Organisation de La Gestion Des Pieces Détachées

Organisation de la Gestion des Pièces Détachées

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 1mines paristech • option gestion scientifique

Paul Santus, Option “Gestion Scientifique”Cycle Ingénieur Civil - Mines [email protected]


Rapport de travail d’option réalisé au sein du Groupe Atlantic

Décembre 2008 - Juin 2009


page 2mines paristech • option gestion scientifiquepaul santus • groupe atlantic • juin 2009

Résumé

Les clients du Groupe Atlantic, leader européen en génie climatique, voient

dans la qualité de son service après-vente l’un de ses principaux atouts. La disponi-bilité des pièces en est un élément-clé.

Jusque récemment, chaque société du groupe disposait d’un magasin de pièces situé à côté de l’usine et géré de façon sou-vent très artisanale, alimentant des clients parfois communs, notamment des filiales commerciales en Europe occidentale. Des difficultés à atteindre des performances satisfaisantes à l’export ont amené celles-ci à créer leurs propres stocks, peut-être redondants.

Les récents efforts d’intégration et de rationalisation du groupe ont conduit ses dirigeants à s’interroger sur l’opportunité d’une gestion plus intégrée des pièces de rechange, respectueuse des particularités et du souci d’autonomie de chaque entité. C’est cette réflexion qui m’a été confiée.

La logistique des pièces détachées est très spécifique : elle met en jeu un très grand nombre de références de pièces plus ou moins critiques pour le fonctionne-ment de l’appareil, dont seule une infime fraction est fréquemment consommée, certaines ne l’étant finalement jamais, et qui doivent être disponibles dans un délai très court. Ces facteurs rendent l’arbitrage probabiliste classique entre coût et qualité de service particulièrement délicat.

Ainsi, les décisions relatives au posi-tionnement des magasins de pièces, aux politiques de gestion de stock, doivent être adaptées aux caractéristiques de chaque pièce.

Au cours de cette étude, j’ai identifié la nécessité de classifier les pièces, avant de proposer des critères et une méthode de classification. Ces typologies ont permis de décrire des politiques de gestion de stock à même d’obtenir des améliorations substancielles de la qualité du service offert au client, à coût constant voire moindre.

Des scenarii de modifications de la structure de la chaîne logistique ont en-suite été étudiés afin d’établir si des gains supplémentaires peuvent être obtenus.

« Définir une organisation optimale pour l ’approvisionnement, le stockage et l ’expédition de pièces de rechange pour le groupe, ainsi que pour la prise de commande. »



Résumé 1Table des matières 2Introduction : 3

Quels enjeux pour le service client dans l’industrie et pour le Groupe Atlantic ? 4 a. Le service dans l’industrie 4 b. La Stratégie actuelle d’Atlantic 5 c. Le fonctionnement existant, issu de l’histoire du Groupe 5

I. L’activité Pièces détachées : spécificités et conception de la chaîne logistique 7 a. Spécificités de la logistique des pièces détachées 7 b. Conception de la chaîne logistique et prise de décision 9

II. Classification “ABC” des pièces détachées 12 a. Techniques de classification 12 b. Critères de classification 13 c. Démonstrateur 14 d. Performances de ces typologies 16

III. Structure de la chaîne logistique en France - Centralisation des pièces 20 a. Le regroupement des magasins d’Orléans et de la Roche sur Yon : Enjeux et Enseignements 20 b. Scénario de regroupement partiel des pièces 21 c. Synthèse et recommandation 27

IV. Structure de la chaîne logistique : proximité du client et stocks dans les filiales export 28 a. Une double illégitimité 28 b. Un double rôle des filiales 29 c. Conclusions 29

Conclusion 32

Remerciements 35

Bibliographie 36

Annexes 37 Annexe 1 : L’activité des SATC 37 Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport 38 Annexe 3 : Gestion de stock et méthode à point de commande 39 Annexe 4 : Présentation générale du Groupe Atlantic 40

Table des matières



Les articles académiques de logistique décrivent assez invariablement des

systèmes (théoriques) composés d’unités de production, de fournisseurs, d’entrepôts et plateformes logistiques qui s’y appro-visionnent en produits qu’à leur tour ils distribuent à leurs clients.

Ils posent des hypothèses souvent fortes et se donnent l’ambition de définir un op-timum mathématique d’organisation de la chaîne logistique : politique d’achats, lo-calisation d’entrepôts, nombre de maillons dans la chaîne etc1.

Le présent rapport se veut l’exact inverse de cette approche. Il décrit une expérience dans une entreprise singulière, issue d’une histoire particulière, composée d’hommes et de femmes qui sont pour certains de-puis longtemps parties prenantes de cette histoire et tentent d’en écrire une page nouvelle.

A cet égard, toutes les idées que j’aurai l’occasion de présenter ici, bien qu’éclairées par la théorie, ont été à maintes reprises testées et éprouvées auprès des différents acteurs qui ont activement collaboré à leur éloboration.

Toute synthèse trahit nécessairement la complexité de la réalité qu’elle représente mais est la condition nécessaire pour que nous la saisissions et la fassions nôtre. Les grilles de lectures que je proposerai sont des tentatives d’appréhender cette complexité et de permettre la prise de décision. J’ai essayé de ne pas en masquer les aspérités par une vision trop stylisée.

Une réflexion sur les enjeux du service au client pour les entreprises indus-

trielles ouvre ce rapport, suivie d’une ra-pide description de la stratégie actuelle du Groupe Atlantic pour le service client et de la problématique de définition d’une organisation optimale des pièces détachées

1 Bashyam & Fu, 1998 [A]

qui m’a été confiée : elles permettront au lecteur peu familier2 de ces enjeux d’en saisir les principaux traits.

La première partie met en évidence les spécificités inhérentes aux pièces de rechange, notamment par rapport aux produits finis, et propose un cadre d’ana-lyse pour la définition d’une organisation de cette activité.

La seconde partie sera consacrée à la pré-sentation de l’intérêt et de l’impact d’une classification et d’une gestion différenciée par type de pièces.

Les troisième et quatrième parties ont pour ambition d’apporter une réponse à la question de la structure de la chaîne logistique, en abordant respectivement le cas de la France - au travers d’un scenario de regroupement partiel des stocks - et de l’Europe occidentale - par l’analyse de la pertinence de la présence de stocks de pièces détachées dans les filiales export. Nous verrons que ces deux questions a priori semblables répondent en réalité à des objectifs et des enjeux très différents.

Enfin, une cinquième partie conclut ce rapport par des réflexions qui, bien que d’ordre plus général, sont essentielles pour la prise de décision.

2 La lecture de l’annexe 4 lui sera également bénéfique pour obtenir une vision plus générale du groupe Atlantic.

Introduction :



Quel peut être l’enjeu d’une meilleure gestion des pièces détachées et du

service au client pour le Groupe Atlantic ? Il est légitime de soulever cette qustion, dans la mesure où une vision strictement comptable de cette activité - qui, avec un chiffre d’affaire proche de 2% de celui du groupe, pèse en définitive peu dans le compte de résultat d’Atlantic - peut don-ner l’impression qu’elle ne représente pas un intérêt stratégique pour le groupe.

De plus, l’organisation du groupe ne lui donnait, jusqu’à une époque récente, qu’une visibilité limitée.

Le service dans l’industriea.

Constatons toutefois qu’existent dans l’industrie de nombreux modèles de servi-ces qui recouvrent une réalité plus large que le seul service après-vente (cf. tableau ci-dessous). Entre le fabricant d’imprimante pour qui le produit fini devient un simple support de vente de consommables, plus rentables, et Rolls Royce qui, plutôt que de vendre ses réacteurs aux avionneurs, les loue aux companies aériennes en facturant

à l’heure de vol, l’éventail de services est large.

Ces modèles diffèrent par quatre aspects : L’objectif : certains de ces services visent une rentabilité intrinsèque (cas du mo-teur d’avion) tandis que d’autres visent la fidélisation du client (notamment les garanties liées au produit fini, à l’exception des extensions de garanties). Considérer les services comme un poste de profit ou comme un poste de coût offre des pers-pectives très différentes.

Le niveau de service offert va de la simple réparation lors d’un retour produit jusqu’à l’engagement sur un niveau de disponibi-lité du produit fini ou de réactivité de la maintenance en cas de panne.

La contrepartie apportée par le client au service reçu : celui-ci est monétisé par un prix fixe (cas de la garantie) ou variable (service de réparation après expiration de la garantie), et Rolls Royce vend en réalité des «produits-services».

Quels enjeux pour le service client dans l’industrie et pour le Groupe Atlantic ?

Exigence de Service

Type de service Description Exemple

Nul Consommables Produit fini au prix dégradéCaptivité du client pour les consommables

Epson

Faible Ad hoc Le client paie les pièces et la main d’oeuvre selon son besoin

Darty

Moyenne Garantie Le client paie un prix fixe pour le service Darty

Moyenne Echange standard Remplacement du produit entier en cas de renouvellement de la gamme

Dell

Forte Performance 100% Pièces, voire produit complet, à côté du produit en fonctionnement

Otis

Forte Réactivité Engagement sur une intervention rapideMaintenance préventive

Cisco

Forte Prix selon la performance Location du produit dont le prix dépenddu nombre d’heures de vol sans panne.

Rolls Royce

Stratégies de service au client dans l’industrieFig. 1 :



La logistique mise en oeuvre pour délivrer le service : certains fonctionnent selon le principe du retour SAV (Darty par exem-ple), d’autres - c’est le cas des fabriquants d’équipements de réseaux nécessitant une haute disponibilité, comme Cisco - vont jusqu’à pré-positionner chez leurs clients les pièces nécessaires à la réparation des appareils qu’ils commercialisent, voire jusqu’à stocker un appareil neuf à côté de l’équipement en fonctionnement.

Certains interviennent à la demande du client, d’autres mettent en place un service de maintenance préventive.

La stratégie actuelle d’Atlanticb.

Face à cette multiplicité, quelle stratégie pour Atlantic ? Deux indices montrent

la prise de conscience de l’importance du service : d’une part, le regroupement au sein d’une division des activités de services (SAV, formation) en cours ces deux der-nières années ; d’autre part, la promotion du service comme deuxième axe stratégi-que pour l’avenir du Groupe Atlantic, par son président dans le premier numéro du magazine des salariés du Groupe, Clima-tic.

Pour le service après-vente, la stratégie actuelle du Groupe relève d’une logique de « Business to Business », s’appuyant pour délivrer le service sur un dense réseau d’installateurs-réparateurs indépendants, à qui il fournit - quel que soit le type d’ac-tivité - des pièces détachées avec comme objectif un délai de 24h.

La qualité de service: un dogme ■

Cette activité, liée à une politique com-merciale consistant à doter systématique-ment chaque produit fini d’une période de garantie qui génère nécessairement un grand nombre d’envois gratuits de pièces, ne vise pas un gain immédiat mais une fidélisation du client.

En conséquence, le Groupe a toujours fait du niveau élevé de service un dogme. Pour pouvoir tenir cette exigence forte

dans un contexte très spécifique, celui des pièces détachées (cf. Partie I), les Services d’Assistance Technique au Client - ou SATC, entités composées d’un plateau téléphonique et d’un magasin de pièces et chargées de délivrer le service après-vente - ont été amenés à constituer des stocks de pièces relativement importants.

Force est de constater que ce service est en France de très bonne qualité, recon-nue par les clients du Groupe. avec des taux de service en 24h proches de 90%. L’abondance de la ressource financière, qui permet la constitution de stocks, y joue un rôle mais ce résultat est également dû à la présence d’« experts pièces » qui, malgré des outils de gestion dont on verra qu’ils sont très perfectibles, parviennent par leur compétence et la connaissance de leurs produits à rendre un service de très bonne qualité.

Cependant, ce service connaît à l’export, en Europe occidentale, quelques difficul-tés.

Le fonctionnement existant, issu c. de l’histoire du Groupe

L’évolution du Groupe, essentielle-ment par croissance externe, explique

l’organisation actuelle : les sites industriels nombreux et répartis sur tout le territoire, aujourd’hui regroupés en pôles (Electri-que, Chaudières et Nouvelles Energies, Climatisation), constituent des sociétés séparées.

Proximité de l’usine et du SATC ■

Chaque pôle possède un ou plusieurs SATC, chargés de fournir une assistance technique au client. Chacun de ces SATC dispose d’un magasin de pièces, à l’excep-tion de celui de la Roche sur Yon dont la magasin a été regroupé en 2005 avec celui d’Orléans.

Ainsi, le groupe dispose de 4 magasins de pièces assurant une fonction à peu près identique sur des produits différents. Un bilan rapide permet d’identifier un certain



nombre de défauts à cette organisation : chaque site dispose d’une équipe de taille réduite (au maximum 4 préparateurs de commande par exemple) ce qui rend difficile l’adaptation à la charge de travail sur cette activité qui est très saisonnière. De plus, chacune négocie de son côté un contrat de transport avec un presta-taire différent, ce qui entraîne des coûts de transport non optimisés. Enfin, un client qui passerait commande auprès de plusieurs entités du groupe se verrait servir par chacune de manière différenciée et re-cevrait plusieurs colis et plusieurs factures. A l’heure de l’émergence de la notion de « Groupe », ce souci de lisibilité pour les clients a également son importance.

Pour tirer le meilleur parti d’une organi-sation intégrée au niveau du groupe, il est légitime de s’interroger sur les synergies possibles entre ces entités : après tout, les fameuses « économies d’échelles », c’est-à-dire l’intuition qu’une augmentation de l’activité sur un site conduit à des gains de productivité et une réduction de stock, ne sont elles pas unanimement défendues par tous les ouvrages de management ?

Cette intuition s’est confirmée lors du regroupement des magasins de la Roche sur Yon et d’Orléans. De plus, les sites les plus productifs aujourd’hui sont ceux dont l’activité - mesurée en nombre de com-mandes par an - est la plus élevée.

Nous nous interrogerons donc (et ce sera l’objet de la Partie III) sur la pertinence d’un regroupement des stocks de pièces détachées sur un seul site.

Quelle proximité ? ■

Toutefois, la proximité historique entre l’usine et le service client n’est pas que physique : elle repose également sur une culture partagée. L’usine et le SATC ont en effet, dans le fonctionnement actuel, plus en commun que les SATC entre eux.

Par exemple, les SATC disposent à l’heure actuelle d’outils et méthodes de gestion de stocks très différents. Sur le

site de Pont de Vaux (cf. carte en Annexe 4), le service achats de l’usine apporte sa compétence pour la gestion des approvi-sionnements, mais en appliquant des outils qui sont directement inspirés de la gestion des produits finis, comme les méthodes de prévision et de planification.

Il y a donc lieu de s’interroger : les SATC n’ont-ils pas plus en commun ? Ne serait-il pas opportun d’harmoniser les façons de travailler et de divulguer les meilleures pratiques, de réfléchir ensemble à la ges-tion des pièces détachées, bref: de procéder à une centralisation intellectuelle avant d’envisager cette centralisation physique des stocks ?

La première partie de ce rapport met en exergue les spécificités de l’activité de piè-ces détachées, montre que ces spécificités ont un impact suffisamment important pour qu’il y ait un gain à adopter des pro-cédures spécifiques mais unifiées entre tous les sites, et propose un cadre de réflexion adapté pour penser ce changement.



La gestion des pièces détachées met en œuvre des arbitrages classiques

entre coût et qualité de service : les SATC s’efforcent de satisfaire leurs clients en leur livrant des pièces dans un délai court, tout en minimisant les coûts liés à la détention de stock et à leur obsolescence.

Cependant, des contraintes spécifiques associées à la multiplicité des décisions possibles, tant en termes de structures de chaîne logistique (nombre de magasins, multi-échelon etc.) que d’allocation de stock (que stocker, où le stocker) et de politiques de gestion de stock (quand et combien commander), en rendent la ges-tion difficile et la recherche de l’optimalité problématique.

Dans cette partie sont mises en évidence les spécificités de l’activité de pièces de rechange. Un cadre d’analyse est ensuite proposé.

Spécificités de la logistique a. des pièces détachées

Il est intéressant de constater que cette spécificité est, au moins implicitement,

reconnue dans l’organisation même du groupe : chaque site possède un magasin dédié pour le service après-vente, bien dis-tinct des plateformes logistiques dédiées aux produits finis.

Trois spécificités majeures1 sont à noter : multiplicité des références et hétérogé-néité des ventes, forte exigence de service et faible prédictibilité de la demande.

1 cf. Saccani et al. [B]

Multiplicité et hétérogénéité : ■

De nombreuses raisons expliquent la multiplicité croissante du nombre de réfé-rences : la création de nouvelles gammes, voire l’entrée sur des marchés nouveaux, et l’innovation, la mass-customization qui conduit à créer de nombreux modèles et variantes, la durabilité des produits et leur complexité (notamment dans l’activité de chaudières de Grosse et Moyenne Puis-sance - ou GMP).

Ainsi, les SATC du groupe Atlantic gè-rent aujourd’hui plus de 24700 références, dont 55% sont stockées par les SATC (le reste étant soit produit à la demande, soit correspondant à des produits encore fabriqués par les usines qui les stockent pour le SATC) ; en 2008, seules 35,4% d’entre elles ont été vendues, tandis que 6,7% pourraient être qualifiées de « fast-movers ».

Cela n’est pas surprenant et réellement caractéristique de l’activité pièces déta-chées : Cavalieri2 a obtenu des résultats similaires dans une autre industrie de biens durables, en Italie.

Exigence de service : ■

Un client qui attend une pièce détachée pour son appareil est insatisfait. C’est donc une exigence forte de réactivité qui pèse sur la chaîne logistique. Cette contrainte est également un avantage concurrentiel potentiel : j’ai ainsi pu voir le cas d’un client qui avait trouvé sur internet à 1,80 € une pièce qu’Atlantic vendait 8 €... et qui a acheté la pièce chez Atlantic du fait de sa disponibilité à J+1 ! Cette réactivité renommée est également un facteur de choix du produit fini.

Toutefois, et cette notion n’est à l’heure actuelle pas prise en compte dans la gestion des pièces détachées, les pièces n’ont pas

2 Cavalieri et al., 2006 [C]

L’activité Pièces détachées : spécificités et I. conception de la chaîne logistique

Sur chacun des 4 sites (Orléans, Merville, Meyzieu et Fig. 2 : Pont-de-Vaux, un petit nombre de références constitue l’essentiel des ventes

Références ORL MER MEY PDVExistantes 4785 7412 5892 6613Stockées 2860 4923 3996 1897 13676 55,4%Vendues 1732 3092 2124 1798 8746 35,4%

Fast-movers 684 513 263 185 1645 6,7%

Total (%)24702



toutes la même importance pour le fonc-tionnement de l’installation de chauffage. Ainsi, un client qui souhaite remplacer la façade latérale de son chauffe-eau n’a pas la même exigence que celui dont le brûleur est en panne. De même, l’urgence n’est pas la même pour une chaudière domestique et celle de grosse puissance qui assure le chauffage d’un établissement hospitalier ou d’une usine.

Pour répondre à cette exigence, il est nécessaire d’avoir en stock la pièce que le client demande, au moment où il en fait la demande.

Cette contrainte, combinée à la précé-dente, conduit à constituer un stock qui génère deux types de coûts : un coût de détention, qui correspond à un besoin en fonds de roulement, et un second, dit d’ob-solescence, qui se traduit comptablement par le passage de provisions du fait que certaines pièces achetées ou fabriquées ne seront probablement jamais vendues.

(Faible) prédictibilité : ■

Comme montré ci-avant, moins de 7 % des pièces font l’objet d’une demande soutenue.

La demande moyenne par référence est très faible (370 833 pièces vendues en 2008, soit 15 pièces par référence en moyenne) et très irrégulière. Des pics de ventes importantes succèdent parfois à de longues périodes de demande nulle (cf. exemple de la figure 3).

Si une pièce est gardée en stock par plu-

sieurs magasins, et que chaque gestionnaire de stock ne perçoit que la demande servie par son propre magasin, l’imprédictibilité est alors amplifiée.

Enfin, la demande de pièces détachées est fonction du nombre de pannes qui adviennent sur le parc installé. Si la connaissance du parc installé peuvent permettre d’avoir une meilleure vision de ce lien avec la présence de pannes, il en résulte une demande très saisonnière, avec un pic d’activité entre septembre et mars qui ajoute à la complexité du problème.

Synthèse : comparatif pièces ■détachées / produit fini

Le tableau ci-après (Figure 4) résume les différences entre la logistique de pièces dé-tachées et celle dédiée aux produits finis.

Deux points méritent d’être particulière-ment soulignés :

Quel coût ? Parmi les deux types de coûts mentionnés ci-avant, le coût lié à l’obso-lescence des pièces, quasiment négligea-ble dans le cas de produits finis, devient prépondérant dans le domaine des pièces détachées, puisque presque 2,5% du CA sont passés chaque année en provision (stock qui dépasse les prévisions de ventes à 10 ans sur la base des ventes des 3 der-nières années), valeur supérieure aux frais financiers occasionnés par la détention de ce stock.

Ces provisions constituent une perte sèche inscrite au compte de résultat.

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Demande hebdomadaire pour une pièce de chaudière domestiqueFig. 3 :



Concepts et méthodes : on peut, à la suite de Boylan & Syntetos1, diviser les tentatives de prévisions des ventes en deux catégories : celles qui s’appuient sur les caractéristiques propres de la pièce et des variables explicatives (approche ‘causale’) et celles qui s’appuient sur l’historique des ventes (approche ‘séries temporelles’).

La seconde méthode est au coeur de la prévision des ventes de produits finis prévue dans le cadre du projet Olga (pour « Organisation Logistique du Groupe Atlantic »), avec l’utilisation d’un logiciel, FuturMaster, pour analyser les ventes pas-sées. Elle est en revanche très inadaptée aux pièces détachées.

En effet, les hypothèses mathématiques de ce genre de logiciel (demande qui suit une loi normale ou une loi de Poisson) sont très éloignées de la réalité lorsque l’amplitude des variations de la demande (mesurée par l’écart-type) est sept fois plus importante que la demande moyenne, ce qui est le cas des pièces détachées).

De plus, les méthodes causales sont plus à même de prévoir les ventes à deux étapes cruciales de la vie de la pièce détachée : lors de sa création et lors de l’arrêt de sa pro-duction, quand il faut constituer des stocks pour être capable de servir la demande du client pendant 10 ans après avoir vendu le dernier produit.

1 Boylan & Syntetos (2007) [F]

De la logique des extincteurs...Les méthodes mises en oeuvre pour les produits finis leur sont spécifiques : en effet, la possibilité de planifier la pro-duction permet de mettre en oeuvre des méthodes comme le Juste-A-Temps. A l’inverse, les pièces détachées relèvent plus de la « logique des extincteurs » : un incendie, de même qu’une panne sur une chaudière industrielle, est un événement imprévisible, heureusement rare mais aux conséquences néfastes. Qui accep-terait que les stocks d’extincteurs de son bureau soient gérés avec une méthode de type « Juste-à-Temps » ?

Conception de la chaîne b. logistique et prise de décision

Les différences mentionnées ci-avant permettent d’expliquer pourquoi

les méthodes et concepts appliqués aux produits finis ne donnent pas des résultats pleinement satisfaisants dans la gestion des pièces détachées et pourquoi, quand ils le sont, c’est souvent au prix d’un arbitrage entre coût et taux de service relativement défavorable ; de plus, les méthodes mises en œuvre ne sont pas, dans leur conception, liées à un taux de service objectif ou à une stratégie de service : le taux de service est ainsi constaté et non piloté et les optimi-sations qui sont faites sont essentiellement marginales.

Paramètre Produits finis Pièces détachéesNature de la demande Prédictible, peut être anticipée Sporadique, imprévisibleRéactivité attendue Normale, possibilité de planifier Dès que possible, J+1Nombre de références Limité 15/20 fois supérieurTypes de produits Homogènes HétérogènesRéseau de distribution Souvent de multiples réseau Un seul réseau pour

différents produits-servicesObjectifs Meilleure utilisation des ressources Pré-positonnement des ressourcesLogistique inversée Non Oui : retours pour expertise, réparationsMesure de performance Taux de demande satisfaite Temps de dépannageRotation de stock 6 à 50 fois / an 1 à 4 fois / an

Comparatif entre la logistique de pièces détachées et de produits finis (d’après Cohen et al., 2006)Fig. 4 :

Les outils et concepts développés pour la gestion des produits finis ne sont pas adaptés à la gestion des pièces détachées



Pour concevoir la chaîne logistique du service après-vente, il faut donc prendre en compte ces caractères spécifiques.

Selon Huiskonen1, plusieurs décisions doivent être prises à quatre niveaux

différents lors de la conception et de la gestion d’une chaîne logistique, tout par-ticulièrement dans le domaine des pièces détachées. Ces 4 niveaux sont résumés par le schéma de la figure 5.

Stratégie / Politiques ■

Ce niveau décrit les objectifs qui doi-vent être atteints par chaque acteur de la chaîne logistique et par la chaîne dans son ensemble.

Les aspects stratégiques liés à l’offre de service sont envisagés plus en détail plus loin dans ce rapport2. Au niveau opéra-tionnel, il s’agit de décider des objectifs en termes de taux de service et des critères d’évaluation de ce taux (pièce livrée à J+1 ? à J+2 ?)

La question « quels sont vos objectifs ?» posée dans les différents SATC conduit à des réponses très différentes en fonction des sites, voire sur un même site selon l’interlocuteur.

Une première réponse, un taux de ser-vice de « 100% » illustre bien le dogme du service client en vigueur chez Atlantic.

Parmi les différents objectifs numériques 1 Huiskonen (2001) [E]2 cf. Partie V, section e.

qu’il m’a été donné d’entendre (90%, 95%, 98.5%... en 24H), peu prennent en compte l’attente réelle du client. Pourtant, un res-ponsable de SATC note « qu’au-delà de 90%, le client ne perçoit plus nos efforts pour améliorer la qualité de service ».

Un autre indice d’inadéquation des taux-objectifs actuels est leur mode d’évaluation par les acteurs de la chaîne logistique : la quasi-totalité des sites excluent de leur évaluation des cas de retards jugés trop particuliers, faisant preuve d’optimisme tandis que d’autres adoptent une vision pessimiste de leurs performances.

On a même pu voir un site évaluer son taux de service par rapport au délai an-noncé au client lors de la prise de comm-mande en fonction de la disponibilité ou non des articles en stock : le taux affiché ne mesurait plus que les erreurs d’inventaire !

Cependant, il serait faux de croire qu’une logique perverse est à l’origine de ces évaluations : elles révèlent en effet une intuition fondamentale, celle que toutes les pièces ne sauraient être livrées dans le même délai.

Comment penser qu’il serait possible, ou même utile au client, d’être capable de livrer dans le même délai des éléments esthétiques de chaudière, par ailleurs vendus trois fois par an, et des éléments fonctionnels vendus annuellement à 7000 exemplaires ?

Classification des pièces : l’hétérogénéité des types de pièces, de leur consomma-tion annuelle, ainsi que la multiplicité et la variabilité des références entraînent la nécessité de classifier les pièces. C’est cette classification qui est développée dans la deuxième partie de ce rapport.

Chaque classe ainsi identifiée se verra attribuer un objectif de performance diffé-rencié des autres, en ligne avec un objectif stratégique de taux de service.

Cette démarche est très unanimement plébiscitée par la littérature sur la logisti-que pièces détachées, comme étant l’étape sine qua non pour obtenir, in fine, une per-formance satisfaisante. Elle est également

Éléments constitutifs de la Fig. 5 : conception d’un système logistique (Huiskonen, 2001)



très bien reçue par les praticiens.

Structure de la chaîne logistique ■

Cette étape consiste à déterminer le nombre d’échelons de la chaîne logistique et, à chaque niveau, le nombre d’unités. L’activité pièces détachées du groupe Atlantic met en jeu deux aspects distincts, qui ont été étudiés dans le cadre de cette étude.

Intégration horizontale : il s’agit d’étu-dier l’opportunité de rapprocher, au niveau de la France, les magasins des différents pôles (Appareils électriques, Chaudières, Climatisation) L’enjeu se situe dans l’arbi-trage entre d’une part, la massification des flux et le gain en termes de lisibilité pour le client, et d’autre part la proximité de l’usine, dont nous verrons les avantages.

Intégration verticale : il s’agit d’évaluer l’intérêt de conserver des stocks dans les filiales commerciales d’Europe occiden-tale (notamment la Belgique, l’Espagne et l’Italie). L’enjeu ici est l’arbitrage entre la massification des flux et la proximité du client.

Mécanismes de coordination et ■de contrôle

Ils comprennent les méthodes de ges-tion de stock (également différenciées par classe de pièces), qui peuvent être multi-ples (méthode à point de commande1, fa-brication à la demande, etc.), ainsi que les dispositifs d’incitation à la performance, les indicateurs et mesures à mettre en place et enfin les outils mis à la disposition des gestionnaires de magasin pour remplir leur mission

Ces derniers sont un élément-clé de la faisabilité de tout changement éventuel. En effet, un système logistique multi-échelon (par exemple, une plateforme logistique France qui achète ses pièces à l’usine, les transmet à un magasin en Belgique qui les

1 cf. Annexe 3

vendra à son tour à ses clients) suppose, pour fonctionner de manière optimale, d’implémenter un mécanisme de coor-dination, qui peut s’exercer de plusieurs manières : soit par partage d’information (kanban), soit par une gestion décorrélée de la manutention et liée à la propriété (Vendor Managed Inventory ou VMI).

Relations dans la chaîne ■

Il s’agit de formaliser les relations qui existent au sein de la chaîne logistique, notamment celle, fondamentale pour les approvisionnements, qui lie la plateforme logistique à ses fournisseurs, qu’il s’agisse de fournisseurs externes au groupe ou d’usines du groupe.

Un certain nombre de problématiques, en effet, ne pourront trouver leur solution dans une démarche purement logistique (au sens de « gestion des magasins et des approvisionnements ») : par exemple, en climatisation, le délai imposé par le four-nisseur Fujitsu, d’autant plus important qu’il a fermé sa plateforme logistique de Rotterdam et que celle de Düsseldorf n’est pas en mesure de fournir des pièces détachées, contraint les SATC qui four-nissent ces pièces à constituer des stocks très importants, sur un nombre élevé de références, sauf à prendre en charge des livraisons par avion très coûteuses.

Une solution à ce problème ne peut être trouvée que par la négociation d’un nouveau partenariat qui comprenne des dispositifs visant à inciter Fujitsu à prendre en charge une partie du coût du service, par exemple en assumant une partie du coût des pièces invendues.

Dans les parties suivantes est mise en évidence l’opportunité de classifier

les pièces et d’adopter un mode de gestion différencié pour chaque classe constituée. Les structures de réseau sont ensuite ana-lysées. Les modes de coordination et les relations entre acteurs font enfin l’objet d’une discussion



Le fondement de la classification des pièces détachées est de concentrer ses

moyens (financiers, matériels et humains) sur l’activité qui crée le maximum de va-leur pour le client.

Le premier aspect de l’analyse de cette valeur est lié à la demande, dont la forme suit une loi dite des « 80/20 » ou « de Pareto » : ainsi, à Merville, les 6,5% de pièces qualifiées de « fast movers » représentent 84,9% des ventes.

La figure 6 représente les ventes cumu-lées de pièces en fonction du nombre de références sur un site représentatif, celui de Merville. On peut alors envisager deux manières d’atteindre un niveau de service donné : soit on assure le même taux de service sur chacune des références, soit on vise une qualité totale sur les références les plus demandées, tout en se laissant plus de latitude sur les références qui tournent peu.

Cette vision, certes schématique, permet

toutefois d’illustrer l’opportunité d’une telle classification. Notons que la théorie n’en est pas la seule source : l’équipe SAV d’Atlantic Belgium a également identifié la nécessité d’une telle classification pour prendre des décisions quant à la gestion des pièces détachées (notamment pour les décisions de mises à stock).

Techniques de classificationa.

Plusieurs techniques de classification existent, indépendamment des critè-

res adoptés. L’approche présentée précédemment

repose sur une classification «ABC» à un seul critère et présente deux inconvénients majeurs : tout d’abord, elle est par nature monodimensionnelle et ne peut prendre en compte une complexité plus grande ; ensuite la continuité du critère de clas-sification rend nécessairement arbitraire le choix d’une frontière entre classes de pièces.

A l’extrême opposé, d’autres méthodes, comme la procédure d’analyse hiérachique (AHP) de Saaty1, présentent l’avantage de pouvoir prendre en compte de nombreux critères d’importance relative différente, comme le prix des pièces, leur criticité, la marge réalisée sur la pièce etc... Le résultat obtenu, s’il dispose de l’apparence de la scientificité, manque toutefois de simpli-cité et est peu lisible pour les acteurs qui doivent le mettre en œuvre.

La classification proposée au c. s’appuie ainsi sur la première méthode. L’inconvé-nient des « effets de bord » persiste cepen-dant et devra être pris en compte par les experts pièces détachées dans la définition des classes et des politiques associées.

1 Saaty 1990, [H]

Classification “ABC” des pièces détachéesII.

Gestion différenciée des pièces détachéesFig. 6 :

Une gestion différenciée par type de pièce peut être source de valeur pour le client et d’économies pour Atlantic.



Critères de classificationb.

Nombreux sont les critères a priori pertinents pour classifier les pièces

détachées. Chacun a son intérêt et ses li-mites.

La demande ■Elle est fondamentale, car elle est le

meilleur indicateur des attentes du client.

Demande moyenne : si elle est forte, la pièce peut être sans risque rapprochée du client, et les stocks constitués pour répondre à la demande sont plus susceptibles d’être vendus. Cette demande peut être évaluée de différentes manières : volume de ventes annuelles, nombre de commandes etc.

Variation de la demande : plusieurs cas peuvent se produire. Une variabilité de la demande à la hausse, alors que la pièce est en cours de réapprovionnement, peut conduire à une rupture de stock. Pour s’en prémunir, il faut créer un stock de sécurité. A l’inverse, une variation importante de la demande à la baisse mène à la détention d’invendus, donc à un coût d’obsolescence. La variabilité est par conséquent d’autant plus importante que la demande moyenne est faible.

Exigence de service ■

Criticité : certaines pièces sont critiques pour le fonctionnement de l’appareil et leur panne en empêche le fonctionnement ; d’autres sont en revanche esthétiques.

Concurrence : comme mentionné ci-avant, la disponibilité immédiate peut également être un atout concurrentiel. Il faut donc distinguer les pièces dites « cap-tives » des pièces qui sont disponibles chez des concurrents.

Critères liés au fournisseur ■

Délai d’approvisionnement : certains fournisseurs, notamment les usines du

groupe, sont capables de fournir les pièces dans un délai restreint (moins d’une se-maine) tandis que d’autres annoncent des délais bien supérieurs.

Quantité minimale de commande : la taille minimal du lot de commande est souvent imposée par le fournisseur. Est-il pertinent de commander 2000 unités d’une référence pour en vendre une fois 450 ?

Qualité de la relation fournisseur : les fournisseurs tiennent plus ou moins bien les délais qu’ils annoncent et, en cas de pro-blème, déploient plus ou moins de moyens pour parvenir à une solution. Le chiffre d’affaire réalisé par fournisseur peut avoir un impact important sur l’engagement de celui-ci.

Caractéristiques de la pièce ■

Prix de cession : ce coût est à l’origine du besoin en fonds de roulement et du coût d’obsolescence. Le risque n’est donc pas le même selon que la pièce coûte 3€ ou 3000€. La marge réalisée sur la pièce peut également être un facteur de disposition à la prise de risque.

Poids, volume : ce facteur est important dans la manutention des pièces et l’espace occupé par les pièces détachées. Il a aussi une influence s’il devient nécessaire de faire livrer la pièce en express depuis l’étranger (climatisation).

Parc installé / nombre de modèles : plus le parc de produits finis auxquels la pièce appartient est large, plus la pièce est susceptible d’être commandée. L’exis-tence d’une même pièce sur des modèles différents permet d’accroître la demande moyenne et de faire diminuer la variabilité de la demande.

Cycle de vie du produit : la demande pour une pièce peut varier de manière importante selon que les produits finis



correspondants sont encore sous garantie ou pas : lorsque la garantie prend fin, la pièce est soumise à la concurrence et la détermination du prix public prend alors toute son importance.

De plus, la pièce doit faire l’objet d’une gestion particulière aux deux étapes clés de son cycle de vie que sont la première mise à stock lors de la création de la pièce et la mise à stock pour 10 ans de consom-mation, lorsque le fournisseur annonce qu’il ne sera plus en mesure d’en assurer la production.

Démonstrateurc.

J’ai réalisé une classification des pièces que j’ai présentée aux experts des pièces

détachées afin d’obtenir leur sentiment sur la méthode utilisée et quant au résultat obtenu.

Cette classification est un démonstrateur, c’est-à-dire qu’elle n’a pas vocation à être implémentée telle quelle, pour des raisons que nous détaillerons plus loin. Elle a toutefois constitué un outil de dialogue efficace qui a permis de faire progresser l’analyse, d’estimer avec un bon degré de certitude l’impact de la mise en œuvre de cette méthodologie, et de susciter l’intérêt des experts et leur volonté de la mettre en place pour améliorer leur gestion des pièces détachées.

Critères de classification ■

Un certain nombre de critères n’ont pas été intégrés à ce démonstrateur, pour dif-férentes raisons.

Tout d’abord, les données disponibles sont limitées. Ainsi, les données concer-nant le poids et le parc installé ne figurent dans aucune base de données. Le délai de réapprovisionnement, s’il s’obtient aisé-ment pour une référence donnée, est très difficile à obtenir pour toutes les référen-ces.

Certaines données, comme la criticité, ne sont pas formalisées dans une base de données mais sont connues de l’expert.

Les éléments comptables, comme le prix de cession et la marge, n’ayant d’intérêt que dans l’arbitrage « coût / criticité / délai fournisseur », ont également été omis à ce stade, afin de ne pas adopter un point de vue comptable peu conforme à la culture du groupe.

En définitive, c’est la demande de pièces qui a guidé notre analyse. Celle-ci reste pertinente car la classification ainsi établie permet d’estimer avec certitude, au premier ordre, la qualité de service résultante ainsi que le niveau de stock et l’obsolescence correspondants.

Demande moyenne : l’utilisation de la demande annuelle a montré rapidement ses limites pour l’établissement d’une typo-logie pertinente, car elle ne permet pas de séparer des autres les références vendues à 400 exemplaires en une seule commande, puis jamais consommées dans l’année.

Il est donc apparu que le nombre de commandes était le critère le plus perti-nent. Cette donnée n’étant pas aisément disponible, le nombre de semaines dans l’année où la pièce a effectivement été vendue en est un bon succédané.

Ce critère permet d’isoler dans une première classe, dite « classe A », les « fast-movers », qui sont vendues plus de 20 semaines annuellement.

Variation de la demande : plutôt que d’évaluer une variance ou un écart-type, dont la lisibilité est très limitée pour les hommes de terrain, nous avons choisi de calculer le nombre de pièces vendues en moyenne au cours des semaines où la pièce a effectivement été active.

Ce critère permet en particulier de dis-tinguer les pièces qui font l’objet de « pics de commande ».

Résultat de la classification ■

La figure ci-après résume les différentes classes de pièces distinguées. Dans cette section, nous présenterons successivement ces classes, avant de préciser pour chacune



un objectif de niveau de service et une politique de gestion de stock associée. Les données chiffrées correspondent au site de Merville.

Classe A : 483 références (6,5%) ont été vendues plus de 20 semaines par an. Elles représentent 84,9% des ventes de pièces.

Pertinence : Si ces pièces présentent des disparités (les plus vendues l’ont été à 7300 exemplaires contre 25 pour la moins vendue), des caractéristiques communes justifient toutefois leur regroupement dans une même classe : la stabilité de cette classe au cours du temps, bien vérifiée, permet d’affirmer que, même en constituant des stocks importants, le risque d’obsolescence est limité.

Gestion de stock : Inversement, il résulte du nombre de commandes important de ces pièces qu’une rupture de stock sur une référence entraîne une dégradation rapide du niveau de service. Si la trésorerie n’est pas un problème, alors un dimensionnement « généreux1 » du stock est possible avec un risque d’obsolescence très limité. Une telle politique de gestion de stock gomme également le problème de la saisonnalité (nul besoin de diminuer drastiquement le stock en période basse pour ensuite tenter d’anticiper le début de la saison haute).

Taux de service objectif : On peut ainsi raisonnablement atteindre un taux de

1 En pratique, 3 à 4 mois de stock

service en 24h proche de 100% pour ces références.

Notons que distinguer les pièces selon leur criticité n’est ici pas pertinent : en effet, si l’on est en mesure de fournir en 24h celles des pièces esthétiques qui tour-nent beaucoup sans risque d’obsolescence, pourquoi dégraderait-on artificiellement le service ?

Du fait du caractère arbitraire de la limite de 20 semaines, certaines pièces, marquées A-, présentent des caractéristiques similai-res aux pièces de la classe A. Il appartient à l’expert d’identifier celles qui sont suscep-tibles d’entrer dans cette catégorie.

Robustesse : La liste des références de la classe A varie très peu d’une année sur l’autre (ce qui permet d’affirmer que le ris-que d’obsolescence est limité) : moins d’une vingtaine de références sont entrées ou sor-ties de cette classe. Les quelques variations significatives ont toutes été expliquées et anticipées par l’expert pièces détachées : il s’agit de remplacement d’une référence par une autre, de l’identification d’un problème qualité sur une série entière, etc.

Classe B : ces 816 références (11% du total) représentent 9,3% des ventes.

Pertinence : La variabilité étant limitée, le risque de rupture est bien contrôlé, et les conséquences de celle-ci en termes de

Critères de classification des pièces détachées et classes de piècesFig. 7 : Commande Moyenne C+ B+ A-

3 A C B 3 5 15 20 Nombre de semaines d’activité



niveau de service sont moins importantes que pour les pièces de la classe A.

Gestion de stock : la méthode à point de commande développée pour Merville est la plus adaptée pour gérer ces pièces.

Taux de service objectif : l’étude a mon-tré qu’un stock ainsi géré permettait, en subissant un risque d’obsolescence limité, de répondre immédiatement à 80% de la demande, sous l’hypothèse de délais four-nisseurs inférieurs à 5 semaines.

Ces pièces nécessitent une bonne gestion de la relation avec le fournisseur afin de sécuriser les délais d’approvisionnement et de réduire les quantités minimales de commande (quitte à céder une partie de la marge au fournisseur).

Seules 60 références appartiennent à la ca-tégorie B+. La figure 8 ci-dessous illustre la consommation d’une de ces pièces : ce sont le plus souvent des pièces de la classe B qui ont fait l’objet, de la part d’un client, d’une commande de reconstitution de son propre stock. Tenter de répondre à J+1 à de telles commandes conduit nécessairement à constituer des stocks très importants et dont la probabilité de non-vente est grande. Il est donc important de servir le besoin immédiat du client et de servir la commande de reconstitution de stock ultérieurement.

Robustesse : 75% des références de la classe B établie à partir des ventes de 2007 étaient toujours dans cette classe en 2008.

Classe C : cette classe est la plus difficile du point de vue de l’arbitrage entre le ni-

veau de service au client et le coût lié à l’obsolescence des pièces.

Pertinence : chaque année, un peu plus de 1350 références sont vendues à hauteur d’une ou deux fois dans l’année, ce qui représente 2,4% des ventes.

Il est important de comprendre que ces pièces correspondent à un tirage aléatoire parmi les milliers de références qui ne se sont pas vendues. Notons que la majorité des références qui ont tourné plus de deux fois sur les deux dernières années ont éga-lement tourné cette année.

Gestion de stock : deux méthodes sont ici préconisées : la fabrication à la commande (make to order) à stock nul et la reconstitu-tion du stock à la demande.

La mise en œuvre de cette seconde méthode avec un stock de 2 unités pour les pièces vendues plus de deux fois sur les deux dernières années permet de répondre immédiatement à 61% de la demande pour la classe C.

Il est possible d’envisager d’étendre cette politique de gestion de stock aux pièces critiques, c’est à dire essentielles pour la fonction principale d’un appareil, même si elles ont été vendues moins de deux fois.

La réduction des quantités minimales de commande doit également constituer une des priorités de l’apprivisonneur sur cette catégorie.

La classe C+ est à la classe C ce que B+ est à B1. Il convient de les gérer comme

1 Une particularité toutefois : cette classe C+ contient un certain nombre de pièces (turbu-lateurs etc.) qui sont identifiées à l’unité dans la nomenclature mais se vendent en réalité toujours par lots. Une pièce de catégorie B+Fig. 8 :

Taux de service attendu : Fig. 9 : Classe Part des Ventes Taux ObjectifA 84,9 % 100,0 %B 9,3 % 80,0 %B+ 2,3 % 70,0 %C 2,4 % 61,0 %C+ 1,1 % 15,0 %Taux global attendu : 95, 6%



les pièces de la classe C : le taux de dis-ponibilité immédiate, mesuré à la pièce, sera alors plus proche de 15% (puisque les commandes de reconstitutions de stock ne seront pas servies en 24h).

Performance de ces typologiesd.

Cette démarche, dont nous avons developpé un exemple, possède de

nombreux avantages, ainsi que quelques limites.

Piloter le taux de service ■

On a déjà souligné que l’expression de l’objectif de niveau de service en termes de taux de service à 24h de manière globale et identique pour toutes les références, a plusieurs limites :

Tout d’abord, les corrections apportées pour que celui-ci reflète plus ce que les acteurs considèrent être un bon critère d’évaluation ont conduit à un manque de fiabilité et de comparabilité.

De plus, ce taux très synthétique n’ouvre que peu de possibilités d’actions correctives et d’initiatives d’amélioration continue.

Un des mérites de la classification est de faire correspondre, pour chaque classe, un niveau de service objectif adapté qui contribue à atteindre un objectif global de satisfaction de la clientèle, et une méthode de gestion de stock adaptée.

Il est alors plus facile d’expliquer un écart par rapport à l’objectif et de s’adapter pour ne plus générer de défaut de qualité.

Ensuite, l’indicateur étant plus pertinent, il est moins susceptible de distorsion et facilite la réflexion et la prise de décision : chacun comprendra qu’augmenter de 50% la disponibilité immédiate sur les pièces de catégorie C+ entraînerait un coût très important pour un gain global marginal.

En outre, il devient plus aisé de vérifier a posteriori si une rupture de stock est liée à un accident statistique ou une gestion défaillante.

Enfin, il permet de renoncer à l’illusion

de la qualité totale (qui, vu du client, s’assimile sans doute à de la surqualité), en reconnaissant qu’un niveau de qualité donné correspond à un investissement et met en évidence un choix stratégique.

Robustesse de cette analyse ■

Un des critères clés de l’efficacité de la classification pour le pilotage du taux de service est la robustesse de celle-ci, c’est-à-dire la capacité à adopter à partir de l’analyse du passé des politiques de gestion de stock qui seront efficaces dans l’avenir.

La principale assurance de robustesse de cette méthode réside dans la stabilité des classes au cours du temps. Sur des périodes d’un an, cette stabilité est bien vérifiée.

Une révision périodique (une fois par semestre) sera donc suffisante pour main-tenir, malgré l’évolution des ventes, le bénéfice d’une telle classification.

La capacité de cette méthode à répondre plus efficacement à la demande qu’une méthode qui tenterait de prédire finement la consommation de pièces (prévue dans le cadre d’Olga) nous amène à recom-mander l’adoption de ce changement de paradigme.

Diminution des coûts liés à ■l’obsolescence

L’exigence d’être capable de servir dans l’immédiat des pièces très diverses entraîne nécessairement la constitution d’un stock de pièces qui ne seront sans doute jamais vendues.

Si ce stock a un seuil incompressible lié à une exigence de service, la quantité de pièces provisionnées à l’heure actuelle est, on l’a vu, très importante.

En limitant la constitution de stocks aux pièces que l’on sait avoir une bonne proba-bilité d’être vendues, on limite le poids de ce poste dans le budget des SATC.

L’économie, si elle ne se réalisera qu’avec le temps (l’erreur se situant non au mo-ment de l’écriture de provisions, mais au jour de l’achat des pièces), sera toutefois



substantielle.

Normalisation des critères de ■performance

La gestion actuelle fait beaucoup in-tervenir l’intuition des experts pièces dé-tachées ou des approvisionneurs, qui par exemple gonflent leurs stocks à l’approche de l’hiver.

Cependant, le nombre de références est toujours croissant et, malgré les qualités de l’approvisionneur, celui-ci n’est pas à même de gérer cette multiplicité sans les outils et concepts appropriés.

En outre, il doit justifier de la valeur de son stock auprès de la direction financière de l’entité dont il dépend.

Se doter d’outils et méthodes formalisés permet de justifier le niveau de stock au cas par cas, comme un investissement (issu d’une décision rationnelle) visant à offrir un niveau de service donné.

Palmarès de pièces ■

Un certain nombre de clients, parmi les plus importants, du groupe Atlantic, possèdent leurs propres stocks de pièces détachées pour dépanner leurs clients. On a vu qu’Atlantic Belgium avait commencé à mettre en place de son côté une démarche de classification des pièces analogue à celle que j’ai proposée aux différents SATC.

Ayant fait ce travail, Atlantic peut être à même de fournir à ses clients un conseil pour la gestion de leur propre stock de pièces, leur permettant ainsi d’éviter eux aussi la détention de stock inutile et de servir leurs clients au mieux.

L’une des formes que peut prendre cette prestation est la mise à disposition d’un « palmarès » des pièces. La classification des pièces en est la première étape. La qualité du service offert par Atlantic fait cependant que seul un nombre très limité de clients stocke réellement des pièces.

Catalyseur d’autres démarches ■

La formalisation d’une classification et la simplification de la gestion associée per-mettent à la fois d’identifier les catégories de pièces auxquelles l’approvisionneur doit porter une attention particulière, et de lui offrir la disponibilité nécessaire pour faire ce travail.

La relation avec les fournisseurs est un domaine clé pour la performance : en sécurisant les délais d’approvisionnement, on réduit le nombre et l’impact des rup-tures de stock, tandis que l’on peut faire baisser les pertes liées à l’obsolescence en apportant dans la négociation des éléments de nature à amener le fournisseur à faire varier la quantité minimale de commande (Economic Order Quantity) qu’il impose.

Ainsi, à Pont de Vaux, les pièces achetées auprès de fournisseurs externes semblaient constituer la principale difficulté pour l’approvisionnneur. La classification a per-mis de mettre en évidence que ces pièces représentaient 75% de la classe C, tandis qu’elles n’étaient que 25% dans la classe B, et que c’est en fait les pièces de la classe C qui présentent un enjeu pour une gestion efficace.

Réception par les experts ■

Tant l’idée de la classification que son application dont j’ai fait la démonstration ont reçu un très bon accueil des experts pièces détachées du pôle Chaudières, qui ont manifesté leur volonté de mettre en œuvre au plus tôt cette démarche.

Le caractère nécessairement limité du démonstrateur, loin de susciter le doute, les a convaincus que la nécessaire forma-lisation de l’information et des méthodes ne se fera pas au détriment de la recon-naissance de leur compétence spécifique, mais qu’au contraire elle leur permettra de mieux utiliser cette compétence au service de leurs clients.

Quelques points semblent déjà faire consensus :



- les usines du groupe doivent être consi-dérées comme des fournisseurs, au même titre que les fournisseurs extérieurs, dont le délai de réapprovisionnement est plus réduit, afin de pouvoir gérer les pièces issues de la fabrication et les pièces dites « de négoce » avec le même outil.

- les outils existants doivent être adaptés pour permettre cette évolution. L’outil le plus à même de permettre cette gestion automatisée par classes de pièces est celui utilisé à Merville. Sa généralisation à tous les sites pour la gestion des approvisionne-ments est l’une des pistes envisageables.

- des principes simples et communs aux différents SATC doivent être énoncés et formalisés au niveau de la direction. Il faut par exemple définir dans quelle mesure les ordres de fabrication en provenance du SAV doivent être prioritaires pour les usines ; ou faire les arbitrages nécessaires entre les directions financières et les SATC quant aux niveaux de stocks tolérables.

Limites ■

S’il a été impossible de réunir à ce jour des données suffisamment précises pour le pôle électrique, les données préliminaires sur les ventes annuelles que j’ai pu obtenir laisse penser que cette méthodologie se transposera sans souci dans ce pôle.

Dans le pôle Climatisation et Nouvelles Energies, en revanche, la situa-tion est beaucoup plus complexe.

Différentes analyses (descriptives et par décomposition de séries temporelles), menées sur les ventes de pièces, mois par mois, sur une période de 3 ans, n’ont conduit à aucun résultat satisfaisant : d’une année à l’autre, les ventes sont tota-lement décorrélées, sans qu’une structure de Pareto marquée et durable puisse être mise en évidence.

Plusieurs causes peuvent expliquer ce phénomène : la relative nouveauté de l’ac-tivité, qui implique la création d’un grand nombre de références chaque année ; la faible taille du parc installé, le manque

de compétence des réparateurs dans ce domaine.

Une collaboration plus étroite avec le partenaire d’Atlantic sur l’activité de ser-vice après-vente est certainement essen-tielle pour améliorer la qualité de service.

Il se peut que la cause en soit tout autre. Quoi qu’il en soit, notre analyse a trouvé ici sa principale limite. Il est sans doute sage de s’en tenir à quelques principes simples (négociation avec Fujitsu sur la gestion des ruptures de stock et des invendus) et de prolonger la période d’observation avant de tenter de systématiser la démarche de classification sur ce site.

La classification des pièces, de mise en œuvre relativement aisée, est une dé-

marche fondamentale pour la gestion des pièces détachées.

Les critères retenus doivent permettre à la fois une discrimination selon l’exigence de service au client et l’adoption d’une dé-marche d’approvisionnements spécifique pour chaque classe.



La direction d’Atlantic avait déjà iden-tifié un certain nombre de limites du

mode d’organisation actuel. Certains de ces défauts sont liés au fait

que chaque société possède son propre magasin, situation issue de l’histoire du développement du Groupe par croissance externe :

- tout d’abord, la taille réduite des maga-sins entraîne que les équipes dédiées sont de petite taille, ce qui limite la réactivité et la capacité d’adaptation à la charge de travail, notamment au caractère saisonnier de l’activité ;

- les coûts liés à l’expédition des pièces pourraient être réduits ;

- le manque de lisibilité pour les clients qui, s’ils achètent des pièces chez Atlantic, Thermor, SIC ou Guillot1, devront appeler quatre numéros différents et se verront envoyer quatre colis différents avec quatre factures, transportés par des prestataires différents. Cet inconvénient est sur le point de prendre de l’importance avec le lancement de la « plateforme services » qui vise à permettre aux clients d’Atlantic d’identifier et de commander les pièces dont ils ont besoin dans tout le catalogue d’Atlantic au moyen d’une application en ligne.

Il m’a donc été demandé de comparer plusieurs solutions d’organisation, du maintien du statu quo au regroupement total ou partiel des magasins ou de la prise de commande.

Deux précédents ont guidé mon travail : le premier est le regroupement, en 2005, des magasins d’Orléans et de la Roche sur Yon sur le site d’Orléans, en conser-vant une prise de commande séparée ; le second est l’expérience du directeur des services au client dans une industrie similaire, où les pièces à forte rotation

1 cf. Annexe 4

étaient placées dans un stock central tandis que les pièces les moins deman-dées demeuraient proches de l’usine. Nous présenterons tout d’abord le résultat de cette première centralisation avant de décrire un scénario de regroupement par-tiel des stocks et de discuter des avantages et inconvénients de chaque alternative et de conclure sur les enjeux d’un tel choix.

Le regroupement des magasins a. d’Orléans et de la Roche sur Yon : Enjeux et Enseignements

L’enjeu du regroupement des magasins d’Orléans et de la Roche sur Yon

résidait essentiellement dans la réduction des coûts.

En effet, les produits des marques Thermor et Atlantic vendus sur 4 réseaux commerciaux distincts étaient, dans la pratique, relativement identiques. Par voie de conséquence, un grand nombre de réfé-rences de pièces stockées et distribuées par les deux magasins étaient identiques.

De plus, des gains de productivité dans la préparation des commandes étaient attendus. Le regroupement permettait par ailleurs de réduire les frais de main d’œuvre de structure, avec un seul responsable de magasin pour le nouvel ensemble.

Enfin, une économie mineure sur les frais d’expédition des pièces était anticipée.

L’objectif en termes de qualité de service se limitait au maintien du niveau existant, tandis qu’à l’époque le regroupement des stocks devait être transparent pour le client en termes de marques et de réseaux commerciaux.

La figure 11 ci-après présente les gains espérés et réalisés lors de cette opération. L’investissement initial s’est élevé à 11k€ pour le déménagement et l’aménagement du magasin, du fait de l’utilisation de na-

Structure de la chaîne logistique en France III. Centralisation des pièces



vettes existantes. Les gains de productivités ont suivi les

projections : il est couramment admis qu’un doublement de l’activité entraîne, à méthodes de travail constantes, un gain de productivité de l’ordre de 20%, qui se vérifie ici.

Il est intéressant de constater que les frais de transport n’ont été que peu ré-duits, malgré le doublement du volume de pièces expédiées. Le responsable du SATC explique dans son bilan que le coût du transport par pièce a bel et bien baissé, mais que l’inducteur de coût pertinent est le nombre de pièces par commande. Une tendance de fond consiste pour les distri-buteurs à supprimer leurs stocks propres, ce qui entraîne une diminution du nombre de commandes de réapprovisionnement, et par voie de conséquence une augmentation des coûts de transport.

Scénario de regroupement b. partiel des pièces

Le scénario que nous avons choisi d’étudier, parmi tous les scénarios

possibles et dont nous verrons la perti-nence plus loin, concerne le regroupement partiel des stocks de pièces détachées. Il prévoit le rassemblement en un seul magasin des pièces des catégories A et B (issues de la classification précédemment présentée) des pôles Electrique et Chau-dières & Nouvelles Énergies. Ces pièces représentent pour chaque site 2/3 du stock environ.

Nombreux sont les arguments qui vont en faveur ou à l’encontre d’une telle

centralisation. Certains sont quantitatifs et aisément mesurables ; d’autres, plus qualitatifs, tiennent au fonctionnement spécifique et à la culture de chaque site : les chiffres ne disent pas tout.

Chacune de ces opportunités est analy-sée pour en évaluer l’impact et discerner si le gain espéré est spécifiquement lié à la centralisation ou s’il peut être obtenu par un autre moyen. Chaque menace est également décrite.

Economies de structure et gains ■de productivité

L’analyse volumétrique des ventes de pièces de rechange permettent d’identifier des gains de productivité potentiels qui sont détaillés dans le tableau de la page suivante.

En effet, le nombre annuel de comman-des par préparateur est respectivement de 12900 et 12300 à Merville et Orléans, qui ont une activité semblable (du point de vue de la manutention - le poids des pièces - et du point de vue du nombre de com-mandes traitées par an) et plus proche de 6200 pour Pont de Vaux (écart à modérer, car les pièces vendues par ce site sont plus lourdes) : la productivité varie beaucoup dans l’année ce qui laisse, semble t-il, des marges de progression.

Mais il ne faut pas considérer que l’on puisse tenir toute l’année le rythme sou-tenu de la haute saison. En effet, un certain nombre d’activités essentielles sont effec-tuées en basse saison et n’apparaissent pas dans les chiffres mentionnés ci-dessus : inventaires, décision de conserver du stock

(kEuros) LRY ORL Magasin unique

Gain attendu

Gain réalisé

Location stock extérieur 4 -4 -4MO structure (resp. magasin + 50% tech + appro) 45 60 60 -45 -45MOD (préparateurs de commandes) 105 60 120 -45 -45Port sur Vente (150608 pièces expédiées) 130 115 239 -6 -4Coût du stock vivant (15% valeur stock) 38 42 46 -34 -29

-134 -127

Bilan du regroupement des m agasins d’Orléans et de la Roche sur Yon (2005)Fig. 10 :



ou de jeter des pièces devenues osbolètes, réflexion sur les processus.

Le résultat présenté ci-dessus, qui prend en compte ces aspects, est cohérent avec les gains de productivité réalisés précédem-ment lors du regroupement des magasins d’Orléans et de la Roche sur Yon : ici aussi, l’activité sera sensiblement doublée, le gain de productivité prévisible étant de 17%.

Le regroupement des stocks permet éga-lement de faire l’économie d’une partie de la structure. Les chiffres avancés ici sont à relativiser car le rôle de responsable de magasin est, dans le pôle chaudières, porté par des personnes qui jouent également celui d’experts pièces détachées et d’ap-provisonneurs. Le gain ne sera vraiment effectif que si leurs compétences d’expert sont pleinement mises à contribution dans un rôle élargi, encore à définir.

Enfin, la centralisation peut également jouer le rôle de catalyseur pour mener d’autres actions, comme la mise en place d’optimisations dans la préparation des commandes, dont le bénéfice serait plus important dans un stock centralisé que dans quatre magasins indépendants du fait d’une activité plus intense1.

1 Ces actions, qui ne sont pas immédiate-ment corrélées à la centralisation, nécessiteraient de plus des investissements supplémentaires, comme la mise en place d’un Warehouse Management System,.

Coûts de stockage ■

La réduction des coûts de stockage par la mutualisation des stocks des pièces communes était l’une des principales motivations du regroupement des stocks d’Orléans et de la Roche sur Yon.

En effet, le nombre de pièces communes était tel que la valeur du stock commun de pièces « vivantes » (306k€) résultant a été très inférieure à la somme des valeurs de stock des deux magasins (533k€), d’où un gain financier annuel de 29k€.

Ce gain n’est toutefois pas transposable à notre scénario de regroupement, celui-ci faisant intervenir des pôles ayant des activités assez différentes.

Il m’a été suggéré de porter mon atten-tion sur quelques catégories d’appareils comportant des pièces communes. Le ta-bleau de la page suivante résume le résultat de cette investigation.

Les éléments de climatisation utilisés comme unités extérieures pour la Pompe à Chaleur constituent le seul réel foyer de pièces communes. 116 références sont concernées, qui représentent une valeur de stock totale de 176k€.

Leur mise en commun, physique ou par le développement d’une collaboration plus étroite - en conservant un stock toutefois conséquent du fait de la faible réactivité de Fujitsu - ne permettrait qu’une diminution du niveau de stock de 20k€.

Sur la base des ventes actuelles, une éco-nomie de 20k€ de coût d’obsolescence est également possible. à relativiser vu l’essor

Postes (ETP) Situation Actuelle Projection Gain attenduORL MER PDV Stock Commun Site locaux

MO Directe- préparateurs- magasiniers

4,61

2,72

2,62**

7,44

1,5 = 3 x 0,50

11

MO Structure- approvisionneur- responsable magasin

11

0,3*0,3*

0,251

11

00

1,551,3

(*) La même personne est à la fois responsable du magasin, approvisionneur, et expert pièces détachées.(**) Assemblage et emballage. La réception s’effectue par l’usine qui répercute ce coût (à hauteur de 5,3% du prix de cession)

Estimation des gains de productivité liés au regroupement partiel des stocksFig. 11 :



de l’activité pompes à chaleur qui conduit à penser que l’obsolescence calculée aujourd’hui sur la base des ventes passées est surévaluée de manière pessimiste.

Enfin, notons encore que nous avons émis des réserves sur la pertinence d’un quelconque regroupement faisant inter-venir le pôle climatisation, dont l’analyse des ventes a révélé une complexité plus importante.

Type Marque AnalyseVentilation Sauter

ACVPas de pièces communes

Chauffage électrique industriel

ThermorACV

Harmonisation fin Avril 2009

Eau chaudeSanitaire collective

ThermorCNE

Pas de pièces communes

Solaire domestique

ThermorAtlanticCNE

Tous les appareils portent le numéro du SAV Atlantic (BIP Service) qui expédie toutes les pièces.

PréparateurECS à appoint électrique

Pôles CNE etElectrique

Stock négligeableen valeur

Unités extérieures Pompe àChaleur

AFBGACV

20k€ d’économiespossibles

Coûts de transports ■

Les coûts de transport comprennent deux composantes : le coût d’expédition des pièces aux clients - principalement en monocolis express et parfois en palettes - et le coût de navette entre le fournisseur (que ce soit une usine du groupe ou un fournisseur externe) et le magasin.

Le second est pour l’instant inexis-tant pour les pièces qui transitent par l’usine : en effet, les magasins sont proches de l’usine. Il n’en sera pas de même dans le cas d’un magasin centralisé, sauf à lo-caliser ce magasin près d’une plateforme logistique du groupe qui dispose déjà d’un système de navette.

Le coût de livraison par les fournisseurs externes est inclus dans le prix des pièces et ne subira pas de modification importante.

Les coûts de transports liés à l’expédi-tion des pièces en monocolis aux clients ont déjà fait l’objet d’un travail important qui devrait porter des fruits conséquents en 2009 : le simple fait de partager avec les approvisionneurs, au cours de mes visites sur les différents sites, des informa-tions (sur les coûts de transport et sur les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction que chacun trouvait à son transporteur) a conduit au mois de janvier ceux-ci à tenter de bénéficier, auprès d’un transporteur unique, d’un seul compte-client et donc d’un tarif commun prenant en compte le volume total expédié depuis l’ensemble des plateformes logistiques.

Tous les sites travailleront cette année avec TNT, qui apportait le service le plus satisfaisant pour un coût relativement plus réduit, pour le monocolis1. Le transport à l’international a également fait l’objet d’une réelle négociation pour la première fois cette année, avec TNT et Chronopost. Un tableau complet des coûts de transport en France et en Europe occidentale est disponible en annexe 2.

Etant donné les progrès réalisés cette année, et le fait que le prix aujourd’hui négocié est fonction du volume total réa-lisé (indépendamment du nombre et de la localisation des sites de ramassage des colis), de nouvelles économies sont peu probables.

Notons également qu’un des facteurs prépondérant dans les coûts de transport est le nombre de pièces par colis et qu’une meilleure performance du service fourni par Atlantic encourage naturellement ses clients à ne pas constituer leur propre stock de pièces détachées et donc à atomi-ser les commandes.

1 Le premier kilo, par exemple, est facturé 4€ par TNT en 2009, contre 4,65€ en 2008 (et 5,06€ par GLS).



Investissement et faisabilité ■

En pratique, la mise en œuvre d’un tel projet suppose la location d’un entrepôt d’une surface approximative de 2000m² estimée à 100k€ / an. Chaque magasin dispose déjà d’une quantité suffisante de racks et étagères. A cela s’ajoutent les frais de déménagement.

Elle nécessite également, si l’on veut tirer les fruits de l’opération, de faire les aménagement informatiques nécessaires. Au delà du coût, c’est le problème de la faisabilité en termes de délais qui se pose ici, avec un risque d’interférence avec les développements liés au projet Olga.

Un gain existe, qui est très difficile à éva-luer : c’est le bénéfice qu’obtient Atlantic à libérer une surface importante à proximité des usines. Ce gain est très variable, en fonction de l’activité qui remplacera les magasins : si le site est inutilisé, il sera nul ; tandis qu’il peut être très important si l’usine a des projets d’investissements pour mettre en place une nouvelle production.

Un fait matériel permet de résoudre simplement ce problème : en effet, depuis mon arrivée en novembre 2008, chacun des sites a déjà déménagé ou s’apprête à le faire, le plus souvent du fait de projets d’agrandissement de l’usine : le gain étant alors déjà réalisé, le coût d’investissement du nouveau magasin n’est à comparer qu’avec le loyer économisé des magasins existants.

Vision du client ■

Les principaux bénéfices attendus en termes de service pour le client sont une meilleure lisibilité, par l’adoption d’un même transporteur et d’emballages homo-gènes, et une simplification administrative, par la réduction du nombre de factures et de colis qu’un même client recevra.

En effet, à l’heure actuelle, un client qui passe une commande d’une pièce de chaudière et d’une pièce de chauffe-eau électrique recevra deux colis différents (pour lesquels il paiera deux fois les frais

de port) accompagnés de deux factures.La plupart des sites ont une politique

consistant à envoyer les pièces en franco de port, à partir d’un certain poids ou d’un certain montant : la séparation génère ainsi le paiement de deux fois les frais de port là où le client ne paierait rien dans le cas d’un stock centralisé. La centralisation partielle évoquée ici ne garantit cependant pas que le client ne reçoive qu’un paquet, si par exemple il commande en même temps des pièces appartenant aux classes A et C (cas toutefois rare, vu le volume de ventes de ces dernières).

Néanmoins, il est bon de se demander qui sont ces clients communs à plusieurs pôles qui subiraient ce désagrément. Ceux-ci sont, selon les responsables des SATC, en nombre très limité. L’expérience d’At-lantic Belgium, qui vend des pièces pour les pôles Electrique et CNE, confirme ce point de vue voire le renforce : les quelques clients qui achètent des pièces à plusieurs sociétés du groupe (Limbu, Ovalco, etc.) sont des entreprises de taille importante au sein desquelles ce sont le plus souvent différents interlocuteurs qui ont la charge des différents secteurs.

L’émergence du marché de la Pompe à Chaleur laisse cependant penser que ces clients communs seront plus nombreux à l’avenir.

Cette réflexion, à laquelle s’ajoute la volonté, exprimée en 2005, de conserver la segmentation par marques et réseaux, montre que cette question est sans doute à rapprocher d’une réflexion au niveau du groupe sur le positionnement et l’identité de ses marques.

Notons enfin que ce rapprochement des marques vu du client n’est pas absolument lié à la centralisation physique des stocks mais qu’une harmonisation des pratiques et une centralisation administrative sont également à même d’y parvenir.

Cette centralisation administrative peut prendre plusieurs formes :

- tout d’abord, comme on l’a vu la Plate-forme Services en ligne permettra bientôt au client d’avoir une vision globale sur le



catalogue de pièces détachées du groupe Atlantic. L’adoption de règles de gestion simples, par exemple le fait qu’indépen-damment du nombre de colis reçus, le client ne paie qu’une fois les frais de port, ou que le franco soit calculé en fonction du montant global de la commande, per-mettrait déjà de résoudre ce problème.

- à plus long terme, la mise en place d’une structure services unique qui intègre les différents pôles et, tout en restant géogra-phiquement décentralisée et spécialisée, permettra au client d’être servi à partir d’un numéro unique peut être envisagée.

- la création d’une Gescom (logiciel de prise de commande) commune à l’activité Services du groupe porte également un potentiel d’amélioration du service fourni au client : il est en effet très difficile aux filiales export de proposer les pièces du groupe sans posséder la documentation technique ni avoir accès aux nomencla-tures des produits1. En plus d’apporter la formalisation de l’information nécessaire à un groupe dont une des caractéristiques premières est sa décentralisation, cette ad-ministration des ventes commune permet-trait de réduire les multiples saisies que ne manquent pas aujourd’hui d’occasionner les commandes aux filiales export.

Proximité de l’usine ■

La proximité du magasin et de l’usine est le principal avantage du fonctionnement actuel. Celle-ci permet une communica-tion aisée et informelle.

Sur les sites où les produits sont d’une plus grande technicité, et notamment en climatisation qui fait intervenir beaucoup d’électronique, les techniciens qui gèrent l’activité de hotline du service après-vente apprécient d’avoir à disposition les pièces qu’ils peuvent ainsi décrire à leur client mieux qu’ils ne le feraient en ne disposant que du plan. Il est ainsi plus parlant, pour un réparateur, de s’entendre dire « le gros

1 Les difficultés d’Atlantic Belgium avec la gamme belge d’Ygnis en sont un exemple particu-lièrement éloquent.

condensateur rouge en bas à droite » plutôt que « la capacité de 22mF ».

Chaque site possède ses particularités qui correspondent à une exigence propre dues à son marché ou simplement héritées de son histoire. Ainsi, à Merville, de nom-breux kits (sous-ensemble composé de plu-sieurs pièces, souvent proposées ensemble pour faciliter le diagnostic ou la réparation) sont fabriqués par l’usine, à la demande du SATC, à partir de pièces que celui-ci possède. Un magasin distant ne pourrait proposer ces kits, à moins de dédoubler les stocks sur certaines références ; à Pont-de-Vaux, c’est du personnel du SATC qui font ces kits ; Meyzieu dispose d’un service de réparation qui perdrait en performance s’il devait attendre les pièces 24h comme tout autre client ; Pont-de-Vaux dispose d’équipes volantes de réparation et mise en service, structure adaptée au marché de la GMP, qui s’approvisionnent également en pièces au SATC.

La pratique, appelée « piratage » ou « cannibalisme », consiste, en cas de rupture de stock sur une référence, à démonter un produit fini stocké par l’usine pour servir la pièce au client, avant de remonter le pro-duit lorsque la rupture cesse. Bien qu’un jeune ingénieur un peu idéaliste puisse la qualifier (hâtivement ?) de critiquable, le fait que cette pratique soit répandue et en vigueur sur chacun des sites suffit pour que son utilité et sa nécessité - au moins dans le fonctionnement actuel - ne soient pas d’emblée mis en doute. Cette pratique ne pourrait pas survivre à une centralisation des stocks. Le changement de mentalité induit par la classification, en acceptant qu’il y ait une quantité statistique accepta-ble de ruptures de stock, devrait cependant la rendre caduque.

Précisons que cette pratique n’est pas à sens unique et qu’il n’est pas exceptionnel que ce soit l’usine qui « emprunte » pour un temps des pièces détachées pour sa pro-pre production : cette pratique souffrirait également d’un regroupement trop rapide des magasins.

A l’heure actuelle, un certain nombre de



pièces utilisées en production ne sont pas stockées par les SATC. Un regroupement signifierait ici un dédoublement de ces stocks. Cependant, le fonctionnement actuel, sans stock dans le SATC, n’est pas pleinement satisfaisant : il arrive que l’usi-ne se trouve en rupture, pénalisant ainsi le service client. Rappelons que les logiques d’acteurs ne sont pas les mêmes : l’usine vise l’utilisation la plus économique de ses ressources, avec la planification comme variable d’ajustement, tandis que le service client a une logique de pré-positionnement des ressources, dont la disponibilité est le critère de performance.

Cette structure de vases communicants qui existe entre les stocks des SATC d’une part, ceux de pièces dédiées à la produc-tion d’autre part et enfin ceux des produits finis répond à une nécessité : celle-ci est liée à une gestion imparfaite des stocks qui conduit à des ruptures, et il importe d’améliorer cette gestion (c’est l’ambition de la classification et de l’abandon d’une certaine vision du service à tout prix, ou quel qu’en soit le prix) mais également de fournir une procédure, peut-être plus for-malisée, pour que les collaborations entre les usines et les magasins de pièces, qui ont contribué aux succès passés, ne soient pas réduites à néant.

Ces derniers aspects ont une importance particulière pour les pièces de la classe C : en effet, c’est pour celles-ci que la problé-matique de gestion de stock et de l’obso-lescence sont les plus aigües.

C’est également ces pièces nombreuses, mais chacune d’occurence rare, qui sont les moins connues des techniciens et auxquelles il est plus nécessaire de pouvoir accéder.

Distinguer les pièces de la classe C de celles des autres classes fait ainsi sens d’après l’expérience du terrain.

Le moteur du changement ■

Finalement, un intérêt majeur de ce scénario de regroupement des pièces A et

B est de séparer physiquement deux types de gestion de stocks dont on a vu qu’elles étaient très différentes : dans un cas, la ges-tion des approvisionnements s’appuie sur une méthode à point de commande1, avec un dimensionnement particulièrement « généreux » pour les pièces de la classe A ; tandis que les autres pièces sont gérées par un méthode de fabrication à la demande (avec présence ou non dans le stock d’une ou deux pièces, selon l’arbitrage entre la criticité de la pièce et son prix).

La compétence du stock centralisé serait ainsi centrée sur l’aspect « logistique » de l’activité pièces détachées et la plateforme bénéficierait des gains de productivité associés à une telle spécialisation ainsi qu’à l’accroissement des flux, ceci d’autant plus que le nombre de références sur cette plateforme centralisée serait relativement limité (2900, soit 15% du total) ; la perte de la connaissance du produit qui en est la contrepartie devra en revanche être compensée par des outils et un système d’information efficaces pour éviter les erreurs.

A l’inverse, le volume du reliquat de commandes en jeu sur chaque site (hor-mis la plateforme centralisée) et sa faible saisonnalité rendent possible leur traite-ment par une seule personne, travaillant avec une supervision limitée (directement par le responsable du SATC) et qui sera polyvalente (préparation des commandes, commande des pièces, réception).

Un tel déménagement est l’occasion de mettre en place cette gestion différenciée que nous appelions de nos voeux plus haut dans ce rapport.

Le déménagement d’un nombre limité de références est un premier pas qui per-met de mettre en place une démarche plus large de manière progressive.

Enfin, il est souhaitable qu’il soit réalisé dans un esprit qui en ferait une première étape positive dans la matérialisation de la réalité de Groupe pour les pièces déta-chées.

1 cf. Annexe 3



Synthèse et recommandationc.

L’hypothèse d’un regroupement des magasins se heurte à de nombreuses

questions. En effet, il a fallu quelque temps pour

être au clair sur l’enjeu même de cette réflexion et accepter que l’arbitrage en jeu ici ne fait intervenir le niveau de service au client que comme une menace éventuelle, en cas de dégradation du fonctionnement, et que le compromis qui s’opère ici oppose le coût et la proximité des usines.

En effet, il apparaît clairement que les gains en termes de service client sont assez marginaux et ne sont pas spécifiquement reliés à la centralisation physique des stocks mais bien plus corrélés à une cen-tralisation administrative doublée d’une harmonisation des pratiques.

Il nous apparaît en tout cas que ce gain est très inférieur à celui obtenu en mettant en œuvre la classification abordée dans la partie précédente et qu’il conviendrait sans doute d’appliquer cette dernière et d’en constater les effets avant de procéder à d’autres transformations importantes.

En termes économiques, le gain n’est pas évident, le coût de location du nouveau magasin compensant en grande partie les économies liées à l’augmentation de la productivité, les coûts étant certains et les gains seulement probables.

Face à une décision dont les aspects économiques ne sont pas tranchés, le coût social d’une telle mesure incite également à recommander la prudence.



La littérature sur la logistique des pièces détachées évoque souvent la présence

de stocks centralisés. S’appuyant sur le cas d’entreprises sou-

vent de taille bien supérieure à Atlantic, elles le font alors non pas dans des consi-dérations de proximité des usines, comme la partie précédente s’y proposait, mais par opposition à la présence de stocks locaux, proches du client.

Il ne s’agit plus ici de déterminer, à un échelon donné de la chaîne logistique, le nombre de magasins, mais de définir le nombre d’échelons dans cette chaîne, et le rôle de chacun.

L’organisation de la logistique pièces détachées du Groupe Atlantic recèle un certain nombre de ces stocks locaux, dont l’existence, le plus souvent officieuse, ne fait pas consensus.

L’exemple le plus évident est celui des stocks détenus par les filiales export, en Espagne (Atlantic Iberica) et en Belgique (Atlantic Belgium).

Chacune de ces deux entités stocke un certain nombre de pièces, la première dans deux stocks séparés, l’un contenant les piè-ces d’appareils électriques, l’autre les pièces de chaudières ; la seconde dans un stock situé dans la cave des bureaux et contenant uniquement des pièces de chaudières. Ces stocks pâtissent au sein du groupe d’une réputation de mauvaise gestion.

Cependant, ces stocks ne sont pas les seuls ! D’autres stocks dits locaux existent : les réparateurs belges comme les respon-sables de secteurs espagnols disposent dans leur véhicules de stocks permettant le dépannage de chaudières. Ces stocks mobiles ne sont pas l’apanage des seules filiales étrangères : les délégués techniques de Merville et les équipes volantes de Pont de Vaux diposent également de stocks dans le coffre de leur camionnette…

Il convient donc, encore une fois, de ne pas d’emblée remettre en cause ceux-

ci, mais de tenter de comprendre quelles causes sont à l’origine de leur existence, si ces causes perdurent, lesquelles parmi elles sont légitimes et si les stocks qui en résul-tant ont vocation à persister ; de mesurer ensuite si la gestion de ces stocks mérite la réputation qu’on lui fait et de déterminer les outils et concepts à mettre en place pour la faciliter et l’optimiser.

Une double illégitimité a.

L’existence des stocks détenus par les filiales export est, aux yeux de beau-

coup, illégitime à deux titre : tout d’abord de par leur origine, due au fait que les SATC français n’étaient pas capables de li-vrer leurs clients dans un délai raisonnable et à la difficulté d’identier la pièce à livrer ; ensuite, ils souffrent de la réputation d’une mauvaise gestion.

Disposer des bonnes pièces ■dans un délai raisonnable

Une double problématique émerge ici : livrer la bonne pièce, et le faire dans un délai raisonnable. Cette dernière était liée principalement à l’incapacité des transpor-teurs, il y a quelques années de cela, à livrer à l’étranger à J+1, notamment en Espagne, dont le territoire est particulièrement vaste et peu densément peuplé. Cette difficulté, surmontée aujourd’hui, devrait être dé-passée avec la négociation d’un contrat de transport au niveau du groupe avec TNT ou Chronopost.

Trouver la bonne pièce à livrer est plus dif-ficile : en effet, un double problème se pose. Tout d’abord, les Filiales Export pâtissent de la non-exhaustivité des documentations techniques fournie par les autres entités du groupe, particulièrement pour les chaudiè-res Ygnis, dont les modèles belges diffèrent des modèles vendus en France. Ensuite, ce sont les systèmes d’information qui sont en cause : les commandes passent aujourd’hui

Structure de la chaîne logistique : proximité IV. du client et stocks dans les filiales export



par email, alors que la virtualisation des outils informatiques et la délocalisation qu’ils autorisent devraient permettre de donner aux assistantes des filiales export un accès à l’ADV1 des SATC français afin qu’elles puissent ainsi passer commande directement (en saisissant pour l’adresse de livraison celle de leurs clients). Elles ne disposent pour l’heure que d’un accès à l’ADV d’Ygnis.

Une mauvaise gestion ? ■

A Atlantic Belgium (seule filiale export qu’il m’ait été donné de visiter), la situation que j’ai pu trouver est nettement moins dramatique qu’annoncé : le stock de pièces détachées était organisé et rangé comme les autres magasins du groupe.

En revanche, la filiale n’a pas été dotée d’outils adéquats pour gérer ce stock : il l’est actuellement à l’aide d’un fichier MS Excel et de fiches de sorties de stock que les techniciens remplissent lors de la sortie de stock.

Cette méthode a ses défauts: seul le ni-veau de stock actuel est connu, tandis que l’historique des ventes n’est pas disponible lors de la prise de décision de stocker, ce qui rend impossible toute gestion rigou-reuse de ces pièces (cf. nos réflexions sur les spécificités des pièces détachées et la nécessité d’une classification, parties I et II).

Un double rôle des filialesb.

Face à un tel constat, la suppression pure et simple des stocks dans les

filiales (puisque les transporteuts garan-tissent aujourd’hui leurs délais de livraison en Europe occidentale) apparaît comme une solution tentante.

Cependant, se prononcer pour une telle suppression serait sans doute hâtif. En ef-fet, les filiales export jouent en réalité deux rôles différents :

Un rôle d’intermédiaire : la filiale passe

1 Administration Des Ventes

commande de pièces aux SATC pour constituer ses propres stocks et ainsi servir ses clients.

Un rôle de prestataire de services à l’uti-lisateur final : au même titre que l’un des installateurs-réparateurs qui constituent la clientèle habituelle d’Atlantic, des techniciens employés par les filiales export interviennent chez l’utilisateur final pour le dépannage. La plus grande part de leur activité se situe dans l’activité de chaudière industrielle (GMP).

Travailler avec l’utilisateur final n’est pas anodin ni sans conséquence : en effet, ce-lui-ci n’a aucune connaissance du produit et il faut ainsi lui fournir une prestation de diagnostic en même temps que celle de réparation. De plus, dans le cas de la chau-dière industrielle, l’exigence de réactivité est plus grande que pour les convecteurs électriques, par exemple, car ils équipent des usines, hôpitaux, collectivités etc.

Ainsi, il est essentiel que le technicien d’Atlantic, quand il intervient sur une panne, ait dans son véhicule les pièces les plus courantes pour ce type d’appareil, cela notamment pour limiter les coûts : disposer de la pièce immédiatement permet, outre une satisfaction accrue du client, de ne pas intervenir deux fois (une fois pour le dia-gnostic, l’autre pour la réparation) sur site, ce qui génère des coûts de transport et une perte de temps non-négligeables, surtout si un faible nombre de techniciens tente de couvrir un vaste territoire.

Conclusionsc.

En conséquence, un certain nombre de pièces doivent être stockées, sinon

dans la filiale, du moins dans les véhicules des techniciens, pour l’activité de chau-dière industrielle. Ces stocks, aujourd’hui laissés à l’abandon voire décriés, doivent faire l’objet d’une gestion particulière, pour éviter un surstockage dommageable.

Une problématique identique en ■



France

Cette spécificité de l’activité de chaudière industrielle ne se retrouve pas seulement dans les filiales export, mais également en France, avec les équipes volantes de Guillot qui jouent un rôle analogue aux techniciens d’Atlantic Belgium, et sont elles aussi confrontés à la problématique du stock « dans le coffre de la voiture ».

Nouveaux usages de typologies ■de pièces

Le nouveau responsable de l’activité de service après-vente chez Atlantic Belgium, a entrepris de dresser sa propre classifica-tion de pièces détachées, afin de décider parmi elles celles qui doivent être mises en stock et celles qui peuvent être expédiées depuis la France.

Cette initiative doit être soutenue par les SATC, dans la mesure où les filiales, n’ayant qu’une visibilité (limitée) sur leurs propres ventes, ne disposent pas nécessairement des données suffisantes pour conclure.

Des nouveaux types de services ■

Être capable de fournir aux équipes d’Alantic intervenant sur le terrain une aide à la décision de mise à stock peut être une opportunité de fournir des services supplémentaires aux clients d’Atlantic. En effet, ceux-ci sont confrontés à une pro-blématique commune de gestion de stocks de pièces et ont une visibilité sur les ventes quasi-nulle. Il leur est donc d’autant plus difficile de connaître les pièces à mettre en stock.

Cependant, cette nouvelle prestation ne peut se faire uniquement sur la base de palmarès de pièces constitués uniquement à partir des données de ventes : en effet, cette solution a été testée sans succès par le site de Merville, qui a finalement retenu dans ses documentations techniques des palmarès par modèle de produit : la répar-tition des ventes sur les types de produits varierait en effet selon les régions.

Un Marketing Services ? ■

Plus généralement, cet exemple nous permet de réaliser qu’en fonction du pro-duit vendu, et de caractéristiques propres à l’acheteur, l’exigence - et donc le consen-tement à payer - pour le service n’est pas identique.

Ainsi, la situation des filiales à l’export souligne la nécessité de faire dialoguer les acteurs du service après-vente avec le marketing et les commerciaux pour inven-ter des nouveaux services et de nouvelles façons de les vendre et les délivrer.



Conclusion

Au terme de ce rapport, tirons quel-ques enseignements et résumons-en

les principaux points clés :

Précarité de l’informationa.

Deux aspects de l’information en font un enjeu : son recueil et les choix

qu’il implique - « quelles lunettes met-on pour lire l’activité » - puis son utilisation par les différents acteurs et les problémati-ques liées au système d’information.

A la quête du bon indicateur ■

Les indicateurs de performance poursui-vent un certain nombre d’objectifs et il est bon de se demander si l’insistance placée sur le taux de service sert réellement ces objectifs.

Tout d’abord, l’indicateur se doit d’être un outil d’évaluation de la performance. Cela implique la comparabilité des chiffres obtenus. Or, l’évaluation de la métrique associée à l’objectif de performance diffère grandement d’un SATC à l’autre.

L’analyse de l’indicateur doit permettre de trouver des pistes d’amélioration pour faire progresser la performance. On a montré qu’un taux de service global, s’il est satisfaisant en termes de communication, ne permet pas de prendre des décisions au niveau local.

Notons enfin que l’absence de mesure ne signifie pas de facto l’absence de problème. Notamment, il pourrait être, par exemple, intéressant de suivre plus précisément la performance des fournisseurs, ce qui permettrait de repérer ceux auprès de qui une action spécifique (de sécurisation des délais d’approvisionnement) est requise. Un indicateur intéressant serait le nombre de jours de retard cumulé par fournisseur.

Les systèmes d’information ■

Ils demeurent à l’issue de mon analyse

l’une des inconnues. En effet, dans le fonctionnement actuel,

ils ne donnent pas pleine satisfaction : pour la gestion des approvisionnements notamment, où chaque logisticien dispose d’outils différents et tous imparfaits, mais aussi pour la prise de commande.

Les logiciels utilisés contiennent de nombreux verrous issus du passés et quelques bugs, qui n’empêchent pas leur bon fonctionnement mais nécessitent d’être contournés. En plus de la perte de temps et de l’irritation occasionnées, c’est un véritable obstacle à la prise en main de ces systèmes par les nouveaux utilisateurs. Ceux-ci ont à maintes reprises fait part de leurs difficultés et du manque de formation aux outils qui sont les leurs.

Enfin, c’est un problème pour l’avenir, dans la mesure où les quelques projets qu’il m’a été donné de connaître chez Atlantic connaissent du retard dû au développe-ment informatique : celui-ci est nécessaire pour mettre en oeuvre chaque étape des recommandations de ce rapport, que ce soit pour implémenter la classification des pièces, pour y associer des méthodes de gestion, pour faciliter la gestion des stocks en filiale ou regrouper des magasins.

L’implicite et l’expliciteb.

La culture actuelle du groupe repose sur une large autonomie accordée à

chaque entité, qui a conduit au développe-ment d’une réelle connaissance du produit ainsi qu’à une coordination entre acteurs par ajustement mutuel (Mintzberg, 1979 [I]).

Cette organisation, fondée sur une proxi-mité de culture entre le SATC et l’usine, repose sur les experts pièces détachées, piliers du fonctionnement actuel.

Les connaissances et les processus sont peu formalisés : ainsi, les bases de données



de nomenclature des pièces ne contiennent pas certaines informations essentielles pour l’analyse. Ainsi en est-il par exemple du poids des pièces, nécessaire à une étude fine des coûts de transport, de leur criticité pour le fonctionnement du produit fini, etc.

Cette culture de l’informel se retrouve au niveau de l’organisation, où les or-ganigrammes sont mis au ban, où il est utopique de vouloir rassembler toutes les parties prenantes d’un sujet en un même lieu et où il est préférable, pour avancer sur un sujet, d’aller rencontrer chaque acteur sur son site de travail.

L’ « expérience groupe » des employés d’Atlantic donne une bonne illustration de ce fait. De leur point de vue, l’unité du groupe est matérialisée uniquement par les nombreux déplacements des dirigeants entre les sites.

Dans ce contexte, les changements pro-posés ici préconisent une certaine formali-sation d’un certain nombre d’informations et modes de gestion de pièces détachées.

Cette formalisation ne doit pas se faire contre les experts pièces : il ne s’agit pas de les remplacer par une organisation dotée de règles appliquées mécaniquement, mais de les libérer de certaines tâches pour qu’ils puissent se consacrer à des activités plus créatrices de valeur.

Il résulte de la culture propre de chaque entité du groupe qu’il est difficile d’obtenir une vision synoptique de l’activité pièces détachées, notamment de définir des éléments comptables qui trouvent une cohérence d’un site à l’autre.

L’émergence (récente) de la fonction contrôle de gestion devrait permettre d’aider au développement de cette vision consolidée. Face à des éléments quantitatifs peu univoques, dans le bilan économique du scénario de regroupement des pièces par exemple, peut-on pour autant émettre dès aujourd’hui des recommandations claires ?

Constatons d’emblée que la prise de décision est, par nature, une science de l’incertain et qu’il est illusoire de vouloir « disposer de tous les éléments avant de juger ».

L’abstention, dans cette perspective, semble être le fruit de la résignation, face à une réalité trop complexe pour être fi-nement pesée. Cependant, on peut aussi y voir une saine prudence : on souhaite éviter de passer d’une organisation qui marche sans que l’on sache pourquoi, à une organisation qui ne marche pas mais où l’on sait pourquoi !

Face à des éléments quantitatifs peu tranchés, les critères qualitatifs apparais-sent : les problématiques de gestion des ressources humaines peuvent justifier de conserver le statu quo, par exemple.

L’émergence d’un Groupec.

Ce projet « pièces détachées » est le premier qui fasse intervenir les en-

tités de service des différents pôles du groupe. Jusqu’à ce jour, le groupe Atlantic a fonctionné selon un régime qui laisse aux acteurs locaux, qui possèdent chacun leur propre histoire, culture, etc. une large autonomie.

Il s’agit aujourd’hui d’en faire une uni-que entité, avec une culture, une histoire et des pratiques communes. Cette trans-formation ne saurait être immédiate et l’émergence de projets au niveau groupe, comme la gestion des pièces détachées, est un moyen de construire cette histoire commune.

Toutefois, ce projet a commencé par l’irruption d’un « pigeon voyageur » dans le groupe, qui a eu l’opportunité de se déplacer de site en site pour découvrir le fonctionnement de chacun. Si ce rôle qui a été le mien a été, sur un plan personnel, très formateur, il est souhaitable qu’à l’avenir les acteurs de la pièce détachée se saisis-sent - éventuellement en lien avec d’autres opérationnels - de cette problématique, au sein d’un groupe de travail.

Culture commune ne signifie pas



standardisation à outrance : entre une centralisation des moyens d’une part, et une différenciation accrue des objectifs et politiques de service d’autre part, il existe sans doute un chemin de crête.

Vers un Marketing Services ?d.

Les problématiques abordées dans ce rapport ont permis de mettre à jour

la nécessité d’un plus grand dialogue entre les entités du groupe : parmi les dialogues possibles - et sans doute souhaitable -, celui entre les personnes travaillant sur le service et l’équipe marketing. Le service est, selon le président du Groupe1, le second axe stra-tégique du groupe : la différenciation des pièces devrait conduire à s’interroger sur la segmentation des clients et l’exigence et le besoin de service de chacun.

A terme, l’existence d’un département marketing services est une éventualité. Le cadre de cette réflexion doit concilier la politique actuelle de service à l’installateur et les projets actuellement en cours de développement visant à se rapprocher du client final.

Le principal enseignement général que je tirerai à titre personnel de ce ce

stage est qu’aucun enseignement général, aucun modèle immédiatement applicable à d’autres entités, ne peut être tiré de la singularité d’une expérience ; mais qu’au contraire, chaque situation porte en elle l’exigence d’être analysée avec un regard neuf.

Aucun ‘technicien de la gestion’ ne peut appliquer des méthodes universelles à ces problèmes particuliers et c’est peut-être la chance de l’ingénieur. Combien de fois au cours de ces derniers mois ai-je entendu ces paroles : « mais tu es ingénieur, c’est toi qui sais, non ? », prononcées tour à tour avec une grande candeur ou une certaine ironie ? Non, l’ingénieur ne sait pas. Il interroge.

1 cf. Climatic n°1, Juin 2009



Je souhaiterai, à l’issue de ce rapport, remercier un certain nombre de personnes pour la contribution qu’ils ont apporté à ce travail de réflexion et de recherche sur la gestion des pièces détachées :

• Vincent Paulmyer, Directeur des Services au Client du Groupe Atlantic pour son accueil et son suivi tout au long du projet, et la totale liberté de mouvement et d’analyse qu’il a accepté de me confier.

• Daniel Fixari, professeur à l’Ecole des Mines de Paris, au Centre de Gestion Scientifique, pour ses conseils et son écoute féconde.

• Stephen Haentjens, Directeur Services du Groupe Atlantic, pour sa confiance

• Emmanuel Souville, Luc Buttin, Laurent Verot, Jean Robert Buecher et Emmanuel Verlinden, responsables des SATC, pour leur accueil sur chacun des sites et l’ouverture dont ils ont fait preuve en voulant bien accueillir un jeune stagiaire et partager avec lui la réflexion sur un sujet clé pour eux.

• Pascal Martel, Thierry Poncet et Jean-Louis Bergeot, et Frédéric le Nahélec, pour avoir accepté de partager avec un inculte leurs connaissances inépuisables et leur expérience et contribué à m’intégrer sur chcun des sites.

• Pauline Randon, pour sa disponibilité et son efficacité lorsqu’il m’a fallu extraire des données du système d’information

• Ghyslaine Raffin, Laure Grau et Irène Ellias, contrôleurs de gestion, pour leur disponibilité malgré leurs responsabilités très larges.

Remerciements



Bashyam S., Fu M.C. (1998) [A] Optimization of (s,S) Inventory Systems with Random Lead Times and a Service Level Constraint, Management Science, vol. 44 (12), dec. 1998, pp243-256

Saccani N., Perona M., Persson F. (2007) [B] Spare Parts Classification and Inventory Decisions. A preliminary study, International Society of Inventory Research Summer School

Cavalieri S., Perona M., Pinto R., Saccani N. (2006) [C] After-sales Service in Durable Consumer Goods: the case of Italian industry, EUROMA 13th International Conference, Glasgow, proceedings vol. 2, 779-788

Cohen M.A., Agrawal N., Agrawal V. (2006) [D] Winning in the Aftermarket, Harvard Business Review, May, 84 (5), pp129-138

Huiskonen J. (2001) [E] Maintenance Spare Parts Logistics: special characteristics and strategic choices, Int. J. Production Economics, (71), 125-133

Boylan J.E., Syntetos A.A. (2007) [F] Forecasting for Inventory Management of Service Parts, in Complex System Management Handbook, 2008, Springer

Beaulieu M., Dugauy C.R., Landry S. (1998) [G] Logistique et service à la clientèle : revue de lecture, Cahier de recherche, juin, n°98-02, HEC

Saaty, L. (1990) [H] How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process, European Journal of Operational Research, 48, 9-26

Mintzberg, H. (1979) [I] The Structuring of Organizations - a synthesis of research

Bibliographie



Le tableau suivant décrit l’activité des SATC en présentant un certain nombre de grandeurs permettant d’en obtenir une vision globale et de comparer site à site. Il convient de les interpréter en gardant en tête les

différences liées au type de produits manipulés sur chacun des sites.

Orléans Merville Pont-de-Vaux MeyzieuNombre de références nomenclature 4785 7412 6613 5892Nombre de références en stock 2860 4923 1897 3996Nombre de références ayant été vendues au moins une fois en 2008

1732 3092 1708 2124

Nombre de commandes par an 45617 34900 env. 16000 inconnuNombre de pièces expédiées par an 185000 117621 43949 24263Nombre de pièces / colis (moyenne) 4,1 3,4 2, 75 inconnuNombre de «pièces A» (fast-movers) 380 513 185 inconnu *Nombre de commandes par préparateur et par an

12309 12926 6154 inconnu

Chiffre d’affaire 3 800 k€ 3 600 k€ 7 300 k€ 4 300 k€Valeur du stock en coût de cession ** 1 290 k€ 817 k€ 1 008 k€ 1 176k€Provision passée pour obsolescence en 2008 (en coût de cession)

168 k€ 243 k€ 0 € ***

Coût de transport moyen par colis 5,73€ 5,95€ 16,47€ inconnu ****

(*) Rappel : L’étude n’a pas permis d’aboutir à une classification des pièces pour l ’activité de climatisation.(**) Certains stocks sont partagés avec l ’usine, seuls ceux possédés en propre par le SATC sont comptabilisés ici Pour Meyzieu, la valeur est estimée à partir de la valeur de stock en prix de vente, le coût de cession étant

indisponibles(***) Le site de Meyzieu ne passe pas aujourd’hui de provisions pour obsolescence. Etant donné les niveaux de

stock actuels, l ’application de la même méthode de calcul que sur les autres sites permet d’estimer le niveau de cette provision à 297 k€ la première année, la provision les années suivantes dépendant du temps de

constitution du stock(****) Un coût de transport important à Meyzieu est celui de la livraison des pièces depuis le stock de Fujitsu. Lorsqu’il était situé à Rotterdam, le coût annuel était de 144 k€ / an, chiffre qui ne peut qu’augmenter

si les pièces proviennent d’Asie.

Annexe 1 : l’activité des SATC



Cette annexe résume les coût de transport par express monocolis en fonction de la destination et du trans-porteur.

(en Euros) GLS (2008) GLS (2009) TNT (2009) Chronopost France : 1er kg 6,17 5,06 4,00 5France : kg supplémentaire 0,40 (> 3kg) 0,47 0,20 0,39 (> 4kg)France > Espagne : 1er kg 14,05 17,26 inconnu 15,84 France > Espagne : kg supp. 0,99 0,41 inconnu 1,87 France > Belgique : 1er kg 7,63 13,59 inconnu 13,85France > Belgique : kg supp. 0,81 0,26 inconnu 0,90

Notes : - TNT propose les coûts de transport les plus bas en France (étant passé de 4,65€ à 4,00€ pour le premier kilogramme) - A l’étranger, GLS s’est recentré sur le marché des colis les plus lourds. Pour le petit colis, Chronopost a l’avantage, sous réserve du devis à venir de TNT.

Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport



La méthode du point de commande est une méthode de réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe. Elle consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de

juste à temps, le niveau de stock qui déclenche l’ordre d’achat, de façon à être livré juste au moment de l’utilisation de la dernière pièce.

La quantité à réapprovisionner est souvent imposée par le fournisseur (pour que celle-ci corresponde à la quantité économique, qui maximise son profit).

La date de commande est déterminée d’après le stock restant, le délai annoncé par le fournisseur et la consommation : le seuil de réapprovisionnement est égal au produit de la consommation moyenne par le délai annoncé par le fournisseur.

Deux aléas peuvent intervenir : le fournisseur peut livrer en retard, ou la consommation peut être supérieure à la consommation moyenne. Il en résulte dans les deux cas une ruptre de stock. Pour s’en prémunir, on constitue un stock supplémentaire, dit stock de sécurité, dont le niveau est donné par la fomule ci-dessous. Il est possible de lier mathématiquement le niveau de ce stock de sécurité à un objectif de taux de service durant la période où l’on attend la commande du fournisseur.

Annexe 3: Gestion de stock et méthode à point de commande

Niv

eau

de s

tock

Principe : - Pour pallier les incertitudes de demande, on introduit un stock supplémentaire de sécurité. Son volume sera k x σd x √l où k est établi de la manière suivante :

tempstT

ss Stock de sécurité

s : Seuil de réappro

S : Stock « économique »

2,3399,00%

2,0598,00%

1,8897,00%

1,7596,00%

1,6495,00%

kTaux de service désiré

pendant le temps t

Niv

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Principe : - Pour pallier les incertitudes de demande, on introduit un stock supplémentaire de sécurité. Son volume sera k x σd x √l où k est établi de la manière suivante :

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2,3399,00%

2,0598,00%

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1,7596,00%

1,6495,00%


pendant le temps tPrincipe : - Pour pallier les incertitudes de demande, on introduit un stock supplémentaire de sécurité. Son volume sera k x σd x √l où k est établi de la manière suivante :

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2,3399,00%

2,0598,00%

1,8897,00%

1,7596,00%

1,6495,00%


pendant le temps t



Histoire et résultats ■Aujourd’hui leader en France dans le « génie climatique », le Groupe Atlantic a vu le

jour en 1968, à La Roche sur Yon, par la création par Paul Radat et Jacques Lamoure d’Atlantic Industrie.

Le succès est immédiat, du fait du développement de l’énergie nucléaire en France, qui garantit une électricité peu onéreuse et favorise ainsi le développement des activités de production d’eau sanitaire et de chauffage électriques.

L’entreprise grandit rapidement, par croissance externe principalement. La Figure 1 présente les nombreuses opérations de reprise d’entreprises qui ont eu lieu au cours des dernières années.

Le chiffre d’affaire progresse ainsi régulièrement de 15% par an, pour atteindre en 2008 près de 800M€, et le groupe dégage un bénéfice dont la croissance suit la même évolution. Les effectifs du groupe ont également crû de manière importante, pour dépasser 4000 personnes en 2008.

Le groupe Atlantic est ainsi une nébuleuse de sociétés industrielles et commerciales : en pratique, il y a une société industrielle par usine à laquelle sont associées une ou plusieurs sociétés commerciales, auxquelles il faut ajouter des filiales commerciales spé-cifiques pour l’export.

Annexe 4: Présentation générale du Groupe Atlantic

Sites Industriels

Guillot Industrie 01 Pont-de-Vaux Thermor Industrie 45 Saint-Jean-de-la-Ruelle Ygnis Industrie 59 Cauroir CICE 68 Saint-Louis Atlantic Climatisation 69 Meyzieu et 31 Toulouse Atlantic Industrie 85 La Roche-sur-Yon SATE 90 Fontaine Société Industrielle de Chauffage 59 Merville

Directions générales et commerciales France

Atlantic Groupe 92 Bourg-la-Reine Thermor Pacific 45 Saint-Jean-de-la-Ruelle Atlantic Climatisation 69 Meyzieu - 04 72 45 11 000

Directions administratives Groupe

85 La Roche-sur-Yon



Historiquement, ces sociétés et les sites industriels associés se répartissent sur tout le territoire français.

Atlantic s’est récemment développé fortement à l’international, par l’export direct de produits depuis la France, ainsi que par la création de filiales commerciales implantées dans les pays jugés stratégiques : l’Espagne (plus de 50M€ de CA), la Belgique, l’Ukraine et la Russie, la Suisse et l’Italie, le Royaume-Uni.

Les produits d’Atlantic sont distribués dans près de 100 pays, chacun ayant son propre mix produit, sous des marques parfois propres au distributeur. Atlantic a notamment récemment ouvert une usine en Egypte.

Marques, produits et marchés ■

Les produits : le Groupe Atlantic se positionne sur le marche du « génie climatique » et du « confort » et propose ainsi des produits très variés : - le chauffage électrique, avec des convecteurs, des radiateurs et des rayonnants - le marché des chaudières : à gaz, au fuel ou au bois… Atlantic est troisième sur le marché français de la petite puissance pour les particuliers (à partir de 10kW) et leader sur celui de la très grande puissance pour les collectivités (jusqu’à 10MW).- l’eau chaude sanitaire, avec une gamme complète de chauffe-eau. - la climatisation : Atlantic a le monopôle de la distribution des produits Fujitsu en France, ce qui en fait le n°2 du marché. - l’usage des nouvelles énergies, avec la pompe à chaleur, par géothermie ou aérothermie et les chauffe-eau solaires. - divers autres produits : le câble rayonnant pour le chauffage au sol, les équipements de salle de bain (sèche-serviette), la ventilation (leader).

Les marques : pour distribuer ses produits, Atlantic dispose de nombreuses marques : Atlantic, Thermor, Pacific, Sauter, Guillot, Ygnis, Franco-Belge, Magnum, Hamworthy.

Chacune de ces marques propose une ou plusieurs des gammes de produits présentées ci-dessus. Il arrive ainsi que le même produit soit proposé par plusieurs marques à des prix différents selon le réseau de distribution (cf. ci-dessous).

Une usine du groupe produit ainsi des produits de différentes marques. En outre, Atlantic produit aussi des équipements vendus par des marques de distribu-

teur et, pour les produits bas de gamme, propose également du no-name (produits non marqués).

Les marchés : pour la grande majorité des produits, les clients d’Atlantic appartiennent à deux « univers » :

- Les professionnels : ce sont des installateurs ou des grossistes.- Le grand public : ils achètent leurs produits directement dans les grandes surfaces

de bricolage (GSB) et l’installent eux-mêmes.



Une évolution récente : les pôles ■

Jusqu’à une époque récente, chaque société du groupe fonctionnait en vase clos, indé-pendamment des autres entités du groupe. Chacune disposait ainsi de son usine, de son service commercial, de sa propre base de clients et de son propre service après-vente.

Depuis 2002, les sociétés du groupe ont été regroupées en trois pôles : - Le Pôle Electrique, qui vend les équipements de chauffage et chauffe-eau électrique, sous les marques Atlantic, Thermor et Pacific. - Le Pôle Chaudières et Nouvelles Energies qui, en plus des différentes catégories de chaudières, s’est vu confier la fabrication des pompes à chaleur dont il a été jugé que, bien qu’elles contiennent des éléments de climatisation, elles se rapprochaient plus des chaudières en raison de la compétence « fluide chaud mobile » que leur conception met en œuvre (et également parce que l’activité chaudière de petite puissance était en perte de vitesse). - Le Pôle Climatisation et Ventilation.

Dans chacun des pôles ci-dessus, les forces de vente sont réparties en réseaux, qui corres-pondent aux univers professionnel et grand-public décrits précédemment.

De plus, des pôles ont été créés plus récemment pour regrouper diverses fonctions trans-versales au Groupe : - Un pôle International, regroupant Atlantic International, société d’export direct et des filiales commerciales pour les quelques pays jugés stratégiques. - Un pôle Services, regroupant la direction informatique, le service logistique groupe, le service formation et les Services d’Assistance Technique Clients. C’est dans ce pôle que j’ai effectué mon travail d’option.

Documents

Organisation de La Gestion Des Pieces Détachées