1 Le rôle du superviseur au quotidien Projet-pilote de formation dans l’industrie bioalimentaire Bonjour et bienvenue à la leçon 6 !

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Le rôle du superviseur au quotidien

Projet-pilote de formationdans l’industrie bioalimentaire

Bonjour et bienvenue à la Bonjour et bienvenue à la leçon 6 !leçon 6 !

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LES HABILETÉS DE COLLABORATION ET DE SUPERVISION

Leçon 6 - Manifester son leadership

« LE LEADERSHIP »

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LE LEADERSHIP

caractéristiques d’un leader les différentes formes de leadership leadership: participation vs compétition leadership et changement


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LEADERSHIP: UNE DÉFINITION

Qu'est-ce qu’un leader ?

Il est défini par Tannenbaum et Massarik comme étant "une influence interpersonnelle exercée en situation et dirigée à travers un processus de communication vers l'accomplissement d'un ou de buts spécifiques".

On parle de leadership comme étant "une tentative réussie de la part d'une personne influente d'affecter la conduite d'une ou de plusieurs personnes, dans une situation donnée et vers un but prédéterminé".


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LEADERSHIP: UNE DÉFINITION (suite)

Cela se fait de différentes manières:

définir des objectifs avec l'équipe et les mesurer; amener le groupe à travailler ensemble; identifier et utiliser adéquatement les différentes

ressources de l'équipe vers l'atteinte des objectifs de l'équipe;

Quelles sont les qualités que cela requiert: souplesse ouverture d'esprit neutralité / objectivité orientation vers les résultats;


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PRINCIPES DE LEADERSHIP EFFICACE

1. Il savent écouter. Ils cherchent à comprendre ce que leurs employés leur disent, ils s'assurent qu'ils comprennent bien et ils savent accepter d'autres points de vue.

2. Il sont de bons communicateurs; ils sont capables de faire part de leurs attentes et d'attribuer des tâches de façon claire et directe.

On retrouve généralement ces caractéristiques chez les leaders efficaces:


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PRINCIPES DE LEADERSHIP EFFICACE

3. Ils comprennent l'importance et l'impact de la rétroaction et savent l'utiliser. Ils se servent de rétroaction spécifique pour supporter et encourager les autres à faire de leur mieux et savent reconnaître le travail bien fait.

4. Ils croient au travail d'équipe et à l'implication des autres dans la résolution de problèmes.

5. Ils essaient de prévoir les obstacles à venir et les préoccupations et agissent au lieu de réagir. Ils sont capables de fixer des buts réalistes et travaillent à les atteindre.


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CARACTÉRISTIQUES D’UN BON GÉRANT selon David Kinlaw

1. Se concentrer sur l'action: le gérant se concentre sur la réalisation des objectifs, la résolution des problèmes qui bloquent le progrès. En d'autres mots, il fait bouger les choses.

2. Se concentrer sur la performance: le gérant se concentre sur des hauts standards de qualité et de productivité.

3. Se concentrer sur l'amélioration : le gérant s'efforce de maintenir l'amélioration constante et s'assure que chaque membre de l'équipe a des buts concrets qui vont dans cette direction.

4. Se concentrer sur les contacts: un gérant reste en contact avec tous les membres de l'équipe et les gens qui font des affaires avec cette équipe.


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CARACTÉRISTIQUES D’UN BON GÉRANT selon David Kinlaw

5. Se concentrer sur les relations: ceci décrit les gérants qui développent et maintiennent des relations de travail positives et productives.

6. Se concentrer sur le développement: ceci réfère à l'attention que le gérant accorde au développement des compétences et des carrières de son équipe.

7. Se concentrer sur l'équipe: le gérant se concentre sur l'implantation de la coopération et l'engagement vers un but commun de l'équipe.

8. Se concentrer sur le caractère: le gérant démontre une éthique personnelle et des critères de travail élevés dans ses pratiques de travail et ses valeurs.


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LE CHANGEMENT : ...un aide-mémoire pour une gestion

efficace

la nécessité du changement et la vision de la situation visée sont claires pour toutes les personnes concernées.

les leaders appuient le changement et le communiquent clairement par leurs paroles et par leurs actions.

les employés concernés comprennent ce qu’on attend d’eux avant, pendant et après la transition au nouvel environnement de travail.

les employés concernés appuient le changement.


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LE CHANGEMENT : ...un aide-mémoire pour une gestion

efficace

les employés concernés ont les connaissances et habiletés nécessaires pour travailler dans leur nouvel environnement.

la structure organisationnelle ainsi que la structure et la description des postes sont cohérentes avec les nouveaux processus de travail et les besoins relatifs à la nouvelle technologie.

les systèmes d’évaluation de la performance et de la rémunération, incluant la bonification, sont alignés sur les résultats visés.


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LE CHANGEMENT: … les obstacles

82% des répondants déclarent que la résistance organisationnelle au changement est un obstacle important à la réussite de l’implantation de nouveaux processus;

72% blâment un appui inadéquat de la haute direction;

65% croient que les attentes irréalistes constituent un obstacle important;

54% pointent une mauvaise gestion de projet.


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LE CHANGEMENT: … quelques notions

une situation de plus en plus courante … parfois planifié, parfois imposé occasionne alors un stress, une demande de s’ajuster … contient toujours une part d’éléments non-désirés


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LE CHANGEMENT: … quelques notions

un concept … la tendance à l’homéostasie - l’équilibre, la stabilité

limiter les variations ou leur impact dans notre environnement

nos réactions: si agréable = on est favorable si désagréable = on résiste

Alors , il y a affrontement, soumission, fuite


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LE CHANGEMENT: … nos réactions !

L'affrontement :

Il se présente lorsque l'autre est perçu comme agresseur et que l'on croit une réplique justifiée. La relation type du gagnant-perdant. Elle amène souvent son lot de contre-réactions.

L'affrontement peut être direct: la critique l'intimidation se moquer intentionnellement réagir verbalement à haute voix


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L'affrontement peut être indirect:

sabotage comploter médire se plaindre


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La soumission

une inhibition de l'action selon Laborit. dans la situation où l'on reconnaît que l'autre a un statut ou un

pouvoir qui lui permet d'en imposer; l'on accepte, contre gré de se conformer aux exigences. Un contexte semblable, maintenu à long terme, favorise la dépression et la maladie. Une relation perdant-gagnant s’établit alors.

En voici certaines manifestations:

obéir éviter la confrontation réagir dans le même sens.


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La fuite

Si l'autre est perçu comme très menaçant, cela favorise la réaction de fuite.

Elle peut être physique: s'absenter éviter

ou psychologique: se taire nier le problème.


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La fuite

Il existe différentes façons de manifester des résistances. Contrairement à une image

largement répandue, les résistances ne se manifestent pas toujours de façon très

explicites. Parmi les plus répandues, en voici quelques-unes: questionner à l’excès le changement proposé; évoquer des doutes; ridiculiser le projet de changement; feindre l'indifférence; évoquer douloureusement les mérites d'un passé où tout allait bien; invoquer la multitude de conséquences fâcheuses qu'entraînera à

coup sûr le changement; s'abstenir de coopérer;

exprimer de l'apathie, du désœuvrement, de la démobilisation;


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LE CHANGEMENT :Facteurs intervenant dans l'intention de changement:

Des facteurs internes : importance des valeurs associées à l'objet de changement; la consistance de l'attitude: information, expérience, normes; la consonance de l'attitude: en accord avec l'environnement culturel

et social est-ce valorisé? le caractère fonctionnel.

Des facteurs externes : qui propose le changement ; comment on propose le changement; la peur de l'inconnu; l'importance du groupe d'appartenance.


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LE CHANGEMENT :Facteurs intervenant dans l'intention de changement:

En fait, on peut résister parce que:

compréhension rationnelle l'on ne comprend pas le pourquoi de la demande de

changement - on manque d'informations; l'on s'y prend mal pour mobiliser la personne (imposition);

crainte de l'inconnu s'adapter au nouveau, cela dépend de ses capacités, de son

expérience professionnelle


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LE CHANGEMENT : Facteurs intervenant dans l'intention de changement:

crainte d'être blessé ou perdant les expériences passées l'on a besoin de savoir quels sont les risques et les

difficultés; l'on a besoin d'être rassuré sur les possibilités de réussites;

crainte d'une perte réelle perte d'un bien, d'un statut, de l'identité; l'on a besoin de savoir ce qu'on a à y gagner;

poursuite d'un objectif caché dévoilement d'informations privilégiées


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LE CHANGEMENT : conditions pour traiter adéquatement les résistances:

plus cela se passe à un niveau émotif, plus il importe de réduire les groupes d'interventions ou de respecter l’intimité;

tenir compte du lieu où se traite la résistance; il importe de légitimer les résistances et d'assurer le

respect des individus; il importe d'être véridique et authentique; il importe de clarifier les valeurs respectives; faire en sorte que le changement puisse satisfaire un ou

des besoins perçus; réduire la part d'inconnu; s'assurer que les rapports sont clairs;


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LE CHANGEMENT : conditions pour traiter adéquatement les résistances:

inspirer confiance au destinataire du changement; créer des opportunités de faire autrement; impliquer les gens dans le processus: informer et partager; rester ouvert face à des possibilités de s'ajuster; trouver des appuis crédibles; tenir compte du rythme; tenir compte de la culture; les allemands utilisent une notion appelée "Zeitgeis" qui

suggère l'idée qu'il faut attendre que le temps soit venu pour le changement.

«L’Habileté vient de l’Expérience et du Temps que l’on met à se développer»


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LE CHANGEMENT : NOS EXCUSES … pour ne pas changer … !

normes légales

ententes syndicales

politiques

pratiques

précédents

coutumes

demandes

procédures


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COMMENT ON RÉSISTE AU CHANGEMENT

À votre avis, comment les gens démontrent-ils, le plus

fréquemment, leur réaction à un changement non-désiré ?

en ralentissant le rythme de travail; par l’agression et les attitudes déviantes; par la perte de matériel; par un air maussade, en maugréant ou par un silence

obstiné; par un usage soudain, inhabituel d’alcool et/ou de drogue; des retards et des absences à répétitions; des argumentations constantes; des demandes de transferts;


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COMMENT ON RÉSISTE AU CHANGEMENT

À votre avis, comment les gens démontrent-ils, le plus

fréquemment, leur réaction à un changement non-désiré …suite

réactions délinquantes avec des complices; la destruction d’équipements; les instructions suivies à la lettre; la dépression, le burn-out et/ou la maladie; la résignation; la réduction de la performance; en minant ou détruisant le climat de travail


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RÉSUMÉ

récapitulez les compétences acquises lors de la formation;

définissez les modes d'application de la formation;

demandez des commentaires sur la formation dispensée

Leçon Leçon 66 - Manifester son leadership - Manifester son leadership

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