OEEM - Org Entreprises et Él. de Management … · Web viewL'ERP ou PGI est un progiciel centralisant les données et les fonctions de gestion de l'entreprise. Un système ERP comporte

OE-EM Organisation des Entreprises Éléments de Management

Travaux de groupe(Niya Mourad-Napolitano Luigi)

(UF : 711106U32D1- du 06-02-2006 au 11-05-2006 – Prof. : S. Clerbois)

Sujet 3 : Typologie, Organisation et Évolution des systèmes de production

Typologie, Organisation et Évolution des systèmes de production Niya Mourad-Napolitano LuigiOEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 1

Travail collectifLa typologie, l’organisation et l’évolution du système de production

OE-EM Organisation des Entreprises Eléments de Management

Tables des matières

1. PROPOSITION DE SUJETS DE TRAVAUX DE GROUPES

2. AVANT PROPOS

3. QU’EST CE QUE « LE MANAGEMENT » REELLEMENT ?

4. GESTION DES ACHATS ET DES STOCKS

4.1 Logistique

4.1.1 Evolution du secteur

4.1.2 Mobilité et polyvalence

4.1.3 Exemples d’emplois en logistique

4.2 « Just in time » et Kanban

4.3 Qu’est ce que le CRM (Customer Ressource Management) (Ou GRC (Gestion Ressource Client)) ?

4.3.1 Le principe

4.3.2 Pourquoi ?

4.3.3 Comment ?

5. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI

5.1 Compétences

5.2 Incoterms, quels frais ? Quels risques ? Quelles obligations ?

5.3 Positionnement stratégique du prix et condition de vente

6. LES IMPERTIFS DE QUALITE

6.1 Les 4 absolus de la qualité

6.1.2 Le « zéro défaut » - la traçabilité

6.2 Les normes ISO


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6.2.1 Que se passerait-il si les normes n’existaient pas ?

6.2.2 Qu’est ce que l’ISO ?

6.2.3 Avantages des normes ISO pour la société

7. LES LOGICIELS DE GESTION INTEGRES : ERP

7.1 ERP (Entreprise Ressource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré)

7.2 Pourquoi ?

7.3 Comment ?

7.4 Exemple : le logiciel SAP

8. DISTRIBUTION : STRATEGIE & MARKETING(Mise à jour du 25 Avril 2006)

8.1 Stratégie

8.1.1 Historique

8.1.1.1 Plan de l’intervention

8.1.1.2 Le commerce : Hier et Aujourd’hui

8.1.1.3 Le premier grand magasin (1852)

8.1.1.4 Le grand magasin

8.1.1.5 L’hypermarché (1963)

8.1.1.6 L’hypermarché

8.1.1.7 Les leçons de ces deux exemples

8.1.2 Les facteurs d’évolution du commerce

8.1.2.1 La production

8.1.2.2 La consommation

8.1.2.3 Les conditions de transports

8.1.2.4 La technologie

8.1.2.5 Les pouvoirs publics


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8.1.2.6 Les services « facilitateurs »

8.1.2.7 Le secteur du commerce

8.1.3 Le e-commerce

8.1.4 Témoin de cette évolution et des interactions entre les acteurs :La relation industrie – commerce

8.1.4.1 La domination des fabricants

8.1.4.2 Les alliances objectives

8.1.4.3 L’inversion du rapport de force

8.1.4.4 Le nouvel équilibre ?

8.1.5 Nouvelles pratiques, nouveaux concepts

8.1.5.1 Le Trade Marketing

8.1.5.2 Le Category Marketing

8.1.5.3 L’ECR (Efficient Consumer Response)

8.1.6 En conclusion

8.1.7 Stratégie et management des entreprises de distribution

8.1.7.1 Les stratégies des entreprises de distribution

8.1.8 La domination par les coûts

8.1.8.1 Définition et principe

8.1.8.2 Trois exemples

8.1.8.3 Conditions de mise en œuvre

8.1.8.4 L’exemple Aldi

8.1.9 Les raisons du succès de la stratégie de discount

8.1.10 L’internationalisation

8.1.11 La différenciation


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8.1.12 Les préoccupations managériales du commerce

8.2 Marketing

8.2.1 Les facteurs clés du succès du commerce

8.2.2 Pourquoi une confirmation marketing affirmée ?

8.2.3 Les spécificités du marketing du commerce

8.2.4 Comparaison Industrie / Commerce

8.2.5 L’enseigne et la marque

8.2.6 La politique d’enseigne

8.2.7 Les bases du positionnement du commerce

8.2.7.1 Un exemple de positionnement

8.2.8 Le Retailing-mix

8.2.9 En conclusion, le commerce aujourd’hui

9. SOURCES – LIENS UTILES

9.1Sources

9.2 Liens utiles

10. CONCLUSION

11.ANNEXES

11.1 Schéma de logistique

11.2 Photo du Fondateur de la méthode « just in time » ou Kanban


1. Proposition de sujets de travaux de groupes

Sujets des travaux de groupe

1. L'esprit, la démarche et les actions de marketing

2. La typologie, l'organisation et l'évolution du système de production

3. Les enjeux de la logistique, la gestion des achats et des stocks

4. La politique en matière de ressources humaines et la gestion prévisionnelle de l'emploi

5. L'adaptation aux impératifs de qualité (ISO)

6. Management et e-Business

7. Groupes, filiales, Contrôle d'une entreprise par une autre, OPA, …

8. Étude de cas : Analyse de l'organisation et du management d'une entreprise donnée.


2. Avant propos

Précisons avant tout, qu’elle a été vraiment l’intérêt qui a suscité nos choix pour le sujet en question. Les autres sujets développés par d’autres groupes ont tous leur part d’information certe mais ce qui a poussé nos choix se centre principalement sur l’évolution du système de production.

En effet, ayant fait (Niya Mourad) deux années d’études en Marketing et mon collègue (Napolitano Luigi) ayant fait lui-même une année de marketing au sein du même établissement, nous avons pu cerner quelques bas de la logistique et du management.

Ils nous a donc semblés plausibles de mettre nos idées et nos efforts en communs pour élaborer un compte rendu qui donnera une idée général mais détaillée à la fois de ce qu’est réellement : L’organisation et l’évolution du système de production.


3. Qu’est ce que le « management » réellement ?

Un peu d’histoire...

Rien ne permet de comprendre un concept sans en connaître réellement l’origine. Cherchons ensemble à comprendre d’où est né « le management » et voir de quoi il s’agit, ce sera une des meilleurs manières de vous introduire ce qui va suivre ...

Le management, est une discipline scientifique récente. Les sciences de gestion apparaissent en Belgique vers la fin des années 1970, début des années 1980. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratégie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches à la fois déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et inductives (à partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.

Définitions Le management, concept voisin de celui de entreprise ou gestion, est l'ensemble

des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration ou même association) en vue de la réalisation d'un objectif.

Il est parfois pris au sens plus étroit d'organisation ou d'organisation du travail.

Ce terme vient du mot français « ménagement », emprunté par les Anglais, puis réintroduit en français sous une forme peu modifiée. Dans son sens originel et en se référant au Littré, il renvoie à la définition suivante : « art de conduire, de diriger, de manier... Voire, action de bien régler, bien disposer ». Cette définition du Littré offre une synthèse de la notion qui à bien des égards reste actuelle.

Largement adopté par l'usage dans les entreprises, au prétexte qu'aucun mot français ne regroupait l'ensemble des concepts, ou bien avaient un sous-entendu trop directif (les termes comme « direction » ou « chef » se prêtent mal à la notion de participation parfois utilisée). Il est en fait bien souvent synonyme d'animation d'équipe.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Littr%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Littr%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_du_travail

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Association

http://fr.wikipedia.org/wiki/Administration

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ann%C3%A9es_1980

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ann%C3%A9es_1970

Il convient de noter toutefois une définition plus courte du terme : le management, c'est l'art du possible. Cette formule le renvoie dans la sphère du Politique qui se définit classiquement ainsi. Il n'est donc pas extravagant d'établir une certaine synonymie entre Politique et Management. Dans ce contexte, le Management est aussi la manière de réconcilier le Présent au Futur, de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les problèmes à venir.


4. Gestion des achats et des stocks

4.1 Logistique (voir annexe 10.1 (Schéma))

Définition :

La logistique est une fonction transversale de l'entreprise. Elle vise, par une gestion globale, l'harmonisation, la synchronisation et l'accélération des flux :

Physiques (matières premières, composants, en-cours, produits finis, emballages et déchets)

D’informations : EDI (Echange de Données Informatisé), ECR (Efficient Consumer Response), SCM (Supply Chain Management).

Ceci requiert la capacité :

De concevoir des chaînes logistiques à travers lesquelles circuleront ces flux physiques ;

De définir et de mettre en place les systèmes d'informations appropriés ;

De bâtir les dispositifs concrets nécessaires (installations physiques et règles de gestions associées) et d'en assurer le fonctionnement.

Tout au long de leur parcours les produits sont traités par les entreprises selon des cultures et techniques différentes. Ces activités (approvisionnement, transformation de la matière, transport, entreposage, identification automatique, échanges de données informatisés,…) sont liées les unes aux autres par des liens de dépendance technique, chronologique ou géographique.

L'enjeu consiste à assurer la coordination optimale de ces processus d'activités mis indifféremment en œuvre par :

Les entreprises industrielles ;

Les entreprises de prestations logistiques ;

Les entreprises de distribution.

4.1.1 Evolution du secteur : Concept d'origine militaire, la logistique a fait son entrée dans les entreprises il y a une trentaine d'années. " Elle est d'abord apparue dans le secteur de la grande distribution et de l'industrie automobile. D'abord rattachée aux


transports ou la production, elle est devenue une fonction à part entière au milieu des années 1970. ". Aujourd'hui, elle intervient dès la conception d'un produit afin de prendre en compte les contraintes logistiques.

Depuis une dizaine d'années, tous les grands groupes comptent une direction logistique. En revanche, les PME osent rarement y consacrer un poste à temps plein. En général, la tâche est assurée par le directeur commercial, le directeur de la production ou le directeur informatique. Au total, on compte environ 40.000 cadres spécialisés dans ce métier.

Privilégiant la stratégie industrielle, beaucoup d'entreprises externalisent la fonction. Plus des deux tiers sous-traitent les transports, et un quart, l'entreposage et le stockage. En continuel développement les prestataires de service élargissent leurs offres : certains se lancent dans le co-packing, le co-manufacturing, l'étiquetage, le conditionnement. La réactivité des entreprises est ainsi favorisée grâce à la différenciation retardée des produits

4.1.2 Mobilité et polyvalenceDans l'industrie et dans la distribution, du fait de l'externalisation, le métier du logisticien évolue vers un angle plus stratégique. De la gestion de l'entreposage et du transport, il s'oriente vers la définition et l'organisation des flux d'information et de matières (depuis la conception des produits jusqu'à la livraison). Conséquence : une hausse du niveau de qualification. Ces dix dernières années sont apparues de nombreuses formations se situant au niveau bac+5. Ainsi, un certain nombre d'universités présentent des DESS et des DEA préparant au management ou à la recherche logistique. Il existe également plusieurs mastères spécialisés dans ce domaine, proposés parfois par de grandes écoles de commerce (Essec, HEC, etc.) ou d'ingénieurs (Centrale, Supélec, Ensam, etc.)

Toutefois, l' ISEL est la seule formation française délivrant un titre d'ingénieur logisticien.

Doté d'un bon sens de l'organisation et des contacts, il doit tout à la fois convaincre ses interlocuteurs et coordonner leurs actions. Communication et rigueur s'imposent, ainsi qu'une certaine humilité : le logisticien doit savoir se remettre en question pour s'adapter sans cesse aux nouvelles situations.


4.1.3 Exemples d’emplois en logistique : Supply Chain Manager

Chef de projet logistique

Responsable du service logistique

Responsable entrepôt

Directeur logistique d'un groupe

Responsable des approvisionnements

Responsable des achats

Responsable des expéditions

Responsable des plateformes logistiques (nationales)

Consultant logistique

4.2 « Just in time » & Kanban (1960)

C'est en 1912 à Meiji, en Chine, que naît Taiichi Ohno, (voir annexe 10.2) l'homme qui a sans doute le plus exaspéré les ingénieurs de production du monde entier ! Tous lui doivent le ‘‘juste-à-temps''.

Cette méthode spécialement élaborée pour réduire les coûts de production. Elle repose sur une organisation rationnelle des chaînes de Montage, dite Kanban. Typologie, Organisation et Évolution des systèmes de production Niya Mourad-Napolitano LuigiOEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 12

Elle passe par la réduction des stocks, la production par type d'objets, l'étiquetage du produit pour suivre son historique, etc.

Diplômé de l'université de Nagoya au Japon, en 1932, Taiichi Ohno élabore sa méthode chez Toyota, où il fait ses premières armes dans la branche textile.

En 1943, il rejoint la filiale automobile comme responsable des stocks. Le président de cette entreprise, Kiichiro Toyoda, déclare en août 1945 : «Il faut absolument rattraper les Etats-Unis, sinon l'industrie automobile japonaise va mourir »

Il exaspère ingénieurs et ouvriers

A l'époque, note Taiichi Ohno, la production d'un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d'un japonais.

Inspiré par les travaux du professeur Shigeo Shingo et après un voyage d'études aux Etats-Unis, Ohno conçoit, dans les années 50, sa méthode ‘‘juste-à-temps''.

Elle sera adoptée par Toyota en 1962, mais ne sera pas immédiatement appliquée : l'ingénieur doit notamment faire face à la réticence des ouvriers à qui il incombe de devenir polyvalents.

L'efficacité du ‘‘juste-à- temps'' séduira cependant toute l'industrie mondiale à partir du choc pétrolier de 1973. Vice-président de Toyota de 1975 à 1978, Taiichi Ohno reste conseiller du groupe jusqu'en 1982. Il meurt en 1990 à Toyota City au Japon.


4.3 Qu’est ce que le CRM ou GRC ?

CRM : Customer Ressource ManagementGRC : Gestion Ressource Client

Depuis quelques années, nous sommes entrés dans un monde hyper- concurrentiel marquant la fin des marchés captifs. Pour maintenir, voire améliorer la rentabilité globale de l'entreprise, il ne s'agit plus de rechercher des gisements de profits au coeur des processus mais bien d'augmenter ses parts de marché. Pour cela, il faut vous intéresser à vos clients avant que d'autres ne le fassent à votre place.

Le client est ainsi devenu le principal sujet de conversation et de mobilisation. On l'étudie sous toutes ses facettes.A t'il pour autant radicalement changé ?

Sans entrer dans ce débat, nous constaterons que, désormais, le client a le choix. Il ne doit plus être considéré comme un être passif subissant la pression des fournisseurs, mais comme un acteur qui choisit en toute connaissance de cause. Le rapport de force client - fournisseur semble se rééquilibrer à son avantage, et pour l'entreprise, il n'existe plus de clients acquis à vie. C'est vraisemblablement là le point essentiel qu'il faut retenir.

Mais des clients il y en a de toutes sortes. Des bons qui génèrent un chiffre d'affaires conséquent, participent à la conception des nouveaux produits et restent fidèles à l'entreprise. Des mauvais qui paient en retard ou pas du tout, qui se plaignent tout le temps et qui demandent des renseignements sans ne jamais rien acheter. Ils finissent par coûter plus cher qu'ils ne rapportent.

Entre ces deux extrêmes, on trouvera toutes les combinaisons, et la distribution ne sera pas uniforme. Bien sûr, on préférera sélectionner et conserver les clients se rapprochant le plus possible de la première catégorie citée. Pour cela, on va tisser des liens étroits, voire intimes et établir une communication permanente avec chacun d'entre-eux. La technologie et plus particulièrement le concept de la CRM (Customer Relationship Management) (GRC Gestion de la Relation Client en français) va nous y aider.


4.3.1 Le principeIl se définit comme :

Le CRM ou GRC est l'intégration technologique des processus transversaux liés à la vente, au marketing et aux services clients, dans une optique d'automatisation et d'amélioration de la gestion de la relation avec le client.

La CRM n'est pas uniquement un ensemble de progiciel. C'est un processus mettant en œuvre outils logiciels, méthodes, stratégie et comportements pour gérer plus efficacement la relation avec le client. (Extrait "Le bon usage des technologies expliqué au manager" Edition Organisation)

4.3.2 Pourquoi ? Les gisements de productivité que l'on peut détecter à l'intérieur de l'entreprise ne sont pas infinis. Pour augmenter les profits l'entreprise a tout intérêt à se tourner vers l'extérieur, vers le client, pour :

Attirer plus de clients

Conserver les meilleurs clients

Améliorer le CA généré par chaque client

Pour mémoire : Le coût d'acquisition d'un nouveau client est de 5 à 8 fois supérieur aux dépenses investies pour conserver les plus anciens.Les solutions de CRM, lorsqu'elles sont implantées en toute efficacité, assurent non seulement la rationalisation des processus mais aussi la centralisation et la disponibilité de l'ensemble des informations client pour un meilleur service.


4.3.3 Comment ? Dans les faits, en pratique, le CRM se résume bien trop souvent à la seule automatisation des forces de vente (SFA Sales Forces Automation). Le concept de CRM couvre bien d'autres fonctions. Afin de mieux comprendre le concept, le meta group propose judicieusement un découpage en trois sous-ensembles :

CRM Collaboratif

Regroupe tous les canaux d’échanges avec le client et les partenaires.

CRM Analytique

Analyse des informations collectées au sein du data warehouse ou datamart, data mining et statistiques en sont les outils de prédilection.

CRM Opérationnel

Intégration et automatisation des processus horizontaux en liaison avec le client front-office : ventes, marketing, services clients et back-office : ERP


5. La gestion prévisionnelle de l’emploi5.1 Compétences

Thème : Organisation - Ressources Humaines – TIC

Participants :● Chefs d'entreprises et Responsables du personnel.

Objectif :● Gérer les compétences (et non les R.H.) relève de la stratégie de l'entreprise.● Créer un lien (ou articulation) entre Stratégie - Organisation - Management -Compétences.● Mener une réflexion sur les métiers, les activités fondamentales et les compétences requises.

Programme :● Approche par la gestion des âges.● Présentation des outils et méthodes de la gestion des compétences et GPEC.● Applications : recrutement, fidélisation, attractivité, motivation, rémunération,Transmission,…● Présentation de l'Appui Conseil à la GPEC de la DDTEFP.

Intervenant :● Consultants


5.2 Incoterms, quels frais ? Quels risques ?Quelles obligations?

Thème : International

Participants :● Dirigeants d’entreprises, responsables et assistants export.● Primo-exportateurs.

Objectif :● S’appuyer sur une méthodologie et sur des outils pratiques pour aborder le

Commerce international.

Programme :● Présentation des Incoterms CCI 2007.● Répartition des obligations des parties : frais, risques, formalités,…● Incidences sur les modes de paiement (crédit documentaire).

Intervenant :● Conseillère en Développement International - CCIMP.

5.3 Positionnement stratégique du prix et condition de vente

Thème : Stratégie - Marketing- Produit – Commercial

Participants :● Dirigeants d’entreprises, Directeur commercial de PMI/PME.

Objectif :● Savoir déterminer prix et conditions de vente.

Programme :● Prix et valeur.● Stratégie de tarification.● Articulation prix, offre produit, offre de services.● Conditions générales de vente.● Contrat commercial.


6. Les impératifs de qualité

6.1 Les 4 absolus de qualité

La définition : la conformité Le système d’amélioration : la prévention La mesure de la qualité : le coût La performance à atteindre : « zéro défaut »

La définition :

- La conformité aux spécifications ou aux besoins du consommateur(Exemple : 2CV ou Rolls-Royce ?)

- Qualité = Qualité Totale (souhait du client) + Surqualité (spécifications) + Gaspillage (produit réalisé).

Le système d’amélioration : la prévention

- Contrôle à priori- Contrat fournisseurs- Auto contrôle à chaque étape- Effet de levier (1€ en prévention => 10€ économisé en coût de non-

conformité)

La mesure de la qualité : le coût

Coût de la non conformité :

Rendement Rebuts Reprise Garantie Retour clients Reprise fabrication


Coût de la conformité :

Tests Contrôle Formation Prévention Maintenance préventive

aux dits assurance qualité

6.1.2 Le « zéro défaut » - la traçabilité

Pour vous qu’est ce que le zéro défaut ?

C’est un modèle individuel qui insiste sur :

- sur l’exécution d’une tâche sans erreur- sur le fait que l’erreur est inévitable- sur la prévention« Bien faire son travail en commençant par moi »

- Pour faire mieux que nos concurrents qui cherchent à faire mieux que nous !- Pour viser une réponse parfaite aux besoins de nos clients- Pour réaliser exactement les spécifications d’où zéro défaut par rapport aux

spécifications.

Les autres « zéro » de la QUALITE :

- Zéro stock- Zéro délai- Zéro papier…


6.2 Les normes ISO

6.2.1 Que se passerait-il si les normes n'existaient pas?

Si les normes n'existaient pas, nous le remarquerions sans tarder. La contribution des normes, bien qu'elle soit très souvent imperceptible, est considérable dans la plupart des aspects de nos vies. L'importance des normes se manifeste lorsque celles-ci font défaut. Ainsi, en tant qu'acheteur ou utilisateur de produits, nous remarquons rapidement si ces produits sont de mauvaise qualité, s'ils ne sont pas adaptables, ou s'ils sont incompatibles avec d'autres appareils que nous possédons déjà, s'ils ne sont pas fiables ou présentent des dangers. Il nous semble aller de soi que les produits répondent à nos attentes. Nous n'avons d'ordinaire pas conscience du rôle que les normes jouent pour améliorer les niveaux de qualité, de sécurité, de fiabilité, d'efficacité et d'interchangeabilité et des avantages qu'elles apportent pour un coût économique.

6.2.2 Qu’est ce que l’ISO ?

ISO (Organisation internationale de normalisation) est le plus grand organisme de normalisation au monde. L'ISO a pour activité principale l'élaboration de normes techniques, mais ces dernières ont aussi d'importants aspects économiques et sociaux. Les normes ISO ont une influence positive, non seulement pour les ingénieurs et les fabricants, auxquels elles apportent des solutions à des problèmes fondamentaux de production et de distribution, mais pour la société dans son ensemble.

Parce que le nom de l'Organisation internationale de normalisation donnerait lieu à des abréviations différentes selon les langues ("IOS" en anglais et "OIN" en français), il a été décidé d'emblée d'adopter un mot dérivé du grec isos, signifiant "égal". La forme abrégée du nom de l'organisation est par conséquent toujours ISO.


6.2.3 Avantages des normes ISO pour la société

Pour les entreprises, l'adoption répandue des Normes internationales signifie que les fournisseurs peuvent baser le développement de leurs produits et services sur des spécifications qui bénéficient d'une large acceptation dans leurs secteurs. Ceci, signifie ensuite que les entreprises qui ont recours aux Normes internationales peuvent de plus en plus librement accéder à des marchés beaucoup plus nombreux dans le monde.Pour les clients, la compatibilité mondiale de la technologie, qui est obtenue avec des produits et les services basés sur des Normes internationales, ouvre un choix d'offres de plus en plus diversifié. Ils en retirent également les avantages des effets de la concurrence entre fournisseurs.

Pour les gouvernements, les Normes internationales fournissent les bases technologiques et scientifiques qui sous tendent la législation en matière de santé, de sûreté et d'environnement.

Pour les dirigeants économiques négociant l'ouverture de marchés régionaux et mondiaux, les Normes internationales créent une "place de marché" équitable pour tous les concurrents. L'existence des normes nationales ou régionales divergentes peut créer des obstacles techniques au commerce, même en présence d'accords politiques visant à bannir les contingents à l'importation et autres quotas semblables. Les Normes internationales sont les moyens techniques qui permettent la mise en pratique d'accords de politique commerciale.

Pour les pays en voie de développement, les Normes internationales qui représentent un consensus international sur l'état de la technique, constituent une source importante de savoir-faire technologique. En définissant les caractéristiques que les produits et services doivent réunir pour accéder aux marchés d'exportation, les Normes internationales sont une base qui permet aux pays en voie de développement d'étayer leurs décisions lorsqu'il s'agit d'investir leurs ressources rares et d'éviter de les dilapider.

Pour des consommateurs, la conformité des produits et les services aux Normes internationales fournit une assurance de qualité, de sûreté et de fiabilité.

Pour tous, les Normes internationales peuvent contribuer à la qualité de vie en général, en assurant la sécurité des transports, des machines et des outils que nous utilisons.

Pour la planète que nous habitons, les Normes internationales sur la qualité de l'air, de l'eau et du sol, et sur des émissions de gaz et le rayonnement, font partie des efforts visant la protection de l'environnement.

7. Les logiciels de gestion intégrés : ERP

7.1 ERP (Entreprise Ressource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré)


Définition :

L'ERP ou PGI est un progiciel centralisant les données et les fonctions de gestion de l'entreprise. Un système ERP comporte différents modules, correspondant chacun à une fonction de l'entreprise : Gestion financière et comptable, Gestion de production, Gestion des ventes, des achats, des stocks, des ressources humaines. Les données partagées sont centralisées et les interfaces standardisées. (Extrait "bon usage des technologies expliqué au manager" Eds Organisation)

7.2 Pourquoi ? L'informatisation des fonctions de gestion a toujours été réalisée sans se préoccuper des fonctions voisines et connexes. Cette approche parcellaire est à l'origine de très nombreux conflits d'interface. Dans la réalité, les fonctions de l'entreprise ne sont pas isolées. Les commandes gérées par le système de gestion des ventes sont les entrées du système de gestion de production qui, à son tour, délivrera les informations pour les systèmes de gestion des livraisons et de comptabilité. Le fonctionnement est en réalité transversal et non vertical. L'ERP propose une approche globale, orientée processus, autour d'une base de données centralisée.

7.3 Comment ? Les ERP utilisent une architecture de type client/serveur. Ils comportent un nombre variable de modules fonctionnels partageant les mêmes données. Celles-ci sont contenues au sein d'une base de données centralisée. Les modules communiquent et échangent en utilisant cette même base qui assure la cohérence de l'information. La structure en modules communicants adoptée par les ERP, garantit une approche transversale de la problématique de la gestion d'entreprise. Les règles de gestion implantées dans les modules proposés par les ERP sont élaborées en fonction des meilleures pratiques (best practices) de chaque métier.

Les ERP sont évolutifs (modulaires)

Les ERP sont extensibles (nombre d'utilisateurs)

Les ERP sont adaptables : Paramètres, Langage propriétaire, Ouverture sur l'extérieur.

Il existe des ERP généralistes et des ERP orientés métiers.

7.4 Exemple : le logiciel SAP SAP® Business One est une solution simple et très performante parfaitement adaptée aux besoins des petites et moyennes entreprises. Très économique pour qui veut bénéficier de fonctionnalités simples et puissantes, SAP® Business One offre un ensemble complet de fonctions de gestion. Prêt à l’emploi et rapide à mettre en œuvre, SAP® Business One répond à vos besoins dès le début et évolue au rythme de croissance de votre entreprise.

SI GROUP est un partenaire officiel de la solution SAP® Business One. SIGROUP propose à sa clientèle toute une gamme de services couvrant l'entier du cycle de vie


d'une solution informatique: conseil – conception – acquisition – installation –assistance – formation - exploitation et entretien.

Dans le cadre d'un projet de SAP® Business One, SIGROUP vous proposera en particulier les services suivants: conseils et gestion de projet - mise en œuvre du progiciel SAP Business One et formation des utilisateurs - prestation d’assistance et de service.

Les Services proposés sont :

Comptabilité – Finance

Gestion des achats

Gestion des stocks

CRM

SAV

Reporting – Decisionnel

Devis – Facturation – Conditions Tarifaires

Gestion des partenaires

Gestion de production


8. Distribution : Stratégie & Marketing (Mise à jour du 25 Avril 2006)

8.1 Stratégie8.1.1 Historique8.1.1.1 Plan de l’intervention

Distribution : acteurs et facteurs d’évolution

Stratégies et management des entreprises du secteur du commerce

8.1.1.2 Le commerce : Hier & Aujourd’hui Hier, un secteur d’activité regroupant une multitude de petites entreprises

inorganisées…

2002 : la première entreprise américaine (et mondiale) est une entreprise de distribution, Wal-Mart

L’histoire d’une « r-évolution » à travers deux innovations françaises

8.1.1.3 Le premier grand magasin (1852) Le contexte :

La révolution industrielle

L’urbanisation

L’apparition d’un « prolétariat »

Le chemin de fer

La réponse : le grand magasin

8.1.1.4 Le grand magasin Le discount

La diversité de l’offre

Le libre accès à la marchandise

Le merchandising

La lutte contre le petit commerceTypologie, Organisation et Évolution des systèmes de production Niya Mourad-Napolitano LuigiOEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 25

Les relations difficiles avec les fournisseurs

8.1.1.5 L’hypermarché (1963) Le contexte :

La croissance économique

La production de masse

La soif de consommer

L’automobile et le réfrigérateur

La hantise de l’inflation

La réponse : l’hypermarché

8.1.1.6 L’hypermarché La démocratisation de la consommation par le discount

L’abondance de l’offre

Le libre service

Le laminage du petit commerce traditionnel

Les relations avec les fournisseurs : du conflit à la coopération

8.1.1.7 Les leçons de ces deux exemples Une formule de distribution n’apparaît pas par hasard

Elle est le résultat des influences des acteurs de l’environnement dans lequel s’insère le commerce


8.1.2 Les facteurs d’évolution du commerce La production

La consommation

Les conditions de transport

La technologie

Les pouvoirs publics et la réglementation

Les services « facilitateurs » : banquiers, services logistiques, études, conseils…

Le secteur du commerce

8.1.2.1 La production Une offre de plus en plus abondante à un coût de plus en plus faible : nécessité de

toucher un marché de plus en plus large

Une offre de plus en plus diversifiée à coût maintenu : nécessité de pouvoir exposer de plus en plus de produits

Hier, 4 ingrédients (farine, beurre, œufs, sucre), aujourd’hui, 40 variétés de gâteaux !

8.1.2.2 La consommation Tendances démographiques

Taille et croissance de la population

Pyramide des âges

Migrations

Tendances économiques

Taux de croissance

Niveau de maturité de la consommation

8.1.2.3 Les conditions de transports Avion, train, transports longue distance rapprochent les lieux de production des

lieux de consommation

Automobile : le client sort de la ville


Apparition du commerce de périphérie

Changement des modes de vie, du rythme des achats

8.1.2.4 La technologie La révolution des TIC (lecture optique, informatique, télécommunications)

Applications logistiques

Applications marketing

Changement des modes de gestion, des pratiques managériales, des relations entre les acteurs, des profils de recrutement, des besoins en formation

8.1.2.5 Les pouvoirs publics Le commerce a souvent constitué un levier et une vitrine des actions politiques

En période d’inflation, tolérance face aux développement des formules s’appuyant sur le discount (super et hypermarchés)

En période de chômage, le discours « anti-grandes surfaces » se répand… malgré les réalités statistiques !

8.1.2.6 Les services « facilitateurs » Banquiers et financiers mettent en exergue les grandes entreprises du secteur

Les transporteurs et logisticiens suivent l’évolution technologique du secteur

Sociétés d’études marketing et conseils développent des outils et proposent des services ad hoc

8.1.2.7 Le secteur du commerce Forte capacité d’innovation

Concepts

Modes de gestion

Offre.

Concurrence vive inter et intraformuleTypologie, Organisation et Évolution des systèmes de production Niya Mourad-Napolitano LuigiOEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 28

Un exemple actuel : le commerce électronique


8.1.3 Le e-commerce Un succès mitigé dans le domaine des PGC (cybermarchés)

Une formule plus adaptée aux produits technologiques, culturels

Et surtout à la vente de certains services (dématérialisation de l’offre)

Une cible de clientèle très typée : jeunes, CSP+, urbains…

La limite de la logistique

Des modèles variés (plateforme/picking en magasin)

Coût réel de la livraison élevé (proche de 50 €)

Horaire de livraison (recherche d’autres solutions : sur le parking des magasins, sur les lieux de travail)

D’où une réussite supérieure dans les produits technologiques (clientèle-cible, prix élevé, spécification claire) et les services.


8.1.4 Témoin de cette évolution et des interactions entre les acteurs : la relation Industrie / Commerce.

Avant 1950 : relations équilibrées

1950-60 : la domination des fabricants

1970-85 : alliances objectives

1985-95 : prise de pouvoir par les distributeurs

1995-.. : la recherche d’un nouvel équilibre ?

8.1.4.1 La domination des fabricants Adeptes plus précoces des méthodes managériales modernes

Puissance de leurs marques, contact direct avec le client final (publicité)

Maîtrise du marketing, du merchandising, connaissance des marchés…

8.1.4.2 Les alliances objectives Après avoir lutté contre les nouvelles formes de commerces les marques y voient

une opportunité

Les grands distributeurs ont besoin des marques pour attirer le consommateur

8.1.4.3 L’inversion du rapport de force La loi de la part de marché et la course au discount entraîne la domination des

distributeurs

Mais cette spirale a ses propres limites…

8.1.4.4 Le nouvel équilibre ? Plusieurs causes

Les effets pervers du système antérieur

La généralisation des TIC

Les stratégies de positionnement des enseignes


…expliquent la volonté actuelle de recherche de partenariat


8.1.5 Nouvelles pratiques, nouveaux concepts Le trade marketing

Le category management

L’ECR (Efficient Consumer Response)

8.1.5.1 Le Trade Marketing « Faire du trade marketing, c’est insérer la stratégie de l’enseigne dans la stratégie

de la marque » L-C Salomon.

Domaines d’application

Le merchandising

La logistique

Les promotions

La communication

8.1.5.2 Le Category Marketing Une évolution de la fonction achat vers une recherche de la satisfaction du

consommateur

L’acheteur devenu category manager est à la fois un homme de marketing, un négociateur et un logisticien

Une approche née chez les distributeurs mais rapidement et habilement récupérée par les industriels

8.1.5.3 L’ECR (Efficient Consumer Response) La genèse : Wal-Mart / Procter & Gamble

La logique : passer d’une gestion quantitative (la taille fait la force) à une gestion interactive (la force fait la taille)

Quatre chantiers

Logistique

Promotions

Assortiments


Nouveaux produits


8.1.6 En conclusion Le commerce est un secteur d’activité en

constante évolution Il est le reflet de l’environnement dans

lequel il s’insère Son étude et sa compréhension sont

indissociables de cet environnement


8.1.7 Stratégie et management des entreprises de distribution

Les stratégies

Les problèmes managériaux actuels

Le marketing dans les entreprises du secteur du commerce

8.1.7.1 Les stratégies des entreprises de distribution

Les stratégies développées par les entreprises du secteur sont le résultat des influences multiples des acteurs du système décrit

Trois stratégies particulièrement observées

La domination par les coûts (le discount)

L’internationalisation

La différenciation


8.1.8 La domination par les coûts Définition et principe

Conditions de mise en œuvre

Exemple : Aldi

8.1.8.1 Définition et principe « Le discount, c’est acheter le moins cher possible pour vendre le moins cher

possible » E. Leclerc

La rentabilité est le produit de la marge unitaire par la rotation du stock

8.1.8.2 Trois exemples PA = 100, PV = 150, rotation = 2

PA = 100, PV = 130, rotation = 4

PA = 90, PV = 120, rotation = 6

Lequel correspond au discount ?

8.1.8.3 Conditions de mise en œuvre Acheter en masse (course à la taille) pour faire pression sur les fournisseurs

Assortiment resserré (pour générer de fortes de rotations) de produits basiques

Comprimer les coûts


8.1.8.4 L’exemple Aldi La formule d’origine : 600 références, 600m2

Économie sur les coûts logistiques

Implantation des points de vente qui vise à saturer régionalement un entrepôt

Livraison par camion complet

Participation du chauffeur du camion et du personnel du magasin à la mise en place de la marchandise

Économie des coûts commerciaux et marketing

Offre essentiellement de MDD (cahier des charges strict pour les fournisseurs)

Peu de produits frais

Magasins propres mais austères

Service limité (pas de sacs aux caisses)

Publicité très limitée (tracts promotionnels)

Économie sur les frais de personnel

Personnel polyvalent

En Allemagne, adaptation du volume horaire au chiffre d’affaires

Économie de frais de fonctionnement

Pas de téléphone : le chauffeur qui livre transmet la commande


8.1.9 Les raisons du succès de la stratégie de discount

Vérification de la théorie de la roue de la distribution : une nouvelle formule apparaît par le discount

C’est une stratégie qui correspond aux besoins d’une époque (crise économique, sociale)

Il reste encore des terrains d’applications possibles : le champ des besoins serrait-il sans limite ?

8.1.10 L’internationalisation Objectifs

Atteindre la masse critique

Profiter d’opportunités de croissance

Échapper à une réglementation contraignante

Deux conceptions

Application du concept à l’identique (globalisation : Gap)

Adaptation du concept (Carrefour)

Modalités de mise en œuvre

Choix des pays

Choix du mode d’implantation

En solo

En joint venture

En franchise

8.1.11 La différenciation Objectif : attirer et fidéliser le client par un avantage matériel ou immatériel

perceptible et durable

Exemples : FNAC, Nature et Découvertes, Colette

Limites : risque de banalisation et difficultés à pérenniser l’avantage


8.1.12 Les préoccupations managériales du commerce

Gérer la faible rentabilité (discount)

Développer le marketing (différenciation)

Gérer le personnel (premier poste de coût et vecteur du service, facteur de différenciation)

8.2 Marketing8.2.1 Les facteurs clés du succès du commerce

Les exemples de Wal-Mart et Zara

Un objectif : la satisfaction du client

Un client satisfait est celui qui trouve le bon produit, au bon prix, au bon endroit, au bon moment

Le marketing

Connaissance du marché

Politique marketing et commerciale construite et cohérente

L’organisation (logistique)

Réactivité

Gestion des stocks

Relation avec les fournisseurs

8.2.2 Pourquoi une confirmation marketing affirmée ?

Le client a changé

La concurrence s’est affirmée

Le secteur d’activité a mûri, ses méthodes de gestion ont changé

Les TIC offrent de nouvelles possibilités


8.2.3 Les spécificités du marketing du commerce

Deux particularités caractérisent les entreprises du secteur du commerce

Entreprises à réseau

Entreprises de service

En conséquence, le marketing du commerce

Doit être à la fois global et local

Doit prendre en compte la complexité de son offre, à la fois produit et service

Le marketing global, marketing stratégique

S’exprime à travers la politique d’enseigne

Est ancré sur le positionnement choisi

Le marketing local, marketing opérationnel

S’inscrit dans les choix de l’enseigne mais tient compte des caractéristiques de la zone de chalandise du point de vente

S’appuie sur les outils du géomarketing

8.2.4 Comparaison Industrie/Commerce L’industriel a des consommateurs, le commerçant a des clients

L’industriel gère une (des) marque(s), le commerçant gère une (des) enseigne(s)

L’industriel définit un marketing-mix, le commerçant un retailing-mix

8.2.5 L’enseigne et la marque L’enseigne est au commerce ce que la marque est au produit : la garantie d’une

offre et d’un niveau de service

Mais l’enseigne comporte historiquement, par rapport à la marque, une forte dimension relationnelle personnalisée


8.2.6 La politique d’enseigne A pour objectif d’assurer la cohérence entre le positionnement voulu et les actions

menées par l’entreprise

Intègre les attentes matérielles et psychologiques exprimées par le consommateur (concept)

Vise à faire en sorte que chaque point de vente respecte et exprime ce choix (réseau)

8.2.7 Les bases du positionnement du commerce

Les critères de choix retenus par les clients dans la sélection d’un point de vente (prix, assortiment, service…)

L’état de perception des différents commerces en concurrence (polarité des enseignes)

Les caractéristiques intrinsèques de l’enseigne et du point de vente

8.2.7.1 Un exemple de positionnement


Consommateur

Leclerc

Carrefour Auchan

Cogn

itif

Conatif

Affectif

Client

Acheteur

8.2.8 Le Retailing-mix Politique de produit : politique d’assortiment

Politique de prix (prix et marges)

Politique de distribution : implantation (gestion du réseau) et choix de la technologie de vente (avec ou sans magasin, caractéristiques du magasin et niveau de service)

Politique de communication : aux médias traditionnels il convient d’ajouter un média spécifique, le magasin

8.2.9 En conclusion, le commerce aujourd’hui Des grandes entreprises aux méthodes de

gestion modernes Structurées par la technologie (TIC) Toujours fortement orientées client

Connaissance Satisfaction Fidélisation


9. Sources – Liens utiles9.1 Sources : http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

http://www.univ-lehavre.fr/enseign/isel/ecole/logistique_div.html

http://www.ecogeslp.ac-aix-marseille.fr/eglp/tel/tl/produc/belc/logistique.pdf

http://www.dso-news.info/Le-juste-a-temps-1960-Just-in-time_a247.htmlhttp://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/9782212113310/livre.php?societe=nodesway

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/9782708131705/livre.php?societe=nodesway




http://crm.piloter.org/CRM/CRM.htm

http://www.ccimp.com/dse/industrie/2005/12.pdf

http://www.enseirb.fr/~dondon/qualite/demarchequalite/sld029.htm

http://www.iso.org/iso/fr/aboutiso/introduction/index.html#two

http://crm.piloter.org/CRM/principe_ERP_PGI.htm


http://www.sigroup.be/content/default.asp?id=77

Cours de 1ère année. Cycle Supérieur. Section Marketing. Cours Marketing.

Cours de 1ère année. Cycle Supérieur. Section Marketing. Cours Distribution.

9.2 Liens utiles (ouvrages)« Le Journal du Carrefour » (Magazine)"Le bon usage des technologies expliqué au manager" Edition Organisation

« Gestion de la relation client », René Lefébure , Gilles Venturi Editeur : Eyrolles

« Fidélisez vos clients, Stratégies, outils CRM et e-CRM », Pierre Morgat , Editions d'Organisation


http://www.eyrolles.com/Entreprise/Editeur/18/editions-d-organisation.php


http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/9351/pierre-morgat.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/7006/gilles-venturi.php?xd=684027288b5ec102af54ad47e0506429

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/89/rene-lefebure.php?xd=684027288b5ec102af54ad47e0506429

http://www.sigroup.be/content/default.asp?id=77


http://crm.piloter.org/CRM/principe_ERP_PGI.htm

http://www.iso.org/iso/fr/aboutiso/introduction/index.html#two


http://www.ccimp.com/dse/industrie/2005/12.pdf

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http://www.ecogeslp.ac-aix-marseille.fr/eglp/tel/tl/produc/belc/logistique.pdf

http://www.univ-lehavre.fr/enseign/isel/ecole/logistique_div.html

http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

« Mettre en place et exploiter un centre d'appels », Solutions d'entreprise, Patrick Devoitine Eyrolles

« CRM - La gestion de la relation client », Stanley Brown , Village Mondial

« Stratégie de fidélisation, » Coll. Les références. Jean-Marc Lehu , Editions d'Organisation « Encyclopédie : Kotler & Dubois (10ème édition) Marketing – Management. » Edition : Publi Union.




http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/20072/jean-marc-lehu.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Editeur/1938/village-mondial.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/20287/stanley-brown.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Editeur/6/eyrolles.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/40051/patrick-devoitine.php

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/40051/patrick-devoitine.php

10. ConclusionJ’espère qu’on aura pu vous donner un aperçu de l’évolution du système de production, tel qu’on vous l’avait promis.

L’élaboration du sujet en question nous a permis à nous même de revoir certaines notions acquises certes durant nos années d’études en marketing mais l’oublie étant humain, ce travail nous a aidé à reprendre connaissance avec le monde de la logistique et ces domaines divers…


11. Annexes

11.1 Schéma de la logistique




11.2 Photo du Fondateur de la méthode « just in time » ou Kanban


Documents

OEEM - Org Entreprises et Él. de Management … · Web viewL'ERP ou PGI est un progiciel centralisant les données et les fonctions de gestion de l'entreprise. Un système ERP comporte