OBJECTIFS

Offrir une compréhension des avantages, des

risques et limites d’alliances stratégiques

Expliquer en quoi la confiance est fondamentale

dans les alliances stratégiques

Identifier les facteurs de succès d’une alliance

ALLIANCES, PARTENARIATS, RÉSEAUX

Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances. Une entreprise qui

fonctionne systématiquement en organisant des partenariats est une entreprise

en réseau.

…Un réseau est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés

pour la réalisation de projets communs. Il fonctionne essentiellement sur la

base d’alliances et partenariats.

PARTENARIATS

Accords de licence /

Licensing

Relations fournisseurs

Impartition

Joint venture

Collaboration sans joint venture

Consortia R-D

Grappes (Cluster) industrielles

Réseaux d’innovation

Huit types génériques d’alliances stratégiques

DIFFÉRENTS NIVEAUX DE COOPÉRATION

Formes et niveaux différents de coopération

Réseaux d’innovation

Contrat d'Externalisation, d’impartition

Accord de licence

Alliance de R&D,

production, commerciale

Joint Venture Partielle ou

globale

Participation minoritaire

Fusion et Acquisition

ALLIANCES

Alliance contractuelle

globale

- + Risque croissant

Niveau de contrôle croissant

Des contrats + ou - structurés

PARTENARIATS

Intérêts convergents

Entraide, maillage

Développement

humain, financier,

technique

Résoudre des défis

d’entreprise

Nouvelles alternatives

Partage et transfert de

connaissance

Regrouper des besoins communs

ALLIANCES AVEC QUI ?

Investisseurs

Innovation ouverte

Consortiums

Franchisés

Partenaires B2B : Sous-

traitants, Fournisseurs, Clients

Pôles de compétitivité

Consultants, experts

BÉNÉFICES D’ALLIANCES

Les alliés apportent des actifs

Ou des compétences …

…de même nature …de nature différente

Pour mettre sur le marché

Un produit

commun

Des

produits propres

à chaque allié

ADDITIVE INTEGRATION

CONJOINTE COMPLEMENTAIRE

Symbiose Leçon de

compétitivité Restructuration

Sans s’approprier

de compétence

En s’appropriant

des

compétences Bloquer un

concurrent

EX: ALLIANCES ENTRE LES MANUFACTURIERS DU DOMAINE AUTOMOBILE

Source: Trott, Innovation Management and New Product Development, 5th Edition 2013

VALEUR AJOUTÉE D’ALLIANCES

Opportunités d’affaires

Créer un masse critique

Partage de risques

Partenaires potentiels

Environnement innovant

Soutien au processus et développement d’affaires

Infrastructure

Proximité du savoir

BIEN GÉRER LES ATTENTES : STRATÉGIQUE ET POURQUOI ?

Mission et objectifs de l’entreprise

Sur quoi : produits, coûts, modèle d’affaires ?

Niveaux attendus :

Partenariats ?

Commercialisation directe ?

LES QUESTIONS STRATÉGIQUES ESSENTIELLES

Bien choisir les partenaires de l'alliance

Taille

Zone géographique

Structure d'entreprise

Recherche stratégique des alliés au travers de l'alliance

Optimiser la taille de l'alliance

Créer suffisamment de valeur pour tous les partenaires

Cohérence et compatibilité stratégique suffisante avec les partenaires

Limiter la complexité

Limiter les avantages aux membres retardataires

Sélectionner une trajectoire de croissance pour l'alliance

Établir l'ordre de participation des nouveaux partenaires

Ne pas se mettre trop tard à la recherche des maillons manquants

Avec un nouvel allié, commencer par segmenter les marchés ou

applications

Quels sont les bons projets créateurs de valeur ?

LE PARTENAIRE : QUI EST-IL ?

Sachez détecter sa stratégie

Le modèle de développement stratégique :

acquisitions (et refus !) diversifications, organique (comment ?)

les axes de communication dominants, les relations

particulières (marchés, technologies ,…)

Les stratégies cachées : décalages possibles de vision CT / LT

Sa position dans les équilibres stratégiques de son environnement

Les jeux d’acteurs / pays …

Le type de personnalité :

Type de culture diagnostic culturel « approfondi » !

AVANTAGES CACHÉS DES ALLIANCES

1. Placer ses compétences dans un contexte nouveau

Mettre en évidence d’éventuelles faiblesses ou des atouts cachés

Appliquer ses connaissances dans d’autres situations, les mettre à

l’épreuve

2. Faire grandir son niveau d’exigence par une meilleure connaissance

de l’autre

3. Transférer des savoir-faire techniques ou managériaux

Dépasser les habitudes anciennes

Faire émerger des idées nouvelles : productivité, technologies,

procédures

En faire un processus d’apprentissage continu par l’écoute de

l’autre

RISQUES ET SOURCES D’ÉCHECS

Manque de compréhension / adaptation au

nouveau style de management avec l’alliance

Incompréhension des différences culturelles ou

organisationnelles.

Engagement dans le succès de l’alliance

Divergence d’objectifs stratégiques

Manque de confiance.

Dédoublement opérationnel ou géographique

Attentes irréalistes

INNOVATION OUVERTE ET COLLABORATIVE POUR LE SECTEUR.

Effet multiplicateur : plus tu travailles avec des gens,

y’a un partage d’idées et d’autres projets émergents

Nouvelles entreprises se créent, devient un avantage

car plus d’entreprises qui iront dans de nouveaux

champs, qui susciteront de la nouveauté

GRAPPES / REGROUPEMENTS

Une force régionale qu’un rival éloigné ne peut pas répliquer !

3 x + :

augmenter la productivité

stimuler la formation de nouvelles entreprises

orienter la direction et l’avancement de l’innovation

Les alliances sont des formes de coopération entre une ou plusieurs entreprises (concurrentes ou non) pour partager des

risques et des opportunités avec l'objectif d'atteindre ensemble une position compétitive plus forte.

INNOVATION OUVERTE

Pourquoi ? Maintenir la cadence avec la globalisation

Catalyseur de synergie

Partage de valeur

Partage de missions d’intérêts privés ou publics

Principes différenciateurs

Innovation fermée

• Les meilleurs du secteur travaillent pour nous

• Nous devons contrôler notre PI pour éviter que la concurrence profite de nos idées

• Pour bénéficier de la R-D, nous devons faire nos recherche à l’interne

• Embaucher des talents supérieurs dans l’entreprise

• Premiers à découvrir, nous serons premiers au marché

• En étant premier à innover, nous aurons le contrôle du marché

• Nous devons contrôler notre PI pour éviter que la concurrence profite de nos idées

Innovation ouverte

• Pour puiser dans un vaste bassin de

connaissance, nous devons aller à l’externe

• La R-D externe crée une valeur significative;

R-D interne est essentiel pour réclamer une

portion de cette valeur

• Nous n’avons pas à initier la recherche pour

en profiter

• Bâtir un bon modèle d’affaires est plus

important qu’arriver le premier sur le

marché

• En utilisant le meilleure des idées internes

et externe, nous serons gagnant

• Nous devrions profiter du partage de la PI

tandis que nous devrions acquérir celle des

autres pour accélérer notre propre modèle

d’affaires

Table 10.1 n.b.: traduction libre ,interprété par F.Masson Source: Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, HBS Press, Boston, MA.

CONFIANCE À DIFFÉRENTS NIVEAUX

Essentiel d’établir et maintenir la confiance :

Personnelle

Institutionnelle

Compétence

Contractuelle

Bonne volonté

LEADERS

Comment innover efficacement

Avec qui ?

Responsabilités partagées

Attitude ouverte, + curiosité, - humilité et

…moins de paranoïa

DAVID ET GOLIATH COLLABORENT

https://hbr.org/2016/02/big-companies-should-collaborate-with-startups

Startups are better at detecting and unlocking emerging and latent demand. But they often stumble at scaling their proof of concept, not only because they’re often doing it for the first time, but also because the skills necessary for creating are not the same as scaling. Startups must be agile and adapt their value proposition several times until they get it right. According to Forbes, 58% of startups successfully figure out a clear market need for what they have.

In contrast, big companies often end up launching things they can make, not what people want. Successful established companies are focused on increasing scale and are often better at scaling proof of concepts than creating new products from scratch. They have huge advantages in procurement, distribution, and manufacturing, as well as sales and marketing advantages. But they have a challenge not only creating a proof of concept, but leaving it alone until it is ready to scale.

GÉRER LES ATTENTES

Peur de l’échec, peur de perdre la face

GE porteuse du besoin / PME propose la solution

Commencer par un projet pilote

La PME cherche un terrain de jeu, tester leur produit

Encadrer le processus en amont et en aval

Défi d’intégrer le projet à la structure de la GE

Préparer, idéation, rencontre des équipes GE puis PME

Pour la GE: quelle est son ouverture ? Jusqu’où ?

Cadre clair et réaliste

Q: COMMENT INITIER UNE COLLABORATION AVEC LES GRANDS JOUEURS?

Miser sur les liens de confiance, de proximité

Savoir dire et intéresser le donneur d’ordre :

Avoir un exemple concret, pratique, ni gros ni grand, mais qui marche.

Grande entreprise a peu de temps, sinon doit avoir gestionnaire de projet, ajoute à la charge et se perd dans le nuage.

La beauté et l’enjeu, pour attirer, c’est de savoir identifier les enjeux et créer un impact !!

Le niveau de la valeur, à court terme, moyen et long terme

Dépendant des enjeux, qui peuvent aussi être long terme, s’insère dans le processus innovation, à quoi le projet ressemblera dans 10 ans ?

« Il faut aussi une vision et attirer l’attention avec du concret »

« En contre partie, tu fais augmenter son chiffre; on apporte du volume, important dans la croissance de la PME »

Source (confidentielle) : Entretien téléphonique avec un directeur d’alliances, fleuron de l’industrie québécoise

MEO/OEM ? CHAÎNES ? DÉTAIL? DIRECT ?

Bien identifier, puis cibler votre créneau

Clients de mes clients

CHAÎNE DE VALEUR

Fournisseurs directs

Clients directs Canaux de

distribution

Cœur de métier

Fournisseurs de mes

fournisseurs

CHAÎNE DE VALEUR

Quelle position vous vous situez ?

Quel segment vous vous adressez ?

Qui sont les acteurs de la chaîne ou la filière ?

Miser sur les partenaires et les clients

stratégiques

Producteur

final

Clients

Manufacturier de

produits semi-

finis

Fournisseurs

composantes

à valeur

ajoutée

Proposition de valeur

Co-développement

Évangélisation

Vulgarisation

Bénéfices

utilisateurs

PROPOSITIONS VARIABLES

Fournisseurs de

matière

première

Écosystème

d’affaires

Fournisseurs

directs

Fournisseurs

de mes

fournisseurs

Canaux de

distribution

Clients

directs

Clients de

mes clients

Entreprise

innovante

Corporations

Taxes et

incitatifs

Agences

gouvernement

ales

Normes,

règlements,

homologations

Culture

d’entreprise et

meilleures

pratiques

Aspects

juridiques

Capital

R-H,

talents

créatifs

Demande

Économie

Cycles du

marché

Média

Recherche et

avancement

technologique

Fournisseurs

de services et

consultation

Education,

Avancement des

connaissances

Globalisation

de la chaîne

de valeur

Associations

Environne

ment

Industrie

Grandes surfaces

DYNAMIQUE DES MARCHÉS

Spécialistes

Viande

Poisson

Boulangerie

Mets préparés

Spécialités

Supermarchés Produits d’épicerie

Comestibles

Pharmacies

Produits d’épicerie

non comestibles

Autres produits

Dépanneurs

Costco

Source: l’entreprise stratégique : penser la stratégie Y. Allaire et M.E.Firsirotu

BÉNÉFICES DE CIBLER UN SEGMENT

Concurrence restreinte

Positionnement de chef de file plus accessible

Budget de marketing

Meilleures marges bénéficiaires

Meilleures connaissances des pratiques d’affaires

Mesures et retombées

© 2017 F. Masson Tous droits réservés

• AAC

• BDC

• DEC, EDC,

• Expansion Qc

• IQ, ISDE

• EQ

• AAC

• CNRC

• CRSH

• CRSNG

• FRQ

• IRSC

• OPIC

• Universités (18)

• AAC

• CRSNG

• CNRC-PARI

• FRQ

• MAPAQ

• MESI

Recherche et

développement

Mise à l’échelle

et maturation

technologique

Transfert technologique,

commercialisation

R&D R-D

• MAPAQ

• MESI, MEES

• MITACS

• Régions :

• MRC, CLD, SADC, CRE, TBCN

• Créneaux d’excellence Accord

FINANCEMENT DE L’INNOVATION: PRINCIPAUX PARTENAIRES

Recherche

fondamentale

• AAC

• CRSNG

• FDTA

• ISDE

• MAPAQ

• MESI

• MEES

Idée

R-D

• Revenu Québec

• Revenu Canada

R-D

Pôles de recherche : CRIAQ,GARDN, PRIMA Québec, CRITM,

CRIBIQ, InnovÉÉ, MEDTEQ, PROMPT, CQRDA

2

3

4

1

• Revenu Québec

• Revenu Canada

1

3

4

2

Acheteur

/Consommateurs

Recherche

fondamentale

Recherche

appliquée

Développement

technologique

Transfert de

connaissances

Commercialisation

Diffusion

Formation

Mise à

l’échelle

Découverte /

Développement de

connaissances

Utilisation

potentielle

Concept

Technologie

spécifique

Maturation

technologique

Idée

Acteurs clés

CHAÎNE D’INNOVATION

Partenaires et

Financement de

l’innovation

© 2017 F. Masson Tous droits réservés

ACTEURS DE L’INDUSTRIE

± 200 Organisations

vouées à la recherche

scientifique et technique

au Québec uniquement

69

Exemple: Acteurs principaux du système de RDST

en appui au secteur agroalimentaire

69 © 2017 F. Masson. Tous droits réservés

ÉCOSYSTÈME D’INNOVATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE

Recherche

Universitaire

Centres de

Recherche RSDT Industrie

CRIBIQ

20% fonds industrie

Novalait

AAC,CNRC PARI, MAPAQ

50% fonds industrie

RSDT

100% fonds industrie

GdP Gestion

de projet

Exécution

Financements AAC

CRSNG

CNRC

IRC (Chaires de

Recherche Industrielles)

Universités

AAC

MAPAQ Centres

Recherches Bioalimentaire

CRIBIQ (Consortium de

recherche et innovation en

bioprocédés industriels Qc)

Novalait inc

CCTT

PARI (Programme d’aide

à la recherche

industrielle)

RSTM ( Accord..Marines)

FQRNT (Fonds Qc de la

Recherche sur la Nature

et les Technologies)

Crédits d’impôt RSDT

BDC )

Export Québec

Investissement Québec

ISDE (IC)

MAECI

PARI

TBCN Table Bioalimentaire

Côte Nord

Crédits d’impôt RSDT

TRL 1 TRL 9

CRIBIQ

40% fonds industrie

VOUS AVEC !

Circuit gourmand

Développer un branding régional

Projet « Positionnement des aliments dans les

marchés institutionnels »

MISE AU JEUX

Trouver un terrain de jeu

Montez une équipe

Planifiez stratégiquement les enjeux

Sachez présenter concrètement la valeur ajoutée

Établissez des mesures de performances pour gérer

les attentes (ICP)

Innovez l’innovation de votre entreprise !

www.mpii.ca

NOUS AVONS VU :

Comment les alliances stratégique permettent à une PME

de maximiser la commercialisation et la mise en valeur de

ses produits

Comment identifier les partenaires qui pourraient permettre

d'atteindre vos objectifs

Comment initier une telle collaboration

Présidente fondatrice,

Technovation inc.

Consultante en gestion de L’ Innovation

Négociations internationales

Planification stratégique d’Innovation;

Gouvernance et administratrice de sociétés,

Enseignante Universitaire, à l’ÉTS

Programme de maîtrise en gestion de l’innovation

Jury au Concours national d’entrepreneurship du

Québec et différents incubateurs ;

Formatrice et Conférencière

Entrepreneure

Formatrice

Enseignante ETS

Expert Accrédité RCTi

Auteure du Processus ™

Francine Masson M.B.A.

Francine Masson présente un cheminement

pragmatique des Meilleurs Pratiques

d’Innovation Intégrées, (MPII)™ et la Suite

d’outils de mesure de performances en

innovation, en ligne.

Francine Masson M.B.A.

Présidente

Innovation@MPII.ca

1(514) 975-9737

•Créatrice des MPII™, La Suite MPII et processus CRL©

(Niveau marturité commecial)

•Conseillère spécialisée innovation, intervient auprès de

plus de 1250 entreprises en croissance stratégique

•Enseigne au programme de 2e cycle en gestion de

l’innovation à l’université ÉTS

•Développe des outils de mesure pour mieux innover

Francine Masson, M.B.A, détient une double maîtrise :

M.B.A. en gestion de l’innovation et e-MBA Paris-Dauphine,

France. Elle combine l’expérience pragmatique en

entreprise avec ses recherches et plusieurs années de

services conseils pour proposer les meilleures pratiques

d’innovation.