Open Banking - Ailancy · 2020-04-21 · 2 AILANCY I PUBLICATION. Préambule . Cette étude a pour objectif de présenter les stratégies émergentes avec l’ Open Banking. et d’identifierles

AILANCY PUBLICATIONIAILANCY PUBLICATIONI

Open Banking :

Banque Plateforme, modèle BaaS et

néo-Core Banking System : quelles

réalités opérationnelles en 2020 ?

Mars 2020

Etude Ailancy

http://www.twitter.com/AilancyConseil

https://www.linkedin.com/company/ailancy



AILANCY PUBLICATIONI2

Préambule

Cette étude a pour objectif de présenter les stratégies émergentes avec l’Open Banking et d’identifier les

questions structurantes à se poser afin de s’inscrire dans cet écosystème.

En effet, l’entrée en vigueur de la DSP 2 a permis une accélération de l’ouverture de l’industrie bancaire, et

l’émergence de modèles de distribution basés sur l’Open Banking. Depuis, les établissements financiers voient

leur position historique progressivement remise en question par de nouveaux entrants qui viennent s’insérer

dans leur chaîne de valeur.

Cette situation oblige les acteurs traditionnels à mener une réflexion sur leur positionnement, à repenser leur

modèle et à imaginer une « banque de demain » plus modulaire, flexible et innovante, afin de contrecarrer

l’arrivée des nouveaux acteurs.

A cet égard, la définition d’une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking est indispensable, en

étudiant les différents modèles possibles, notamment :

› le modèle « Banque as a Plateform » qui permet la distribution et l’intégration de produits, services ou

expériences conçus par des tiers,

› le modèle « Bank as a Service » ayant pour essence la proposition à des tiers distributeurs, bancaires et non

bancaires, d’intégrer leurs produits et services bancaires, allant jusqu’à s’appuyer sur leur licence bancaire.

Ces modèles permettent de proposer une expérience client sans couture, intégrée, personnalisée, et de faciliter la création de nouveaux

produits et services, auparavant complexes à implémenter pour l’industrie bancaire. Cependant, pour répondre aux prérequis de l’Open

Banking (API, Cloud, architecture modulaire…), les acteurs historiques se doivent de revoir en profondeur leur architecture technologique,

souvent le fruit de plusieurs années d’empilements de couches applicatives entrainant un accroissement de la dette technique.

Dans ce contexte, de nouvelles solutions émergent comme les néo-Core Banking System, avec des architectures IT modulaires, APIsés, agiles,

et hébergées dans le cloud. Elles permettent de répondre nativement à ces nouveaux besoins avec un time-to-market rapide. Nous sommes

convaincu qu’il est désormais pertinent pour les établissements financiers de considérer ces solutions pour se mettre en ordre de marche et

diminuer le « cost to innov» devenu peu compétitif vis-à-vis des nouveaux entrants de la technologie.



AILANCY PUBLICATIONI

SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et

implications stratégiques1

Modèle banque Plateforme : des opportunités

d’extension de valeur concrètes2

Modèle Bank as a Service : les conditions de

succès et illustrations des acteurs3

3

Néo-Core Banking System: une architecture IT

répondant nativement aux prérequis de l’Open

Banking

4

Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour

lancer sa néo-Banque ? 5




Effacement des frontières

entre les acteurs

Augmentation de l’intensité

concurrentielle

Nouveaux Entrants /

Nouvelles régulations

Anytime / Anywhere /

Anydevice

De nouveaux modes de

consommation

Une maturité technologique

installée

Market Place /

Approche Opérateur

Device / Open Data /

Open Ecosystem

OPEN

4

Un environnement favorable à l’émergence de nouveaux modèles économiques




Un environnement favorable à l’accélération de l’Open Banking

Intensification de l’environnement

concurrentiel & des partenariats

› Emergence de concurrents avec une

approche “plateforme” comme les Néo-

banques & GAFA

› Fintechs / Insurtechs orientés sur des

modèles B2B

Contexte règlementaire favorable (DSP 2

& RGPD)

› Ouverture des systèmes

d’informations

› Notion de portabilité des données

› Création de nouveaux statuts : AISP

(agrégation) et PISP (initiation de

paiement)

Maturité de l’environnement

technologique

› Développement des « Interfaces de

Programmation Applicative » (API)

externes

› Développement des innovations en

matière d’IA/RPA, favorisant

l’émergence de Uses Cases

Mutation profonde des attentes clients

› Appétence pour des parcours sans

couture, avec une intégration des

différents services (ex : Uber application

de paiement et de transport)

› Propension à faire confiance à de

nouveaux acteurs comme tiers de

confiance, notamment les milléniaux

Open banking




Des services bancaires modulaires construits au sein d’écosystèmes ouverts,

où différents acteurs bancaires et non bancaires interagissent,

pour améliorer leurs offres clients et maximiser l’efficacité opérationnelle

Une tendance à la plateformisation de la

distribution de servicesPar la proposition et l’intégration d’offres de tiers, bancaires ou

extra-bancaires

Une opportunité d’ouverture de

l’architecture et des APIEn monétisant les données et services de la banque pour

générer des revenus additionnels

Une mise en conformité à la DSP 2

accélérateur de maturitéPar la mise en place des APIs et layers

Un modèle Bank as a Service par la

commercialisation de données et services En industrialisant l’accès aux services

de la banque (licence et plateforme OPS&IT) pour les

distributeurs

Notre proposition de définition de l’Open Banking

6

Une nouvelle génération de Core Banking

System répondant nativement aux exigences

de l’Open BankingCBS full digitaux, APIsés, hébergés dans le cloud, modulables et

avec un time to market rapide




L’accélération de l’Open Banking et l’arrivée de nouveaux entrants obligent l’ensemble des acteurs à repenser

leur business model en menant une réflexion en 3 étapes

Définir une trajectoire et les modèles opérationnels à mettre en place

Dynamiser les partenariats et la collaboration auprès des acteurs de l’écosystème bancaire et

assurantiel mais également des acteurs non bancaires

Les banques, au cœur de la dynamique de l’Open Banking

7

Si les transformations à engager peuvent être structurantes, l’Open Banking offre des opportunités de

redéfinition des modèles économiques et un relai de croissance considérable

Définir une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking : définir un

positionnement et des cas d’usages cohérents avec les assets métiers et IT de

l’établissement




Distribution / B2C

Production / B2B

Spécialiste Généraliste

Prestataires BPO

----

Intégrateurs IT

----

Editeurs progiciels

bancaires

Editeurs spécialisés

----

Asset Managers

----

Fintechs/ Regtechs

----

Nouvelles

technologies

(IA, RPA,…)

Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (1/2)

Niche Traditionnel

Cost leadershipTechnicien

Services financiers

spécialisés,

Assurances

----

Courtiers

----

Fintechs

Banques

universelles,

Assurances

----

Banques en ligne

-----

néo-Banques

• Approche par moment de vie, distribution de

produits ou services spécialisés

• Historiquement privilégiée pour certaines

activités financières comme le crédit,

l’assurance ou encore le courtage

• Approche choisie par de nombreuses fintechs

ces dernières années

• Positionnement des acteurs historiques

banques & assurances

• Base clients large, avec une approche par

segment de clients, bonne couverture des

besoins

• Evolution des banques en ligne et néo-

Banques vers ce modèle

• Proposition de services à forte valeur ajoutée

à disposition des tiers

• Zone de compétence historique des éditeurs

spécialisés sur des problématiques précises

(ex : épargne financière, scoring…)

• Développement des services B2B2C

• Capacité à exécuter des opérations avec un

volume important

• Prestation large, de bout en bout

permettant l’externalisation de pans

importants en matière Ops & IT

Une proposition de mapping des acteurs, illustrant des positionnements observés, non exclusifs et sans gradation

8




Distribution / B2C

Production / B2B


Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (2/2)

9

Niche Traditionnel

Cost leadershipTechnicien




Illustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (1/2)

Offres en B2B avec un

savoir-faire très précis,

barrière à l’entrée

Distribution / B2C

Production / B2B


Banques et compagnies

d’assurances

généralistes

Établissements offrant

des services BPO et

autres prestations

1

3

Acteurs avec une

approche spécialiste

orientée B2C

5

2

4

Développement du modèle Bank as a

Service en s’appuyant sur des APIs

pour proposer une meilleure

intégration des services proposés

2

Intégration de services à forte valeur

ajoutée par des généralistes B2B via

des acquisitions ou partenariats

3

Réorientation des

business models des

fintechs et nouveaux

entrants vers du B2B et

l’intégration des services

par des distributeurs

généralistes

4

Glissement des

acteurs de niche vers

une approche

généraliste avec une

extension de la gamme

proposée

5 Modèle banque plateforme

par un élargissement des

services proposés et une

meilleure intégration dans les

parcours clients

1

10




Illustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (2/2)

Distribution / B2C

Production / B2B


1

3

5

2

4

11

Fintechs

Prestataires en marque

blanche : BaaS

Partenariats éditeurs Core banking et

Fintechs

Agrégateurs de comptes

Néo-Banques

Roboadvisors

Crédit à la consommation

Production / B2B




Parmi les opportunités offertes par l’Open banking, deux modèles se distinguent

OPEN BANKINGModèle

Plateforme (Bank as a Plateform)

Bank as a

Service

Il s’agit d’un modèle dans lequel un

établissement financier agréé propose,

en plus de son agrément, ses produits

et services bancaires via une

architecture ouverte (APIs) à des tiers

distributeurs sans qu’ils n’aient à

obtenir leur propre licence bancaire.

Les APIs permettent de connecter le

frontend du tiers au fournisseur BaaS,

lui permettant de proposer des

services bancaires (comptes, cartes de

paiement, crédits …) à travers ses

propres canaux digitaux.

A travers une architecture ouverte, les

banques intègrent dans leur offre les

services de tiers partenaires,

principalement des start-up, afin de

proposer un panel de services plus

large à leurs clients.

Les services des tiers sont entièrement

intégrés dans l'interface utilisateur

(application/site internet) de la banque

via APIs.

Définition

Fonctionnement

Exemples d’acteurs










13

Néo-Core Banking System : une architecture IT


Banking

4






Le modèle Plateforme, une opportunité d’extension de valeur pour les banques

Distribution


14

Banques et compagnies

d’assurance généralistes

1Acteurs avec une

approche spécialiste

orientés B2C

5

Banques /

Néo-Banques

Fintechs /

Insurtechs Autres

tiersPro

du

cti

on

et

op

éra

tio

ns

Dis

trib

uti

on

Bank as a plateform

APIs

Offre :

› Une capacité à étendre l’offre vers des services bancaires

innovants mais également extra-bancaires

› Une approche « service » avec une capacité d’élargir l’offre

de manière flexible et rapide

Expérience client :

› Un renforcement de la proposition de valeur pour les clients

› Une opportunité de devenir le partenaire au quotidien de

ses clients en leur proposant des parcours sans couture,

avec des services allant au-delà des services bancaires

Revenus :

› Un revenu additionnel pour les banques, permis par ces

partenariats, dans une logique de commissionnement sur les

produits/services vendus

› Capitalisation et facilité d’élargissement de la base de clients

avec de nouveaux leviers de monétisation.




… en lien avec le positionnement historique de la banque et ses assets IT - Métier - OPS

Le choix de s’orienter vers un modèle Plateforme s’accompagne de questions structurantes…

15

Environnement concurrentiel

Opportunités et menaces du

nouvel environnement

concurrentiel, technologique

et règlementaire

Position intrinsèque

de l’établissement

Forces et faiblesses des

modèles existants

Désintermédiation

Arbitrage entre le réseau et

le selfcare : nouveau canal

ou conseiller augmenté

Impacts sur le(s)

business model(s)

Nouveaux modèles de

rémunération (apport

d’affaire, commissions sur

des produits de tiers…)

Socle IT et OPS

Quelle offre de produits

et services ?

Quel modèle opérationnel et

moyens ? Quelle tarification ? Quels partenariats et partage

de valeur entre partenaires ?

Quelle promesse client

et parcours associés ?

Expérience client

Parcours et relation client

Proposition de valeur

Segments produits et services

(nouveaux services extra-

bancaires)

Time to market

Promesse client et valeur perçue

User Experience : fluidité des

parcours, reprise du contexte,

ergonomie, automatisation,

facilité d’usage…

Coût de la prestation / du service

Qualité des produits

APIser les systèmes

Digitaliser les traitements

Sécuriser les échanges et les

infrastructures

Définir l’offre cible, les

univers de besoins clients en

fonction de l’ADN de la

banque et ses assets IT et

métiers

Revoir les socles

technologiques et maitriser

les nouveaux enjeux induits

par une architecture ouverte

Définir les modalités de

sélection des partenaires

(scoring des partenaires) et

sécuriser les échanges avec

eux (RGPD)

Nos convictions sur les facteurs clés de succès

Définir son modèle

économique, construire un

business plan, benchmarker

les concurrents pour ne pas

être hors marché




Offre

existante

16

Intégrer une

offre tierce

› Intégration de nouveaux produits

et services

› Offre « clé en main » déjà

existante sur le marché

› Levier de diversification de l’offre

Offre tierceOffre

existante

Offre

existante1

Enrichir une

offre existante

› Ajout d’une nouvelle caractéristique

à une offre existante

› Levier d’amélioration de l’efficacité

opérationnelle ou de la valeur

perçue par les clients

Offre

existante

Offre

existante2

Développer une

nouvelle offre

› Création en partenariat de

nouvelles offres ex nihilo

› Levier d’amélioration de la valeur

ajoutée pour les clients et

diversification à des services

extra financiers

Nouvelle

offre

Offre

existante

Offre

existante

API Besoin

3

Différentes modalités d’intégration d’offres tierces sont possibles dans un modèle Plateforme

Intégration à l’offre d’une néo-banque

d’une offre de crédit consommation

en partenariat avec un établissement

de crédit

Partenariat entre un acteur

crowdlending et des acteurs

traditionnels pour créer une nouvelle

plateforme de financement dédiée

aux entreprises

Ajout d’une prestation de conseil

financier augmenté dans les parcours

digitaux crédit via un partenariat avec

un Robo-advisor dédié au

financement des entreprises




Vins & Spiritueux

Vente privée

Spectacle & Art

Accès au théâtre,

concerts, etc.

Voyage

Proposition de voyages

Sport

Accès à des complexes

sportifs

Assurance

Accès à des services

d’assurance

ImmobilierAccompagnement dans

l’investissement immobilier

Sécurité

Solutions de sécurité

(logement, objet, etc.)

Solutions IoT

Amélioration des

diagnostics assurances

Comptabilité & Finance

Digitalisation de

certaines tâches

Valorisation

d’entreprise de

nouveaux secteurs

Support

Administratif, juridique,

etc.

Financement

Produit spécifique

(financement participatif,

etc.)

Services

Entreprises &

associations

Loisirs

Développer des offres autour des usages clients : des univers larges pour les établissements, au-delà

des produits et services bancaires classiques

En tant que tiers de confiance présente au quotidien, la banque plateforme permet d’agréger des services et produits à

valeur ajoutée, basés sur une connaissance client forte afin d’offrir la meilleur expérience client

17




Illustration de Revolut et Max, une offre au-delà des services bancaires

Un service de conciergerie qui permet de

réserver un hôtel, un vol ou même

trouver des places pour un concert….

Un service qui permet de réserver un

accès dans les salons d’aéroports

Un service d’assurance médicale à

l’étranger avec un remboursement direct

sur le compte Revolut

Un accès au marché des

cryptomonnaies permis par

l’intégration d’une API tierce

Un enrichissement de l’offre de

services bancaires via APIs…

… enrichi par des services extra-

bancaires cohérents avec le

positionnement de l’établissement

La gestion des

comptes

Des conseils

personnalisés sur le

crédit, l’épargne et

l’assurance

Un service de

conciergerie

De nouveaux services extra bancaires en lien avec son positionnement Une néo-Banque qui se veut un assistant personnel bancaire

et extra-bancaire

APIs

Une plateforme d’APIs

qui propose des

services en marque

blanche (agrégation de

comptes …)

Editeur de logiciels

spécialisé dans la

personnalisation et

l’enrichissement des

services financiers en ligne

Outil qui aide le client dans

sa vie de tous les jours :

organisation de voyage,

recommandations de

restaurants, de concerts …




Modèle de distribution traditionnel

Client particulier

Distributeur

Producteur

Relevé de

comptes/

salaires

Base déclarative

Réponse

sous

3 à 7 jours

5

Demande

de

crédit

1 3

4

2Demande

d’informations

4Demande

de

crédit

Relevés de

comptes/

salaires

Base

déclarative

Des échanges automatisés pour une meilleure fiabilité et

rapidité du processus

De nombreux allers-retours entre producteur et distributeur,

source d’erreurs et générateur de délais pour le client

Illustration N26 avec Younited Credit : un modèle de distribution simplifié grâce à l’Open banking

19

Client particulier

API

Collecte automatisée de

données des clients,

distributeurs et

producteurs

Demande de

crédit1 3

Réponse

sous 1 jour

Ba

nq

ue

Pla

tefo

rme

Ba

nq

ue

as a

Se

rvice

Licence et produit crédit

Distributeur Producteur

Modèle de distribution en Open Banking




Illustration de Fidor Bank : une structure API ouverte pour la première « banque fintech » au monde

Assurance

Assurance habitation (Allianz), courtier en

assurance (Finanzritter), assurance téléphone

portable (Schutzklick), assurance santé

animaux de compagnie (Helvetia)…

Crédit

Comparateur de prêts (finanzcheck.de)

Outils

Conseil en fiscalité (Smart steuer), transfert

d’argent (currencyfair), service de rappel

d’échéance de contrats (remindme)…

Investissement financierInvestissements immobiliers (zinsbaustein.de,

Exporo), investissements participatifs durables

(Wiwin), comptes à terme (Weltsparen)…

Offre entreprises

Service d’affacturage (decimo, rechnung48, flexpayment),

financement alternatif (kapilendo), data & cyber assurance

(hiscox)…

Une offre de services diversifiée grâce à une architecture APIs ouverte










21



Banking

4






Offres en B2B avec

un savoir-faire très

précis, barrière à

l’entrée

Le modèle BaaS, de nombreuses opportunités et un relai de croissance considérable

Production / B2B


Établissements

offrant des services

BPO et autres

prestations

3

2

4

22

Bank as a service

Pro

du

cti

on

et

op

éra

tio

ns

Dis

trib

uti

on

Banques /

Néo-Banques

Fintechs /

InsurtechsTiers

Compte Carte Paiement Epargne …Crédit EER

Intégration de produits et services bancaires au travers d’APIs

APIs

Offre :

› Une commercialisation de services métiers au

travers d’APIs à destination d’autres banques

› Une mutualisation des savoir-faire en

capitalisant sur une expertise existante

› Une spécialisation accrue

Revenus

› Des revenus de licence et d’utilisation

› Des gains de revenus à travers la

monétisation des technologies développées

par la banque

Licence bancaire :

Disposer d’un agrément auprès de l’ACPR :

› Etablissement de Paiement (EP)

› Etablissement de Monnaie Electronique (EME)

› Etablissement de crédit (EC)

Architecture :

› Des produits et services bancaires full digitaux

basés sur une architecture modulaire et

évolutive

› Catalogue d’APIs permettant de construire des

produits et services innovants rapidement.




Bank as a service : zoom sur le modèle d’agent et les types d’agréments

Bank as a

ServiceModèle d’agent

› Réduction du time to market

› Processus d’enregistrement en tant qu’agent peu

complexe

› Exigences réglementaires liées au statut d’agent

réduites

› Dépendance à un prestataire pour la

commercialisation des services

› Commissions à verser au prestataire pour le

statut d’agent

› Pas d’accès à l’historique des transactions des

clients

› Réduction du time to market

› Solution « plug and play »

› Maîtrise des coûts IT

› Dépendance au socle IT du prestataire

› Solution standard commercialisable par les

concurrents

› Commissions à verser au prestataire

-Ju

rid

iqu

eIT

Etablissement de Crédit (EC)

Etablissement de Monnaie

Electronique (EME)

Etablissement de Paiement (EP)

Utilisateur de

la solution

Détention d’un agrément

Statut d’agent

› Versement et retrait des espèces sur

un compte de paiement ainsi que les

opérations de gestion

› Exécution des opérations de

paiement associée à un compte de

paiement (paiements par carte,

virements et prélèvements)

› La transmission de fonds

› L’émission d’instruments de

paiement et/ou l’acquisition d’ordre

de paiement

› Les services d’initiation de paiement

et d’information sur les comptes

› Capital minimum : 125 K€

› La gestion et la mise à disposition

de monnaie électronique (monnaie

qui peut être stockée sur un support

électronique ou à distance sur un

serveur (ex : compte en ligne)

› Capital minimum : 350 K€

› Octroi de crédits et recueil de

fonds remboursables du public

› Capital minimum : 5 M€

Quelques illustrations d’avantages et inconvénients du statut d’agent

› Responsabilité des contrôles à la main du

fournisseur BaaS

› Risques opérationnels portés par l’acteur BaaS

› Besoin RH réduit

› Comptabilité bancaire et reporting réglementaire

portés par l’acteur BaaS

Op

éra

tio

nn

el

› Aucune autonomie sur la décision d’octroi (des

crédits par exemple) qui est portée au final par le

fournisseur BaaS

› Appartenance des clients au fournisseur BaaS

Fournisseur

BaaS




Caractéristiques du modèle BaaS et facteurs clés de succès

Customisation

Solutions proposant une certaine personnalisation des fonctionnalités proposées

Des services innovants en phase avec l’évolution du métier bancaire

› Solution adaptée aux innovations dans les paiements, les processus de souscription, le trading…

› Solution proposant une nouvelle dimension de la gestion de la relation client avec plus d’agilité

Solutions orientées culture du libre-service bancaire

Interfaces omnicanales intuitives et simples d’utilisation

Time to market et coûts d’implémentation

› ROI affichés intéressants au regard du rapport entre les coûts d’implémentation et le potentiel PNB généré

› Implémentation rapide & simplifiée

Ba

nk

as a

se

rvice

Accompagner les distributeurs dans la

personnalisation, le déploiement et le run de la

solution bancaire

Faciliter le travail d’intégration des APIs dans

des écosystèmes tiers via une documentation

claire et compréhensible (affordance)

Bien cadrer le projet et sélectionner des

partenaires fiables bénéficiant de références

ou usecases clairs

Définir le catalogue API en identifiant le périmètre

des fonctionnalités à ouvrir aux tiers et disposer

d’une documentation claire et solide sur les APIs

Nos convictions sur les facteurs clés de succès




Panorama des acteurs BaaS étudiés par Ailancy dans le cadre de l’étude

25 Services proposés Services intégrés via partenaires

FrontActionnariat

bancaireMiddleware Type de licence Clientèle

Illustration

des clients

Fonctionnalités principales

Flux Cartes CréditKYC EpargneCompte

EME : Etablissement de

monnaie électroniqueRetail /Pro

EC : Etablissement de

crédit Retail /Pro


monnaie électroniqueRetail /Pro


monnaie électronique

Road

map

Road

map

Road

mapRetail /Pro

EC : Etablissement de

crédit

Road

mapRetail










26



Banking

4






Avec l’inflation de la dette technique et des coûts IT, il devient urgent pour les établissements financiers de

faire évoluer et de moderniser leur SI pour répondre aux prérequis de l’Open Banking

27

2020Années 80 Années 2000

… et grevant leur capacité d’innovation

et leur time to Market (dette technique)

… affectant la performance des SI et

leurs coûts de maintenance et de

transformation

Des SI conçus pour la plupart à

partir de solutions robustes,

performantes et compétitives

Un manque de cohérence d’ensemble, et une logique de

développement en « pétales » avec un empilement de couches

applicatives et de cœurs bancaires … Révolution numérique

Open Banking

Démocratisation du Cloud et

des APIs

Emergence de nouveaux

concurrents avec des

architectures agiles et

modernes

Apparition de nouvelles solutions, les néo-Core

Banking (néo-CBS), répondant nativement à

cette révolution numérique : architecture

modulaire, APIsés, agiles, flexibles et hébergées

dans le cloud

Une urgence stratégique pour

les banques de faire évoluer leur

SI pour répondre aux nouvelles

exigences imposées par l’Open

Banking : time-to-market,

architecture ouverte et

modulaire, API, digital native,

cloud, modèle platform…

Nous sommes convaincus qu’il devient pertinent pour les établissements financiers de se pencher sur ces nouvelles

solutions, les néo-CBS, pour revoir leur architecture IT et se mettre en ordre de marche afin de répondre aux exigences de

l’Open Banking. Nous proposons dans la suite du document un éclairage sur les atouts et limites de ces néo -CBS, ainsi qu’un

panorama de ces acteurs.




Les néo-CBS : une architecture modulaire

L’ère de l’Open Banking et des APIs, a permis l’émergence de nouveaux acteurs proposant des solutions de Core Banking

System, avec une architecture IT flexible, modulaire, scalable et digital native. Les caractéristiques des néo-CBS permettent de

résoudre plus aisément l’équation « Parcours et expérience client ; fluidité ; rentabilité et Time to market »

Infrasctructure IT plug and play (Lego) et

orchestration d’APIs

Time to market rapide : 3 à 9 mois pour un MVP 1

Ecosystème de partenaires favorisant la complétude

et l’agrégation de nouvelles offres produits et services

Architecture agile (Cloud) et full digitale

favorisant l’expérience client et le scale up

CBS - Système de production

Epargne Crédit

Paiement/

FluxTenue de

compte/position

Placement

/Titres

Monétique/Carte

Modèle économique souple : pay as you go

› Set up entre 500K€ et 2M€

› Abonnement mensuel et paiement en fonction des

volumes (utilisateurs, flux)

› Mise à jour régulière de l’Operating System



AILANCY I PUBLICATION

Panorama des quelques néo-CBS étudiés par Ailancy dans le cadre de la présente étude

29

FrontActionnariat

bancaireMiddleware Core Banking System Clientèle

Illustration

des clients

Fonctionnalités principales

Flux Cartes CréditKYC EpargneCompte

Retail / Pro

Retail / Pro

Retail / Pro

Principalement

Retail

19%

Retail / Pro

Principalement

Retail

Services proposés Services intégrés via partenaires



AILANCY I PUBLICATION30

Convictions Ailancy

La rencontre des principaux acteurs néo-CBS dans le cadre de cette étude

nous a permis d’établir une synthèse détaillée de leur positionnement (détails

disponibles sur demande)

Malgré une couverture fonctionnelle large, grâce notamment à un

écosystème de partenaires (architecture lego), les néo-CBS ne permettent

pas, à ce jour, la gestion des produits bancaires sophistiqués proposés par les

acteurs historiques.

Pour autant, nous pensons que ces derniers se doivent dès-à-présent de

considérer ces solutions pour leur (i) maturité technologique, et (ii) leur

capacité, avec un bon time-to-market, à progressivement enrichir leur

couverture fonctionnelle dans les années à venir.

Il serait d’ailleurs envisageable, dans une

approche best-of-breed et en faisant coexister

plusieurs systèmes, de faire progressivement

migrer (via des migrations successives) les SI

historiques vers ces nouvelles plateformes, au fur

et à mesure de l’enrichissement de leur

couverture fonctionnelle.










31

néo-Core Banking System : une architecture IT


Banking

4






Qu’est ce qu’une néo-Banque ?

Une néo-Banque est une banque digitale, 100% mobile, qui propose une expérience client

fluide et des produits bancaires souvent basiques (compte + cartes + flux)*

* Nous constatons toutefois un enrichissement progressif de l’offre des néo-Banques (crédit CT/découvert, crédit conso., affacturage, épargne…) notamment

via l’adjonction de produits et services proposés par des tiers

Certaines sont issues de groupes bancaires déjà existants, comme Prisméa,

filiale du Crédit du Nord, ou MaFrenchBank, filiale de LBP.

D'autres, de plus en plus nombreuses, sont des Fintechs qui choisissent de

s'allier avec des acteurs traditionnels, notamment pour bénéficier de leur

agrément et de leur socle IT-Métier, dans un modèle BaaS, pour

uniquement se concentrer sur la relation client (distribution, canaux,

expérience client…).

Enfin, de jeunes pousses plus ambitieuses, comme N26 ou Revolut,

disposent d’un agrément (souvent d’établissement de paiement ou de

monnaie électronique) et deviennent ainsi des banques à part entière (et

non pas une interface qui se superpose aux acteurs existants). Ces

dernières ont souvent commencé par le deuxième modèle et ont

progressivement gagné leur indépendance.

Plusieurs modèles de néo-Banque coexistent …Certaines néo-Banques se spécialisent sur un segment client

et adaptent leur offre de produits et services en fonction

Néo-Banques dédiées

aux particuliers


aux jeunes


aux Pro/TPE




Quelles offres de produits et services ?

Quels modèles de tarification et facturation ? Quel modèle de distribution ?

Quelles promesses clients et

parcours associés? Quels segments clients adresser ?

Quel socle IT et Métier ?

Pour quel modèle de licence opter ?Comment être prêt sur l’ensemble des briques

opérationnelles?

Comment construire l’architecture de sa plateforme

sur les différentes couches (Front to end) ?

Définition du MVP*1

Définition du business model2

Choix du modèle de conformité3

Construction de la plateforme4

Sécurisation des opérations5

*Minimum Viable Product

La conception d’une offre de néo-Banque s’accompagne de questions et étapes structurantes

Dans la suite du document, nous nous focalisons uniquement sur les scenarii envisageables pour concevoir la plateforme IT-

Métier dans le cadre du lancement d’une nouvelle offre




Avant de lancer sa néo-Banque, nous identifions 4 questions structurantes à se poser sur le socle IT-Métier

à mettre en place

34

Ai-je un agrément

bancaire sur lequel

m’appuyer ?

Ai-je les capacités en

interne pour développer

mon front (app. mobile,

site…) ?

Ai-je un Core Banking

System sur lequel

m’appuyer ?

Ai-je des équipes

opérationnelles (MO/BO)

sur lesquelles m’appuyer

?

La réponse à ces questions oriente vers l’un des 4

scenarii de conception de son socle IT-Métier ci-

dessous :

Je crée ma néo-Banque « From Scratch »

Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je

capitalise sur mes assets opérationnels

Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je

capitalise sur mes assets (Front et OPS)

Je crée ma néo-Banque à partir du CBS d’un éditeur

spécialisé

1

2

3

4

En complément, est-ce que je souhaite capitaliser sur mes assets IT-Métier existants ou lancer mon offre de néo-banque

« from scratch » en capitalisant sur les opportunités offertes par l’Open Banking et le modèle BaaS ?




Qu’est-ce que je

recherche ?

35

Nous identifions 4 scenarii envisageables pour concevoir son socle IT-Métier

Un agrément / une licence

bancaire ?

Un Core Banking System ?

Un front (app. mobile, site, …)

Des équipes opérationnelles

(MO/BO) ?

Couverture fonctionnelle et

licence bancaire

Briques apportées

par la Néo-Banque

Briques apportées

par un partenaire

Je crée ma néo-Banque « From

Scratch »

Canaux

Production

Synthèse & Pilotage

GRC

Ré

fére

ntie

ls

Licence

OP

S

Je crée ma néo-Banque et je

capitalise sur mes assets (FO et

OPS)

X

X

Je crée ma néo-Banque et je

capitalise sur mes assets OPS

X

Je crée ma néo-Banque à partir

du CBS d’un éditeur spécialisé

X

X

X

Canaux

Production


GRC

Ré

fére

ntie

lsLicence

OP

S

Canaux

Production


GRC

Ré

fére

ntie

ls

Licence

OP

S

Canaux

Production

Synthèse &

Pilotage

GRC

Ré

fére

ntie

ls

Licence

OP

S

1

2

3

4




Des solutions BaaS construites pour

permettre à des nouveaux acteurs

bancaires ou non bancaires de fournir des

services financiers

Des solutions de Core Banking

System nouvelle génération

(Cloud, API)

Des solutions plateformes CBS

agnostique : proposant des modules et

des API de connexions s’agrégeant à

des CBS (neo ou traditionnels)

Des orchestrateurs d’API et API market

PaaS et SaaS pour

des besoins évolutifs

et plus complexes

BaaS pour une

solution clé en

main avec des

besoins simples

Infrastructure en tant que service (IaaS) :

gestion du matériel et stockage, du

réseaux et des couches de virtualisation

Une infrastructure

Cloud fournissant la

puissance de

traitement

Selon le scénario retenu, les besoins exprimés et leur complexité, le spectre des acteurs pouvant

accompagner les acteurs financiers dans l’ère de l’Open Banking sera plus ou moins large




Conclusion

Construire la banque de demain est un challenge pour tous les acteurs établis et nouveaux entrants.

• Le mouvement de l’Open Banking semble être le relai de croissance d’une industrie sous pression,

adapté aux nouvelles inspirations et expériences que procurent l’ère du digital.

• Ce mouvement est aujourd’hui accentué par une concurrence rampante incarnée par les géants de la

technologie et une réglementation en faveur de la libéralisation de la donnée.

Les établissements bancaires établis, tiers de confiance de premier rang, voient leurs marges net d’intérêt

diminuer et une pression sur leurs commissions s’exercer.

• L’exposition, en propre ou via des filiales spécialisées, des acteurs financiers technologiquement

matures est aujourd’hui une réalité, accentuant ainsi l’intensité concurrentielle du secteur.

• Dans un monde « bancaire ouvert », ils doivent s’adapter en optimisant leur utilisation des données et

saisir les opportunités pour s’automatiser et offrir plus d’agilité à leur architecture IT.

• Dans ce contexte, le modèle plateforme apparait comme un relai de croissance pertinent, adapté pour

maintenir une relation avec leurs clients et réussir dans le monde de l’Open Banking.

Dès lors, l’Open Banking nécessite une collaboration forte entre les acteurs de cet écosystème.

• Banques, fintechs, éditeurs spécialisés et autres providers de solutions doivent réfléchir à des solutions communes, et nouer des

partenariats afin de maximiser la création de valeur et répondre aux besoins d’un monde qui bouge.

• La banque de demain s’exprime donc par une évolution des modèles économiques traditionnels d’une industrie jusqu’alors relativement

préservée.

Ces bouleversements nécessitent une stratégie claire et ambitieuse en matière d’Open Banking. Une évolution des assets informatiques et

technologiques est nécessaire afin de réduire l’écart du « cost to innove » entre les acteurs bancaires historiques et les nouveaux entrants

de la technologie.




ANNEXES 1

Cartographie fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-

Core Banking System




Couverture fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-Core Banking européens

39




ANNEXES 2

Fiches détaillées des acteurs BaaS et néo-Core

Banking System




Une solution Middleware processing adaptée pour les banques traditionnelles




Une solution new-CBS française




Ailancy

Cabinet de conseil indépendant

en organisation et management

spécialisé dans l’industrie

financière depuis 2008




Une offre de service dédiée à

l’industrie financière

Système d’information

Conseil en

organisation et

management

Expertises &

Solutions

consultants répartis

sur 3 entités (*)+160

2 bureaux

+120Consultants

PARIS+20

Consultants

CASABLANCA

+70+20

missions réalisées

dont ¼ à l’international+700

Une

croissance

continue

depuis 10 Ans 3,5M€

6,9M€

10,5M€

15,3M€

22 M€

2010 2012 2014 2016 2018

Business Analyst Experts indépendants

Conduite de grands projets

Stratégie de développement

Compétitivité des organisations

Réglementaire

Innovation & Digital

Business Analyst

Réseau d’experts

(*) Hors Experts indépendants

2 activités




Une offre déclinée en fonction des acteurs que nous accompagnons

Fonds d’investissementOpérations de cession, acquisition

Etablissements bancaires et assurancesStratégie, modèles opérationnels et mise en œuvre

Due diligences, upsides & roadmap

Screening de marché / scouting 45

Fintechs et nouveaux entrantsAccompagnement à la croissance

Appui règlementaire et agréments

Stratégie commerciale et soutien au

développement

Etude d’opportunité / faisabilité

Acculturation digitale & collaborateurs

Intégration savoir-faire fintechs &

autres providers

Mise en œuvre, implémentation &

pilotage

Stratégie Digitale et roadmap

Développement offres, produits et

services innovants

Amélioration de l’efficacité

opérationnelle et des processus par

l’usage des nouvelles technologies




Une expertise sectorielle

reconnue

Un rôle actif au sein de

l’écosystème Fintechs &

Innovation en France

Une maitrise des

technologies de rupture

Nos atouts pour vous accompagner

Blockchain &

DLT

Open Banking

& APIs

Data management

& Big Data

IA, RPA &

Automatisation

Participation aux travaux de

place (DSP2, API,

Blockchain, labellisation de

fintechs)

Echanges et rencontres

Fintech Dating Ailancy

Mise en place de partenariats

(banque d’affaires, devs IT)

Contributions auprès de la presse

spécialisée et d’associations

professionnelles

Spécialiste de l’industrie

financière : banque, assurance,

asset management & services

d’investissements

Accompagnement de la

réflexion à la mise en

œuvre

Conduite de projets en

méthodes traditionnelle

& Agile (design thinking,

sprints, lean start-up…)

Maitrise des processus

métier

Règlementation

Innovation




Ailancy – 10 associés aux expertises complémentaires

Marc GIORDANENGO

Transformation digitale

Fintech & Innovation

PSD2 & Open Banking

Christian FOURNIER

Banque de détail

Assurance

Efficacité commerciale

et opérationnelle

Marie-Thérèse AYCARD

Banque commerciale

Banque privée

Réglementaire /conformité

Séverine LE VAILLANT

Banque Privée

Epargne salariale/retraite

Restructuration / fusion

Asset Management

Banque de détail

Stratégie de développement

Pierre MONTEILLARDThibaut DE LAJUDIE

Services d’investissement

Data management et digital

Compétitivité des

organisations

47

Jérome CHARPENTIER

Banque d’investissement

Fonctions Transverses

Efficacité opérationnelle

et réduction de coûts

Christophe DAVIES

Banque de détail

Assurance

Transformation digitale

Philippe DENYS

Banque de détail

Banque privée

Grands projets de

transformation

Sébastien FAUVEAU

Assurance Vie et IARD

Santé

Efficacité opérationnelle




Ils nous font confiance

4848



http://images.google.com/url?sa=i&rct=j&q=RCI+Banque&source=images&cd=&cad=rja&docid=nfplzEu21LVmNM&tbnid=T6_T1ocA5B3-ZM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.garagethielen.lu/index.php?pg=service&sps=6&lg=fr&ei=dTSWUYqoNoO70QXfp4CADg&bvm=bv.46471029,d.ZG4&psig=AFQjCNEqfnixQeq4wY5vGO6Vyf-kf01D8Q&ust=1368884654992489


Un engagement social en externe

Ailancy est partenaire de l’ONG Entrepreneurs du Monde et soutient le projet Fansoto au sud du

Sénégal qui accompagne les femmes à se lancer dans l’entreprenariat

Après avoir soutenu en 2017/2018 le projet Assimilassimé au Togo qui

a accompagné 133 personnes démunies dans l’entrepreneuriat

Laissons la parole à nos consultants

Nos collaborateurs décrivent et partagent leur

quotidien chez Ailancy sur Glassdoor

Au 01/02/19

Un engagement social en interne

Ailancy est signataire de chartes de référence reflétant son engagement auprès de ses

salariés

Un engagement environnemental

La RSE chez Ailancy c’est aussi : des collectes de vêtements, des courses solidaires, l’utilisation de cartouches et papiers recyclables, du tri sélectif

des déchets.

Ecovadis a décerné à Ailancy le label Gold pour sa politique RSE (top 5% des entreprises)

Ailancy est « Great Place to Work »

100% des collaborateurs Ailancy décrivent une atmosphère de travail plaisante*

96% des collaborateurs considèrent qu’on leur accorde beaucoup de responsabilités*

*résultats de l’enquête GPTW 2018

Un engagement pour le développement durable

Ailancy a rejoint le réseau Global Compact pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et

s’engage à intégrer durablement ses 10 principes dans sa stratégie et ses opérations

Un engagement pour le développement durable

Ailancy a rejoint le réseau Global Compact pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et

s’engage à intégrer durablement ses 10 principes dans sa stratégie et ses opérations

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RSE : nos engagements sur 6 thématiques




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Ghislain de Broglie

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Andrey Gromov

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Mob : +33 6 64 38 56 74



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Open Banking - Ailancy · 2020-04-21 · 2 AILANCY I PUBLICATION. Préambule . Cette étude a pour objectif de présenter les stratégies émergentes avec l’ Open Banking. et d’identifierles