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Organisation du travail et des activités
DSY005
Philippe AZZIConseil et formation en
management des Ressources Humaines
2ème semestre 2011
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Cnam - 2011Cnam - 2011
Etat d’esprit
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Part I Organisation du travail : de quoi s’agit-il ?
Part II. Outils de l’organisation du travail, des fonctions et des activités
Part III. Organisation et relations humaines Dynamiques de coopération et conflits
ProgrammeProgramme
Cnam - 2011Cnam - 2011
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QQOQCP
I. Organisation du I. Organisation du travail :travail :
de quoi s’agit-il ?de quoi s’agit-il ?
Cnam - 2011Cnam - 2011
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Cnam - 2011Cnam - 2011
QQOQCP ?
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QUOI ?
origine sémantique
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Racine indo européenne combinant la notion d’organe à celle de travail
Organizare (Lat.) : « fournir des organes qui créent le corps humain complet »
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QUOI ?Cnam - 2011Cnam - 2011
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QUOI ?
Organiser :
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Le Travail Les Activités Le Temps Les Projets Les Relations
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Quand ?Cnam - 2011Cnam - 2011
Les grandes étapes de Les grandes étapes de l’évolution de l’évolution de
l’Organisation du Travail l’Organisation du Travail
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QUI ?Avec qui ?
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A l’origine … le chef.
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QUI ?Avec qui ?
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QUI ?Avec qui ?
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Et les Managers, tous DRH ?
Et les Partenaires sociaux ?
Et le Médecin du Travail ?
Et … l’Actionnaire
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Où ?Cnam - 2011Cnam - 2011
Rôle déterminant du dirigeant Caractère global du système de gestion Faible disponibilité des ressources financières et
humaines Faible formalisation des outils Parfois dépendance de grands groupes qui
imposent leurs règles et leurs contraintes
Les PME/PMILes PME/PMI Quelles Quelles
spécificités ?spécificités ?
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Comment ?Cnam - 2011Cnam - 2011
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Comment ?Cnam - 2011Cnam - 2011
Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation
5 logiques possibles pour répondre 5 logiques possibles pour répondre aux défis actuels : technologiques, aux défis actuels : technologiques,
sociaux, réglementaires et sociaux, réglementaires et économiqueséconomiques
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Pourquoi ?
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Dans quel but ?Dans quel but ?
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Lorsque "Alinghi" gagne la coupe de l'América, c'est réellement la victoire d'une équipe qui est reconnue
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Développer la culture du résultat, déplacer la Développer la culture du résultat, déplacer la vision de la tâche à accomplir vers le but à vision de la tâche à accomplir vers le but à
atteindreatteindre
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Cnam - 2011Cnam - 2011
Des Organisations performantes Des Organisations performantes ……
A quel prix ?A quel prix ?
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Stress au travail Harcèlement moral
Souffrance psychique
Typologie des risques Typologie des risques psychosociauxpsychosociaux
Incivilités, agressions,
violences
Mal-être au travail
Conséquences
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Exigences du Travail Autonomie
Marges de manoeuvre
Mal-être au travail
Facteurs de RisquesFacteurs de Risques
Mode de management
Conflits de valeurs
Conséquences
Rapports sociaux
Insécurité
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Maladies cardio-vasculaires
Maladies dépressives
RPS
Typologie des conséquences Typologie des conséquences individuellesindividuelles
Agressivité Suicides
Coûts
T.M.S
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Conflits sociaux Image dégradée
Coûts
Typologie de coûtsTypologie de coûts
Sanctions judiciaires
ProductivitéQualité
Pérennité
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II. Organisation du II. Organisation du travail :travail :
les outilsles outils
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II.1. Définir les II.1. Définir les fonctionsfonctions
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1. Définir les 1. Définir les fonctionsfonctions
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Clarifier les repères de collaboration (au-delà du Clarifier les repères de collaboration (au-delà du contrat de travail)contrat de travail)
Structure :Structure :
Mission Donne du sens - Finalité - Vision globale
Situation fonctionnelle Positionne la fonction - Organigramme Responsabilités Délimite les frontières - 4 verbes d’action
Activités Déclinaison détaillée de mission/ responsabilités
Compétences requises Niveau de S, SF, SE demandés pour tenir la fonction
Résultats attendus Objectifs permanents dans la fonction
Conditions d’accès Formation + qualités essentielles requises
But :But :
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1. Définir les 1. Définir les fonctionsfonctions
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Expliciter les compétences en décrivant leur contenu Expliciter les compétences en décrivant leur contenu et leur graduationet leur graduation
1 – Application
La compétence est mise en œuvre conformément aux consignes, règles ou procédures existantes ou par répétition d’usages existants.
2 – Adaptation
Il y a une démarche systématique d’optimisation de la mise en œuvre de la compétence en adéquation avec l’analyse faite du contexte de l’application.
3 – Conception
Il y a innovation dans la compétence et cette innovation est adaptée aux évolutions de l’environnement.
4 – Transfert / expertise
La mise en œuvre de la compétence est capitalisée, elle peut être mise à disposition d’autres collaborateurs par modélisation, démarche pédagogique, assistance ou exemplarité.
La maîtrise du degré n, suppose totalement acquis le degré n-1
Référentiels Référentiels
Exemple de graduation Exemple de graduation en 4 niveauxen 4 niveaux
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1. Définir les 1. Définir les fonctionsfonctions
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Référentiel de Référentiel de compétence compétence
Exemple Exemple
Gérer la sécurité de l'information
1 Connaît les consignes à appliquer dans son activité en termes de sécurité de l’information, les applique strictement.Dans son environnement, alerte sur tout événement pouvant générer des risques pour l’entreprise.Fait preuve de rigueur, de discipline et de discrétion (confidentialité).
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3
4
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1. Définir les 1. Définir les fonctionsfonctions
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Référentiel Référentiel d’implication d’implication
ExempleExemple
1. Indifférent aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés sur la qualité de sa contribution.
2. S’investit uniquement dans certains aspects de sa fonction et/ou ne met pas systématiquement en phase ses priorités avec celles qui lui sont identifiées.
3. Sensible aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés. Modifie sa contribution en conséquence.
4. Fédère autour de ses activités et s’approprie les priorités qui lui sont identifiées.
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II.2. Optimiser le II.2. Optimiser le temps temps en gérant les en gérant les prioritéspriorités
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Les 7 lois du tempsLes 7 lois du temps
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1.Loi de Pareto
20/80
2.Loi de Carlson
Séquences homogènes
3.Loi de Parkinson
Dilatation du travail
Les 7 lois du tempsLes 7 lois du temps
4.Loi d’Illich
Efficacité décroissante
5.Loi d’Ecclésiaste
Alternance
6.Loi de Swoboda
Rythmes biologiques
7.Loi de Fraisse
Dimension subjective du temps
Loi de MurphyEmm. max
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Drivers ou messages contraignants
Sois Parfait ! Sois Fort ! Fais Vite ! Fais Plaisir ! Fais Effort !Stimulant
positif ? Bloquantnégatif ?
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Les 4 failles de Les 4 failles de la gestion du temps la gestion du temps
et ses antidoteset ses antidotes
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1ère Antidote : pensez …
Objectifs SMART
SpécifiquesSpécifiques MesurablesMesurables AccessiblesAccessibles RéalistesRéalistes Temporellement définisTemporellement définis
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Faille 1 : Je me précipite dans l’action
Antidote : pensez … PRIORITES
Remède 1 : notez !!!Remède 1 : notez !!! Remède 2 : Numérotez les prioritésRemède 2 : Numérotez les priorités Remède 3 : Utilisez le mémoRemède 3 : Utilisez le mémo
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Optimiser son temps en gérant ses prioritésOptimiser son temps en gérant ses priorités
Faille 1 : Je me précipite dans l’action
Antidote : pensez … PRIORITESen spécifiant l’Urgent et l’Important
UITâches
Urgentes et Importantes
uITâches
peu Urgentes et Importantes
UiTâches
Urgentes et peu Importantes
uiTâches
ni Urgentes ni Importantes
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DéfinitionsPriorité – Important - Urgent
Priorité : Priorité : Définit ce qui passe avantDéfinit ce qui passe avant Suppose un choixSuppose un choix Résulte de la combinaison de deux Résulte de la combinaison de deux
critères UIcritères UIImportant : Important : Répond à : que se passerait-il si on ne le Répond à : que se passerait-il si on ne le
faisait pas?faisait pas? Est définit par la politique de Est définit par la politique de
l’entreprise/du servicel’entreprise/du service Est rattaché à ma définition de fonctionEst rattaché à ma définition de fonctionUrgent : Urgent : Échéance connue avec date butoirÉchéance connue avec date butoir A à voir avec la sécurité physique et A à voir avec la sécurité physique et
moralemorale Varie selon les moyens disponiblesVarie selon les moyens disponibles
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Faille 2 : Je sous-évalue la durée des tâches
Antidote : mesurez le temps…
Remède 1 : estimez et notez la durée des Remède 1 : estimez et notez la durée des tâchestâches
Remède 2 : multipliez par deux vos Remède 2 : multipliez par deux vos estimationsestimations
Remède 3 : Surveillez le timingRemède 3 : Surveillez le timing Remède 4 : Établissez votre journal Remède 4 : Établissez votre journal
d’activitéd’activité
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Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt
Antidote : la carotte … et le bâton
Remède 1 : Établissez votre plan de Remède 1 : Établissez votre plan de journéejournée
Remède 2 : Appliquez votre coefficient Remède 2 : Appliquez votre coefficient de temps maîtrisé (imprévus)de temps maîtrisé (imprévus)
Remède 3 : Utilisez le carré des prioritésRemède 3 : Utilisez le carré des priorités Remède 4 : Soyez capable de dire NonRemède 4 : Soyez capable de dire Non
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Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêtLe carré des priorités
UI (A)
- Je fais
- Je me fais aider
-Je délègue
uI (C)
- Je planifie
- Je commence immédiatement
- Je délègue
Ui (B)
- Je diffère jusqu’à basculement
- Je fais si j’en ai le temps/ le désir
- Je délègue
ui (D)
- Je diffère
- Je laisse tomber
-Je délègue
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Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt
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Mauvaise liste Bonne liste
Réviser mes cours du Cnam (A) Relire mon cours de DSY005
Faire mes lectures (A) Répondre aux question du DSY005 S8 (TD en hybride)
Aller à la banque (B) lecture notes du dernier cours FPG114
Appeler Lucie (B) aller à la banque
Acheter carte de fête pour maman (B) acheter carte de fête pour maman
Faire le lavage des sols (C) choisir un sujet pour le travail au Cnam
(C) faire le lavage des sols cuisine
(C) appeler Lucie
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Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisammentle MT et le LT
Antidote : le tableau de planification
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Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisammentle MT et le LT
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L’organisation d’entrepriseL’organisation d’entreprise
mercredi 8 juin 201144
Il est de la responsabilité du dirigeant de :Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise
Cela implique :
le déploiement par des cadres ayant la responsabilité des grandes fonctions de l’entreprise
une organisation adaptée pour supporter la stratégie choisie
une animation dynamique de l’ensemble des acteurs impliqués dans cette mise en œuvre
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mercredi 8 juin 201145
Entreprise
Fonctions principales:- Marketing- Production- Approvisionnement- Ventes- Services clients- Logistique
Fonctions de soutien:RHAdministration / FinancesService FinancierAchatsSécurité
Les grandes fonctions de l’entrepriseLes grandes fonctions de l’entrepriseCnam - 2011Cnam - 2011
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mercredi 8 juin 201146
L’efficacité de la contribution de chaque fonction au L’efficacité de la contribution de chaque fonction au projet stratégique dépend fondamentalement de projet stratégique dépend fondamentalement de
la manière dont est organisé le travail en leur sein la manière dont est organisé le travail en leur sein et réparti entre elleset réparti entre elles
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mercredi 8 juin 201147
Chacune des fonctions de l’entreprise, pilotée par un Chacune des fonctions de l’entreprise, pilotée par un manager, doit donc pouvoir s’articuler avec les manager, doit donc pouvoir s’articuler avec les autres fonctions dans le cadre d’une structure autres fonctions dans le cadre d’une structure
spécifique choisie pour supporter la stratégie et spécifique choisie pour supporter la stratégie et atteindre ainsi les objectifs fixés. atteindre ainsi les objectifs fixés.
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mercredi 8 juin 201148
Chaque fonction correspond à un organe de l’entreprise, Chaque fonction correspond à un organe de l’entreprise, doté d’une mission précise. doté d’une mission précise.
Celle-ci peut être opérationnelle ou fonctionnelle.Celle-ci peut être opérationnelle ou fonctionnelle.
La mission d’un organe influençant celle des autres, il La mission d’un organe influençant celle des autres, il faut donc définir des mode d’organisation qui faut donc définir des mode d’organisation qui
assurent la coordination de l’ensembleassurent la coordination de l’ensemble
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mercredi 8 juin 201149
La conception de la structure repose sur un ensemble de La conception de la structure repose sur un ensemble de paramètres qui permettent de définir la forme paramètres qui permettent de définir la forme d’organisation la plus adéquate compte tenu des d’organisation la plus adéquate compte tenu des caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement:caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement:
L’intensité de la spécialisation
Le mode de coordination
Le degré de formalisation
Le niveau de centralisation
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La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure par projets
Les 4 types de structure organisationnelle Les 4 types de structure organisationnelle
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La structure fonctionnelle
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La structure fonctionnelle
Les opérations nécessaires à l’activité de l’entreprise s’organisent selon une logique de métier. Chaque fonction apporte son expertise.
Avantages Une vision globale et un contrôle direct de la Direction Générale Une limitation des besoins en managers généralistes Une définition claire des responsabilités respectives Un coût de fonctionnement moins élevé que dans les autres structures
Inconvénients Le dirigeant est souvent préoccupé par des problèmes opérationnels et routiniers , négligeant les problèmes stratégiques Un risque fort de lenteur dans les prises de décision La grande spécialisation des fonctions impliquent des difficultés de coordination et de coopération entre les métiers Un risque d’inertie et de forte résistance au changement
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La structure divisionnelle
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La structure divisionnelle
apparait comme un juxtaposition d’entreprises responsables de leurs résultats et de leurs moyens humains, techniques et financiers et autonomes dans les domaines opérationnels clés.
AvantagesUne culture de la performance économique (centres de profits)La DG est détachée des questions opérationnelles et peut se consacrer à la stratégieUne grande plus réactivité face aux marchés du fait de la proximité de chaque division
InconvénientsUne structure coûteuse du fait de la présence des différentes fonctions au sein de chaque divisionLe résultat étant prioritaire, l’évolution de la compétence et expertise métier peut être négligéUn vivier de cadres généralistes doit être maintenu à la disposition de l’entreprise
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Un exemple: EADS
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Un exemple: ORANGE
Orange est la principale marque du groupe France TelecomLe groupe sert 177 millions de clients sur les 5 continentsLes 2/3 sont clients de la marque ORANGE.En 2005, le groupe lance le programme NExT pour passer d’un simple fournisseur d’accès à un véritable fournisseur de services.
Pour soutenir cette stratégie, le groupe s’est engagé dans une refonte de sa structure et a adopté une structure matricielle
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DG
La structure matricielle
DirectionsdeZones(Divisions)
MKT
PROD LOG RRH
USA
Europe
ASIE
Directions métiers (Fonctions)
Finances
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La structure matricielle
repose sur une double coordination horizontale et verticale
La 1ère consiste à atteindre les objectifs opérationnels selon une logique d’efficacité . La 2nde a pour objectif d’allouer les ressources en optimisan les moyens disponibles selon une logique d’efficience.
Avantages Excellence technique Coûts de structure optimisés Réactivité au marché Logique de résultat Equipe de direction dédiée au développement
Inconvénients Une double appartenance hiérarchiquepouvant impliquer une ambiguïté et une confusion sur les objectifs Une multiplication des conflits par l’antagonisme des objectifs des divisions et des fonctions
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La structure en équipe projet
DG Directions métiers
Directeur projet
Acteur projet ou Chef projet métier
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La structure en équipe projet
Un mode de management dans lequel une équipe projet, composée de représentants des différentes fonctions de l’entreprise et pilotée par un directeur de projet, fait appel aux ressources des structures « métier »afin d’atteindre des objectifs de performance « qualité-coûts-délais »
Spécificités:
Une finalité propre Une limitation dans le temps (date de début et date de fin) Une rupture par rapport à la gestion permanente de l’entreprise Un processus planifié allant de la définition des objectifs du projet à son évaluation en terme de qualité, coûts et délais
Un sous-système de management temporaire
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La prise de décisionLa prise de décision
Les Parties Prenantes
Entreprise
Gouvernements
Investisseurs
Fournisseurs
Associations professionnelles
Employés
Groupes de
pression
Clients
Communauté locale
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Niveau de Niveau de décisiondécision
Nature des Nature des décisionsdécisions
DécideuDécideurs rs
concernconcernésés
Importance des Importance des décisionsdécisions
ExemplesExemples
Décisions Décisions stratégiquesstratégiques
axes de axes de développemendéveloppemen
t de t de l’entreprisel’entreprise. .
DGDG RisquéesRisquéesLong terme.Long terme.Irréversibles. Irréversibles.
conquête d’un conquête d’un nouveau nouveau marché, marché, lancement d’un lancement d’un nouveau nouveau produit, produit, restructuration restructuration de l’entreprisede l’entreprise
Décisions Décisions tactiquestactiques
mise en œuvre mise en œuvre des moyensdes moyens (matériels, (matériels, humains, humains,
financiers)financiers)
DirectioDirection d’une n d’une fonction fonction
moins risquéesmoins risquéesMoyen termeMoyen terme..Correction erreurs Correction erreurs possiblespossiblesmais coûteuse. mais coûteuse.
Recrutement Recrutement de salariésde salariésRéorganisation Réorganisation du travaildu travailInvestissementInvestissements dans du s dans du matériel matériel productifproductif
Décisions Décisions opérationnellopérationnelleses
vie courante vie courante de de
l’entreprise, l’entreprise, fonctionnemefonctionnement quotidien. nt quotidien.
Chef de Chef de serviceservice
Peu risquées,Peu risquées,Corrections Corrections possiblespossiblesCourt terme.Court terme.
Gestion des Gestion des stocks, stocks, Planning Planning congés, congés, Gestion de la Gestion de la tournée des tournée des représentantsreprésentants……
La classification des décisions par Igor AnsoffLa classification des décisions par Igor AnsoffCnam - 2011Cnam - 2011
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Processus de décisionProcessus de décisionLe modèle IMC décrit parLe modèle IMC décrit par Herbert Alexander Simon Herbert Alexander Simon
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Les styles de direction de Rensis LikertLes styles de direction de Rensis Likert
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