons
- Organiser des rencontres personnelles avec
les principaux donateurs
- Rechercher et prendre en compte l’opinion
des donateurs
- Inciter les donateurs à s’impliquer dans le
projet
Plan de
communication
- Accroître la notoriété de l’institution
- Mobiliser vos réseaux à tous les échelons : local,
régional, national et international
- Créer un climat propice à la sollicitation
- Démontrer la pertinence de votre projet
- Convaincre et fédérer l’ensemble des acteurs de la
campagne
- Valoriser et remercier les donateurs
- Informer
- Développer un argumentaire de campagne
dans un document central (à la fois outil de
fédération des équipes et de communication)
- Structurer ce document selon des critères
bien précis :
Synthèse et concision
Simplicité, facilité de lecture
Reposant sur du concret
Adaptabilité
63
Annexe 5 : Choix d’un prestataire externe
A- Quel est l’objectif de l’accompagnement ?
Il convient de s’interroger sur le besoin que l’on estime ne pas pouvoir ou vouloir réaliser en interne
pour des raisons évoquées plus haut (intrinsèques et/ou extrinsèques). Le choix d’un accompagnement
doit se faire avec l’objectif de développer progressivement les compétences internes en Fundraising
pour pouvoir devenir autonome à terme. « Un bon consultant ne devrait pas vous être indispensable. Il
vous aide à passer un cap, à créer vos outils, à ouvrir des portes, … mais il doit aussi vous fournir un
double des clés, voire vous apprendre à ouvrir les portes tout seul !»[31]
Il s’agit soit :
D’une aide globale sur l’ensemble de la démarche de collecte de fond : de l’élaboration de la
stratégique, à sa mise en œuvre et son suivi
D’une aide spécifique sur un sujet particulier (campagne de communication, élaboration de la
stratégie, formation des équipes internes, développement web, animations de comités de
grands donateurs, …)
B- Consultation et choix du prestataire :
C’est une évidence, mais l’attention est encore plus exigeante sur une prestation de service, le cahier
des charges doit préciser dans les détails les attentes et le cadre pour y parvenir (budget, délai, équipe
dédiée et hiérarchie, …)
Un benchmark sur le marché permet de présélectionner les consultants aptes à mieux répondre à vos
besoins.
Au-delà du prix, les références clients sont un critère important à prendre en compte. On pourra
interroger ces clients pour avoir leurs retours d’expériences.
C- Le « brief » de démarrage de la mission
C’est la lettre de cadrage essentiel à tout démarrage d’un projet. Elle permet de bien valider
officiellement la bonne compréhension du Cahier des Charges, en reprenant les éléments clés. On peut
citer les points principaux :
Informations sur la structures (histoire, valeurs, culture, missions, …)
Informations sur son environnement et son interaction avec le territoire locale et nationale
La problématique objet de cette consultation et historique des actions déjà menées
Le but de la consultation
Les règles de collaborations (planning, budget, interlocuteurs, périmètre, …)
D- Quel est le coût ?
64
Il est difficile de donner une fourchette tarifaire tant les options sont diverses en fonction de la
prestation choisie, et de l’envergure du projet (financier, stratégique, risque, complexité, périmètre
local ou national, …) et du planning. La facturation peut être au forfait ou à la journée.
Aussi il est important de souligner un point financier spécifique à ce type de prestation : Le Comité de
la Charte interdit depuis 1989 l’indexation de la rémunération des prestations sur les montants
collectés. Règle adoptée pour des raisons éthique que l’on comprend aisément. Il s’agit en effet
d’éviter toutes les dérives commerciales liés à l’appât du gain, comme par exemple la « diffusion de
messages alarmistes ou douteux, […] communication racoleuse pour soutenir des dons
rapidement… »[31]
Cette règle éthique implique que la rémunération d’un prestataire ne peut donc être fixé par rapport à
un résultat de collecte. Les attendus sont sur les moyens et la mise en œuvre d’une méthodologie.
E- Le marché des agences et consultants :
Il existe de plus en plus d’acteurs sur un marché de plus en plus sollicité par les nouveaux collecteurs.
Comme indiqué dans le point 2 (consultation et choix du prestataire) le meilleur moyen consiste à
benchmarcker le marché afin d’identifier les acteurs les plus pertinents par rapport à son besoin.
Aussi, le site de l’Association Française des Frundraisers (AFF) permet d’avoir une première bonne
visibilité des prestataires sur le marché. Le site recense en effet sur son site internet les prestataires,
avec un classement par catégories (Conseil en communication et collecte de fonds, Digital, Enquête et
Etude, Marketing Directe, Télémarketing, ...).
65
BIBLIOGRAPHIE
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04/guide_pratique_adherent__2018_web.pdf. [Consulté le: 18-avr-2018].
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federation/la-fehap/nos-5-missions-argo_51105. [Consulté le: 18-déc-2017]. [4] J.-P. Hardy, Financement et tarification des établissements et services sociaux et médico-
sociaux. Paris: Dunod, 2015.
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[6] DREES, « Panorama de la DREES Santé - Les établissements de santé. » 2016.
[7] « Qu’est ce que l’État providence ? - L’Etat providence Découverte des institutions - Repères - vie-publique.fr », 29-févr-2016. [En ligne]. Disponible sur: http://www.vie-
publique.fr/decouverte-institutions/finances-publiques/protection-sociale/definition/qu-est-ce-
que-etat-providence.html. [Consulté le: 14-mai-2018]. [8] Conseil de la CNSA, « L’ONDAM Médico-social ». 20-avr-2017.
[9] ODAS, « La lettre de l’ODAS - Finances départemenentales », mai 2017.
[10] « Projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2017 : Secteur médico-social ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.senat.fr/rap/l16-114-3/l16-114-31.html. [Consulté le: 14-mai-
2018].
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2015. JURIS éditions. [12] V. Seghers, Ce qui motive les entreprises mécènes, Autremen. 2007.
[13] « La philanthropie, nouvelle force de transformation sociale - Les Clés de Demain - Le Monde.fr
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[14] M. Golla, « Le mécénat d’entreprise en plein boom en France », FIGARO, 30-janv-2018. [En
ligne]. Disponible sur: http://www.lefigaro.fr/social/2018/01/30/20011-20180130ARTFIG00012-le-mecenat-d-entreprise-en-plein-boom-en-france.php. [Consulté le:
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[15] « Le Portail du mécénat | Admical ». [En ligne]. Disponible sur: http://admical.org/. [Consulté le:
15-déc-2017]. [16] Loi n° 2003-709 du 1er août 2003 relative au mécénat, aux associations et aux fondations. .
[17] Code général des impôts. .
[18] « Crowdfunding : vers une compréhension du rôle joué par la foule | Cairn.info ». [En ligne]. Disponible sur: https://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=MAV_074_0117. [Consulté
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[20] F. Moulin, « Crowdfunding / Financement participatif : un cadre juridique rénové, de nouvelles
opportunités pour 2017 », 13-janv-2017. [En ligne]. Disponible sur: https://www.linkedin.com/pulse/crowdfunding-financement-participatif-un-cadre-juridique-
moulin. [Consulté le: 27-janv-2018].
[21] « L’hyper croissance du crowdfunding ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.bsi-economics.org/513-hypercroissance-crowdfunding. [Consulté le: 27-janv-2018].
[22] « L’évolution du crowdfunding français », Finance Pratique - Le blog, 28-mars-2017. .
66
[23] « Baromètre FPF-KPMG du crowdfunding - fr-barometre-crowdfunding-premier-semestre-
2017.pdf ». [En ligne]. Disponible sur:
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/fr/pdf/2017/10/fr-barometre-crowdfunding-premier-semestre-2017.pdf. [Consulté le: 27-janv-2018].
[24] « Ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014 relative au financement participatif | Legifrance ».
[En ligne]. Disponible sur: https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029008408&categorieL
ien=id. [Consulté le: 28-janv-2018].
[25] « Réalités industrielles - février 2016 - Le crowdfunding, financement de complément - RI-
fevrier--2016-Article-Nicolas-LESUR.pdf ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.annales.org/site/ri/2016/ri-fevrier-2016/RI-fevrier--2016-Article-Nicolas-
LESUR.pdf. [Consulté le: 13-janv-2018].
[26] « Le crowdfunding: Fondements et pratiques - Véronique Bessière, Éric Stéphany - Google Books ». [En ligne]. Disponible sur:
https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=vaoMDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=finan
cment+participatif+france+2017&ots=y0UuXU_TGv&sig=TZRWsViG4r8HmAV9vgahhRId9zw#v=onepage&q&f=false. [Consulté le: 13-janv-2018].
[27] Ministère de l’Économie et des Finances, « BIC - Réductions d’impôts - Mécénat ou réduction
d’impôt pour les dons en faveur des œuvres et organismes visés à l’article 238 bis du CGI -
Champ d’application - Entreprises concernées et organismes bénéficiaires des dons », Bulletin Officiel des Finances Publiques-Impôts, mai 2017.
[28] Ministère de l’Économie et des Finances, « IR - Réduction d’impôt au titre des dons faits par les
particuliers - Conditions d’application - Conditions générales d’application », Bulletin Officiel des Finances Publiques-Impôts, mai 2017.
[29] F. D. pour C. INFO, « Dis Flavie : quelle est la différence entre intérêt général et utilité
publique ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.carenews.com/fr/news/1498-dis-flavie-quelle-
est-la-difference-entre-interet-general-et-utilite-publique. [Consulté le: 15-mars-2018]. [30] D. en Confiance, « La déontologie - Don en Confiance ». [En ligne]. Disponible sur:
http://www.donenconfiance.org/759_p_45002/la-deontologie.html. [Consulté le: 02-avr-2018].
[31] AFF, « Les clés du Fundrainsing ». [En ligne]. Disponible sur: https://lire.amazon.fr/. [Consulté le: 28-avr-2018].
67
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Répartition géographique des établissements adhérents de la FEHAP .................................9
Figure 2 : Typologie des établissements adhérents de la FEHAP ..........................................................9
Figure 3 : Les sources de financement et structures porteuses ............................................................ 17
Figure 4 : Quelques chiffres-clés concernant le mécénat .................................................................... 20
Figure 5 : Evolution des montants levés par le crowdfunding dans le monde (en Milliards de dollars
(Sources : Statista, Massolution, BSI Economics).............................................................................. 22
Figure 6 : Seuils des prêts avant et après le décret du 28 octobre 2016 ............................................... 23
Figure 7 : Caractéristiques des répondants au questionnaire ............................................................... 30
Figure 8 : Origine géographique des répondants ................................................................................ 30
Figure 9 : Organisation du questionnaire et taux de réponse aux différentes questions ....................... 31
Figure 10 : les étapes d'une démarche de Fundraising ........................................................................ 40
Figure 11 : Plan d'actions au service des adhérents ............................................................................ 55
