PAN jullet 2002v3hubrural.org/IMG/pdf/burkina_plan_action_niebe.pdf · producteurs, la facilitation de l’accès des producteurs au crédit pour l’achat des intrants, des équipements

MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DE L’HYDRAULIQUE ET DES RESSOURCES

HALIEUTIQUES

BURKINA FASOUnité – Progrès – Justice

SECRETARIAT PERMANENT DE LA COORDINATION DES POLITIQUES SECTORIELLES AGRICOLES

(SP/CPSA)

PLAN D’ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE NIEBE (PAN) AU BURKINA FASO

Version finale

Ouagadougou, juillet 2002

RESUME

Ce document présente le Plan d’Actions pour le développement de la filière Niébé (PAN) burkinabé. Il consacre la fin de la seconde phase de la mission dont l’objet principal était l’élaboration de ce plan. En effet, une première phase de diagnostic réalisé de novembre 2001 à février 2002 a permis d'étudier l’organisation, la structure et les potentialités du marché du niébé au Burkina Faso et des pays du Golfe de Guinée d’une part et de l’autre, l’organisation, les performances et les perspectives de la filière niébé burkinabé.

Les résultats et conclusions de cette première phase de la mission ont fait l’objet d’un atelier de validation et de priorisation des interventions pour le développement de la filière les 13 et 14 mars 2002. Cet atelier a regroupé les principaux acteurs de la filière niébé burkinabé (producteurs, semenciers, transformateurs, institutions et organismes d’appui publics et privés, etc.).

Les résultats et conclusions du diagnostic ainsi que les recommandations de l’atelier constituent les éléments de base ayant guidé l’élaboration du Plan d’Actions pour le développement de la filière Niébé (PAN). L’élaboration du PAN intervient dans le cadre de politiques sectorielles agricoles du Gouvernement visant une croissance agricole durable afin de réduire de façon significative le phénomène de la pauvreté rurale.

L’objectif global du PAN est d’accroître la production du niébé en développant l’exportation et le marché intérieur. Pour ce faire, plusieurs objectifs spécifiques ont été assignés au Plan d’Actions à savoir :

Renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et la concertation,

Intensifier la production du niébé,

Améliorer le stockage et la conservation,

Accroître les exportations,

Développer le marché intérieur

L’exécution du PAN devrait entraîner l’augmentation de la production nationale du niébé de 180.000 tonnes (niveau actuel) à plus de 400.000 tonnes à l’horizon 2010.

Le PAN comporte sept volets d’activités dont un est consacré à sa gestion. Les autres volets d’activités ont trait au renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation, à l’intensification de la production, à l’amélioration du stockage et de la conservation, à l’accroissement des exportations, au développement du marché intérieur et au suivi-évaluation du PAN.

I. Le renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation

La filière niébé se caractérise par sa faible intégration et la quasi-absence d’organisations professionnelles spécifiques au niébé. En effet, l’essentiel de la production est réalisé en mode associé avec les céréales et il n’existe pas d’organisation professionnelle des acteurs de la commercialisation du niébé. Ce faisant, la concertation entre les acteurs des différents niveaux de la filière est inexistante et le professionnalisme est peu développé.

Pour remédier à cette situation, le PAN préconise :

le renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation par à la mise en place d’un Comité Niébé (CN) au sein du Comité Interprofessionnel des Céréales (CIC) compte tenu de l’interpénétration des filières des céréales et du niébé

l’appui au fonctionnement du secrétariat du CN,

l’incitation au développement de la contractualisation par la fourniture de services d’intermédiation, d’appuis juridiques, de formation, et de suivi de campagne aux acteurs désirant s’engager dans la contractualisation,

la mise en place d’une subvention destinée à appuyer les initiatives locales crédibles de remboursement des crédits (dans le cadre des contrats tripartites) à la suite des aléas climatiques,

la création d’un Observatoire du niébé qui contribuerait au renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation au niveau de la filière.

II. L’intensification de la production

Les conclusions du diagnostic et de l’atelier de priorisation ont établi que l’augmentation significative et durable de la production repose sur l’intensification des systèmes de culture du niébé. En effet, le système de production actuel du Niébé est surtout extensif et est guidé par le souci de minimiser les risques liés à une pluviométrie aléatoire.

Cependant, dans les villages plus ou moins impliqués dans un système d’encadrement de la production du niébé en culture pure, il est constaté une dynamique assez forte de développement de ce mode de culture malgré des difficultés de conservation. Cet intérêt des producteurs, du au fait que le niébé est une culture potentielle de rente, est encore plus marqué dans les régions ne produisant pas du coton ou d’autres cultures commerciales.

En plus des difficultés de conservation, les contraintes majeures à l’intensification des systèmes de culture sont liées à l’accès physique et financier aux intrants, au crédit d’une part et de l’autre, à la faible utilisation des paquets technologiques de production en partie à cause de leur méconnaissance.

La phase de diagnostic a abouti à l’identification de zones prioritaires de production qui ne présentent pas les mêmes caractéristiques pédo-climatiques ni socio-économiques. Le PAN envisage une croissance de la production du niébé basée sur une intensification adaptée aux particularités de chaque zone prioritaire : dans certains cas, la culture pure pourrait émerger rapidement alors que dans d’autres, il s’agira d’améliorer le système existant d’association des cultures par la diffusion et la maîtrise des paquets technologiques appropriés.

Finalement, il est escompté des taux de croissance de 30 et 5% respectivement pour les productions en mode pur et associé au cours de la période d’exécution du PAN soit des volumes de production correspondants de 100.000 tonnes et 200.000 tonnes environ en 2007.

Pour atteindre ces objectifs, le PAN préconise une stratégie d’intervention visant la vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé impliquant le système national de vulgarisation agricole, les Ong et les OP de producteurs, la facilitation de l’accès des producteurs au crédit pour l’achat des intrants, des équipements de production et de transport, et le développement de la production de semences de qualité par la formation des formateurs, des producteurs semenciers, l’organisation et/ou le renforcement des capacités organisationnelles des producteurs semenciers, la facilitation de l’accès des producteurs semenciers au crédit, l’équipement des OP de producteurs semenciers, l’appui à la production de semences de base et au contrôle de la qualité des semences.

III. L’amélioration du stockage et de la conservation

L’amélioration du stockage et de la conservation du niébé est un axe d’intervention prioritaire du PAN en raison de la vulnérabilité du niébé, des techniques de conservation aléatoires et des pertes importantes au niveau paysan et des commerçants de moindre envergure, d’une demande importante de produits de traitement efficaces, et des capacités de stockage limitées ou inexistantes.

La stratégie envisagée dans le cadre du Plan pour améliorer le stockage et la conservation du niébé intègre le renforcement des capacités techniques des acteurs réalisant d’eux-mêmes le traitement phytosanitaire de leurs stocks, la concertation/collaboration avec la Commission Nationale de Contrôle des Produits Phytosanitaires afin de contribuer à l’assainissement du marché des produits de traitement, la facilitation/l’amélioration de l’accès des acteurs (producteurs individuels, commerçants de moindre envergure) au crédit pour l’acquisition d’équipements appropriés de stockage et/ou le renforcement des capacités de stockage, et la mise au point de méthodes écologiques de conservation du niébé.

IV. L’accroissement des exportations

C’est par l’accroissement des exportations que la filière niébé deviendrait une filière de culture de rente. En effet, le Burkina est faiblement présent sur les marchés extérieurs de la sous-région côtière avec des exportations excédant rarement 10.000 tonnes de niébé alors que l’ensemble de ces marchés accuse un déficit structurel cumulé d’environ un demi-million de tonnes.

Mais l’offre burkinabé qui est parfois inadaptée en raison de la préférence des consommateurs de ces marchés pour la variété de niébé blanc à gros grain, doit en plus affronter la concurrence d’autres pays sahéliens notamment le Niger et le Mali. Par ailleurs, de nombreuses contraintes liées principalement à la nature des opérateurs burkinabé et à leurs capacités d’intervention limitées, aux coûts de commercialisation, aux faiblesses structurelles de l’économie burkinabé, à la structure de certains marchés extérieurs et aux conditions d’échange, s’opposent au développement des exportations burkinabé.

Pour accroître les exportations du Burkina, le PAN envisage un développement simultané des exportations des opérateurs burkinabé et des achats sur place des importateurs étrangers. Pour ce faire, outre les stratégies préconisées au titre du renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation ainsi que de l’amélioration du stockage et de la conservation, le PAN renferme des interventions relatives à la connaissance des marchés potentiels et de leurs importateurs d’envergure, au renforcement des capacités de gestion des exportateurs, au renforcement des fonds de roulement des exportateurs, et à la création d’une bourse du niébé.

V. Le développement du marché intérieur

La demande intérieure solvable relativement faible et les activités de transformation peu développées n’impulsent pas une croissance significative de la production du niébé. En effet, la consommation urbaine qui représente l’essentiel de la demande des marchés intérieurs est assez faible en comparaison de la consommation par habitant du Bénin ou du Nigeria, et le niébé occupe une place marginale dans les dépenses alimentaires des ménages dont les modes de consommation du niébé sont peu diversifiés malgré l’existence de nombreuses recettes. Par contre, l’offre des produits transformés faciles et rapides à préparer est faible et peu diversifiée en dépit de la percée récente du niébé en milieu urbain.

Pour développer le marché intérieur du niébé, le PAN préconise des actions de promotion de la consommation à travers des actions d’information sur les vertus nutritionnelles du niébé, sur les recettes de plats et sur des actions de promotion médiatiques en vue de modifier

l’image du niébé d’un côté et de l’autre, des appuis au secteur de la transformation par l’accès à l’information et la formation sur les procédés, produits et équipements, l’accès au conseil et au crédit pour favoriser un développement de l’offre en produits transformés.

Le budget total du PAN s’élève environ à un milliard huit cents millions de FCFA dont 3,4% devrait représenter la part d’autofinancement du Comité Niébé (CN/CIC). Les investissements représentent 33% du budget total du PAN et sont largement consacrés au renforcement des capacités de stockage (des producteurs, des OP, et des commerçants de moindre envergure), à l’acquisition des équipements de production et de transport en faveur des OP de producteurs et de producteurs semenciers, et au renforcement des capacités d’intervention de certains acteurs institutionnels.

Les volets relatifs à l’intensification de la production (27%), à la gestion du PAN (20% environ), et au développement du marché intérieur (18,5%) absorbent les fractions les plus importantes du budget du PAN.

Le PAN s’inscrit dans le Plan Stratégique Opérationnel en tant que composante opérationnelle de ce dernier. Il présente une cohérence interne entre les axes d’intervention retenus, les moyens prévus et les objectifs visés. Sur le plan externe, le PAN est cohérent avec les programmes prioritaires et les plans d’actions thématiques du PSO de même qu’avec les plans d’actions et certaines actions d’autres départements ministériels dont la mise en œuvre constitue des mesures d’accompagnement indispensables pour la réalisation de l’ensemble des objectifs du PAN.

SIGLES ET ABREVIATIONS

AGR : Activité Génératrice de Revenu APBEF : Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers APIDEC : Association Professionnelle des Institutions Décentralisées d’Épargne et de Crédit BACB : Banque Agricole et Commerciale du Burkina BE : Bureau d'Etudes BF : Burkina Faso CA : Chiffre d’Affaires CCG/PAN : Cellule de Gestion du PAN CCIA : Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat du Burkina Faso CCL : Comité de Concertation Local CES : Conservation de l’Eau et du Sol CETRAPA : Centrale des Transformations des Produits Agricoles CN/CIC : Comité du Niébé/Comité Interprofessionnel des Céréales CNCA : Caisse Nationale de Crédit Agricole CNRST : Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique CPP : Comité de Pilotage du PAN CSLP : Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté DOS : Document d’Orientations Stratégiques DPV : Direction des Productions Végétales DRA : Direction Régionale de l’Agriculture DSAP : Direction des Statistiques AgroPastorales DTA : Département Technologie Alimentaire DVA : Direction de la Vulgarisation Agricole FAARF : Fonds d’Appui aux Activités Rémunératrices des Femmes FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine FCPB : Fédération des Caisses Populaires du Burkina FIAB : Fédération nationale des Industries de l’Agroalimentaire et de transformation du Burkina GIE : Groupement d’Intérêt Économique hbt : habitant INERA : Institut National d’Études et de Recherche Agronomique INSD : Institut National de la Statistique et de la Démographie LPDHD : Lettre de Politique de Développement Humain Durable ONAC : Office National du Commerce extérieur ONG : Organisme Non Gouvernemental ONPE : Office National de la Promotion de l’Emploi OP : Organisation Professionnelle OTRAF : Organisation des Transporteurs Routiers du Faso PAN : Plan d’Actions pour le développement de la filière Niébé PASA : Programme d’Ajustement Structurel Agricole PIB : Produit Intérieur Brut PME : Petite et Moyenne Entreprise PROCELOS : Projet Régional de Promotion des Produits Locaux au Sahel PSO : Plan Stratégique Opérationnel PV : Procès Verbal

RCP/B : Réseau des Caisses Populaires du Burkina RNP : Relais National PROCELOS SARL : Société à responsabilité limitée SE Secrétariat Exécutif SFD : Système Financier Décentralisé SG2000 : Sasakawa Global 2000 SODEPAL : Société d’exploitation des produits alimentaires SP/CPSA : Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée UCOBAM : Union des Coopératives Maraîchères du Burkina UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine VA : Valeur Ajoutée

TABLE DES MATIERES

RESUME ....................................................................................................................................................2

SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................................................................6 LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................9

1 INTRODUCTION : CONTEXTE, STRATÉGIE ET OBJECTIFS DU PAN ..........................................1

1.1 CONTEXTE GENERAL ..........................................................................................................................1 1.2 PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC ........................................................................................2 1.3 STRATEGIE .........................................................................................................................................4 1.4 OBJECTIFS DU PLAN D’ACTIONS............................................................................................................5 1.4.1 L’OBJECTIF GLOBAL DU PLAN D’ACTIONS ............................................................................................5 1.4.2 LES OBJECTIFS SPECIFIQUES DU PLAN D’ACTIONS...............................................................................5 1.4.3 L’INTERET DU PLAN D’ACTIONS NIEBE POUR LES ACTEURS DE LA FILIERE ............................................6

2 RESULTATS ET ACTIVITES PAR AXE D’INTERVENTION .............................................................8

2.1 RENFORCEMENT DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES DES ACTEURS ET DE LA CONCERTATION...........8 2.1.1 SITUATION ACTUELLE........................................................................................................................8 2.1.2 STRATEGIE D’INTERVENTION .............................................................................................................9 2.1.3 RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ...........................................................................11 2.1.4 ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN OEUVRE .................................................................................13 2.2 INTENSIFICATION DE LA PRODUCTION .................................................................................................18 2.2.1 SITUATION ACTUELLE......................................................................................................................18 2.2.2 STRATEGIE D’INTERVENTION ...........................................................................................................20 2.2.3 RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ...........................................................................24 2.2.4 ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE...................................................................................24 2.3 AMELIORATION DU STOCKAGE ET CONSERVATION...............................................................................31 2.3.1 SITUATION ACTUELLE......................................................................................................................31 2.3.2 STRATEGIE D’INTERVENTION ...........................................................................................................32 2.3.3 RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ...........................................................................35 2.3.4 ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN OEUVRE .................................................................................36 2.4 ACCROISSEMENT DES EXPORTATIONS ................................................................................................39 2.4.1 SITUATION ACTUELLE......................................................................................................................39 2.4.2 STRATEGIE D’INTERVENTION ...........................................................................................................41 2.4.3 RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ...........................................................................43 2.4.4 ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE...................................................................................44 2.5 DEVELOPPEMENT DU MARCHE INTERIEUR ...........................................................................................47 2.5.1 SITUATION ACTUELLE......................................................................................................................47 2.5.2 MODALITES D’INTERVENTION...........................................................................................................50 2.5.3 RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ...........................................................................51 2.5.4 ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE...................................................................................52

3 SYNTHESE, ORGANISATION ET EXECUTION..............................................................................60

3.1 SYNTHESE DU PLAN D’ACTIONS..........................................................................................................60 3.1.1 OBJECTIFS DU PLAN D’ACTIONS .......................................................................................................60 3.1.2 VOLETS ET ACTIVITES .....................................................................................................................61 3.2 ORGANISATION ET MODALITES D’EXECUTION......................................................................................63 3.2.1 ORGANISATION DU PAN .................................................................................................................63 3.2.2 APPUIS INSTITUTIONNELS INDISPENSABLES POUR L’EXECUTION DU PAN ...........................................67 3.3 SUIVI ET EVALUATION DU PLAN...........................................................................................................70 3.3.1 INDICATEURS ET SOURCES DE VERIFICATION ....................................................................................70 3.4 FACTEURS ASSURANT LA VIABILITE DU PLAN D’ACTIONS......................................................................72 3.4.1 HYPOTHESES ET RISQUES DETERMINANT LE PLAN D’ACTIONS NIEBE.................................................72 3.4.2 GARANTIE D’UNE DISPONIBILITE DES RESSOURCES RESPECTANT LE PLAN DE FINANCEMENT ...............74 3.4.3 ENVIRONNEMENT DE POLITIQUE ECONOMIQUE..................................................................................74 3.5 BUDGET............................................................................................................................................76

3.6 CALENDRIER APPROXIMATIF ..............................................................................................................78

4 SCHEMATISATION SOUS FORME DE CADRE LOGIQUE............................................................79

5 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ....................................................................................84

5.1 COHERENCE INTERNE ET EXTERNE DU PAN .......................................................................................84 5.1.1 COHERENCE INTERNE DU PAN........................................................................................................84 5.1.2 COHERENCE DU PAN AVEC LE DOS................................................................................................85 5.1.3 COHERENCE DU PAN AVEC LE PSO................................................................................................85 5.1.4 COHERENCE DU PAN AVEC LES PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT EN COURS ..............85 5.2 ARTICULATIONS / COMPLEMENTARITES AVEC D’AUTRES PLANS D’ACTIONS ..........................................86 5.3 RECOMMANDATIONS..........................................................................................................................89

6 ANNEXES :........................................................................................................................................90

6.1 ANNEXE A : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PAN ...............................................................91 6.1.1 RESPONSABILITE, MISE EN ŒUVRE, MARCHE...................................................................................91 6.1.2 PREPARATION DU DEVIS PROGRAMME (DP) ....................................................................................91 6.1.3 PASSATION DES MARCHES ..............................................................................................................92 6.1.4 CAISSE DE MENUES DEPENSES........................................................................................................94 6.1.5 IMPREVUS ......................................................................................................................................94 6.1.6 PERSONNEL D’EXECUTION RECRUTE ET EMPLOYE PAR LE PAN .........................................................94 6.1.7 INTERETS BANCAIRES .....................................................................................................................94 6.1.8 RECOUVREMENTS DE CREDITS EVENTUELS ......................................................................................94 6.1.9 UTILISATION DES RESSOURCES PROPRES ........................................................................................95 6.1.10 PARTAGE DES RESPONSABILITES...................................................................................................96 6.1.11 COMPTABILITE..............................................................................................................................97 6.1.12 PROCEDURES DE CONTROLE.......................................................................................................100

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Mise en place du Comité Niébé ............................................................................................14

Tableau 2 : Appui au fonctionnement du secrétariat du CN/CIC .............................................................16

Tableau 3 : Coût de l’incitation au développement de la contractualisation ............................................17

Tableau 4 : Coût de mise en place et appui au fonctionnement de l’Observatoire..................................18

Tableau 5 : Projection de la production en culture pure de 2002 à 2007 et superficie à emblaver en émettant l’hypothèse d’une croissance de 30% par an....................................................................20

Tableau 6: Projection de la production en culture associée de 2002 à 2007 et superficie à emblaver en émettant l’hypothèse d’une croissance de 5% par an......................................................................20

Tableau 7: Projection de la production de semences certifiées et superficie nécessaire pour cette production afin de couvrir les besoins en semences de 2001 à 2007 .............................................23

Tableau 8: Projection de la production de semences de base et superficie nécessaire pour cette production afin de couvrir les besoins en semences de 2001 à 2006 .............................................23

Tableau 9 : Budget pour l’amélioration et diffusion des supports des paquets technologiques ..............25

Tableau 10 : Coût de l'appui pour la vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé ...................................................................................................27

Tableau 11 : Coût de l’appui à la production de semences de base .......................................................29

Tableau 12 : Coût de l'appui à la production de semences certifiées......................................................30

Tableau 13 : Coût de l'appui pour le contrôle de la qualité des semences (FCFA).................................31

Tableau 14 : Coût de l’information/sensibilisation, animation et formation en techniques de stockage/conservation (FCFA).........................................................................................................36

Tableau 15 : Coût de l’amélioration de l’accès au crédit pour renforcer les capacités de stockage .......38

Tableau 16 : Coût d’appui à la mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation (FCFA) ..............................................................................................................................................39

Tableau 17 : Subvention pour la prospection des marchés extérieurs ....................................................45

Tableau 18 : Coût de formation des exportateurs en méthodes appropriées de gestion ........................45

Tableau 19 : Coût de mise en place et appui au fonctionnement de la Bourse.......................................46

Tableau 20 : Coût de l’identification des recettes, plats et produits.........................................................54

Tableau 21 : Coût du développement des actions d’éducation nutritionnelle..........................................54

Tableau 22 : Coût des campagnes de promotion médiatique..................................................................55

Tableau 23 : Coût de la mise au point et/ou diffusion des formules, des procédés et des équipements adaptés.............................................................................................................................................57

Tableau 24 : Coût de la facilitation de l’accès des transformateurs au crédit et de la contractualisation 58

Tableau 25 : Coût de l’appui à l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation...........................................................................................................................................59

Tableau 26 : Synthèse du plan d’actions niébé (PAN).............................................................................61

Tableau 27 : Installation et Fonctionnement de la Cellule de Gestion du PAN (FCFA) ..........................66

Tableau 28 : Indicateurs de suivi du PAN et sources de vérification .......................................................71

Tableau 29 : Budget Suivi- Évaluation du PAN (en milliers de FCFA) ....................................................72

Tableau 30 : Budget du PAN (en 1.000 francs CFA) ...............................................................................76

Introduction : Contexte, Stratégie et Objectifs du PAN

1

1 INTRODUCTION : CONTEXTE, STRATÉGIE ET OBJECTIFS DU PAN

Le Plan d’Actions pour la filière niébé présente le cadre stratégique et définit les actions de développement et les investissements à réaliser par le gouvernement, les acteurs de la filière et les différents partenaires en vue d’accroître la production nationale de niébé en développant le marché intérieur et extérieur et en levant les contraintes au niveau de la production, de la conservation et le stockage et de l’organisation de la filière. Sa coordination au niveau national sera confiée à une cellule légère, placée sous la tutelle du Ministère en charge de l'Agriculture. Le Plan d’Actions favorisera également l'émergence d'une interprofession liée dans un premier temps à celle des céréales, qui sera associée à la mise en œuvre selon des principes de co-gestion.

La définition de ce Plan d’Actions est issue d’un travail de diagnostic de la filière avec des enquêtes auprès des producteurs, des commerçants et des transformateurs et d’étude du marché national et des marchés potentiels dans la sous-région (analyse des données disponibles et missions de courte durée dans 2 pays - Côte-d’Ivoire et Ghana). Ce diagnostic restitué au comité de pilotage de l’étude puis aux acteurs de la filière, lors d’un atelier de concertation de deux jours, a permis de retenir les principaux axes d’intervention et activités du Plan d’Actions.

Le diagnostic a permis de conclure à l’existence d’un potentiel de marchés extérieur et intérieur permettant d’envisager une croissance de la production nationale du Niébé. Le niveau actuel a été estimé lors de l’étude à 180.000 tonnes/an et pourrait atteindre 300.000 tonnes en 2007 dont 70.000 tonnes seront exportées.

1.1 CONTEXTE GENERAL L'économie burkinabé repose largement sur les secteurs de l'agriculture et de l'élevage qui contribuent en moyenne à 35% du produit intérieur brut (PIB) et assurent 80% des recettes d'exportation. Toutefois, ces deux secteurs, qui occupent près de 86% de la population active, se caractérisent par une faible productivité et une forte vulnérabilité aux risques climatiques et environnementaux.

Depuis 1990, d'importantes réformes touchant ces deux secteurs ont été entreprises par le Gouvernement, conformément aux orientations du Programme d'Ajustement Structurel Agricole (PASA) et dans le cadre de la Lettre de Politique de Développement Humain Durable (LPDHD). Ceci s'est traduit par une libéralisation des marchés agricoles, la privatisation d'entreprises publiques et une réorganisation des services agricoles avec le désengagement de l'État des fonctions de production et de commercialisation. A partir de 1997, le Ministère de l'Agriculture a entrepris d'élaborer une stratégie à moyen terme visant à favoriser les investissements productifs pour assurer une croissance durable du secteur. Cela a abouti à l'élaboration d'un Document d'Orientations Stratégiques (DOS, décembre 1997), qui définit les objectifs prioritaires et les axes stratégiques à l'horizon 2010. Ces orientations ont été traduites en actions concrètes dans le Plan Stratégique Opérationnel (PSO, août 1999), à travers cinq programmes transversaux comportant chacun un ou plusieurs plans d'actions thématiques et six filières prioritaires.

Les programmes prioritaires définis dans le PSO concernent :

1. La fertilité des sols,

2. La sécurité alimentaire et nutritionnelle,

3. La modernisation de l'agriculture (mécanisation, financement, foncier),

4. Le soutien aux opérateurs économiques et à leurs organisations,


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5. L'appui institutionnel.

Les filières prioritaires retenues sont les suivantes :

Filières vivrières : Céréales (mil, sorgho, maïs, riz), Niébé, Tubercules ;

Cultures de rente : coton, fruits et légumes, oléagineux

Après une stagnation au début des années 1990, la croissance agricole s'est située en moyenne à 4% par an entre 1995 et 1998. Pourtant, la pauvreté, qui touche largement la population burkinabé, reste un phénomène surtout rural (50,6% de la population contre 16% en milieu urbain). A la suite du sommet social de Copenhague, le gouvernement burkinabé a élaboré une « Lettre de Politique de Développement Humain Durable 1995/2005" dont la finalité est de centrer le processus de développement durable sur la valorisation du potentiel humain, en garantissant les sécurités économique, sanitaire, alimentaire, environnementale et individuelle des populations. Cette lettre et ses principes demeurent le cadre conceptuel du nouveau Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP, août 2000). Celui-ci est désormais axé sur la nécessité d'améliorer la redistribution des fruits de la croissance vers les populations les plus défavorisées, en leur offrant un meilleur cadre d'épanouissement social, en diminuant leur vulnérabilité et en augmentant leur revenu.

Le plan d’action de la filière niébé s’inscrit donc dans le cadre du PSO et prend en compte les stratégies de lutte contre la pauvreté et d’amélioration de la sécurité alimentaire.

En effet le niébé présente de nombreux atouts. Il représente une source de protéines « bon marché » pour les populations rurales comme urbaines et donc un moyen de lutte contre les carences protéiques des rations alimentaires en milieu rural. Le niébé constitue également une source de revenu pour les producteurs ruraux à travers le développement du marché urbain et l’exportation en raison d’une forte demande des pays de la sous-région. Les sous-produits (fanes) peuvent jouer un rôle important dans l’alimentation animale (appoint fourrager de bonne qualité pour les ruminants). Sa capacité à valoriser l'azote de l'air, à travers l'activité des bactéries symbiotiques, en fait une plante peu exigeante en engrais minéraux et en mesure d’améliorer la fertilité des sols.

1.2 PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC Le diagnostic a permis d’approfondir la connaissance des niveaux et modes de production, de la consommation et des marchés, des stratégies et performances des acteurs, des atouts et contraintes. Les perspectives d’évolution de l’offre et de la demande ont également été examinées afin d’identifier les investissements, actions et mesures à mettre en œuvre par les différents acteurs et partenaires pour promouvoir le développement de la filière. Les principales conclusions sont :

1. La production du niébé a amorcé une croissance à partir de la décennie 90 sur l’ensemble du territoire burkinabé. Le niébé occupe cependant une place marginale dans l’économie agricole du Burkina. Sa contribution au PIB est d’environ 20 milliards de francs CFA au cours des dernières années. La production demeure concentrée dans certaines parties du Burkina (centre et est). Elle est essentiellement l’œuvre de petits producteurs qui l’associent à la culture céréalière (95% des surfaces) et dont les récoltes individuelles dépassent rarement 300kg. Le niébé est donc encore considéré comme une culture secondaire permettant notamment de couvrir les besoins alimentaires en période de soudure. On note cependant l’émergence d’une production orientée vers le marché, à travers la production en culture pure associant à l’utilisation de variétés améliorées, d’intrants et d’équipements améliorés et permettant d’atteindre des rendements de 1,5t/ha. Les freins au développement de la production sont l’inorganisation de la


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production, une difficulté d’accès aux intrants, de conservation mais également une méconnaissance des marchés intérieurs et extérieurs.

2. Comme pour la production, le commerce de niébé constitue pour la plupart des commerçants une activité secondaire par rapport à celui des céréales ou du commerce général de marchandises diverses voire de l’agriculture. Les grossistes sont peu nombreux mais concentrent l’essentiel des capacités d’intervention en raison d’un accès plus important au crédit, de leurs capacités de transport et de stockage, des relations avec des commerçants de pays voisins. Les pratiques du nettoyage et de traitement phytosanitaire sont généralisées et limitent les pertes. Les divers produits de traitement n’ont pas toujours une efficacité garantie et peuvent même se révéler dangereux. La plupart des acteurs évoquent la mauvaise qualité des produits phytosanitaires et/ou de leur faible disponibilité.

3. La stratégie de commercialisation du niébé repose largement sur une approche spéculative et non sur une approche de développement du marché. Constitués selon la capacité de l’acteur, les stocks sont surtout revendus après la montée assez rapide des prix (mars). Les transactions s’effectuent couramment sur une base informelle (absence de contrat écrit) mais ces relations semblent renforcées par les transactions parallèles sur d’autres produits. Il n’y a pas d’organisation spécifique de commerçants de niébé malgré des relations parfois étroites entre acteurs de la même catégorie (locations collectives, ententes entre grossistes sur les prix d’achat). Les commerçants connaissent mal les caractéristiques de marchés extérieurs et les réseaux commerciaux.

4. Les stratégies de transport pour les commerçants ne disposant pas de capacité propre se résument à la location individuelle, collective et/ou à la sollicitation des services de convoyeurs. A la différence des autres acteurs de la filière, les transporteurs sont bien organisés dans le cadre de leur syndicat unique syndicat : Organisation des transporteurs routiers du Faso - OTRAF.

5. Les coûts de collecte et de commercialisation sont relativement élevés (19 à 27FCFA/kg) et limitent la compétitivité du niébé Burkinabé. La marge bénéficiaire sur le commerce intérieur est très variable (5 à 40FCFA/kg) et beaucoup moins intéressante que celle sur le marché extérieur ( 44 à 80FCFA/kg), malgré des frais supplémentaires.

6. Le niébé est consommé par les ménages des différentes catégories socio-économiques tant en milieu rural (surtout autoconsommation - moyenne de 11 kg/hbt/an) qu’en milieu urbain (achat de niébé brut et/ou produits transformés et plats - moyenne 7kg/hbt/an) Les modes de préparation sont peu et limitent la consommation notamment en milieu urbain (recherche de diversification de l’alimentation et rapidité de préparation). De plus le prix du niébé très élevé à partir de mars et son image de « ruralité », voir de « pauvreté » freinent la croissance de sa consommation. On note cependant une percée du niébé dans la restauration de rue depuis le réajustement monétaire de janvier 1994. La croissance de la consommation a été estimée de l’ordre de 8.000 à 10.000 tonnes par an en milieu rural et de 3.000 à 5.000 tonnes par an en milieu urbain.

7. La transformation du niébé est encore dominée par les pratiques artisanales. L’offre de produits transformés est peu diversifiée et basée sur des aliments prêts à être consommés. Malgré leur capacité de production réduite, les restauratrices constituent la plus importante catégorie de transformatrices. Il n'existe pas actuellement d'entreprises semi-industrielles de transformation de niébé et la majorité des transformatrices et restauratrices enquêtées n'appartiennent à aucun groupement associatif.

8. La production a été estimée à environ 180.000t/an. Le marché du grain représente 50.000 à 60.000 tonnes en années normales avec comme débouchés principaux la demande


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urbaine intérieure (90%) car les exportations sont encore timides (5.000 à 6.000 t/an). La transformation marchande absorbe 20.000 à 25.000 tonnes de niébé par an.

9. Les débouchés extérieurs sont concentrés dans les zones urbaines des pays côtiers, structurellement déficitaires. Le marché potentiel a été estimé à environ 500.000 tonnes/an dont plus la moitié pour le Nigeria (300.000 tonnes), suivi du Ghana (50.000 à 90.000 t), du Togo (10.000 à 25.000t) et du Bénin (20.000t). Le Burkina pourrait viser un objectif réaliste de 400.000 tonnes de production et de 100.000 tonnes d’exportations annuelles dans le moyen terme.

10. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et la concertation (structuration de la filière), de favoriser l’intensification de la production à travers notamment une plus large adoption de la culture pure (accès aux variétés améliorés et produits phytosanitaires), de renforcer les capacités de stockage et la maîtrise des techniques de conservation au niveau paysan et commerçant, d’appuyer la prospection des marchés extérieurs et de créer les conditions techniques, organisationnelles et financières d’accès à ces marchés et enfin, de promouvoir la transformation (augmentation et diversification de l’offre) et la consommation intérieure (valoriser les vertus nutritionnelles du niébé et diffusion de recettes).

1.3 STRATEGIE Si le diagnostic a confirmé les potentialités de croissance du marché intérieur mais surtout du marché extérieur, cependant, les contraintes demeurent importantes. Le Plan d’Actions vise donc à mettre en place une stratégie pour lever ces contraintes et à permettre un accroissement de la production de niébé. La stratégie d’intervention repose sur 5 grands volets correspondant aux 5 grandes contraintes identifiées :

Volet 1 – Renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation

Le nécessaire renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation passe d’une part par l’organisation des acteurs à la base et/ou des formations appropriées aux membres des organes dirigeants des organisations professionnelles et d’autre part, par l’animation de rencontres de concertation des acteurs au niveau local et national pour favoriser la collecte et diffusion d’informations (notamment sur les marchés) et la contractualisation.

Volet 2 – Intensification de la production

Pour pouvoir développer le marché, il est nécessaire d’appuyer l’intensification de la production, à travers des actions d’information et de formation, et l’amélioration de l’accès des producteurs à des variétés améliorées (correspondant à la demande du marché intérieur et extérieur), aux intrants ainsi qu’au crédit.

Volet 3 – Stockage et conservation

Le développement de la commercialisation nécessite une meilleure maîtrise de la conservation notamment au niveau paysan mais également au niveau des commerçants. En effet le développement des exportations entraînera le stockage de plus gros volumes sur une longue durée (5 à 6 mois après les récoltes).


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Volet 4 – Accroissement des exportations

L’accroissement de la production n’est possible qu’en développant les marchés, notamment extérieurs. Il est nécessaire d’accompagner les commerçants dans cette démarche notamment en appuyant la prospection et la connaissance des marchés et des acteurs de la commercialisation, en renforçant les capacités de gestion des commerçants, en améliorant l’accès au crédit et en mettant en place une bourse du niébé

Volet 5 – Développement du marché intérieur

Le marché intérieur en milieu rural et urbain (notamment ceux de Ouagadougou et Bobo) peut également être développé en diversifiant les modes de préparation du niébé, en appuyant le développement de l’offre de produits transformés, en faisant la promotion des produits à base du niébé mais également des qualités nutritionnelles du niébé.

1.4 OBJECTIFS DU PLAN D’ACTIONS Compte tenu de la nature et du rôle du niébé dans l’alimentation et les systèmes d’exploitation agricoles, la mise en œuvre d’un plan d’actions contribuera à relever les défis majeurs du développement du secteur agricole en général et en particulier, entraînera la promotion du niébé comme culture de rente. Par conséquent, plusieurs objectifs sont assignés au PAN.

1.4.1 L’objectif global du plan d’actions Une contribution notable de la culture du niébé aux objectifs globaux (visés par la mise en œuvre des programmes et plans d’actions du PSO) passe par une augmentation significative de la production à travers l’intensification des systèmes de production.

Par ailleurs, aux volumes croissants de production devront correspondre des débouchés incitatifs. Les conclusions du diagnostic situent les perspectives concrètes de débouchés davantage à l’extérieur qu’à l’intérieur du Burkina Faso, où la tendance de croissance modeste de la demande devrait s’accélérer sous les effets conjugués d’une offre plus abondante de produits transformés et des campagnes de promotion des recettes et mets diversifiés.

Le constat montre que l’objectif global du Plan d’Actions pour le développement de la filière niébé est d’accroître la production du niébé en développant l’exportation et le marché intérieur. Par conséquent, l’exécution du PAN contribuerait à la mise en œuvre des politiques sectorielles gouvernementales notamment :

assurer la sécurité alimentaire des populations,

accroître les revenus des producteurs,

réduire la pauvreté en milieu rural,

restaurer et améliorer la fertilité des sols et les ressources naturelles,

insérer l’agriculture dans l’économie de marché, et

promouvoir le rôle de la femme et des jeunes en milieu rural.

1.4.2 Les objectifs spécifiques du plan d’actions La réalisation de plusieurs objectifs spécifiques permettra d’atteindre l’objectif global assigné au Plan d’Actions.


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1.4.2.1 OS 1 : Renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et la concertation

L'organisation des acteurs et le développement de la concertation constituent une condition indispensable à l'intégration de la filière et au développement de la professionnalisation. En vue de favoriser l'intégration de la filière et le professionnalisme, le PAN vise à renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et la concertation.

1.4.2.2 OS 2 : Intensifier la production du niébé

L'association céréales-niébé qui engendre l'essentiel de la production du niébé est surtout basée sur une croissance extensive de la production qui serait rapidement confrontée à des problèmes de disponibilité de terres dans les régions semi-arides dans le cadre d'un scénario visant les objectifs du PSO. Afin d'y remédier et accroître les revenus des producteurs, l’un des objectifs spécifiques du PAN est d’intensifier la production du niébé. Ceci apparaît comme l'alternative la plus viable en mesure de soutenir une croissance durable de la production dans la période 2003-2007.

1.4.2.3 OS 3 : Améliorer le stockage et la conservation du niébé

Il s’agit pour le PAN de favoriser la levée de l'un des principaux goulots d'étranglement de la filière niébé à savoir le manque de capacités appropriées de stockage/conservation au niveau des producteurs, des producteurs semenciers et des commerçants de moindre envergure.

1.4.2.4 OS 4 : Accroître les exportations de niébé

L'analyse des perspectives de croissance du marché intérieur montre que la demande nationale n'est pas en mesure de soutenir dans le court et moyen termes une forte augmentation de la production.

L'augmentation des exportations vers les débouchés traditionnels et nouveaux favorisera la réalisation de l'objectif de croissance de la production déterminé dans le cadre du PSO et par conséquent l'amélioration des revenus ruraux et la réduction de la pauvreté.

1.4.2.5 OS 5 : Développer le marché intérieur

Le PAN vise le développement du marché intérieur parallèlement aux exportations pour, soutenir une croissance durable de la production d'une part et de l'autre, promouvoir le niébé et ses dérivés comme produits pouvant améliorer l'équilibre alimentaire des populations.

1.4.3 L’intérêt du Plan d’Actions Niébé pour les acteurs de la filière La plupart des principales zones de production du niébé se caractérisent par l’absence d’une filière organisée de culture de rente en mesure de générer des ressources permettant l’amélioration durable des conditions de vie des populations.

Le diagnostic de la filière établit l’existence de débouchés réels et potentiels dont les acteurs (particulièrement les producteurs et les exportateurs) ne sont pas encore en mesure de tirer meilleur parti.

En effet, la filière niébé est peu intégrée, les acteurs sont peu organisés et ne disposent ni des formations requises ni des ressources nécessaires pour améliorer leurs performances et développer la filière.

Pour accroître la production du niébé en développant l’exportation et le marché intérieur, les interventions préconisées dans le cadre du Plan d’Actions Niébé s’avèrent indispensables.

La mise en œuvre du PAN favoriserait l’émergence d’une filière niébé organisée en transition vers les filières déjà existantes de cultures commerciales.


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La suite du présent rapport s'articule autour de quatre parties :

I. La première présente les résultats et activités pour chacun des cinq axes d’intervention retenus pour le développement de la filière ;

II. La deuxième réalise la synthèse, présente l’organisation et les modalités d’exécution du PAN ;

III. L’avant-dernière schématise le PAN sous la forme de cadre logique et ;

IV. La dernière renferme les conclusions et recommandations pour la mise en œuvre du PAN

Section 2 : Résultats et Activités par Axe d’intervention

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2 RESULTATS ET ACTIVITES PAR AXE D’INTERVENTION

2.1 RENFORCEMENT DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES DES ACTEURS ET DE LA CONCERTATION

2.1.1 Situation actuelle Elle est caractérisée par l’inexistence d’organisations professionnelles spécifiques au niébé et la faiblesse de l’intégration de la filière

2.1.1.1 Inorganisation de l’immense majorité des producteurs

L’essentiel de la production est assuré (95%) par le système d’association de cultures céréales-niébé. La production intensive doit se développer pour répondre quantitativement et qualitativement aux besoins du marché extérieur. Cette dernière qui représente environ 20.000 tonnes nécessite l’utilisation d’intrants modernes et des équipements de production.

L’organisation des agriculteurs apparaît indispensable pour faciliter leur accès au crédit car elle constituerait une garantie commune de remboursement et assurerait une capacité considérable de négociation et d’échange entre les producteurs, les autres intervenants de la filière et les institutions de financement.

Cette nécessité de l’organisation autour du niébé est aussi valable pour les producteurs semenciers. En effet, hormis quelques associations ayant entre autres activités la production semencière, les producteurs semenciers ne disposent pas d’organisations professionnelles (OP) propres au niébé.

Au-delà de l’accès au crédit et de la commercialisation des produits sur la base de contrats, l’organisation des producteurs et des producteurs semenciers demeure indispensable pour la réalisation de diverses activités notamment la formation, la recherche commune de solutions aux problèmes rencontrés ou pour la réalisation d’investissements collectifs en faveur des différents acteurs.

2.1.1.2 Absence d’organisation professionnelle des commerçants de niébé

Les commerçants de niébé ne disposent pas d’organisation professionnelle spécifique pour cette activité. Cette situation pénalise les exportateurs qui ne sont pas en mesure d’entreprendre individuellement certaines activités (prospection des marchés, établissement de contacts commerciaux, etc.) pouvant stimuler le développement des ventes à l’extérieur. Elle constitue également un frein majeur à l’amélioration des performances des commerçants de moindre envergure et à leur accès au crédit.

2.1.1.3 Faible intégration de la filière niébé

Les relations entre producteurs et commerçants de niébé sont peu développées et se limitent principalement à la vente et à l’achat au comptant. Les commerçants ne pré-financent généralement pas la campagne de production et il n’existe pas de relations d’affaires fondées sur des commandes de leur part. Le commerce du niébé est essentiellement de nature informelle.

Il en découle des obstacles au développement des exportations du Burkina Faso : les producteurs ne prennent pas en compte les goûts et habitudes culinaires des consommateurs extérieurs (exportation).

D’un autre côté, il n’y a pas de concertation ni de négociation entre les différents types d’acteurs, condition pourtant nécessaire à l’amélioration de la compétitivité des acteurs et


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facteurs du développement du professionnalisme, lui-même inducteur de pratiques de contractualisation entre acteurs de la filière.

Par ailleurs, il n’existe pas de relations contractuelles entre les producteurs semenciers et les autres acteurs de la filière notamment les commerçants et les producteurs de niébé, la production de semences demeurant informelle.

2.1.2 Stratégie d’intervention Le renforcement des capacités organisationnelles et la concertation passe par l’organisation et/ou le renforcement des structures de base des acteurs de la filière d’une part, et par la création d’un cadre de concertation des professionnels et opérateurs de la filière d’autre part.

Sur la base des résultats et conclusions du diagnostic, il est préconisé une stratégie de renforcement des capacités organisationnelles des acteurs et de la concertation s'articulant autour de :

a. la création d’un Comité Niébé (CN) au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales(CIC) : CN/CIC,

b. l’appui au fonctionnement du Secrétariat du Comité Niébé,

c. l’incitation au développement de la contractualisation entre les différents acteurs par la fourniture de services d’appui conseils et de suivi,

d. la mise en place d’un Observatoire.

2.1.2.1 La création d’un Comité Niébé (CN)

L'intégration des activités en amont et en aval par les producteurs et les autres opérateurs (commerçants, transformateurs, etc.) de la filière est préconisée dans le cadre d'un Comité Niébé au sein du Comité Interprofessionnel Céréales au vu du degré élevé de l'interpénétration des filières céréales et niébé. Le CN/CIC est conçu comme un cadre de conception et de concertation des différents acteurs autour de thèmes fédérateurs en vue d'une promotion durable de la filière niébé. Le CN obéira aux règles générales à la base du fonctionnement du CIC. Le CN comprendrait des représentants des organisations de producteurs et des représentants des autres opérateurs de la filière (commerçants, transformateurs, etc.).

Sous le couvert du CIC, le CN jouerait un rôle d’interface entre les professionnels du niébé organisés dans leurs structures respectives et l'État dans la définition et la mise en œuvre des politiques et des stratégies de la filière d’une part et de l’autre, représenterait la filière dans le cadre du dialogue avec les autres professions. Il entreprendra des actions de nature à améliorer les performances des acteurs et de la filière.

Le CN/CIC serait donc en mesure d’appréhender l’ensemble de la problématique du développement de la filière et d’appliquer une démarche participative qui incite les acteurs non-organisés à créer des organisations professionnelles.

Suivant le développement de la production de l'intégration de la filière et de la professionnalisation des acteurs, le CN pourrait devenir une interprofession autonome des acteurs de la filière niébé.

2.1.2.2 L’appui au fonctionnement du CN/CIC

Il serait peu réaliste d’attendre des membres du CN/CIC, acteurs économiques de la filière provenant de différentes zones du pays, l’exécution des tâches quotidiennes du comité. Pour ce faire, un secrétariat paraît indispensable pour le bon fonctionnement du CN/CIC. Le Secrétariat du CN sera logé au Secrétariat Exécutif du CIC. Cependant, pour être


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opérationnel, il devrait disposer d'un personnel minimum propre tout en ayant recours au Secrétariat Exécutif du CIC pour certaines prestations.

Le CN/CIC bénéficiera d’un appui dans le cadre du PAN pour l’équipement et le fonctionnement de son secrétariat.

Il est souhaitable que le personnel du Secrétariat du CN/CIC soit recruté à la suite d’un appel à candidatures et qu’il dépende du CN/CIC. Pour le recrutement, le CN/CIC serait assisté d’un opérateur qualifié. Le personnel à recruter comprendrait un cadre permanent qui serait le manager, une secrétaire-comptable et un coursier.

Note - Stratégie d’autofinancement du Comité Niébé

Le CN/CIC devrait trouver progressivement les voies et moyens pour son autofinancement. Dans cette optique, les cotisations des membres et les recettes des services fournis aux acteurs de la filière devraient progressivement représenter une proportion majeure de son budget. En conséquence, le CN/CIC, particulièrement son secrétariat et l’Observatoire imagineront une gamme de services et d’activités susceptibles de générer des ressources au profit du Comité Niébé.

Mais il est plus réaliste de croire que dans le court terme à l’échéance du PAN, d’autres subventions pourraient constituer la fraction la plus importante des ressources de fonctionnement du CN/CIC.

2.1.2.3 L’incitation au développement de la contractualisation

Le développement de la contractualisation induira un renforcement des capacités des acteurs à travers la maîtrise des implications contractuelles et renforcera l’intégration de la filière qui constitue l’une des conditions majeures de promotion du niébé comme culture de rente. En particulier, le développement de la contractualisation tripartite (pour financer la production) entre commerçants, producteurs et institutions financières, implique le renforcement de la concertation entre acteurs, l’amélioration de la capacité de négociation et favorise l’intégration de la filière.

Il est peu réaliste d'escompter un développement de la contractualisation en général, et tripartite en particulier, sans renforcement des capacités des acteurs à maîtriser les implications contractuelles. Pour ce faire et compte tenu de la faiblesse actuelle des capacités des acteurs (particulièrement des producteurs), il importe d'appuyer les OP et les acteurs individuels désirant s'engager dans la contractualisation. A l'image de la démarche ESOP (Entreprises de Services et Organisations de Producteurs) développée par le CIDR, les acteurs pourraient bénéficier des interventions de prestataires (en l'occurrence des Ong et/ou des opérateurs privés) pour :

1. Faciliter l'intermédiation (y compris pour les négociations avec les institutions financières et/ou les systèmes financiers décentralisés),

2. Fournir des appuis juridiques en matière de contractualisation,

3. Appuyer le suivi des campagnes.

Par ailleurs, le développement de la contractualisation tripartite serait peu envisageable en l’absence d’une capacité des producteurs et des commerçants à rembourser les crédits. En outre, cette capacité sera fortement éprouvée par les pertes dues aux aléas climatiques. De plus en plus, des producteurs et des organisations professionnelles interpellent les décideurs publics sur la nécessité de la mise en place de mécanismes en faveur d’une gestion localisée des problèmes d’endettement consécutifs aux aléas climatiques.

Étant donné la vulnérabilité du niébé en termes d’attaques parasitaires, il apparaît opportun de prévoir dans le cadre du PAN, une subvention destinée à appuyer des initiatives locales crédibles de gestion des problèmes de remboursement des crédits des producteurs en contractualisation tripartite. L’une des formes d’intervention de ce fonds consistera en une


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contribution relative au paiement des intérêts dus au titre des crédits en cas de rééchelonnement de la dette des producteurs en contractualisation tripartite.

Note - La contractualisation n’est pas une simple vue de l’esprit : l’exemple de la CETRAPA1

De l’ensemble des unités de transformation, la CETRAPA est celle qui a entrepris une expérience originale visant à sécuriser son approvisionnement à des prix augmentant seulement du coût de stockage au cours d’une campagne. En effet, grâce à l’appui de l’Ong SG20002, CETRAPA est en train d’intéresser des producteurs de la région du Sud-ouest à son approvisionnement en leur assurant des débouchés garantis à des prix stables. Dans le cadre de cette opération, SG2000 fournit à crédit des intrants (semence améliorée de maïs Masongo, engrais maïs, etc.) aux producteurs avec l’aval de CETRAPA qui se charge de retenir les sommes dues lors des paiements.

Pour la réalisation de l’opération, un contrat engage les trois interlocuteurs que sont CETRAPA, le Groupement Villageois et SG2000. Ce partenariat ne se limite pas seulement à la fourniture d’intrants mais comporte diverses formations destinées aux producteurs. L’appui de SG2000 est attendu sur une période de CN/CIC ans durant laquelle une caisse villageoise, alimentée par des prélèvements sur les ventes et les ristournes, évoluera vers une mutuelle pour garantir les achats d’intrants.

L’un des objectifs recherchés par CETRAPA est la professionnalisation des producteurs dans le but d’améliorer leur productivité et d’accroître les productions avec comme effet, une meilleure maîtrise de la qualité des produits transformés. En outre, cela résoudrait en même temps le problème de la faiblesse du rendement en farine qu’entraîne l’usage de certaines variétés de semences.

Parmi les principaux résultats attendus de l’opération figure la croissance des superficies individuelles emblavées qui passeraient en moyenne de CN/CIC hectares environ à une vingtaine sur la période. En vue d’anticiper sur les besoins, il est souhaité un financement visant l’extension des capacités de stockage des GV et de CETRAPA.

2.1.2.4 La mise en place d’un Observatoire

Il s’agit de mettre en place sous la tutelle du CN/CIC, un système de centralisation, d’analyse et de diffusion des informations sur la production, la commercialisation, la transformation, la consommation, les marchés intérieurs et extérieurs, les résultats de la recherche agricole, des projets de développement, les politiques sectorielles nationales et communautaires, etc. Le but visé est la promotion des relations entre acteurs de la filière, la connaissance permanente des perspectives de la filière et le renforcement des capacités d’anticipation.

En effet, la stratégie de développement de la production étant basée sur la croissance des exportations du pays, il est important pour les acteurs de la filière de disposer régulièrement d’éléments susceptibles d’améliorer leur compréhension de la problématique de la filière et fonder leur analyse des tendances d’évolution de la demande extérieure et nationale. Cet observatoire pourrait s’appuyer sur l’expérience de celui de la filière riz en cours de montage.

L’observatoire doit s’appuyer fortement sur les dispositifs nationaux de collecte de données sur la filière (SIM/céréales, SSA, CBC, …) pour éviter de faire de la collecte de données primaires déjà existantes. Une étude après la mise en place du CN/CIC devrait en préciser les modalité de fonctionnement de l’observatoire.

2.1.3 Résultats attendus, hypothèses et risques

2.1.3.1 Deux résultats majeurs attendus :

a. Les capacités organisationnelles et de négociation des acteurs sont améliorées et la filière est mieux intégrée

Ce résultat implique que les acteurs de la filière ont constitué des organisations professionnelles au sein desquelles ils sont en mesure d’une part de diagnostiquer les

1 Source : Statistika, Etude sur les instruments d’appui aux opérateurs céréaliers du secteur privé, septembre 2001 2 SASAKAWA GLOBAL 2000


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difficultés et contraintes de leurs activités et d’identifier les solutions appropriées et d’autre part, de négocier de meilleures conditions d’intervention dans la filière avec d’autres organisations professionnelles et/ou d’autres groupes d’acteurs.

Dans ce sens, les acteurs organisés doivent être capables de négocier et d’établir des contrats bilatéraux avec les exportateurs ou les institutions financières et/ou multilatéraux impliquant les trois catégories d’acteurs. Le développement de ces pratiques serait synonyme d’une filière mieux intégrée où les différents niveaux d’acteurs (commerçants et producteurs en particulier) ont des relations formelles déterminant en grande partie les objectifs de production.

En particulier, le CN/CIC doit être représentatif de la filière au double niveau horizontal et vertical c’est-à-dire incluant des représentants démocratiquement élus/désignés par les groupes d’acteurs et les organisations professionnelles à travers les principales régions de production du niébé. En plus, il doit intégrer les représentants de toutes les OP de producteurs pratiquant la culture intensive du niébé.

b. Le Comité Niébé existe et est fonctionnel

Le CN qui regroupe effectivement les représentants des professionnels de la filière niébé et dispose d’un secrétariat, exécute des activités en rapport avec sa mission à savoir, l’organisation et l’intégration de la filière, le renforcement du professionnalisme et l’amélioration des performances des acteurs.

2.1.3.2 Indicateurs objectivement vérifiables

Les principaux indicateurs objectivement vérifiables de l’amélioration des capacités organisationnelles et de négociation des acteurs ainsi que de l’intégration de la filière sont :

a. Le nombre d’OP de producteurs et les associations professionnelles des autres opérateurs (commerçants, transformateurs, etc.) constituées et l’effectif des acteurs formés attestent de la dynamique d’organisation au niveau de la filière et du renforcement des capacités organisationnelles des acteurs. Le nombre d’OP a comme source de vérification les arrêtés de reconnaissance tandis que l’effectif des acteurs formés peut être relevé dans les rapports d’activités de la Cellule de Gestion du Plan d’Actions (pour les formations ayant bénéficié de l’appui du PAN) et du CN/CIC (surtout pour les interventions n’ayant pas impliqué le PAN)

b. Les contrats avec des prestataires de services et/ou les protocoles de collaboration avec des institutions/services publics constituent des indicateurs des formations dispensées aux acteurs. Ces actes peuvent être vérifiés dans les rapports d’activités de la Cellule de Gestion, du CN/CIC et/ou des institutions partenaires.

c. Les volumes des échanges commerciaux contractualisés révèlent l’importance de l’intégration de la filière au niveau des acteurs de la commercialisation et de la production. Compte tenu des niveaux limités des productions individuelles, des volumes élevés suggèrent un développement de la contractualisation avec la participation d’un nombre important d’OP. Ce développement devrait traduire une amélioration des capacités organisationnelles et de négociation ainsi que le renforcement de la concertation entre acteurs et une plus grande professionnalisation de la filière. Les sources de vérification des volumes contractualisés sont les contrats (au niveau des OP des producteurs et des commerçants)

d. Des volumes croissants de production des variétés préférées à l’extérieur témoignent sans nul doute d’une amélioration de l’intégration de la filière entre les niveaux exportateurs, producteurs et producteurs semenciers. Parallèlement, cette augmentation est aussi une traduction du renforcement de la contractualisation, de la concertation et du


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professionnalisme et donc de l’amélioration de la capacité organisationnelle et de négociation des acteurs. Les informations sur les volumes de production des variétés préférées sur les marchés extérieurs peuvent être collectées auprès des OP de producteurs, des producteurs semenciers et des exportateurs à travers les contrats établis ou auprès des services douaniers à condition que les statistiques prennent en compte la variété et non uniquement les volumes)

e. La croissance du volume des financements accordés dans le cadre tripartite (exportateurs, producteurs et institutions financières) suggère en partie l’amélioration de l’intégration de la filière, le renforcement de la concertation entre acteurs et de leur capacité de négociation. Les contrats de financement constituent des sources valides de vérification de l’indicateur.

Un indicateur permet de vérifier le second résultat à savoir :

a. Le Comité Niébé est créé et est fonctionnel signifie l’existence d’une commission au sein du CIC chargé du niébé. Cet indicateur objectif du second résultat peut se vérifier à travers le PV de l’AG constitutive du CN/CIC, les rapports d’activités, les PV de réunions et les comptes-rendus de missions.

Les hypothèses et risques analysés pour le résultat précédent sont en partie valides pour celui-ci et en particulier la perception d’un intérêt dans l’organisation et la structuration de la filière constitue une condition de base.

2.1.3.3 Hypothèses et risques

Les hypothèses ci-après sont déterminantes pour obtenir des capacités améliorées au niveau organisationnel et de négociation des acteurs pour une filière mieux intégrée :

a. Les acteurs perçoivent un intérêt dans l’organisation et la structuration de la filière. En l’absence d’un regroupement des acteurs sur la base de leurs intérêts, la viabilité de l’organisation et de la structuration de la filière serait éphémère avec peu d’impact sur les capacités organisationnelles et de négociation.

b. Les actions d’information/sensibilisation et d’animation sont efficaces et touchent l’ensemble des acteurs.

c. Les acteurs respectent les clauses contractuelles liées à un environnement ou à un climat sain des affaires. La multiplication des pratiques de contrats sans effet serait préjudiciable à l’intégration de la filière. Dans le cas du niébé produit de manière intensive avec des variétés adaptées au marché extérieur, les risques de non-respect des contrats notamment par les producteurs est relativement faible car les producteurs ne pourront pas ou difficilement écouler eux-mêmes. Le non-respect pourrait alors venir de commerçants « indépendants » qui proposeraient un prix plus élevé que celui prévu dans le contrat mais l’organisation des commerçants devrait limiter ces pratiques. La première hypothèse liée à la perception d’un intérêt à l’organisation et à la structuration de la filière semble déterminante pour le développement d’un environnement favorable à la contractualisation.

2.1.4 Activités et modalités de mise en oeuvre Les activités proposées pour le renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation consistent à :

a. Créer un Comité Niébé au sein du CIC,

b. Appuyer le fonctionnement du Secrétariat du CN/CIC,


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c. Inciter au développement de la contractualisation,

d. Mettre en place un Observatoire du niébé.

2.1.4.1 Créer le Comité Niébé pour l’organisation et la structuration de la filière

1. Mise en œuvre

La mise en place du CN/CIC nécessitera l’identification, l’information/sensibilisation et l’animation, d’une part des acteurs des filières céréalières impliquées aux activités de la filière niébé et de l’autre, des producteurs en mode pur du niébé afin de parvenir à la désignation démocratique des représentants des groupes d’acteurs et des OP des producteurs en pur pour constituer le Comité Niébé au sein du CIC.

La mise en place du CN est une activité pour les prestataires de services disposant d’une expérience solide dans l’information/sensibilisation, l’animation, la formation, et l’encadrement des organisations professionnelles. Sur la base de contrats et/ou de protocoles d’accord, un opérateur compétent sera chargé de l’exécution des activités liées à la mise en place du CN/CIC. En tenant compte des implications avec les filières céréalières, cette tâche devrait incomber à l’opérateur qui sera responsable de la mise en place du Comité Interprofessionnel sur les Céréales.

Les actions à entreprendre consisteront à :

a. Identifier et contractualiser un opérateur compétent.

b. Assurer les appuis financiers nécessaires pour couvrir l’ensemble des interventions de l’opérateur.

c. Suivre et évaluer la mise en place du CN/CIC.

2. Coûts et calendrier

L’estimation des coûts des actions se fonde principalement sur les coûts des activités d’information, de sensibilisation et d’animation des producteurs en culture pure du niébé afin que les OP de cette catégorie d’acteurs qui ne seront pas automatiquement représentés dans la filière des céréales désignent des représentants devant participer au Comité Niébé, les autres groupes d’acteurs concernés par les activités de la filière niébé seront informés et sensibilisés lors des activités de mise en place du CIC. Le tableau ci-dessous récapitule les coûts de mise en place du Comité Niébé.

Tableau 1 : Mise en place du Comité Niébé

an 1 Rubrique unité Coût unité en FCFA

Qté Coût 1000F CFACoût total en 1000FCFA

Information/sensibilisation et animation des producteurs en pur 5.000 5.000

Information/sensibilisation et animation Fft 5.000.000 Fft 5.000 5.000

Total 5.000 5.000

L’activité est à démarrer en synchronisation avec la mise en place du CIC.

2.1.4.2 Appuyer le fonctionnement du secrétariat du Comité Niébé

1. Mise en œuvre

La mise en œuvre des différents appuis consistera à :


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a. Engager un opérateur privé qualifié ou solliciter l’Office National pour la Promotion de l’Emploi pour assister au recrutement du personnel du secrétariat. Le CN/CIC établira un protocole d’accord avec l’ONPE ou identifiera et engagera un autre opérateur.

b. Acheter des équipements au profit du Secrétariat du CN.

c. Subventionner le fonctionnement du Secrétariat du CN. La Cellule de Gestion gèrera une ligne de subvention destinée à participer de façon dégressive au fonctionnement du Secrétariat du CN/CIC.


Les coûts des actions sont estimés à partir :

a. Des dépenses de recrutement et des honoraires de l’opérateur pour l’engagement du personnel du Secrétariat du CN/CIC,

b. D’une estimation des équipements nécessaires,

c. Des salaires du personnel (manager du CN et secrétaire-comptable, et coursier) et des frais courants (fournitures, Internet, fax, etc.) du Secrétariat du CN selon les proportions de 100% en l’an I, 80% l’an II, 60% l’an III et 35% l’an IV.

Le tableau ci-après récapitule l’ensemble des coûts liés à la mise en œuvre des appuis en faveur du secrétariat CN/CIC.

Le recrutement du personnel et l’équipement du secrétariat du CN/CIC interviendront le premier semestre suivant l’installation de la Cellule de Gestion de même que la planification des subventions de fonctionnement.


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Tableau 2 : Appui au fonctionnement du secrétariat du CN/CIC

An 1 An2 An 3 An 4 An 5 Coût total en 1000FCFA

Rubrique unité Coût unité en FCFA

Qté Coût 1000F CFA Coût 1000F CFA Coût 1000F CFA Coût 1000F CFA Coût 1000F CFA

Recrutement du personnel du secrétariat du CN Fft 500 500

Équipement et installation (Investissement) 9.100 9.100

Poste informatique + logiciels Lot 2.500.000 02 5.000

Mobilier de bureau Lot 2.500.000 Lot 2.500

Photocopieur 01 1.000.000 01 1.000

Mobylette 01 600.000 01 600 Dépôt et cautionnement (Tel, Fax, Électricité, Eau, Bail, Poste) PM

Fonctionnement du secrétariat du CN 15.077,4 14.477,4 13.427,4 13.377,4 12.727,4 69.087

Salaires et charges sociales mois 793.950 année 9.527.400 9.527.400 9.527.400 9.527.400 9.527.400 47.637

Manager du CN mois 400.000 année 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 24.000

Secrétaire-comptable mois 200.000 année 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 12.000

Chauffeur mois 70.000 année 840 840 840 840 840 4.200

Charges sociales mois 123.950 année 1.487,4 1.487,4 1.487,4 1.487,4 1.487,4 7.437 Missions année 1.500.000 année 1.500 1.000 500 500 500 4.000

Loyer mois PM

Entretien, carburant mobylette an 500.000 année 500 500 500 500 500 2.500

Tel, fax, Internet mois 200.000 année 2.400 2.400 2.000 2.000 1.500 10.300

Location salles et matériel de réunion année 350.000 année 350 350 300 300 200 1.500

Fournitures de bureau mois 50.000 année 600 500 400 350 300 2.150 Divers (entretien bureaux, journaux, etc.) année 200.000 année 200 200 200 200 200 1.000

Imprévus 10% 2.467,740 1.447,740 1.342,74 1.337,74 1.272,74 7.869

Total 27.145,140 15.925,140 14.770,14 14.715,14 14.000,14 86.556

Proportion Plan d’Actions Niébé 27.145,140 12.740,112 8.862,084 5.150,30 00 53.898

Investissement (total + imprévus) 10.010

Fonctionnement (total + imprévus) 76.546


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2.1.4.3 Inciter au développement de la contractualisation

1. Mise en œuvre

Le CN/CIC identifiera des opérateurs compétents (bureaux d’études, Ong, etc.) pour des prestations de services (intermédiation, appuis juridiques, suivi de la campagne, etc.) en faveur des OP de producteurs et des acteurs désirant s’engager dans la contractualisation. La Cellule de Gestion du PAN établira des contrats avec les prestataires sélectionnés par le CN/CIC.

Ce sont ces prestataires contractualisés qui rapporteront sur l’évolution de la campagne agricole et renseigneront le CN et la Cellule de Gestion sur les initiatives locales crédibles en matière de gestion des effets des aléas climatiques. Des informations complémentaires auprès des services agricoles déconcentrés permettront au CN de décider sur l’opportunité d’une mobilisation du fonds de subvention en faveur des producteurs en contractualisation tripartite.


La mise en œuvre de cette activité se fera de manière progressive en partant des provinces prioritaires pour couvrir progressivement l’ensemble des zones ciblées. Dix provinces seront concernées la première années et quinze les deux années suivantes.

Tableau 3 : Coût de l’incitation au développement de la contractualisation An 2 An 3 An 4 An 5

Rubrique Unité Coût unitaire

en FCFA Coût unitaire



en FCFA

Coût total en 1000 FCFA

Appuis des prestataires de services an 15 000 000 20 000 000 20 000 000 30 000 000 85 000 000

Fonds de subvention à la contractualisation tripartite an 5 000 000 6 650 000 10 000 000 10 000 000 31 650 000

Total 20 000 000 26 650 000 30 000 000 40 000 000 116 650 000


a. D’une intervention de prestataires de services pour une province équivalent à 25 homme jours par province.

b. D’un forfait annuel de cinq (05) millions de francs CFA pour subventionner les initiatives locales de gestion des effets des aléas climatiques dans le cadre des contrats tripartites.

La mise en œuvre des actions devrait commencer à partir de l’an II du Plan d’Actions.

2.1.4.4 Mettre en place un Observatoire du niébé

1. Mise en œuvre

En vue de minimiser les coûts d’une part et, de renforcer le rôle du secrétariat du CN/CIC d’autre part, la stratégie de mise en œuvre repose sur la création de l’Observatoire comme un service du Secrétariat du CN. Compte tenu de sa nature, la mise en œuvre de l’Observatoire requiert l’assistance d’un opérateur qualifié.

Une participation dégressive aux charges de fonctionnement de l’Observatoire est à inscrire au PAN.


L’estimation des coûts des actions repose sur le calcul :


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a. Des honoraires de l’opérateur contractualisé,

b. Des charges de fonctionnement de l’Observatoire.

Le tableau n°4 ci-dessous présente le détail des coûts des actions à entreprendre. La mise en place de l’Observatoire pourrait intervenir dès que le Secrétariat du CN/CIC est fonctionnel. Dans la pratique, il conviendra de tenir compte de l’ordre de priorité des activités du CN. Cependant, l’Observatoire devra être mis en place au plus tard au début de l’an II du PAN pour bénéficier entièrement de la participation dégressive aux dépenses de fonctionnement.

Tableau 4 : Coût de mise en place et appui au fonctionnement de l’Observatoire An 2 An 3 An 4 An 5

Rubrique Unité Coût unitaire




en FCFA

Coût total en 1000 FCFA

Appuis des prestataires de services an 15 000 000 20 000 000 20 000 000 30 000 000 85 000 000

Fonds de subvention à la contractualisation tripartite an 5 000 000 6 650 000 10 000 000 10 000 000 31 650 000

Total 20 000 000 26 650 000 30 000 000 40 000 000 116 650 000

2.2 INTENSIFICATION DE LA PRODUCTION L’augmentation de la production du niébé, au regard des constats faits lors du diagnostic de la filière et de l’atelier de priorisation, passe par l’intensification de la culture suivant un ensemble de stratégies prenant en compte des techniques de cultures spécifiques à chaque mode de production (culture pure ou en association).

2.2.1 Situation actuelle

2.2.1.1 Une production surtout extensive guidée par le souci de minimiser les risques liés à une pluviométrie aléatoire.

Les résultats et conclusions du diagnostic sur la situation de la production du niébé au Burkina Faso indiquent que tous les producteurs de niébé sont pratiquement des producteurs céréaliers. La production du niébé en culture associée (céréales/niébé) représente un peu plus de 95% de la production totale. Cette production est basée sur l’utilisation de variétés locales, sans aucun traitement contre les nuisibles des plantes. Dans ces conditions la production reste faible, due essentiellement aux faibles rendements qui plafonnent en moyenne à 180 kg/ha.

2.2.1.2 Un fort engouement pour la culture pure du niébé dans toutes les zones de production

Le diagnostic révèle que dans les villages qui par le passé ont été impliqués dans la production de niébé en culture pure, il existe une dynamique assez forte de développement de ce mode de culture (51% des enquêtés contre 49%). Dans ces conditions, les rendements peuvent atteindre une moyenne de 800 kg/ha.

Pour l’ensemble des cinq régions agricoles, outre les difficultés liées à la conservation du niébé, les producteurs portent de plus en plus d’intérêt à pratiquer la culture pure du fait qu’elle est aussi considérée comme une culture potentielle de rente. Cependant, quelques disparités régionales existent : on note que les régions du Centre, du Sahel et du Nord–Ouest, malgré les contraintes de faible disponibilité en terres cultivables, semblent être plus propices pour l’intensification de la production du niébé, considérée dans ces régions comme « Or blanc » comparativement à l’Est et à l’Ouest où le coton et l’arachide sont les principales cultures de rente.


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2.2.1.3 De nombreuses contraintes caractérisent la production

Les facteurs limitant la productivité du niébé sont l’accès physique et financier aux intrants, l’accès au crédit, des difficultés de conservation des grains et la faible utilisation des paquets technologiques de production liée à une méconnaissance de ces techniques.

Concernant les producteurs semenciers, les contraintes se limitent principalement aux difficultés d’accès au crédit pour l’achat des intrants de base, des équipements de production et aux problèmes de conservation et parfois de débouchés.

2.2.1.4 Des zones prioritaires de production

Compte tenu des caractéristiques pédo-climatiques favorables et de l’intérêt que manifestent les producteurs pour la culture du niébé, les régions et provinces suivantes ont été considérées prioritaires à l’issue de la phase diagnostic :

1. le Nord, comprenant les provinces du Soum, du Lorum, du Zondoma et du Yatenga ;

2. le Centre avec les provinces de l’Oubritenga, du Kourwéogo, du Sanmatenga, du Kouritenga, Namentenga, du Boulkiemdé, du Zoundwéogo, et du Boulgou;

3. le Nord-Ouest comprenant les provinces du Mouhoun, de la Kossi , du Nayala et du Sourou ;

4. l’Ouest avec les provinces de la Bougouriba, du Ioba, de la Comoé, et du Poni) ;

5. l’Est avec les provinces du Gourma.

L’augmentation de la production du niébé dans ces zones devrait se faire sur la base de deux schémas selon les caractéristiques agroclimatiques et pédologiques et le mode de culture :

a. En culture pure

Dans les provinces où il y a des contraintes de disponibilité en terre, l’accroissement des superficies emblavées en culture pure de niébé ne pourra réellement se faire que par une diminution progressive des superficies initialement consacrées aux cultures céréalières.

La stratégie consistera alors, à promouvoir parallèlement les techniques de production en cultures pures et celles en cultures associées de manière à rentrer dans la logique de minimisation de risque des producteurs. En fonction de l’évolution des autres éléments de promotion de la filière, un équilibre sera établi par les producteurs entre les superficies en pure et celles en association.

Dans les zones prioritaires de l’Ouest et de l’Est où la disponibilité des terres est plus importante, l’existence éventuelle de la concurrence de cultures telles que le coton doit inciter à promouvoir des modes de rotation de cultures qui à terme permettrait d’accroître la production de niébé en pure.

La projection de l’évolution de la production du niébé et des superficies emblavées sous ce mode de culture de 2003 à 2007 en retenant l’hypothèse d’une croissance de 30% par an, ferait passer la production de 26.000 tonnes en 2002 à près de 100.000 tonnes en 2007 ; et les superficies de 37.000 ha environ en 2002 à 120.000 ha environ en 2007.


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Tableau 5 : Projection de la production en culture pure de 2002 à 2007 et superficie à emblaver en émettant l’hypothèse d’une croissance de 30% par an.

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Production (T) 26.000 33.800 43.940 57.122 74.259 96.537

Superficie (ha) 37.143 48.286 58.587 76.163 92.824 120.671

Rendement (kg/ha) 700 700 750 750 800 800

b. En culture associée

En culture associée, il s’agit d’accroître les rendements actuels dans la mesure où, les superficies peuvent encore difficilement augmenter. L’accroissement des rendements passe par la maîtrise de paquets technologiques appropriés déjà disponibles au niveau de la recherche agronomique. Il s’agira pour chaque région, en fonction des particularités socio-économiques et agroclimatiques, de diffuser les paquets technologiques adéquats et assurer un certain encadrement des producteurs dans leur mise en oeuvre.

Avec une hypothèse de croissance de 5% par an pour la culture associée, la production sous ce mode de culture passerait de 160.000 tonnes en 2001 à 214.000 tonnes en 2007. Les superficies emblavées ne varieraient pas significativement et se situeraient en moyenne à 1.200.000 ha en 2007 (tableau ci-dessous).

Tableau 6: Projection de la production en culture associée de 2002 à 2007 et superficie à emblaver en émettant l’hypothèse d’une croissance de 5% par an.

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Production (T) 168.000 176.400 185.220 194.481 204.205 214.415

Superficie (ha) 1.100.000 1.176.000 1.156.250 1.215.506 1.134.472 1.191.194

Rendement (kg/ha) 150 150 160 160 180 180

2.2.2 Stratégie d’intervention Pour atteindre l’objectif de production de 400.000 tonnes de niébé à l’horizon 2010, et en tenant compte des actions préconisées autour des autres axes d’intervention du PAN, la stratégie envisagée pour l’intensification de la production du niébé articule :

a. La vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé ;

b. La facilitation de l’accès des producteurs au crédit ;

c. L’équipement des OP de producteurs en matériels de production notamment les pulvérisateurs ;

d. Le développement de la production de semences de qualité ;

2.2.2.1 La vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé

L’objectif de cette activité est de faire connaître et diffuser dans le monde rural toutes les techniques disponibles pour réussir l’intensification de la production du niébé. Les activités de près de trente années de recherche sur le niébé au Burkina Faso ont permis de développer


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des paquets technologiques qui ont été décrits en détails dans le rapport diagnostic de l’étude.

Dans un premier temps, il est primordial de capitaliser ces résultats de recherche agronomique en élaborant ou en améliorant les supports de diffusion des paquets technologiques et d’informer les producteurs.

Les technologies issues des résultats de recherche sont en particulier :

a. Utiliser des variétés améliorées tout en appliquant rigoureusement les recommandations indiquées sur les fiches techniques.

b. Choisir les techniques culturales appropriées (culture pure, culture et relais, double production, culture intercalaire, culture de contre-saison sur les petits périmètres irrigués ou sur les grands périmètres irrigués.

c. Amender les sols par la rotation et la mise en place des techniques CES/AGF et de GRN et vulgariser les variétés à double objectif dans le cadre de l'intégration agriculture/élevage.

d. Améliorer la conservation des grains de niébé par l’utilisation des fûts hermétiques, la sanitation solaire, l’utilisation de l’huile de neem et éventuellement l’utilisation des produits chimiques (Phostoxin et K-Othrine).

Tous ces paquets technologiques ne sont connus que par une minorité de producteurs qui, selon le diagnostic se retrouvent principalement dans les zones encadrées.

La stratégie de mise en œuvre du plan consistera dans ce domaine à prendre toutes les mesures nécessaires pour vulgariser auprès des producteurs des zones prioritaires de production du niébé, les technologies de production précédentes. Il s’agira principalement de capitaliser tous les acquis des zones de production du niébé (actions des ONG, OP, Projets et Programmes de développement, INERA, DRA) et utiliser toutes les méthodes d’approche de vulgarisation des technologies.

En plus de celle utilisée par le système national de vulgarisation, on pourrait également envisager une approche participative de transfert d'innovations, appelée IPM/champs écoles paysans. Cette approche a été expérimentée avec succès par l'INERA sur le niébé et par la FAO sur le riz et pour la diffusion de plusieurs autres technologies. L'INERA envisage d'élaborer très prochainement une nouvelle approche IPM/champs écoles paysans qui va intégrer toutes les méthodes déjà existantes dans le pays. Cette nouvelle approche consensuelle pourrait servir de base pour le transfert de technologie sur le niébé.

2.2.2.2 La facilitation de l’accès des producteurs au crédit

La production intensive du niébé nécessite l’utilisation d’intrants agricoles (insecticides, fongicides, engrais, semences), des équipements de production (appareils de traitement, charrue) et des équipements de transport (charrettes).

En dehors du coton, le secteur agricole enregistre peu d’intervention de la part des secteurs financiers (banques et systèmes financiers décentralisés) alors que le diagnostic a montré que le manque de matériel agricole et le coût des intrants agricoles constituent des contraintes majeures chez les producteurs de niébé.

En effet, dans les zones où la culture intensive du niébé a été adoptée, c’est en partie grâce au système de préfinancement et/ou de subvention en matériels de traitement et intrants mis en place par les structures d’appui des producteurs (INERA, DRA, Projets divers, etc.).


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Grâce au développement du dialogue et de la négociation avec les institutions financières3 dans un cadre interprofessionnel, les producteurs et les producteurs semenciers devraient obtenir un consensus par rapport aux conditions d’éligibilité, de taux et de délais de remboursement. Ces échanges se feraient dans un cadre regroupant d’un côté le CN/CIC et les OP de producteurs (simples et semenciers) et de l’autre, les associations et organisations professionnelles des banques, des établissements financiers et systèmes de financement décentralisés.

En outre, plusieurs autres initiatives devraient entraîner l’amélioration de l’accès des producteurs au crédit. En effet, l’intermédiation que pourraient développer des prestataires de services4 auprès des institutions financières (concernant les intrants), la mise en place d’un fonds pour une subvention partielle des équipements acquis sur crédits et/ou la domiciliation des recettes dans le cadre de contrats tripartites devrait garantir l’accès des producteurs au crédit pour l’achat des intrants agricoles.

La subvention devra être relative et concerner 10 à 20% de la valeur des équipements tandis que les apports personnels atteindraient 80% de la valeur des équipements. Dans ces mêmes conditions, le fonds de subvention bénéficiera également aux producteurs semenciers.

2.2.2.3 L’équipement des OP de producteurs en appareils de traitement

Les difficultés d’équipement des acteurs constituent l’un des obstacles majeurs à l’intensification des systèmes de production du niébé. Nonobstant la facilitation de l’accès des producteurs et des producteurs semenciers au crédit, l’équipement des OP a pour but de les renforcer financièrement tout en minimisant le coût d’usage de certains équipements par des pratiques de location.

Les OP bénéficieront du fonds de subvention à hauteur de 80% pour l’achat des appareils de traitement, leur apport personnel représentant 20% du coût des appareils.

2.2.2.4 Le développement de la production de semences de qualité

L’un des facteurs limitant de la production du niébé est la faiblesse des quantités de semences améliorées produites et disponibles.

En culture associée, la stratégie consistera à promouvoir l’utilisation des variétés locales et améliorer les techniques culturales (mode de semis en particulier). Cependant, avec les activités de vulgarisation, l’utilisation des variétés améliorées pourrait être progressivement introduite pour atteindre 100 tonnes en 2003 et 300 tonnes en 2007.

En culture pure, quoique les variétés locales puissent être utilisées, les semences des variétés améliorées vont être les plus sollicitées passant de 446 tonnes en 2001 à 724 tonnes en 2007. Au total la production de semences certifiées doit donc passer de 446 tonnes en 2001 à 1.024 tonnes en 2007 avec une hypothèse de renouvellement des semences chez les producteurs tous les deux ans pour la plupart des variétés vulgarisées.

Les superficies nécessaires pour obtenir cette production doivent passer de 558 ha à 1.280 hectares.

3 Tout particulièrement les SFD 4 Supra 2.1.4.3


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Tableau 7: Projection de la production de semences certifiées et superficie nécessaire pour cette production afin de couvrir les besoins en semences de 2001 à 2007

Années 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Production (T) pour culture associée - - 100 200 300 300

Production (T) pour culture pure 446 290 351 457 557 724

Total 451 657 857 1.024

Superficie (ha) 558 363 564 821 1.071 1.280

En ce qui concerne les semences de base, la projection de la production de 2001à 2007 pour satisfaire la production de semences certifiées est présentée dans le tableau ci-dessous. On remarque que la production doit atteindre pratiquement le double de son niveau actuel en 2006 soit 11 tonnes.

Tableau 8: Projection de la production de semences de base et superficie nécessaire pour cette production afin de couvrir les besoins en semences de 2001 à 2006

Années 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Production (T) 6,0 6,8 9,8 8,5 11,0 11,0

Superficie (ha) 7,0 7,5 11 13 15,5 15,5

La production de semences certifiées est actuellement assurée par des DRA, des ONG, des programmes et projets de développement, des fermes semencières, des associations paysannes et des producteurs individuels. Excepté les fermes semencières et les producteurs individuels visant le marché, la production de semences est destinée à satisfaire les besoins des communautés encadrées par les structures de développement organisatrices de la production.

La production de semences certifiées n’est pas planifiée dans les fermes semencières et chez les producteurs individuels en l’absence de commande ferme et d’un choix précis des variétés. La conséquence de cette inorganisation est la mévente.

Le coût élevé des semences certifiées 500 à 750FCFA/kg constituent également un frein à l’adoption des variétés améliorées.

Avec la mise en œuvre du PAN, la demande de semences certifiées va augmenter considérablement. Le tableau 7 (ci-dessus) fait état de la projection des besoins en semences certifiées de 2001 à 2007. Cette projection a été calculée sur la base d’une croissance annuelle de la production du niébé en culture pure et associée respectivement de 30% et 5 et d’un renouvellement des semences chez les producteurs tous les deux ans pour la plupart des variétés vulgarisées. La demande en semences certifiées va pratiquement doubler en 2007. Pour satisfaire cette demande, il sera nécessaire de mettre en place et de soutenir un système dynamique de production de semences certifiées. L’une des actions majeures dans le cadre du PAN sera la formation des formateurs et des producteurs semenciers en techniques appropriées de production.


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2.2.3.1 Trois principaux résultats attendus

1. La production du niébé a augmenté

Les actions entreprises doivent permettre d’atteindre une production de l’ordre de 100.000 tonnes en culture pure et le double de cette production en cultures associées à l’horizon 2010.

2. Les rendements en culture pure et associée ont augmenté

La diffusion des paquets technologiques et l’encadrement des producteurs à la maîtrise des techniques culturales appropriées, devraient permettre un accroissement des rendements en culture pure passant de 600kg/ha en moyenne en 2001 à 800kg/ha en 2007. Les rendements en culture associée eux devraient passer de 150kg/ha en 2001 à 180kg/ha en 2007.

3. La production de semences de base et semences certifiées a augmenté

Les actions menées doivent permettre de produire d’ici 2007 autour de 1.000 tonnes de semences certifiées et 11 tonnes de semences de base.


Le volume de la production du niébé augmente de l’ordre de 30% et 5% par an respectivement en culture pure et en culture associée. La production de semences de base et de semences certifiées augmente respectivement de 2 tonnes et de 130 tonnes en moyenne par an.

L’augmentation graduelle des rendements constitue également un indicateur vérifiable. Les rendements moyens en culture pure atteignent 800kg/ha en 2007 dans les zones d’intervention contre 100 à 180kg en culture associée.


Les conditions climatiques défavorables constituent un facteur qui peut entraver les objectifs de production. Globalement, l’intensification de la production suppose l’existence et l’accessibilité d’un paquet technologique approprié. Mais le risque demeure que les producteurs ne respectent ni les itinéraires techniques ni le paquet technologique.

Le succès de l’intensification de la production suppose également une organisation efficace de la filière du niébé.

Par ailleurs, il est important que le contexte de l’intensification soit caractérisé par des conditions de production incitatives et l’absence d’une alternative viable au niébé.

Cependant, compte tenu du coût des semences, le non-respect du renouvellement des semences certifiées tous les deux ans risque d’influer négativement sur le niveau de la production.

En outre, le risque de non-remboursement des crédits n’est pas marginal même s’il peut être minimisé par la pratique des contrats et la caution solidaire.

2.2.4 Activités et modalités de mise en œuvre L’intensification de la production nécessitera la mise en œuvre de six activités principales.


25

2.2.4.1 Élaborer et/ou améliorer les supports de diffusion des paquets technologiques et informer les producteurs

1. Mise en oeuvre

Pour ce qui est de l'amélioration et de la diffusion des supports des paquets technologiques, des opérateurs compétents seront contractualisés sur financement du PAN par le CN/CIC pour informer efficacement l’ensemble des producteurs à l’aide de tous les supports médiatiques (TV, radios, presse écrite, etc.).

2. Coût des actions et calendrier

Le tableau n°9 ci-dessous présente tous les éléments respectifs de coûts.

Tableau 9 : Budget pour l’amélioration et diffusion des supports des paquets technologiques

Activités PU Qté Nombre

Montant F CFA

1. Emissions- TV 1.1 Midi Magazine 1.2 Spot - Français - Langues nationales 1.3 Documentaire 1.4 Magazines - Français - Langues nationales

300.000

600.000 600.000

3.500.000

600.000 300.000

1 1 3 1 1 6

300.000

600.000

1.800.000 3.500.000

600.000

1.800.000 Sous-total 8.600.000 2. Émissions – radiophoniques 2.1 Magazine en français 2.2 Magazines en langues nationales 2.3 Spot en français 2.4 Spot en langues nationales

200.000 100.000 450.000 450.000

3 12 2 3

600.000

1.200.000 900.000

1.350.000 Sous-total 4.050.000 3. Presse écrite 3.1 Le Pays 3.2 Sidwaya 3.3 L’Observateur Paalga

200.000

3 x 2

1.200.000

Fiches techniques (français et langues nationales) 400 2 000 800.000 5. Bulletin d’information 1.760 500 X 3 2.640.000 6 Médiatisation des événements 6.1 AG du CN/CIC 6.2 Ateliers régionaux 6.3 Atelier national sur le marché du niébé 6.4 Formation 6.5 Forum

Forfait

3.500.000

7. Ateliers régionaux 2.550.000 8. Formations diverses 1.020.000 9. Forum sur la filière niébé 9.000.000 Total 32.340.000

La diffusion des technologies dans toutes les zones prioritaires doit être assurée dès la première année de mise en œuvre du PAN.


26

2.2.4.2 Vulgariser les techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé

1. Mise en œuvre

La vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire impliquera principalement la DVA, les DRA, l’INERA, les ONG, les OP, les Projets et Programmes de développement. Le rôle respectif de chaque institution est décrit ci-après :

a. La DVA pour la supervision des activités de la vulgarisation.

b. Les 12 DRA pour apporter des appuis-conseils sur le terrain en participant à l'organisation et à la formation des producteurs d'une part et d'autre part en contribuant à diffuser les paquets technologiques auprès des paysans.

c. L’INERA qui intervient également pour la vulgarisation des technologies de production aura pour principal rôle de participer conjointement avec le système national de vulgarisation agricole, à la formation des facilitateurs en IPM/champs écoles paysans.

d. Les ONG, Programmes et Projets de développement vont jouer un rôle important à l'organisation et à la formation des producteurs. Ils devraient également contribuer à la vulgarisation et à améliorer l'accès des producteurs au crédit.

e. Les OP : leur rôle consistera à mobiliser les fonds nécessaires pour l'amélioration de la capacité de production des producteurs et à défendre les intérêts de ceux-ci. Ils participeront également à la formation tout azimut de leurs membres.

Les différentes interventions feront l’objet de protocole d’accord entre chacune des institutions et la Cellule Gestion du PAN.


Pour les aspects de vulgarisation des technologies agricoles, la mission propose que le PAN apporte pendant les 4 premières années, à chaque DRA, un montant fixe de deux millions de FCFA par an qui servira à couvrir les dépenses relatives au fonctionnement, frais de mission des agents sur le terrain et l’achat le petit matériel nécessaire pour la formation des producteurs, l’implantation des démonstrations et l’organisation de journées porte ouverte.

Pour l’INERA qui doit assurer la formation des formateurs (facilitateurs) dans le cadre de la diffusion de la méthode IPM/champs écoles paysans, la mission propose qu’un protocole d’accord annuellement renouvelable soit élaboré entre cette institution et le PAN sur la base de :

a. La prestation d’un chercheur confirmé en diffusion des technologies IPM/champs écoles paysans, chargé de former les facilitateurs ;

b. Les frais de formation des facilitateurs pendant 3 mois par an;

c. L’objectif est de former quarante deux facilitateurs en trois ans, soit en moyenne quatre facilitateurs par DRA.

Le suivi-évaluation qui sera réalisé pendant trois ans débutera à partir de la deuxième année.


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Tableau 10 : Coût de l'appui pour la vulgarisation des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire du niébé

Coûts (1.000FCFA) Rubriques

An 1 An 2 An 3 An 4

Prestation d’un chercheur 1.600 1.600 1.600

Formation et prise en charge (forfait) 4.000 4.000 4.000

Prestation de services de vulgarisation 22.000 22.000 22.000 22.000

Suivi-évaluation des paquets technologiques 10.000 5.000 5.000

Total 27.600 37.600 32.600 27.000

Total Général 124.800

Le calendrier prévoit la formation de 14 facilitateurs par an pendant trois ans à partir de la première année du PAN.

2.2.4.3 Améliorer l’accès des producteurs et des producteurs semenciers au crédit

1. Mise en oeuvre

Pour faciliter l’accès des producteurs et des producteurs semenciers à des crédits pour l’acquisition d’équipements et des intrants agricoles par les moyens du dialogue, de la négociation interprofessionnelle, de l’intermédiation de prestataires de services, et d’un fonds de subvention partielle, le CN/CIC :

a. Prendra contact avec l’Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers (APBEF), l’Association Professionnelle des Institutions Décentralisées Épargne et de Crédit (APIDEC) et la Fédération des Caisses Populaires du Burkina (FCPB) pour des réunions de travail.

b. Préparera la négociation avec les institutions financières sur la base de notes techniques renfermant les propositions argumentées. Pour l’élaboration de ces notes, le secrétariat bénéficiera de l’assistance technique d’un expert financier dont les honoraires seront supportés par le PAN.

c. Inclura dans les tâches des prestataires de services accompagnant les acteurs désirant s’engager dans la contractualisation, une mission d’intermédiation auprès des institutions financières pour faciliter l’accès au crédit (pour les intrants) des acteurs contractualisés.

d. Mettra en place avec le soutien financier du PAN, un fonds de subvention partielle des équipements acquis sur crédits. Les conditions d’éligibilité seront définies par le CN/CIC avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN.


Les principaux éléments de coûts sont constitués par le fonds de subvention partielle, les honoraires des prestataires de services d’intermédiation et de l’expert financier pour l’élaboration des notes techniques. Mais les honoraires des premiers sont pris en compte dans le cadre de leur intervention générale spécifiée précédemment (supra 2.1.4.3) tandis que pour l’expert financier, la réalisation conjointe de la mission avec celle prévue dans le cadre du renforcement des capacités de stockage (cf. infra 2.3), n’engendrera pas de dépenses supplémentaires.


28

Pour le fonds de subvention partielle des équipements de production, il est préconisé un montant forfaitaire de 50 millions de FCFA par an à partir de l’an II du PAN, soit 200 millions sur la durée du PAN.

2.2.4.4 Appui aux OP pour l’acquisition des appareils de traitement

1. Mise en œuvre

En collaboration avec la Cellule de Gestion et avec le soutien financier de du PAN, le CN/CIC mettra en place un fonds de subvention partielle des achats sur crédits d’appareils de traitement par les organisations professionnelles des producteurs ou des producteurs semenciers. En fonction de la taille des OP, le lot d’appareils de traitement pourra compter 15 à 20 unités.

Les OP assureront un apport personnel d’au moins 20% comme indiqué précédemment. Les conditions d’éligibilité des OP au bénéfice de la subvention seront déterminées par le CN/CIC avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN.

La Cellule de Gestion du PAN inscrira la ligne de subvention dans les livres d’une institution bancaire et/ou d’un réseau de SFD dont le maillage du territoire des zones de production prioritaires du niébé est largement satisfaisant.


Le fonds de subvention constitue le principal élément de coût. Il est préconisé un montant annuel forfaitaire de 20 millions de FCFA à partir de l’an II du PAN soit 80 millions de FCFA de subvention totale à l’échéance du PAN.

2.2.4.5 Appuyer la production de semences de base

1. Mise en œuvre

La production de semences de base relève du domaine de la recherche. L’INERA à travers l’unité de recherches sur le niébé produit annuellement quatre à sept tonnes de semences de base de toutes les variétés vulgarisées. Cette production n’étant pas l’objet de commandes fermes, ne satisfait pas souvent la demande tant du point de vue quantité que du point de vue variétale.

Avec la mise en place du PAN, la production de semences de base doit être bien planifiée afin de pouvoir satisfaire la demande des producteurs semenciers

Compte tenu de la fin prochaine du projet PNDSA II en 2003, l’unité de production de semences de base de niébé de l’INERA ne réussira pas à produire la quantité de semences demandée. Il est par conséquent prévu un financier et matériel du PAN pour la première campagne. Les fonds générés par la vente des semences autofinanceront la production pour les années suivantes.

La Cellule de Gestion du PAN établira un protocole d’accord avec l’INERA dont les principaux volets intègreront :

a. La prestation d’un chercheur confirmé en production semencière chargé de superviser la production de semences dans les stations de recherche.

b. Le petit matériel (pulvérisateurs), les intrants (engrais, insecticide, fongicide).

c. Les variétés retenues et les quantités à multiplier par variété.


Les principaux éléments de coût des actions (tableau n°11) sont :


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a. Prestation d’un chercheur (6 personnes/mois)

b. Déplacement et frais de mission

c. Coût du petit matériel et produits de traitement (6 pulvérisateurs, 150 sacs à double fonds, 20 litres de décis, 20 litres de systhoate, 5 kg de benlate T20, 100 sachets de k-othrine, 5 tubes de phostoxin)

d. Main-d’œuvre (semis, traitement, sarclage, récolte, battage, vannage, triage et conditionnement)

Tableau 11 : Coût de l’appui à la production de semences de base

Rubriques Coûts (FCFA) INV5 (FCFA)

Prestation de services 600.000

Déplacement & frais de mission 500.000

Petit matériel et produits de traitement (investissement) 1.000.000

Personnel 2.100.000

Total 4.200.000 1.000.000

L’activité d’appui à la production de semences de base doit commencer dès la première année du PAN.

2.2.4.6 Appuyer la production de semences certifiées

1. Mise en œuvre

L'encadrement de la production de semences certifiées de niébé est assuré par l'INERA et le Bureau des intrants agricoles dont l'une des principales tâches est la formation et le recyclage des producteurs semenciers.

La Cellule de Gestion du PAN établira un protocole d’accord permettant au bureau des intrants agricoles de former soit directement des producteurs semenciers et/ou de former des formateurs en techniques appropriées de production, de conditionnement et de marketing des semences. Afin d’en amplifier l’impact, les formateurs seront issus des DRA, des Ong voire des Projets de développement désireux de promouvoir la filière niébé.

La formation de base sera dispensée aux bénéficiaires dans trois localités de regroupement pendant la première, la deuxième et la troisième année du PAN.

2. Coûts des actions et calendrier

Les principaux éléments de coûts sont essentiellement relatifs à un forfait d’un million de FCFA par an à partir de la première année du PAN destiné à la formation des producteurs semenciers, aux honoraires de 15 hommes/jour et des frais de logistique d’un formateur de formateurs en techniques de production de semences de l’INERA (cf. tableau n°12 ci-après).

5 INV :investissement


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Tableau 12 : Coût de l'appui à la production de semences certifiées

Coûts (1.000FCFA) Rubriques An 2 An 3 An 4 An 5

Appui – conseil (INERA) 1.000 1.000 1.000

Formation des producteurs semenciers 1.000 1.000 1.000 1.000

Total 2.000 2.000 2.000 1.000


Les activités de production de semences certifiées sont continues et doivent être renforcées (mise en place des actions) dès le démarrage du PAN.

2.2.4.7 Appuyer le contrôle de la qualité des semences

Cette activité a pour but d’assurer la qualité des semences de niébé produites au niveau national.

1. Mise en œuvre

Le contrôle de la qualité des semences de niébé est indispensable en raison des nombreuses maladies qui attaquent cette espèce et pour éviter les risques de mise sur le marché de semences de mauvaise qualité.

Le bureau des intrants agricoles du Ministère de l'Agriculture a le mandat d’appuyer la production de semences. Il organise des visites périodiques au niveau des DRA, Associations et Groupements villageois, ONG, producteurs privés individuels et stations de l’INERA afin d’assurer les inspections des parcelles de multiplication de semences de niébé et leur analyse au laboratoire.

Avec la mise en place du PAN, le bureau des intrants agricoles sera nettement plus sollicitée dans son travail de contrôleur semencier dans les zones d’intervention et les stations de recherche.

Compte tenu de l’absence de moyens matériels et financiers adéquats, un appui du PAN à ce service a été jugé indispensable. L’intervention du PAN sera précisée par un protocole d’accord avec la Direction des Productions Végétales.

L’action à entreprendre est d’apporter un appui matériel et financier au bureau des intrants agricoles. Toutefois, ce bureau devrait compléter son budget de fonctionnement par l'établissement de contrats de prestations de services avec les institutions ou organisations désireuses de former leurs agents.


Le tableau n°13 ci-dessous présente les principaux éléments de coût de l’appui pour le contrôle de la qualité des semences.


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Tableau 13 : Coût de l'appui pour le contrôle de la qualité des semences (FCFA)

Coûts (1000 FCFA) Rubriques An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Appui aux missions d’inspection du Bureau des Intrants Agricoles 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Matériel et équipement de labo (investissement) 16.000 4.000 4.000 4.000 4.000

Total 17.000 5.000 5.000 5.000 5.000


Investissement 32.000

Cette activité qui est continue de fait, doit être renforcée dès la première année de mise en œuvre du PAN.

2.3 AMELIORATION DU STOCKAGE ET CONSERVATION


2.3.1.1 Une grande vulnérabilité du niébé

Tout au long de son cycle allant de la production à la consommation en passant par la transformation, le niébé demeure très vulnérable car susceptible d’être infesté rapidement en l’absence d’un traitement phytosanitaire approprié.

2.3.1.2 Des techniques de conservation aléatoires et des pertes importantes au niveau paysan

Après les récoltes, la plupart des producteurs des zones non encadrées stockent leur niébé sous forme de gousses dans les greniers ou sur les toits des cases. Les opérations de battage, vannage sont effectuées en cas de besoin pour l’alimentation de la famille, pour la vente ou la conservation des grains comme semences : des pertes de 25 à 50% sont généralement observées lors des opérations de stockage6.

2.3.1.3 Une demande importante de produits de traitement efficaces

Il apparaît que la majorité des commerçants procèdent au nettoyage et au traitement phytosanitaire de leurs stocks de niébé. Mais, quelle que soit leur catégorie, ils font usage d’une diversité de produits de traitement souvent peu connus dont l’efficacité n’est pas garantie et qui peuvent même s’avérer dangereux pour le consommateur.

Néanmoins, les pertes consécutives au stockage du niébé semblent limitées chez les commerçants : les pertes post-stockage de plus de 200kg ne sont pas fréquentes même si la durée courante des stocks chez les acteurs d’envergure (grossistes et demi-grossistes) varie de 6 à 8 mois.

Cependant ces pertes limitées ne signifient nullement des conditions de conservation satisfaisantes pour les acteurs. En effet, 70% des grossistes, 85% des demi-grossistes et

6 Cependant, une minorité de producteurs font un battage et vannage systématique quelques semaines après les récoltes afin de conserver les grains dans des fûts ou des sacs à double fonds en utilisant des produits phytosanitaires (K-Othrine ou Photoxin). Ces derniers enregistrent très peu de pertes.


32

92% des détaillants affirment être confrontés à des difficultés de conservation du niébé en raison de la mauvaise qualité des produits phytosanitaires et/ou de leur faible disponibilité.

2.3.1.4 Des capacités de stockage limitées ou inexistantes

Les capacités de stockage de la majorité des commerçants en mesure de conserver du niébé dépassent rarement 200 tonnes malgré le recours à la location. Par ailleurs, elles sont également utilisées pour le stockage d’autres produits agricoles (céréales, riz, karité, sésame, etc.) et non-agricoles (ciment, engrais chimiques, etc.) de sorte que le développement de la production pour augmenter les exportations engendrerait des besoins accrus de capacités de stockage.

Le diagnostic a montré que la propriété du magasin de stockage est un élément déterminant de la compétitivité de l’exportateur. En effet, outre la difficulté de disposer de magasins de qualité pour une durée de location inférieure à l’année, l’amortissement d’une capacité propre entraîne une baisse du coût de stockage contrairement aux loyers qui ont plutôt tendance à augmenter.

A l’opposé, la plupart des producteurs ne disposent pas de capacités adéquates pour le stockage du niébé. Cette situation expliquerait en grande partie les techniques de conservation aléatoires appliquées par la majorité des producteurs.

2.3.2 Stratégie d’intervention Les résultats de diagnostic indiquent qu’en l’absence de solutions viables, les difficultés actuelles des acteurs pour stocker et conserver le niébé seront plus importantes avec le développement de la production et des quantités commercialisées.

Pour y faire face, la stratégie envisagée comprend :

a. Le renforcement des capacités techniques des acteurs,

b. La concertation/collaboration avec la Commission Nationale de Contrôle des Produits Phytosanitaires,

c. La facilitation/l’amélioration de l’accès des acteurs au crédit pour le renforcement des capacités propres de stockage,

d. L’appui à l’équipement des OP de producteurs et de producteurs semenciers en capacités appropriées de stockage

e. La mise au point de méthodes écologiques de conservation du niébé.

2.3.2.1 Renforcement des capacités des acteurs

On distingue deux groupes de commerçants en fonction des stratégies de traitement phytosanitaire du niébé : le premier, de loin le plus important (60% des grossistes et demi-grossistes), rassemble des acteurs prenant eux-mêmes l’initiative d’acheter et d’appliquer les produits de traitement disponibles contrairement aux seconds qui font appel à des structures agréées pour le traitement de leurs stocks.

Pour le deuxième groupe qui rassemble essentiellement les grossistes-exportateurs, c’est davantage la disponibilité et l’accessibilité de produits efficaces qui importent plutôt que la maîtrise des techniques de traitement.

Par contre, il est indispensable d’entreprendre pour le premier groupe (réunissant principalement les commerçants de moindre envergure), c’est-à-dire les acteurs traitant eux-mêmes leurs stocks de niébé, des actions d’information, de sensibilisation et de formation sur les techniques appropriées de stockage et de conservation.


33

De leur côté, les producteurs effectuent eux-mêmes les opérations de protection et/ou de traitement et de conservation de leurs stocks. Compte tenu de l’importance des pertes post-stockage à leur niveau, il importe de renforcer leurs capacités techniques de stockage/conservation du niébé. Par conséquent, les producteurs devront être concernés par les activités d’information/sensibilisation et de formation sur les techniques appropriées de stockage et de conservation du niébé.

A l’opposé, en raison de la spécificité des semences, la formation des producteurs en techniques appropriées de stockage/conservation est réalisée dans le cadre des appuis à la production de semences certifiées (supra 2.2.4.5).

2.3.2.2 Concertation/collaboration avec la Commission Nationale de Contrôle des Produits Phytosanitaires

Il existe une diversité de produits phytosanitaires dont certains sont douteux ou simplement des contrefaçons. Parallèlement, les distributeurs disposant de réseaux denses et efficaces sont peu nombreux voire rares.

Le CN/CIC développera la concertation et la collaboration avec la Commission Nationale de Contrôle des Produits Phytosanitaires en vue de contribuer à l’identification des produits inefficaces et à l’assainissement du marché de l’offre de pesticides. En plus, le CN participerait à des actions de lobbying visant l’exercice de la fonction de police par la Commission Nationale de Contrôle au cas où cette dernière ne disposerait pas de ce droit.

Par contre, pour améliorer la disponibilité des produits de traitement efficaces, le CN entreprendra des activités d’information/sensibilisation des rares distributeurs disposant de réseaux de distribution efficaces et denses sur les besoins des acteurs et les zones émergentes en matière de croissance de la production du niébé.

2.3.2.3 Amélioration/facilitation de l’accès des acteurs au crédit

En dépit du constat des besoins supplémentaires en capacités propres de stockage qui surviendront avec l’augmentation significative des quantités commercialisées, il apparaît très difficile de recommander un instrument d’appui financier en faveur des grossistes-exportateurs.

En effet, ces derniers sont déjà bien connus des établissements bancaires dont ils sollicitent les prestations, dans le cadre de leurs différentes activités7, notamment les facilités de caisse, les découverts et lettres de change. Grâce à l’importance de leur patrimoine et de la garantie présentée, ils obtiennent couramment des crédits pouvant atteindre 50 millions de francs CFA : ce qui montre que cette catégorie d’acteurs est en mesure d’accéder à des financements bancaires pour renforcer les capacités propres de stockage.

Le plafond de crédit, les conditions d’éligibilité, de taux et de délais devraient s’améliorer grâce au développement du dialogue et de la négociation avec les institutions de financement dans un cadre interprofessionnel.

Par contre, les producteurs individuels et les commerçants de moindre envergure ont besoin d’accéder au crédit pour renforcer leurs capacités propres de stockage. A l’image de la facilitation de l’accès au crédit pour l’acquisition des équipements de production, le PAN appuiera le renforcement de leurs capacités de stockage par la mise en place d’un fonds

7 Commerce de céréales, niébé, produits du cru, commerce général, etc.


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destiné à subventionner partiellement l’acquisition des équipements appropriés8 de stockage et/ou la construction d’infrastructures de stockage.

Le montant préconisé pour la subvention individuelle se situerait entre 10 et 20% de la valeur de la capacité de stockage sans toutefois dépasser un plafond qui devra être déterminé par le CN qui définira les conditions d’éligibilité avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN.

2.3.2.4 L’appui à l’équipement des OP de producteurs et de producteurs semenciers en capacités appropriées de stockage

En plus de la facilitation de l’accès des producteurs au crédit pour améliorer leurs capacités propres de stockage, l’équipement des OP vise à renforcer ces dernières tout en offrant aux producteurs des opportunités de location moins onéreuses que l’acquisition de capacités propres de stockage. Il s’agira surtout de permettre aux OP de producteurs de posséder des lots de silos métalliques de différents volumes qu’elles loueront essentiellement aux producteurs n’étant pas en mesure d’accéder au crédit pour acquérir des équipements.

Par contre pour les OP de producteurs semenciers, il importe de contribuer à la construction de magasins de moyenne capacité (50 tonnes) et/ou au renforcement des capacités des OP dans le besoin. Cette démarche en faveur d’infrastructures collectives pour les producteurs semenciers se justifie par la pratique courante de regroupement des stocks au niveau des organisations existantes pour en minimiser le coût de certification et de stockage.

Quelle que soit la nature des OP, la subvention ne devrait pas excéder 80% de la valeur des silos ou des magasins, le complément représentant la quote-part des organisations.

2.3.2.5 La mise au point de méthodes écologiques de conservation du niébé

La plupart des producteurs et certains commerçants manipulent mal les produits chimiques utilisés pour la conservation du niébé. Il arrive que certains producteurs stockent les grains traités dans les maisons d’habitation conduisant à des cas d’intoxication.

L’utilisation de produits chimiques prohibés pour la conservation du niébé entraîne également des intoxications au niveau des consommateurs.

Par ailleurs, la découverte des traces de produits toxiques dans les grains et/ou les produits transformés lors des contrôles de qualité serait dommageable pour la compétitivité du niébé burkinabé.

Pour minimiser les risques de contamination par les produits chimiques, il est indispensable de trouver une alternative à la lutte chimique en mettant au point des méthodes écologiques de conservation du niébé. Présentement, la Recherche a mis au point deux méthodes écologiques à savoir le traitement solaire et l’huile de neem. Ces méthodes sont vulgarisées mais sont pour le moment peu adoptées par les producteurs. Elles sont adaptées au stockage de petites quantités et s’adressent donc en priorité aux paysans en présentant l’avantage d’un faible coût particulièrement important pour le stockage du niébé destiné à l’autoconsommation afin d’accroître la consommation du niébé en milieu rural.

L’INERA a récemment initié des recherches pour mettre au point d’autres méthodes écologiques de conservation du niébé notamment la lutte biologique qui consiste à utiliser des parazitoïdes (insectes qui parasitent d’autres insectes) des bruches et de nouveaux produits de conservation à base de végétaux tels l’hyptis. Ces recherches risquent de ne pas aboutir si des solutions n’étaient pas trouvées aux problèmes financiers que connaîtra l’unité de recherche sur le niébé avec la fin en 2003 des principaux projets qui financent. 8 Ce type d’équipement qui représente des silos de différentes capacités, est déjà vulgarisé dans le cadre du Programme Spécial de Sécurité Alimentaire (PSSA) de la FAO au Burkina Faso


35


2.3.3.1 Trois résultats majeurs attendus

Trois résultats majeurs sont attendus de l’application des stratégies préconisées ci-dessus : la maîtrise des techniques de conservation par la majorité des acteurs, une meilleure disponibilité et accessibilité des produits phytosanitaires recommandés, le renforcement des capacités propres des grossistes-exportateurs et l’amélioration des capacités de stockage des producteurs.

1. Les techniques de conservation sont mieux maîtrisées aux différents niveaux de la filière

Les formations proposées doivent permettre aux producteurs de réduire significativement les pertes avant la vente de leurs stocks et aux commerçants traitant eux-mêmes leurs collectes de connaître les techniques appropriées de traitement et de maîtriser leur application. En plus, ils doivent être en mesure d’identifier les produits recommandés pour le traitement.

2. La disponibilité et l’accessibilité des produits phytosanitaires efficaces sont améliorées

Ce résultat découle de la stratégie d’agrément de fournisseurs pour la filière. En effet, en plus de disposer de produits efficaces, les conditions d’agrément pourraient prévoir des marges de remises à accorder aux acteurs ayant adhéré au CN/CIC et le nombre minimum de points de distribution. Ceci devrait aboutir à une meilleure disponibilité des produits efficaces.

3. Les capacités de stockage sont renforcées

Le développement de la négociation et de la contractualisation devraient faciliter et/ou améliorer l’accès des acteurs aux crédits nécessaires pour acquérir les équipements appropriés de stockage (producteurs) ou pour renforcer les capacités propres de stockage (grossistes-exportateurs). Plus précisément, les nouveaux équipements de stockage et les nouveaux magasins contribueraient au renforcement des capacités existantes de stockage.


Le nombre d’acteurs formés et dans une moindre mesure les volumes des pertes post-stockage constituent des indicateurs objectivement vérifiables de la maîtrise par les acteurs des techniques appropriées de conservation.

Le nombre d’acteurs formés pourra être vérifié dans les rapports d’activités des OP des acteurs et/ou dans les PV des formateurs. Quant aux pertes post-stockage, leur estimation nécessiterait des enquêtes.

Le nombre de fournisseurs agréés, le nombre de points de distribution des produits et les prix de vente aux membres du CN/CIC constituent des indicateurs objectivement vérifiables d’une meilleure disponibilité et d’une accessibilité des produits efficaces de traitement.

Ces indicateurs pourront être vérifiés auprès des fournisseurs, des OP ainsi que dans les rapports d’activités du CN/CIC.

Le nombre de nouveaux équipements et magasins constituent l’indicateur objectif de l’amélioration/renforcement des capacités de stockage. Cet indicateur est vérifiable par enquête auprès des acteurs.


L’hypothèse majeure d’une maîtrise de la conservation du niébé par les acteurs est que ces derniers appliquent effectivement les normes techniques recommandées.

L’agrément de fournisseurs sous-entend l’acceptation du principe par les importateurs, grossistes et/ou fabricants qui perçoivent une rentabilité dans la distribution décentralisée.


36

2.3.4 Activités et modalités de mise en oeuvre Pour obtenir les résultats escomptés, les principales activités envisagées sont : informer, sensibiliser et former sur les techniques appropriées de stockage et de conservation, améliorer la disponibilité des produits de traitement efficaces du niébé, et améliorer/faciliter l’accès au crédit des acteurs.

2.3.4.1 Informer, sensibiliser et former sur les techniques appropriées de stockage et de conservation

1. Mise en œuvre

Le Comité Niébé aura la responsabilité d’organiser les activités d’information et de sensibilisation ainsi que la formation des acteurs. Pour ce faire, le CN/CIC pourra adopter deux stratégies pour ce qui concerne les activités d’information et de sensibilisation à savoir :

a. Désigner en son sein une équipe restreinte qui serait formée et chargée de réaliser l’information/sensibilisation des acteurs ou

b. Organiser une formation au profit des responsables de l’animation des organisations et associations professionnelles qui assureraient en retour l’information/sensibilisation des acteurs.

La seconde stratégie apparaît plus avantageuse car elle contribuerait au renforcement des capacités locales et procéderait d’une démarche participative plus marquée. En outre, ces responsables pourront prendre en compte d’autres thèmes d’information/sensibilisation avec comme conséquence une baisse des coûts d’autres activités.

Avec l’appui de la Cellule de Gestion, le CN/CIC engagera un prestataire de services (bureau d’étude, Ong, etc.) pour réaliser la formation des animateurs. Cette formation pourrait être accessible aux agents de l’état notamment ceux en contact avec les commerçants mais également aux Ong et aux agents des programmes et projets de développement qui en feraient la demande afin d’accroître les possibilités de diffusion de l’information. L’Observatoire pourrait également produire des supports d’information sur ce thème (fiches, page Web).

Par contre pour les formations, il sera indispensable de recourir à des prestataires spécialisés/agréés et/ou aux services publics compétents.



a. Des honoraires de l’opérateur recruté sur la base de 05 hommes/jours, des dépenses de prise en charge d’une vingtaine d’animateurs et du coût des supports didactiques.

b. Des honoraires de deux hommes/mois, des indemnités et des frais de logistique pour l’intervention de l’opérateur dans une dizaine de localités de regroupement des acteurs.

Les actions sont financées par le PAN.

Tableau 14 : Coût de l’information/sensibilisation, animation et formation en techniques de stockage/conservation (FCFA)

an 1 an 2 an 3 Coût total en 1000FCFA Rubrique Qté

Coût 1000F Coût 1000F Coût 1000F Formations des animateurs 02 3.000 3.000 Formations des acteurs 03 3.000 3.000 3.000 9.000 Total 6.000 3.000 3.000 12.000


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Les activités doivent démarrer rapidement dès la mise en place des cadres de concertation locaux c’est-à-dire avant la fin de l’an I du PAN. Malgré leur budgétisation pour la première année, les formations pourront être organisées en deux sessions en années I et II au fur et à mesure de la mise en place des cadres de concertation locaux.

2.3.4.2 Contribuer à l’assainissement du marché et à l’amélioration de la disponibilité des produits de traitement efficaces du niébé

1. Mise en oeuvre

Par l’entremise de son secrétariat, le CN/CIC établira des relations normales de collaboration avec la Commission Nationale de Contrôle des Produits Phytosanitaires par des correspondances régulières et des réunions de travail visant à informer et sensibiliser cette commission sur la situation du marché des pesticides et les inquiétudes des utilisateurs. Les réunions de travail permettront en outre de préciser d’autres formes de contribution du CN à l’assainissement du marché des pesticides et à la mission de ladite Commission.

Pour les activités d’information et de sensibilisation des distributeurs disposant de réseaux denses et efficaces, le CN mettra principalement à contribution les distributeurs parmi les représentants des fournisseurs en son sein. Ces derniers et d’autres membres du CN organiseront des rencontres périodiques d’informations et d’échanges avec les principaux distributeurs de pesticides en vue d’une amélioration de la disponibilité des produits dans les zones prioritaires.


Ces actions ne devront pas impliquer de coûts supplémentaires pour le fonctionnement normal du secrétariat du CN/CIC.

Cette activité doit démarrer dès que possible c’est-à-dire après la mise en place du secrétariat du CN/CIC au cours de l’an I du PAN.

2.3.4.3 Faciliter/améliorer l’accès au crédit des acteurs pour le renforcement des capacités de stockage

1. Mise en oeuvre

Pour améliorer l’accès des grossistes-exportateurs à des crédits supérieurs au plafond courant de 50 millions de francs CFA et faciliter l’accès des producteurs et des commerçants de moindre envergure à des crédits pour l’acquisition et/ou le renforcement des capacités propres de stockage par les moyens du dialogue et de la négociation interprofessionnelle ainsi que la subvention, le CN/CIC :

a. Prendra contact avec l’Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers (APBEF), l’Association Professionnelle des Institutions Décentralisées d’Épargne et de Crédit (APIDEC) et la Fédération des Caisses Populaires du Burkina (FCPB) pour organiser des réunions de travail avec les représentants des deux groupes d’acteurs.

b. Préparera la négociation avec les institutions financières sur la base de notes techniques renfermant les propositions argumentées des bénéficiaires. Pour l’élaboration de ces notes, le secrétariat exécutif bénéficiera de l’assistance technique d’un expert financier dont les honoraires seraient supportés par le PAN.

c. Mettra en place avec le soutien financier du PAN, un fonds de subvention partielle des équipements acquis sur crédits par les producteurs ou les commerçants de moindre envergure. Les conditions d’éligibilité seront définies par le CN avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN.


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Les principaux éléments de coûts intègrent le fonds de subvention dont le montant forfaitaire annuel s’élève à 15 millions de FCFA et les honoraires de l’assistance technique pour l’élaboration des notes techniques, estimés sur la base des honoraires d’une intervention d’une dizaine de jours.

Tableau 15 : Coût de l’amélioration de l’accès au crédit pour renforcer les capacités de stockage

an 1 Coût total en 1000FCFA Rubrique unité Coût unité en

FCFA Qté Coût 1000F CFA

Élaboration de propositions pour la négociation avec les institutions financières 10jours 1. 000.000 1 1.000 1.000

Fonds de subvention partielle des acteurs année 15.000.000 Fft 60.000 Total 1.000 61.000 Investissement 60.000

La mise en œuvre des actions est recommandée dès que la Cellule de Gestion du PAN et le Secrétariat du CN/CIC sont opérationnels.

2.3.4.4 Subventionner les OP pour l’acquisition d’équipements et/ou la construction d’infrastructures collectives de stockage

1. Mise en œuvre

En collaboration avec la Cellule de Gestion et avec le soutien financier de du PAN, le CN/CIC mettra en place un fonds de subvention partielle de la mise en place et/ou du renforcement des capacités de stockage des organisations professionnelles des producteurs ou des producteurs semenciers.

Les OP assureront un apport personnel d’au moins 20% et les conditions d’éligibilité des OP au bénéfice de la subvention seront déterminées par le CN/CIC avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN.

A l’instar des autres fonds, la Cellule de Gestion du PAN inscrira la ligne de subvention dans les livres d’une banque et/ou d’un système de financement décentralisé dont le maillage de l’ensemble des zones de production prioritaires du niébé sera jugé satisfaisant.


Le fonds de subvention est le principal coût de l’activité. Il est suggéré un montant forfaitaire annuel de 50 millions de FCFA à partir de l’an II du PAN soit 200 millions de FCFA de subvention totale à l’échéance du PAN.

2.3.4.5 Appuyer la mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation

1. Mise en œuvre

La principale action envisagée dans le cadre du PAN est de soutenir l’unité chargée de la recherche sur le niébé. A travers un protocole d’accord avec l’INERA, la Cellule de Gestion du PAN apportera un appui financier et matériel à la recherche sur les méthodes écologiques de conservation du niébé.



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Les principaux éléments de coûts intègrent :

a. le fonctionnement de l’unité de recherche nécessitant la prise en charge de la main-d’œuvre occasionnelle, les indemnités et frais de missions ainsi que diverses fournitures et produits de laboratoire

b. l’investissement dans le petit matériel.

Tableau 16 : Coût d’appui à la mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation (FCFA)

an 2 an 3 an 4 Coût total en 1000FCFA

Rubrique QtéCoût 1000F

CFA Coût 1000F

CFA Coût

1000FCFA

Fonctionnement de l’unité de recherche sur le niébé Fft 3.000 3.000 3.000 9.000

Investissement dans le petit matériel Fft 2.000 2.000 Total 5.000 3.000 3.000 11.000 Investissement 2.000

La mise en œuvre de l’activité devrait intervenir à partir de la deuxième année du PAN.

2.4 ACCROISSEMENT DES EXPORTATIONS L’accroissement des exportations constitue la stratégie (moyen) principale par laquelle le Gouvernement du Burkina Faso entend faire du niébé une culture de rente.


2.4.1.1 Faible présence du Burkina sur le marché sous-régional

Les résultats du diagnostic indiquent que les pays côtiers de la sous-région (Côte-d’Ivoire, Ghana, Togo, Bénin et Nigeria) représentent un marché potentiel et des opportunités de vente. En effet, dans l’ensemble, le marché sous-régional du niébé est structurellement déficitaire. Le déficit annuel est estimé entre 500.000 et 600.000 de tonnes9. Il existe donc un marché potentiel et des opportunités réelles pour les pays sahéliens en général et le Burkina Faso en particulier.

Cependant, la distribution du déficit est loin d’être homogène car les besoins d’importation du Nigeria représentent plus de la moitié de ce déficit, la Côte-d’Ivoire et le Ghana constituent des débouchés secondaires (50.000 à 100.000 tonnes par an). En outre, les perspectives de moyen terme sont favorables à la consommation du niébé en raison de la croissance des villes qui constituent les principaux débouchés extérieurs du niébé et du développement peu probable de substituts au niébé.

Malgré l’existence de cet important déficit annuel, l’on note une présence timide du Burkina sur le marché sous-régional avec des exportations plafonnant à 6.000 tonnes.

2.4.1.2 Une offre burkinabé parfois inadaptée et une forte concurrence d’autres pays sahéliens

La demande sur le marché sous-régional exprime certaines préférences auxquelles ne répond pas le niébé burkinabé. Le niébé blanc à petit grain exporté par le Burkina Faso 9 Sans prendre en compte d’autres aspects tel la disponibilité d’une offre accessible qui augmente généralement la consommation per capita d’un produit.


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constitue la variété la plus commercialisée sur le marché sous-régional mais la préférence des consommateurs urbains côtiers va au niébé blanc à gros grain avec ou sans hile malgré une difficulté particulière de conservation. Cette préférence serait liée à son rendement plus élevé en farine et à la rapidité de cuisson. Ce niébé est surtout produit par le Niger.

La préférence des consommateurs pour cette variété malgré les prix souvent inférieurs10 des autres variétés implique qu’une bonne pénétration durable des marchés ne repose pas uniquement sur une offre plus compétitive en terme de prix mais également sur une adaptation de l’offre aux besoins du consommateur.

La Côte-d’Ivoire semble constituer le premier débouché du niébé malien. Les statistiques disponibles indiquent des exportations annuelles atteignant parfois 60.000 tonnes soit dix fois les exportations totales annuelles du Burkina Faso. Cette place du Mali sur le marché ivoirien serait due à une offre plus compétitive reposant sur une variété de niébé dont le prix consommateur est inférieur à celui du niébé burkinabé.

Par contre, avec une production de l’ordre de 500.000 tonnes, le Niger est d’autant plus compétitif qu’il est présent sur le marché nigérian (100.000 tonnes) et exporte sur le Ghana, le Bénin (10.000 tonnes) et le Togo.

2.4.1.3 Contraintes au développement des exportations du Burkina Faso

Les acteurs burkinabé disposent de quelques atouts pour accroître les exportations du pays mais les contraintes à surmonter sont considérables notamment :

a. les exportateurs sont des acteurs du secteur informel caractérisé par un professionnalisme et des moyens d’intervention limités. La coordination entre les producteurs et les commerçants est extrêmement faible de sorte que les seconds ne peuvent pas impulser une production répondant aux préférences des consommateurs ;

b. les commerçants burkinabé ont une capacité d’anticipation limitée. Malgré leur expérience, ils n’ont pas pu accroître significativement les exportations ni exploiter de nouveaux débouchés au cours des CN/CIC dernières années ;

c. les coûts (frais de collecte, de traitement et de transport) de commercialisation du niébé burkinabé sont pesants dans le prix consommateur intérieur et surtout extérieur ;

d. les faiblesses structurelles de l’économie ; en particulier le niveau de développement économique du Burkina offre des volumes de fret retour limités à partir de certains pays côtiers de la sous-région dont le Nigeria qui est pourtant le principal importateur potentiel de niébé. Cette insuffisance de fret retour pèse énormément sur la compétitivité du Burkina par l’intermédiaire des coûts du transport ;

e. le marché nigérian est contrôlé par des réseaux fermés de commerçants qui rendent sa pénétration particulièrement difficile aux étrangers ;

f. les pertes possibles avec les opérations de change sont source de démotivation. Pour éviter ces pertes, de nombreux commerçants pratiquent en réalité du troc avec leurs clients au Ghana (niébé contre colas, sel iodé, bois, etc.), toute chose de nature à freiner le développement des exportations de niébé car les offres ni les demandes des différents produits troqués ne sont pas proportionnelles ;

g. les difficultés d’accès des acteurs à des crédits importants constituent un obstacle majeur à la commercialisation de volumes importants de niébé : les capacités adaptées pour le

10 De moins de 15 à 20 %


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stockage sont limitées de même que pour le transport dont le parc roulant est vétuste, et les fonds de roulement sont modestes ;

h. les difficultés de conservation rencontrées par la majorité des acteurs ;

i. l’inorganisation des acteurs impliquant des performances médiocres.

2.4.2 Stratégie d’intervention Pour accroître les parts de marché extérieur du niébé burkinabé, il est indispensable d’envisager une stratégie visant le développement simultané des exportations des acteurs burkinabé et des achats sur place des importateurs étrangers.

Plusieurs contraintes au développement des exportations révélées par le diagnostic ont été prises en compte dans l’élaboration des stratégies de mise en œuvre des axes d’intervention précédents. Il s’agit principalement :

1. De l’intégration entre commerçants-exportateurs et producteurs avec l’appui au développement de la contractualisation tripartite ;

2. Du renforcement des capacités d’anticipation avec la mise en place de l’Observatoire ;

3. De l’amélioration de l’accès des exportateurs au crédit pour renforcer les capacités de stockage ;

4. De la formation des acteurs aux techniques appropriées de protection/traitement du niébé et de la mise en place du système d’agrément pour améliorer la disponibilité et l’accessibilité des produits phytosanitaires efficaces ;

5. Du renforcement des capacités organisationnelles des acteurs impliquant l’organisation de chaque groupe d’acteurs.

Par conséquent, la stratégie préconisée à ce stade intègre :

a. La connaissance des marchés potentiels et de leurs importateurs d’envergure ;

b. Le renforcement des capacités de gestion des exportateurs ;

c. Le renforcement des fonds de roulement des exportateurs ;

d. La création d’une bourse du niébé.

2.4.2.1 Connaissance des marchés potentiels et de leurs importateurs d’envergure

La présence du Burkina sur le marché sous-régional est véritablement limitée en Côte-d’Ivoire et au Ghana. Pourtant, sans pénétration significative de tous les marchés d’envergure de la sous-région dont celui du Nigeria, le développement de la production du niébé pour en faire une culture de rente serait compromis à court terme.

Pour favoriser le développement des exportations vers ces marchés, il est indispensable de les prospecter dans le but de maîtriser les conditions de chaque marché, d’identifier les importateurs d’envergure pour établir des contacts commerciaux.

2.4.2.2 Renforcement des capacités de gestion des grossistes-exportateurs

Les exportateurs burkinabé de niébé sont des acteurs du secteur informel dont les méthodes de gestion sont peu optimales. L’ignorance des outils modernes de gestion ne permet pas la maîtrise des coûts qui constitue l’un des éléments déterminant le gain de compétitivité ; cette situation se traduit généralement par des performances individuelles limitées. En outre, elle ne favorise pas les pratiques de contrats avec les OP de producteurs qui sont pourtant des moyens adéquats de réduction des frais de collecte.


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Par ailleurs, l’absence de documents comptables appropriés (bilan notamment) ne facilite pas les décisions des banques d’accorder des crédits aux différents acteurs.

La formation et l’adoption des techniques appropriées de gestion par les exportateurs devraient contribuer à :

a. disposer des données fiables la situation financière des grossistes-exportateurs transparente, d’où un meilleur accès au crédit bancaire pour des opérations plus importantes d’exportation ;

b. améliorer leurs performances, notamment la maîtrise des différents coûts.

2.4.2.3 Renforcement des fonds de roulement des grossistes-exportateurs

L’importance de leur patrimoine et la garantie présentée favorisent l’accès des grossistes-exportateurs au crédit bancaire. Cependant, le plafond actuel des crédits accordés est rarement supérieur à 50 millions de francs CFA avec comme conséquence des besoins de financement non satisfaits.

La problématique de l’accès à des crédits de montants supérieurs pour renforcer les fonds de roulement demeure identique à la précédente pour améliorer les capacités de stockage à la différence qu’il s’agit ici de crédits de campagne.

Dans la perspective d’un développement de la culture du niébé, les quantités à commercialiser et à exporter deviendront de plus en plus importantes avec comme conséquence majeure, la multiplication des besoins de fonds de roulement. Pour atteindre les objectifs visés par le Gouvernement, il est indispensable d’envisager dans le cadre du plan d’actions, des interventions devant aboutir au renforcement des fonds de roulement des exportateurs par le biais du crédit.

La mise en place d’un instrument financier d’appui pourrait constituer une solution ponctuelle mais à terme, seule l’adoption de méthodes appropriées de gestion garantira un accès à des volumes de crédits de plus en plus croissants. Cette alternative constitue une solution durable par le fait qu’elle engendre des documents comptables pouvant servir de base à la décision d’octroi de crédits bancaires.

A l’image de la démarche envisagée pour le renforcement des capacités de stockage, l’amélioration des fonds de roulement devrait être consécutive au renforcement du dialogue et la négociation entre le CN/CIC et l’organisation professionnelle des exportateurs d’un côté et de l’autre, l’association professionnelle des banques et établissements financiers.

2.4.2.4 Création d’une Bourse du niébé

Sans informations exhaustives sur les opportunités d’affaires à travers le pays, les commerçants étrangers séjournant au Burkina pour effectuer des achats limitent leurs opérations aux disponibilités des marchés fréquentés.

De leur côté, la majorité des commerçants burkinabé dont particulièrement les exportateurs, n’ont pas la possibilité de faire régulièrement des propositions d’offres de niébé en direction d’un nombre considérable d’importateurs sur les principaux marchés de la sous-région côtière.

Par conséquent, il est envisagé dans le cadre du PAN, la mise en place et le fonctionnement d’une Bourse du niébé au sein du Secrétariat du CN/CIC. Elle contribuerait au développement des exportations du Burkina Faso.

La Bourse du niébé serait « virtuelle » en ce sens qu’elle n’est pas conçue comme une bourse classique : à l’aide d’un dispositif approprié de collecte et de diffusion des informations


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basé essentiellement sur les systèmes existants (SIM, SSA, Trade Point ONAC, etc.), la Bourse immatriculerait les acteurs qui communiqueront régulièrement des informations à jour concernant leurs offres ou demandes. Ces informations seront diffusées par Internet via les réseaux existants en direction des importateurs étrangers, des exportateurs locaux et de leurs organisations professionnelles.

Le dispositif de collecte des informations de la Bourse tiendra compte des organisations et associations professionnelles des acteurs dont les secrétariats constitueront des relais pour la collecte et la diffusion des informations.

En dépit du caractère virtuel de la Bourse, le secrétariat organisera périodiquement de concert avec les organisations professionnelles des importateurs étrangers, des journées de rencontre devant contribuer au renforcement des relations d’affaires entre exportateurs burkinabé et importateurs de la sous-région.


2.4.3.1 Deux résultats majeurs attendus

1. La compétitivité du niébé burkinabé est améliorée et les exportations augmentent en moyenne de 70% par an sur la période 2003-2007

Une compétitivité améliorée implique pour les acteurs burkinabé, des prix de vente relativement inférieurs de la variété actuelle pour la même qualité de grain d’une part et de l’autre, des volumes totaux transférés à l’étranger accrus en moyenne de 70% par an pour atteindre 70.000 tonnes en 2007.

Autrement dit, les commerçants burkinabé sont capables de maîtriser et réduire les coûts de commercialisation et d’exportation, d’adopter des stratégies commerciales impliquant des prix plus compétitifs par rapport à leurs concurrents principaux du Niger et du Mali.

2. Les importateurs étrangers augmentent leurs achats sur place au Burkina

Les actions doivent entraîner la croissance des volumes des achats réalisés par les importateurs étrangers sur place au Burkina et ces volumes devront représenter une proportion non marginale des exportations du pays.


Le principal indicateur objectivement vérifiable de la croissance des exportations de 70% en moyenne sur la période 2003-2007, est représenté par les volumes des exportations et particulièrement en 2007 qui sont vérifiables à partir des statistiques douanières et des résultats d’enquêtes auprès des exportateurs.

L’analyse de la compétitivité doit prendre en compte le rapport qualité/prix. A défaut, l’évolution des prix de vente des niébé concurrents sur les marchés de la sous-région peut servir d’indicateur de l’amélioration de la compétitivité du niébé burkinabé. Les prix peuvent être collectés auprès des exportateurs burkinabé et des systèmes d’information des pays.

Les volumes sont des indicateurs objectifs devant permettre l’appréciation de l’augmentation des achats réalisés sur place au Burkina par les importateurs étrangers. Les informations sur les volumes des achats peuvent être rassemblées à travers des enquêtes auprès des commerçants de niébé et des structures de gestion des marchés.


Mais une appréciation pertinente des volumes exportés suppose l’existence d’un système douanier fiable d’enregistrement des flux.


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L’amélioration de la compétitivité du niébé burkinabé sur la base de la variété actuelle ne serait pas suffisante pour augmenter de façon décisive les exportations. La croissance rapide des exportations nécessite également comme hypothèse la production dans un court terme de la variété préférée par les consommateurs de la sous-région côtière.

Par ailleurs, il est supposé que les pays concurrents n’entreprennent pas des initiatives susceptibles d’améliorer proportionnellement leur compétitivité par rapport aux effets du PAN.

En outre, les exportateurs burkinabé ont une meilleure connaissance des débouchés extérieurs et sont informés des opportunités d’affaires sans compter que leurs besoins de crédits sont satisfaits.

Cependant, pour que les achats réalisés sur place au Burkina par les importateurs étrangers augmentent de façon significative, il est admis que ces derniers sont informés des opportunités d’affaires, l’offre locale est compétitive et l’environnement favorable c’est-à-dire caractérisé par la présence d’interlocuteurs fiables et l’absence de tracasseries diverses.

2.4.4 Activités et modalités de mise en œuvre Quatre activités principales sont envisagées pour atteindre les résultats escomptés : Appuyer la prospection des marchés extérieurs, former les exportateurs aux techniques de gestion appropriées, améliorer leur accès au crédit pour renforcer les fonds de roulement, et soutenir la création et le fonctionnement d’une Bourse du niébé.

2.4.4.1 Appuyer la prospection des marchés extérieurs

L’activité consiste à soutenir le CN/CIC et particulièrement l’OP des exportateurs dans l’investigation des débouchés réels et potentiels. Plus précisément, il s’agit de contribuer à l’exécution de missions de prospection des marchés de la sous-région en apportant l’appui-conseil requis et en assurant la prise en charge de dépenses liées aux missions.

1. Mise en œuvre

Compte tenu du besoin d’appui-conseil et de l’importance des ressources financières nécessaires pour exécuter les missions d’investigation des marchés extérieurs, il est indispensable d’envisager un appui du PAN à la réalisation de cette activité.

Les missions de prospection seront réalisées par les équipes composées essentiellement d’exportateurs. Elles bénéficieront de l’encadrement technique de la structure chargée d’apporter de l’appui-conseil pour la réalisation de l’activité.

En vertu du capital d’expériences de la Chambre de commerce et l’Office national du commerce extérieur, il leur reviendra d’accompagner le CN/CIC et l’OP des exportateurs dans la mise en œuvre de l’activité.

Dans cette optique, le CN/CIC conclura des protocoles d’accord avec ces deux institutions d’appui au secteur privé. En outre, une subvention serait inscrite au PAN pour le financement des missions de prospection.


Les coûts des actions sont estimés sur la base :

a. D’indemnités forfaitaires (de 100.000FCFA) octroyées aux agents de la Chambre de commerce et de l’ONAC, chargés d’assister la préparation des missions de prospection,

b. D’un forfait de 15 millions de francs CFA représentant la contribution du PAN à la réalisation de trois missions de prospection (Nigeria, Côte-d’Ivoire, Ghana) d’une durée d’une semaine chacune pour des équipes de cinq personnes dont un représentant de la


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Chambre de commerce ou de l’ONAC, trois exportateurs et un membre de l’Observatoire pour pouvoir disposer des informations au niveau du CN/CIC et les diffuser largement et permettre également de créer un réseau de personnes-contacts qui pourraient ensuite être régulièrement sollicitées à distance pour avoir les informations actualisées

Tableau 17 : Subvention pour la prospection des marchés extérieurs

an 1 an2 Rubrique unité Coût unité en

FCFA Coût 1000F CFA

Coût 1000F CFA

Coût total en 1000FCFA

Appui-conseil pour la préparation des missions Fft 200.000 200 200

Subvention pour les missions Fft 15.000.000 15.000 15.000 Total 15.200

La mise en œuvre de l’activité est recommandée dès que le CN/CIC et l’OP des exportateurs sont opérationnels c’est-à-dire au cours de l’an I du PAN.

2.4.4.2 Former les exportateurs aux méthodes appropriées de gestion

1. Mise en œuvre

L’inscription de la formation des exportateurs aux méthodes appropriées de gestion dans le cadre du PAN est recommandée dans le but de contribuer à l’amélioration des performances des acteurs et à la réalisation des objectifs d’exportation du PAN.

Après évaluation des besoins les exportateurs adresseraient une demande de formation au CN/CIC qui recrutera un opérateur sur financement du PAN. Les formations pourraient être organisées sous forme de séminaires. Les exportateurs seraient invités deux fois à Ouagadougou pour des séminaires.

En plus, une subvention du PAN est envisagée pour contribuer à la prise en charge partielle des participants.


Les coûts de l’activité incluent essentiellement :

a. Les honoraires du prestataire de services sur la base d’un homme/mois

b. Les dépenses pour les supports didactiques (estimées pour une trentaine de séminaristes)

c. Les frais de prise en charge partielle des exportateurs venant d’autres localités.

Tableau 18 : Coût de formation des exportateurs en méthodes appropriées de gestion

an 1 an2 Rubrique unité Coût unité en FCFA

Coût 1000F CFA Coût 1000F CFACoût total en 1000FCFA

Formations Fft 1.700.000 1.700 1.700 3.400 Prises en charge Fft 300.000 300 300 600 Total 2.000 2.000 4.000


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L’activité devra être envisagée dès que le CN/CIC et l’organisation/association professionnelle des exportateurs sont opérationnels et de préférence au cours de l’an I du PAN.

2.4.4.3 Améliorer l’accès des exportateurs au crédit

1. Mise en oeuvre

La mise en œuvre consistera principalement au renforcement du dialogue et la négociation dans le cadre interprofessionnel entre le CN/CIC et l’Association professionnelle des banques et établissements financiers. Il s’agira d’œuvrer à obtenir l’adhésion des banques et à les sensibiliser davantage sur les besoins de financement non satisfaits des grossistes-exportateurs. Cette activité devrait se réaliser conjointement aux actions visant l’amélioration de l’accès des acteurs de cette catégorie au crédit en vue d’améliorer les capacités propres de stockage.


L’élément additionnel de coûts devrait concerner l’assistance au Secrétariat du CN pour l’élaboration des notes techniques mais cet impact peut être considéré marginal.

2.4.4.4 Créer et soutenir le fonctionnement d’une Bourse du niébé

1. Mise en œuvre

Conçue comme service du secrétariat du CN/CIC, la Bourse du niébé pour sa création requiert l’intervention d’un opérateur disposant d’une expérience solide dans la mise en œuvre des systèmes/mécanismes de collecte et de diffusion de données.

Au total, les principales actions de mise en œuvre de la Bourse se rapportent à :

a. Contractualiser sur financement du PAN un prestataire de services pour accompagner la mise en place de la Bourse. Le CN/CIC identifiera un opérateur compétent que la Cellule de Gestion contractualisera.

b. Accorder une subvention pour l’organisation des journées de rencontre de la Bourse. Ces journées peuvent être biennales ou triennales. Leur organisation implique des dépenses de prise en charge partielle des importateurs étrangers invités.


Les coûts des actions sont estimés en tenant compte principalement des honoraires du prestataire de services calculés sur la base d’un homme/mois d’intervention.

La mise en œuvre de l’activité est recommandée après la prospection des marchés extérieurs afin d’assurer une continuité d’action dans le rapprochement avec les acteurs étrangers.

Tableau 19 : Coût de mise en place et appui au fonctionnement de la Bourse

an 1 an2 an 4 Coût total en 1000FCFA

Rubrique unité Coût unité en FCFA Qté Coût 1000F

CFA Coût 1000F

CFA Coût 1000F

CFA

Opérateur pour la mise en place de la Bourse Fft 3.000 3.000

Subvention pour les journées de la Bourse 5.000 5.000 10.000

Total 3.000 5.000 5.000 13.000 Proportion PAN 3.000 5.000 5.000 13.000


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2.5 DEVELOPPEMENT DU MARCHE INTERIEUR

2.5.1 Situation actuelle Le marché intérieur du niébé se caractérise par une consommation relativement faible, notamment en milieu urbain et des activités de transformation peu développées qui ne favorisent pas l’accroissement de la production

2.5.1.1 Une consommation nationale relativement faible, notamment en milieu urbain

Le niébé constitue l’une des principales légumineuses consommées par les populations des villes et campagnes du Burkina Faso mais il occupe globalement une place marginale dans la consommation des ménages. La consommation serait d’environ 13 kg/an/hbt en milieu rural et 10 kg/an par hbt en milieu urbain. Ce niveau de consommation pourrait paraître relativement élevé par rapport à la Côte d’Ivoire (6kg/an/ hbt) ou le Togo (8 kg/an/ hbt) mais il est plus faible que celle du Bénin (13kg/an/ hbt) et du Nigeria (15 kg/an/ hbt) et ne représente qu’une faible part des dépenses des ménages.

Les résultats de l’enquête prioritaire sur les conditions de vie des ménages (INSD, 1998), indiquent que la dépense moyenne annuelle de consommation alimentaire11 est de 392.282FCFA par ménage et par an. Cette dépense est largement due à la consommation de céréales, pains, tubercules et légumineuses pour près de 63%. Le mil et le sorgho sont les produits alimentaires de base avec des parts respectives de plus de 24% et 16% de la dépense moyenne. Le niébé occupe une place marginale dans la dépense moyenne annuelle avec 8.724 FCFA soit une fraction de 2% contrairement au maïs (10%) et au riz (7%).

Si le niébé est ancré dans les habitudes alimentaires des populations rurales du pays comme source de protéines (« la viande du pauvre » -Sorgho et al, 1998), il représente seulement 2,4% (9.088 FCFA) de la dépense moyenne annuelle du ménage (INSD, 1998) contre 70% pour les céréales. Ce chiffre masque cependant de grandes disparités selon les régions qui reflètent le niveau de production et donc d’autoconsommation et l’existence d’autres sources protéiniques (cas du Sahel avec le lait). Ainsi les ménages ruraux du Nord, du Centre-Ouest, du Centre et du Centre-Nord consomment davantage de niébé (entre 2,7 et 3,2% des dépenses) alors que la consommation serait moindre et plus faible dans le Nord-Ouest, le Sahel et le Centre-Est (1 à 1,5% des dépenses). Considérée d’abord comme une culture vivrière par les populations rurales, la consommation du niébé (graines et feuilles) s’étend pratiquement sur toute l’année mais avec une intensité accrue en hivernage (source énergétique lors de travaux champêtres) et à cause de la période de soudure (surtout dans les zones à équilibre alimentaire précaire dans le Plateau Central).

Les principales motivations de consommation d’après les enquêtes réalisées sont l’apport énergétique du niébé, son goût et sa consistance. L’apport en protéines est très peu évoqué et le niébé est notamment très peu valorisé en alimentation infantile alors qu’il pourrait jouer un rôle important pour équilibrer l’apport énergétique des bouillies de céréales.

En milieu urbain, la consommation du niébé est moins intense malgré une forte percée des aliments de rue. En effet, la consommation per capita est de 10 kg en 2001. La préparation à domicile est surtout le fait de ménage à revenus élevés ou moyens. Les autres le consomment à travers les espaces de la restauration populaire. Les ménages urbains consomment le niébé pour diversifier le régime alimentaire, équilibrer l’alimentation, rechercher de l’énergie, innover les mets, économiser sur le budget alimentaire, imiter les nouveaux modes de consommation, reproduire quelques traditions culturelles de la

11 Selon l’INSD, la dépense totale des ménages considérée est constituée de l’ensemble des achats, de l’autoconsommation, et des cadeaux reçus et consommés.


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communauté d’origine. Il semble qu’en milieu urbain les qualités nutritionnelles du niébé soient mieux connues mais ne sont pas non plus valorisées dans l’alimentation infantile. Un frein important à sa consommation est la variation du volume de l’offre sur les marchés urbains qui se traduit par une forte augmentation des prix.

2.5.1.2 Des modes de consommation peu diversifiés malgré l’existence de recettes

L’enquête réalisée auprès des producteurs a montré que les formes de préparation prédominantes sont les beignets (26%), le niébé bouilli + huile (24%), le couscous + niébé + huile (17%) et le mélange riz + niébé + sauce viande (15 %). Il existe pourtant une diversité de recettes traditionnelles. Ainsi dans la région du Centre (Sorgho et al, 1998, Forogo, 1998), une dizaine de recettes ont été identifiée (« boagba », « bêng-kalogo », « gonré », niébé bouilli à des céréales; « birba », « bêng-ne-wesla », « samsa », « bêng-zindo », « gnon »). Ces recettes culinaires existent pour la plupart des autres régions du pays sous d’autres appellations : « tô » de fonio au niébé, la purée de niébé simple ou à la pâte d’arachide, le « faro » (en dioula) ou « son pèrè » (en bwamu), qui est une autre appellation du « gonré », la bouillie de riz et niébé, les boulettes et le couscous.

En milieu urbain, les concours culinaires, les volets nutritionnels des projets ou Ong, les échanges entre transformatrices (restauratrices, vendeuses d’aliments dans la rue) et ménagères des pays de la sous-région, les émissions de la télévision nationale sur les recettes culinaires, la multiplication de restaurants tenus par des ressortissants de pays côtiers, la concurrence entre vendeuses qui entraîne une diversification des mets à base de niébé dans le but d’atteindre une meilleure position commerciale ont favorisé une diversification des recettes et modes de préparation.

Ainsi les recettes à base de niébé proposées en milieu urbain et particulièrement dans les grandes agglomérations sont : le niébé nature ou associé aux céréales (mil, sorgho, mil maïs, couscous de maïs jaune ou de mil) ; les beignets cuits à la vapeur (gonré, faro, gon saala); les beignets frits à l’huile (samsa, tomousso) ; le « tô » de niébé aux boulettes de viande ; le « tô » de fonio au niébé ; le couscous de niébé ; le « birba » ; la purée de niébé simple ou à la pâte d’arachide ; le dèguè de niébé ; la bouillie de riz et haricot ; la bouillie enrichie de niébé ; la purée panachée de niébé et de la patate douce ; la salade de niébé ; le ragoût de niébé.

Parallèlement, on note l’introduction de nouvelles recettes dont certaines sont importées des pays voisins12. Cependant, certaines recettes traditionnelles ou nouvelles (innovation et pays voisins) ne sont encore exploitées que par une faible part des populations urbaines en raison d’une méconnaissance de ces recettes, de l’absence de maîtrise du savoir-faire et parfois également de leur coût élevé ou des difficultés d’intégration dans les habitudes alimentaires des ménages.

2.5.1.3 Une offre faible et peu diversifiée de produits transformés faciles et rapides à préparer

Le marché de la transformation du niébé se caractérise par l’offre et la demande de produits à base et/ou associant le niébé. On peut les regrouper en deux grandes catégories : les friandises dont les micro-unités de préparation sont autant nombreuses en campagne qu’en ville et les mets pour les repas (petit-déjeuner, déjeuner ou souper) dont la commercialisation est surtout un phénomène urbain. En effet, depuis le réajustement monétaire de 1994, on observe un certain engouement dans la consommation du niébé en milieu urbain (cf. Ouédraogo et al, 1997) et particulièrement une dynamique assez forte au niveau de l’alimentation de rue.

12 Par exemple, le Projet AVAL à permis le transfert entre autres de recettes de salade de niébé, ragoût de niébé, dèguè de niébé du Mali au Burkina (DTA/Programme ALISA, 2002)


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L’estimation du marché de la transformation est particulièrement délicate à cause du manque d’informations pertinentes sur le nombre de micro-unités de transformation. Mais il semble réaliste de considérer que la transformation marchande absorbe 40% du volume de niébé commercialisé soit 20.000 à 25.000 tonnes par an.

On rencontre une gamme variée de produits finis en fonction des localités et des habitudes alimentaires. Certains peuvent être qualifiés de populaires car ils sont à la fois dans l'alimentation marchande et dans les ménages tandis que d’autres, moins répandus, sont des plats relativement nouveaux et moins connus.

Dans les centres urbains, le premier groupe comprend essentiellement le niébé bouilli à l'eau, le niébé au riz, le niébé au couscous de maïs, les galettes de niébé, les bouillies enrichies au niébé, la salade de niébé. Les produits offerts sur le marché sont très périssables parce que constitués essentiellement d’aliments prêts à être consommés. Les produits semi-finis (farine, brisures, grumeaux) sont très rares.

Par ailleurs, il n'existe pas actuellement de produit semi-industriel à base de niébé alors que cette offre s’est développée dans d’autres pays de la sous-région (Sénégal, Mali). Le birba, sorte de couscous séché, et les gâteaux de niébé constituent une exception car ce sont des produits semi-finis pouvant être conservés sur plusieurs mois.

L’offre est principalement assurée par des transformatrices disposant de micro-entreprises de préparation d’aliments de rue c’est-à-dire des aliments prêts à être consommés qui sont partiellement ou totalement vendus sur les lieux de production ou dans un espace public voire de façon ambulante. L’examen des actrices de la transformation du niébé permet d’en identifier quatre groupes majeurs :

1. Le premier groupe est constitué de transformatrices de niébé dont l'activité principale est la préparation de galettes (samsa en mourai) ou du niébé bouilli simplement à l'eau, du niébé au riz et du niébé au couscous. On trouve ce premier type en milieu urbain comme en milieu rural, au bord des rues, dans les marchés ou devant les domiciles. A ce groupe peut être rattachées les femmes préparant des beignets à partir de la farine pure de niébé ou de la farine mélangée à des feuilles de niébé.

2. Le deuxième réunit les restauratrices. Elles préparent plusieurs mets à partir de divers aliments (riz, spaghetti, niébé, soupe etc.). Les restauratrices exercent essentiellement dans les villes. La spécificité de cette catégorie est que certaines actrices vendent simultanément des fractions des mets préparés au restaurant sur place et dans le marché tandis que d'autres préparent à domicile pour aller vendre la totalité au marché.

3. Le troisième groupe rassemble des associations faisant de la restauration (exemple de Riinodo à Ouagadougou). Elles interviennent comme les actrices du groupe précédent. C’est au niveau commercial que se situe leur particularité car elles assurent des prestations de service dans les séminaires ou les soirées de gala. Ces associations sont surtout présentes dans les grands centres urbains (essentiellement Ouagadougou et à Bobo-Dioulasso).

4. Le quatrième groupe se compose d’actrices préparant du birba, elles sont peu nombreuses dans les centres urbains. C’est un produit courant en pays bissa et mossi où on le trouve sur les places des marchés ruraux.

Le gâteau de niébé est un nouveau produit issu d’une substitution partielle de la farine de blé par celle du niébé mais sa fabrication est très marginale et occasionnelle.

Malgré une diversification des produits, le marché de la transformation est marqué par l’absence d’une dynamique de modernisation de l’offre pouvant adapter les produits offerts


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(notamment par la préparation de produits semi-finis) aux besoins d’une urbanisation croissante qui modifie les habitudes et conditions de vie des populations.

2.5.2 Modalités d’intervention Le développement du marché intérieur du niébé, au vu des contraintes identifiées, nécessite d’une part de stimuler la demande à travers une promotion de la consommation et d’autre part de fournir un appui aux acteurs de la transformation pour accroître et diversifier leur offre de produits. Ainsi ces deux grands axes ont été retenus pour des :

a. actions de promotion de la consommation à travers des actions d’information sur les vertus nutritionnelles du niébé, sur les recettes de plats et sur des actions de promotion médiatiques en vue de modifier l’image du niébé.

b. appuis au secteur de la transformation par l’accès à l’information et la formation sur les procédés, produits et équipements, l’accès au conseil et au crédit pour favoriser un développement de l’offre en produits transformés.

2.5.2.1 Promotion de la consommation

Cet axe d’intervention vise à inciter les ménages à consommer davantage de niébé. Le diagnostic montre en effet que le rythme de consommation est assez faible, notamment en milieu urbain et surtout les plats et mode d’utilisation du niébé sont peu diversifiés. Les enquêtes ont également montré que le niébé était surtout considéré comme un aliment énergétique. Son apport en protéines semble assez peu connu et peu valorisé, notamment pour l'alimentation infantile alors que le niébé pourrait constituer un substitut économiquement intéressant aux protéines animales et un facteur d’équilibre nutritionnel des farines de mil traditionnellement données aux nourrissons.

Ces constats sous amènent donc à mettre l’accent sur l’identification et la promotion de recettes notamment pour les couches à bas revenus et les populations à risques (jeunes enfants, nourrissons, femmes enceintes et allaitantes). Il s’agit notamment de former des agents des centres d’éducation nutritionnelle et des centres de santé sur l’utilisation du niébé dans les plats (substitution partielle ou complète de la viande) et en complément des céréales dans les farines infantiles. Il est toujours difficile et long de faire évoluer les styles alimentaires et sont fortement liés aux habitudes alimentaires au moment de l’enfance. C’est pourquoi il est nécessaire de cibler les enfants, notamment à travers les cantines scolaires et des informations données en classe.

Pour toucher les adultes en dehors des groupes cibles mentionnés précédemment, il est nécessaire d’utiliser les outils de communication médiatiques (télévision et radio) avec des messages claires et simples et des informations pratiques (diffusion de recettes pour répondre au souhait de diversification des consommateurs, notamment urbains). La promotion de proximité et la mise à profit de diverses manifestations et buffets ne sont pas non plus à négliger. La présence de produits à base du niébé dans des buffets officiels (réunions, séminaires) ou lors de manifestations nationales (semaine de la femme, journée de l’alimentation) contribue à revaloriser l’image du niébé.

2.5.2.2 Développement de la transformation

Pour inciter les ménages à consommer plus de niébé, notamment en milieu urbain, il faut aussi développer l’offre de produits transformés. En effet le recours à des produits finis et semi-finis et à la restauration de rue augmente, notamment dans les capitales ouest africaines, en raison des conditions de vie (moins de temps de préparation, consommation sur les lieux de travail, baisse du pouvoir d’achat et accroissement de la consommation hors domicile, notamment le soir). Il est donc nécessaire de favoriser une offre plus diversifiée et


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plus importante de produits finis et semi-finis de bonne qualité et pouvant se conserver, pour répondre à une cette demande urbaine mais également pour limiter les fluctuations de l’offre en volume et en prix.

Cela nécessite d’identifier des opérateurs intéressés par cette activité et d’identifier les produits et procédés au niveau de la recherche et au niveau des autres pays de la sous-région susceptibles d’être consommés au Burkina. Il faut cependant tenir compte des habitudes alimentaires et faire des tests de consommation afin d’envisager des éventuelles adaptations, notamment pour des produits originaires d’autres pays. La valorisation des expériences de la sous-région doit également concerner les équipements, notamment pour le décorticage et le grillage, qui restent manuels au Burkina alors qu’il est mécanisé dans d’autres pays (Sénégal).

Les quelques tentatives d’introduction de nouveaux produits réalisées au Burkina montrent que la diffusion de recettes ou de techniques ne suffisent pas car il a souvent un savoir-faire à acquérir qui ne peut se transmettre que par des formations pratiques dispensées par des acteurs maîtrisant bien les procédés (problèmes de flatulence identifiés liés à une maîtrise incomplète des techniques de préparation). Enfin s’agissant de produits nouveaux, il est nécessaire d’appuyer la mise en marché par un soutien à l’expérimentation, l’accès au conseil (technique, commerciale, qualité, conditionnement, gestion) et au crédit (achat d’équipement, fonds de roulement).


2.5.3.1 Deux principaux résultats attendus

La stratégie retenue doit permettre d’atteindre deux principaux résultats à savoir un accroissement de la consommation du niébé et une amélioration de son image et l’augmentation et la diversification des produits transformés mis sur le marché.

1. La quantité de niébé consommée per capita en milieu urbain a augmenté et l’image du niébé est améliorée.

Les actions proposées doivent surtout permettre d’augmenter la consommation en milieu urbain qui se situe actuellement autour de 10kg/an/hbt. L’objectif à atteindre est de 16kg/hbt/an en 2007. Ceci suppose une plus grande fréquence de préparation du niébé dans les ménages (consommation en famille et hors domicile) grâce à une offre plus diversifiée de plats et de produits.

2. L’offre de produits transformés est plus abondante et diversifiée.

Le deuxième résultat est lié au développement de la transformation. Les actions doivent en effet permettre de diversifier et accroître l’offre de produits transformés. En l’absence d’un état des lieux précis du secteur de la transformation, il est difficile de fixer des objectifs quantitatifs. Il sera donc nécessaire de caractériser au démarrage des activités la situation de départ.


Les deux principaux indicateurs objectivement vérifiables concernant la consommation sont :

a. accroissement de la consommation du niébé dans les ménages urbains (16kg per capita en 2007). Cet indicateur peut être mesuré au travers d’enquêtes budget-ménages à condition que la direction de la statistiques prévoit de comptabiliser les dépenses concernant le niébé qui est généralement incluse dans les achats de légumineuses


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b. accroissement de la fréquence de préparation du niébé dans les ménages. Les enquêtes classiques ne permettent pas de suivre facilement cet indicateur. Cependant des projets et des instituts s’intéressent au suivi de la situation nutritionnelle et à la consommation notamment le DTA/CNRST qui souhaitait mettre en place un observatoire de l’évolution des styles alimentaires à Ouagadougou. Il serait envisageable de financer un dispositif de suivi qui pourrait inclure d’autres produits intéressant le PSO et la stratégie de sécurité alimentaire.

Il est difficile également de trouver des indicateurs concernant l’image du niébé. Cependant cet aspect pourrait être abordé dans les enquêtes réalisées dans le cadre de cet observatoire dont une partie est qualitative et permet donc à travers des questions sur la perception du produit d’appréhender cet aspect.

Les indicateurs de suivi pour le secteur de la transformation sont le niveau de production des entreprises de transformation et la gamme de produits proposée qui nécessiteront de mettre en place un dispositif d’enquêtes spécifiques (cf. infra 4.3).


Les hypothèses et risques sont de trois ordres.

1. Le premier a trait à la législation et à la fiscalité qui peuvent freiner la création d’emplois et l’amélioration des revenus.

2. Le deuxième concerne l’accès au crédit des petites entreprises dont on sait qu’il est actuellement difficile et qui devra être amélioré si on veut pourvoir développer ce secteur.

3. Enfin, nous émettons l’hypothèse que l’accès à des informations, aux conseils et aux moyens financiers, permettra effectivement de créer les conditions d’une évolution des pratiques et d’une prise de risque par les entreprises qui devront mettre sur le marché de nouveaux produits.

Les résultats de ce volet ne pourront être atteints que si les autres volets du plan d’actions atteignent également leur objectif et permettent notamment d’accroître l’offre en niébé tout en maintenant un prix accessible. Il est également dépendant de l’accroissement de l’offre d’autres légumineuses, telles que le soja qui si la culture se développe, pourrait notamment limiter l’utilisation du niébé dans l’alimentation infantile.

2.5.4 Activités et modalités de mise en œuvre Pour atteindre le premier résultat, quatre activités ont été retenues :

1. Identifier les expériences innovantes, les recettes au Burkina Faso et dans la sous-région, les personnes ressources (possédant le savoir-faire)

2. Développer des actions d’éducation nutritionnelle (écoles, centres de nutrition, …)

3. Réaliser des Campagnes de promotion médiatique du niébé, des produits transformés et des plats

4. Assurer une Promotion de proximité à travers les buffets officiels, les dégustations lors de manifestations et journées nationales

Pour le deuxième résultat, cinq activités ont été retenues

1. Identifier des produits transformés ayant un potentiel de marché et sélectionner des entreprises pour l’expérimentation

2. Mettre au point et/ou diffuser des formules, des procédés et des équipements adaptés


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3. Améliorer l’accès au crédit des entreprises de transformation

4. Informer, sensibiliser et former les acteurs sur la contractualisation

5. Appuyer l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation

Promotion de la consommation 2.5.4.1 Identifier les expériences innovantes et les recettes au BF et dans la sous-région

1. Objet

Cette activité consiste à faire un état des lieux des pratiques et savoir-faire culinaires traditionnels ou nouveaux au Burkina mais également dans la sous-région. Cette identification ne doit pas se limiter à la collecte de recettes mais également à l’identification de personnes-ressources possédant le savoir-faire afin d’éviter la diffusion de recettes ne donnant pas entière satisfaction. En effet il existe très souvent des « astuces » qui ne peuvent être transmises que par des échanges pratiques, (les recettes ne les signalant pas) et qui déterminent la qualité du plat et sa digestibilité.

2. Mise en œuvre

Les actions à entreprendre par le CN/CIC ou son Secrétariat et l’Observatoire sont :

a. Élaborer un modèle de présentation de recettes permettant de préciser toutes les informations nécessaires à une exploitation optimale à savoir ingrédients et quantité en fonction du nombre de personnes, les différentes étapes, le mode de consommation, nom de la personne ayant fourni la recette et la maîtrisant bien. Il pourrait s’agir d’un dérivé des modèles déjà existants pour des recettes culinaires au Burkina.

b. Mobiliser le Réseau National PROCELOS pour l’identification des recettes de plats et produits au Burkina en lui apportant un appui financier pour effectuer la collecte des informations. Il lui sera demandé de proposer 5 à 10 acteurs de la transformation pour les actions pilotes.

c. Identifier et mobiliser les réseaux sous-régionaux (PROCELOS, réseau TPA, Réseau AVAL) en confiant aux relais nationaux de 6 pays le travail d’identification des recettes locales.

Les résultats attendus sont un ensemble de fiches que l’Observatoire pourra capitaliser dans une base de données spécifiques et un réseau de personnes ressources (carnet d’adresses).


Un montant forfaitaire d’un million (1.000.000) de FCFA est prévu comme appui au Réseau National PROCELOS pour l’identification des recettes de plats et produits au Burkina et pour l’élaboration du modèle de présentation de recettes du niébé.

Le Secrétariat du CN/CIC contractualisera également avec le Réseau National PROCELOS qui sera chargé d’organiser la collecte d’informations dans 6 pays. Il devra aussi réaliser la conception de la fiche et de la base de données. Le budget pour cette action est estimé à 6 millions de FCFA.

Cette activité pourra démarrer après la mise en place du CN/CIC (Mois 6 – année 1) et sera réalisée dans les 6 mois.


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Tableau 20 : Coût de l’identification des recettes, plats et produits

an 1 Coût total en 1000FCFA Rubrique unité Coût unité en FCFA

Quantité Coût 1000F

Identification au Burkina 1.000 1.000 RNP Fft 1.000.000 01 1.000 1.000 Identification dans 6 pays 6.000 6.000 Identification 6 pays Fft 1.000.000 6 6.000 6.000 Total 7.000 7.000

2.5.4.2 Développer des actions d’éducation nutritionnelle (écoles, centres de nutrition, etc.)

1. Objet

Le développement de l’éducation nutritionnelle est également une activité importante qui doit notamment concerner des structures et agents en relation avec les enfants.. De plus le niébé a un rôle important à jouer dans la lutte contre les carences protéiques des jeunes enfants. Il s’agit donc de concevoir des outils et modules de formation pour les agents de centres de nutrition mais également pour les enseignants.

2. Mise en oeuvre

La mise en œuvre de cette activité nécessite d’entreprendre les actions suivantes :

a. mise au point de messages et d’outils et des modules de formation qui sera confiée à un prestataire de service en collaboration avec les services de santé et de recherche en nutrition.

b. réalisation des sessions de formation des enseignants et des agents de centres de nutrition et mise à disposition d’outils d’information/sensibilisation

On disposera de support de formation et d’information et on réalisera en moyenne 10 sessions de formations par an (une par région) à partir de l’année 2. Ceci permettra de former environ 150 personnes par an, soit un total de 600 personnes.


La conception des messages et des modules de formation est estimée à 20 jours de travail à 100.000 F/J. L’estimation des coûts pour la phase de formation est basée sur 10 formations par an estimées à 2 millions de FCFA et sur 2 millions de FCFA par an pour l’impression des supports. Ces formations pourront être également ouvertes à des agents d’Ong mais ils devront prendre en charge les coûts de formation (ou utiliser les agents de État) et l’impression des supports.

Tableau 21 : Coût du développement des actions d’éducation nutritionnelle

an 1 an2 An 3 An 4 An 5 TOTAL

Types de dépenses unité Coût unité en FCFA Qu

Coût 1000 F

CFA Qu

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Éducation nutritionnelle 2.000 12.000 12.000 12.000 12.000 50.000conception des supports jours 100.000 20 2 000 2.000formations forfait 1.000.000 10 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000impression d'outils 2.000.000 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000


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2.5.4.3 Réaliser des Campagnes de promotion médiatique du niébé, des produits transformés et des plats

1. Objet

Les actions d’éducation nutritionnelle touchent essentiellement les enfants et les mères. Elles doivent être complétées par des actions de promotion médiatique (public très large) pour susciter la demande des consommateurs et revaloriser l’image du niébé en mettant en avant ses vertus nutritionnelles et en l’associant à des produits plus modernes, plus diversifiés, consommés par toutes les couches de la population, en ville comme au village.

2. Mise en oeuvre

La mise en œuvre de cette activité repose sur les actions suivantes :

a. élaboration des supports : un publi-reportage qui présentera toutes les étapes de la production, à la transformation et à la consommation, 1 spot TV de 45 secondes plus médiatiques avec un slogan fort. Il faudra prévoir au bout de deux ans un éventuel « rafraîchissement » ou une modification des outils en fonction de l’impact et de la notoriété des spots et compréhension des messages.

b. la diffusion des différents supports qui pourra démarrer dès l’année 2 à raison de 2 passages/an pour le publi-reportage, et 40 passages/an pour le spot télévisuel.


La confection des outils sera confiée à une agence de communication. Il faudra prévoir à mi-parcours un « rafraîchissement » ou une modification des outils en fonction de l’impact et de la notoriété des spots et compréhension des messages. Il est prévu un publi-reportage (5 millions), 1 spot TV de 45 secondes (3 millions) soit un coût total de 8 millions pour l’élaboration des outils et 4 millions pour la modification en année 3.

Il faut prévoir au moins 2 passages par an du publi-reportage et 2 séries de 40 passages des spots (2 fois par jour pendant 20 jours) dans l'année notamment au moment de la baisse de consommation en février pour la télévision.

Tableau 22 : Coût des campagnes de promotion médiatique An 1 An2 An 3 An 4 An 5 TOTAL

Types de dépenses unité Coût unité en FCFA Qu

Coût 1000 F

CFA Qu

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Promotion médiatique 8.000 9.000 13.000 9.000 9.000 48.000conception publi-reportage 5.000.000 1 5.000 2500 7.500

conception spot TV 3.000.000 1 3.000 1500 4.500

Passage publi-reportage passage 500.000 2 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Passage spot TV passage 500.000 40 8.000 8.000 8.000 8.000 32.000

2.5.4.4 Assurer une Promotion de proximité à travers les buffets officiels, les dégustations lors de manifestations et journées nationales

1. Objet

Cette activité vise à mettre à profit toutes les manifestations, journées nationales, concours culinaires, buffets pour faire connaître de nouveaux produits et de nouvelles recettes et


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améliorer l’image du niébé. Le CN/CIC pourrait demander au gouvernement que le recours à des services traiteur valorisant les produits locaux soit plus systématique et prévoir des dégustations lors de grandes manifestations.

2. Mise en oeuvre

Les actions à entreprendre sont :

a. Identifier les restauratrices et services traiteur en mesure d’offrir des produits lors de repas et de buffets (cf. activités concernant la transformation)

b. Diffuser cette liste à tous les ministères, partenaires au développement, ambassades, Ong

c. Appuyer l’organisation de dégustations lors des manifestations


Le budget comprend la prise en charge de dégustations et quelques buffets. Un montant de deux (02) millions FCFA par an sera consacré à cette activité.

Développement de la transformation 2.5.4.5 Identifier des produits transformés ayant un potentiel de marché et sélectionner des

entreprises pour l’expérimentation

La première étape pour favoriser le développement de la transformation est d’identifier les produits qui ont un potentiel de marché et ne sont pas encore proposés. Cela pourra se faire en même temps que la première étape d’identification de recettes. Parallèlement une identification des entreprises déjà engagées dans la transformation du niébé ou montrant un dynamisme et un intérêt pour le développement de cette activité devra être réalisée. Il s’agit de constituer un petit réseau d’entreprise pilote qui seront appuyées pour expérimenter de nouveaux produits et les commercialiser.

Cette activité sera réalisée en même temps que l’activité d’identification des expériences innovantes et des recettes au Burkina Faso et dans la sous-région. Il ne nécessite donc pas de budget spécifique.

2.5.4.6 Mettre au point et/ou diffuser des formules, des procédés et des équipements adaptés

1.Objet

La deuxième activité consiste à tester les produits identifiés auprès des consommateurs pour sélectionner ceux qui sont adaptés aux habitudes alimentaires, ensuite à mettre au point les procédés et assurer la diffusion des formules, procédés et équipements adaptés. Certains produits pourront nécessiter pour la mise au point des formules ou des procédés de fabrication une phase d’expérimentation/recherche préalable.

Il s’agit notamment d’expérimenter la fabrication de produits semi-finis ou finis tels que la farine de niébé fermentée, le niébé décortiqué, la farine infantile, les biscuits et pains à base de farine composée et de plats de la sous-région (restauration).

Il s’agit également d’expérimenter de nouveaux équipements tels que le décortiqueur à disques, le broyeur à marteaux et le torréfacteur, fabriqués notamment au Sénégal et utilisables pour d’autres matières premières (mil, maïs, sorgho, arachide). Ce travail pourrait être confié au CNRST/DTA (avec l’appui du centre de recherche en nutrition) qui a réalisé des travaux de ce type, notamment dans le cadre du Réseau AVAL. Les transformateurs devront être étroitement associés aux travaux.

2. Mise en oeuvre


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a. Test de dégustation et sélection de produits identifiés dans la sous-région ou mis au point au Burkina (formules de biscuits, de farines infantiles)

b. Importation des équipements

c. Expérimentation dans des unités (conditions réelles)

d. Capitalisation et restitution des travaux sous forme d’ateliers et de fiches techniques

e. accompagnement et études complémentaires pendant une année pour des travaux complémentaires qui pourraient être demandés par les opérateurs

Les résultats attendus sont la mise au point d’au moins 10 nouveaux produits avec des fiches techniques qui pourront être diffusées par l’Observatoire et l’expérimentation d’équipements qui pourront faire l’objet de formations pour les artisans fabricants.

Un groupe de travail pourra être constitué au sein du CN/CIC avec d’autres transformateurs et des personnes ressource pour piloter les actions de la recherche. L’objectif est de s’assurer que les contraintes et conditions de production sont bien prises en compte et que les travaux sont donc bien en adéquation avec les attentes des utilisateurs potentiels.


Ces travaux ne pourront démarrer qu’en année 2 après la phase d’identification des produits, des mets et des transformateurs. Les coûts comprennent l’achat d’équipements (broyeur, décortiqueur et torréfacteur) pour un montant de 5 millions de FCFA en année 2, des frais d’expertise pour certains produits (pains, biscuits, farines infantiles) pour un montant de 10 millions en année 2 et des frais d’expérimentation estimés à 10 millions en année 2 et en année 3 et 5 millions en année 4 (pour des travaux complémentaires à la demande des transformateurs).

Tableau 23 : Coût de la mise au point et/ou diffusion des formules, des procédés et des équipements adaptés

An2 An 3 An 4 TOTAL

Types de dépenses unité Coût unité en FCFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Broyeur, décortiqueur, torréfacteur (investissement) 5.000.000 5.000 5.000

Frais d’expertise pour produits 10.000.000 10.000 10.000 Frais d’expérimentation 10.000.000 10.000 10.000 20.000 Travaux complémentaires (investissement) 5.000.000 5.000 5.000

Total 25.000 10.000 5.000 40.000 Investissement 10.000

2.5.4.7 Améliorer l’accès au crédit des entreprises de transformation et favoriser la contractualisation

1. Objet

Pour assurer un approvisionnement régulier (en quantité, en qualité et en prix) des entreprises et donc du marché, élément déterminant pour favoriser une adoption des produits, il est nécessaire de favoriser les relations entre producteurs/commerçants et transformateurs et de favoriser la contractualisation. Ceci pourra également comme dans le


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cas des producteurs et exportateurs faciliter l’accès au crédit. Pour favoriser les contacts entre les producteurs, les commerçants et les transformateurs, le CN/CIC à travers son secrétariat organisera des rencontres.

Pour faciliter l’accès des transformateurs de moindre envergure à des crédits pour l’acquisition et/ou le renforcement des équipements de production ou de stockage par les moyens du dialogue et de la négociation interprofessionnelle ainsi que la subvention, le CN/CIC :

a. Invitera les représentants des transformateurs aux réunions de travail qui seront organisées avec l’Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers (APBEF), l’Association Professionnelle des Institutions Décentralisées d’Épargne et de Crédit (APIDEC) et la Fédération des Caisses Populaires du Burkina (FCPB).

b. Tiendra compte des propositions argumentées des transformateurs lors de la préparation des notes techniques devant guider la négociation avec les institutions financières (supra 2.3.4.3).

c. Mettra en place avec le soutien financier du PAN, un fonds de subvention partielle des équipements ou capacités de stockage acquis sur crédits par les transformateurs de moindre envergure. Les conditions d’éligibilité seront définies par le CN avec l’approbation du Comité de Pilotage du PAN. A l’image des exemples précédents, la subvention ne devrait pas dépasser 20% de contribution au profit des transformateurs individuels contre 30 à 50% pour les associations ou groupements de transformateurs.


Un budget d’un million par an de la deuxième à la quatrième année du PAN géré par le CN/CIC est prévu pour l’animation de rencontres entre les différents acteurs en vue de favoriser la contractualisation et il est préconisé un montant forfaitaire annuel de dix millions de FCFA pour le fonds de subvention.

Tableau 24 : Coût de la facilitation de l’accès des transformateurs au crédit et de la contractualisation

Rubrique unité Coût unité en FCFA


Budget d’animation des rencontres année 1.000.000 3.000

Fonds de subvention partielle des acteurs (investissement) année 10.000.000 50.000

Total 53.000 Investissement 50.000

2.5.4.8 Appuyer l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation

1. Objet

Les autres actions de ce volet ont permis d’identifier des entrepreneurs intéressés à développer les activités de transformation du niébé. Ils ont suivi les travaux d’expérimentation et de mise au point des produits et procédés et constituent donc un réseau d’entreprises pilotes. Cette action doit donc favoriser le transfert de ces résultats et le développement de l’offre de produits à base de niébé. Pour cela il faut organiser des formations pour les transformateurs mais également pour les fabricants d’équipements et leur permettre d’avoir accès au conseil pour les aider à développer une stratégie commerciale basée sur une bonne maîtrise des coûts, des techniques de production, des circuits de distribution et une bonne connaissance du marché.


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2. Mise en oeuvre


a. Organisation de sessions de formation pour les transformateurs assurée par la recherche

b. Organisation de sessions de formation pour les équipementiers

c. Subventionner le coût du conseil de manière dégressive

Ces actions devront permettre de former et suivre directement environ 10 entreprises au démarrage (année 2) et 5 entreprises supplémentaires par an les années suivantes. L’Observatoire aura un rôle important à jouer pour assurer la diffusion de supports techniques et économiques réalisés avec les entreprises en contrepartie de l’appui qui leur sera fourni. Ceci facilitera l’adoption et la diffusion de ces nouveaux produits et procédés.


Les coûts d’appui à l’expérimentation, l’accès au conseil et la formation pour les entreprises pilotes, sont essentiellement constitués de frais de formation et de conseils. Ces actions pourront démarrer au cours de la deuxième année lorsque les premiers résultats seront disponibles. Les coûts ont été estimés sur la base de 10 entreprises en année 2, 15 entreprises en année 3, 20 entreprises en année 4, 25 entreprises en année 5 qui seront appuyées de manière dégressive et avec une contribution de 10% des entreprises durant les 2 premières années et 20% durant les 2 années suivantes pour celles qui seront parmi les premières retenues. Le volume des prestations de conseil/formation a été estimé à 30 jours/entreprises lors des deux premières années et à 10 jours les années suivantes

Il est prévu deux sessions annuelles de formation pour les équipementiers (10/session) en année 2 et en année 3 (coût forfaitaire de 2 millions par session).

Tableau 25 : Coût de l’appui à l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation

an2 An 3 An 4 An 5 TOTAL Types de dépenses Coût unité en

FCFA Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût 1000 F CFA

Coût pour 10 entreprises 25.000 25.000 Coût pour 15 entreprises 25.000 25.000 Coût pour 20 entreprises 30.000 30.000 Coût pour 25 entreprises 35.000 35.000 Formations équipementiers 2.000.000 4.000 4.000 8.000 Total 29.000 29.000 30.000 35.000 123.000

Section 3 : Synthèse, Organisation et Exécution

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3 SYNTHESE, ORGANISATION ET EXECUTION

3.1 SYNTHESE DU PLAN D’ACTIONS

3.1.1 Objectifs du plan d’actions L’objectif global du PAN, accroître la production du niébé en développant l’exportation et le marché intérieur, s’inscrit dans la résolution des défis majeurs du développement du secteur agricole à savoir : la lutte contre la pauvreté, l’intégration dans une économie de marché, la sécurité alimentaire, la restauration et l’amélioration des ressources naturelles, la promotion du rôle de la femme et des jeunes. L’exécution du PAN contribuera à la mise en œuvre des politiques sectorielles gouvernementales de lutte contre l’insécurité alimentaire et la pauvreté, de gestion des ressources naturelles et de développement rural.

En effet le développement de la production, notamment en culture intensive pure, accompagné de la maîtrise et de l’application des techniques appropriées de stockage/conservation devrait d’une part accroître les revenus (lutte contre la pauvreté) et d’autres part la consommation de niébé des populations locales (lutte contre l’insécurité alimentaire et la malnutrition).

En milieu urbain, le niébé jouera un rôle accru dans la sécurité alimentaire des ménages à revenus modestes à travers notamment l’alimentation de rue et dans l’équilibre alimentaire des ménages à revenus élevés ou moyens par une offre plus diversifiée de produits transformés et la promotion des recettes à base de niébé. Le développement des activités de transformation contribue également à la lutte contre la pauvreté par l’accroissement des revenus, notamment des femmes fortement impliquées dans ces activités.

La capacité du niébé à valoriser l’azote de l’air, à travers l’activité des bactéries symbiotiques, en fait une plante peu exigeante en engrais minéraux, qui enrichit les sols pour les cultures successives dans un système de rotation. En outre, il provoque la diminution du stock de graines de striga par leur germination suicidaire. Le niébé s’adapte à différents types de sols y compris les sols pauvres et dégradés tout en étant tolérant à la sécheresse. De plus, par son développement végétatif, il contribue à freiner l’érosion des sols. Le développement de la culture du niébé contribuera donc à restaurer et à améliorer les sols et le couvert végétal.

La transformation progressive de la production du niébé en une filière organisée de culture de rente participera à la monétarisation de l’économie rurale et par conséquent à insérer l’agriculture dans l’économie de marché. Elle contribuera également à maintenir des jeunes dans les villages en leur offrant une alternative dans les zones où l’incidence de la pauvreté et l’insécurité alimentaire sont particulièrement fortes.

Les objectifs spécifiques du Plan d’Actions pour le développement de la filière niébé en vue d’atteindre les objectifs du PSO en 2010 sont : renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et la concertation, intensifier la production du niébé, améliorer le stockage et la conservation du niébé, accroître les exportations de niébé, et développer le marché intérieur.


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3.1.2 Volets et activités

Tableau 26 : Synthèse du plan d’actions niébé (PAN)

Volet Intitulé Contenu Responsabilités

1

Renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation

Création d’un Comité Niébé au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CN/CIC) et appui au fonctionnement, Animation de la concertation et Incitation au développement de la contractualisation et Amélioration de l’accès au crédit, Mise en place d’un Observatoire de capitalisation, d’analyse des données et des expériences

SP/CPSA - CN/CIC – Cellule de Gestion

2 Intensification de la production

Mettre au point et Vulgariser des techniques appropriées de production et de protection phytosanitaire, Améliorer l’accès des producteurs au crédit, Appuyer la production de semences de base (+2 T/an) et de semences certifiées de qualité (+ 130 t/an)

Cellule de Gestion - CN/CIC

3 Amélioration du Stockage et de la conservation

Information et formation sur les techniques appropriées de stockage et de conservation, accès au crédit, et mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation

CN/CIC - Cellule de Gestion

4 Accroissement des exportations

Appui à la prospection des marchés, formation en gestion, création d’une Bourse

CN/CIC - Organisation Professionnelle des exportateurs

5 Développement du marché intérieur

Promotion de la consommation par des actions d’éducation nutritionnelle (formation) et des Campagnes de promotion Développement de la transformation par la mise au point et/ou l’expérimentation puis la diffusion de nouveaux produits, procédés et équipements ainsi que par l’accès au conseil et la formation pour les transformateurs

CN/CIC - Cellule de Gestion

6 Suivi-évaluation Mise en place d’un dispositif de suivi des indicateurs, financement d’enquêtes spécifiques, évaluation à mi-parcours et finale

Comité de Pilotage - Cellule de Gestion

7 Gestion du PAN Coordination directive du PAN Cellule de Gestion

3.1.2.1 Volet 1 – Renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation

Cet axe d’intervention vise à susciter l’organisation des producteurs à la base et la concertation entre les différents acteurs. Il est donc proposé de mettre en place un cadre de concertation afin de favoriser les échanges entre les acteurs, la contractualisation, la collecte et la diffusion d’information, l’identification et l’organisation de formations pour les OP. Le Comité Niébé, sous le couvert du CIC, aura la responsabilité des relations institutionnelles et le développement de services pour les membres (Observatoire, Bourse, etc.). L’Observatoire est conçu comme système permanent de collecte, d’analyse et de diffusion d’informations sur la production, la commercialisation, la transformation, la consommation, les marchés, les résultats de la recherche agricole, des projets de développement, les politiques sectorielles nationales et communautaires, etc.

3.1.2.2 Volet 2 – Intensification de la production

Pour pouvoir développer le marché, il est nécessaire d’appuyer l’intensification de la production. Les actions proposées concernent l’information et la formation, l’amélioration de


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l’accès à des variétés améliorées correspondant à la demande du marché intérieur et extérieur, des intrants ainsi qu’au crédit. Il est proposé d’atteindre un objectif de croissance de la production de semences de base de 2 tonnes/an et de 130 tonnes/an pour les semences certifiées avec un appui au contrôle qualité. Les actions devraient permettre une augmentation de la production du niébé en pure de 30% par an et de 5% par an pour la production du niébé en culture associée. Les objectifs de rendements moyens en 2007, sont de 800 kg/ha pour la culture pure et de 180kg/ha pour la culture associée dans les zones d’intervention. La production actuelle moyenne est estimée à 180.000 tonnes. L’objectif proposé est de dépasser 400.000 tonnes en 2010.

3.1.2.3 Volet 3 – Amélioration du Stockage et de la conservation

Le développement de la commercialisation nécessite une meilleure maîtrise de la conservation notamment au niveau paysan mais également au niveau des commerçants qui devront accroître les volumes et la durée de stockage pour répondre à la demande extérieure des pays producteurs 5 à 6 mois après les récoltes. Les actions de sensibilisation et de formation devront permettre de diminuer les pertes post-récolte à travers une meilleure maîtrise des techniques et un accès aux produits de traitement de qualité.

3.1.2.4 Volet 4 – Accroissement des exportations

L’accroissement de la production n’est possible qu’en développant l’exportation et les marchés intérieurs, notamment extérieurs. Il est nécessaire d’accompagner les commerçants dans cette démarche notamment en appuyant la prospection et la connaissance des marchés et des acteurs de la commercialisation, en renforçant les capacités de gestion des commerçants, en améliorant l’accès au crédit et en mettant en place une Bourse du niébé. Il est proposé d’atteindre un objectif de 70.000 tonnes exportées en 2007, soit une croissance moyenne de 70% par an.

3.1.2.5 Volet 5 – Développement du marché intérieur

Le marché intérieur en milieu rural et urbain (notamment celui de Ouagadougou) peut également être développé en diversifiant les modes de préparation du niébé, en appuyant le développement de l’offre de produits transformés, en faisant la promotion des produits mais également des qualités nutritionnelles du niébé. Il est proposé de former des agents de centres nutritionnels et de postes de santé (600 en 5 ans), de financer des actions de promotion, d’appuyer la mise au point et la diffusion de nouveaux produits et recettes, de fournir un appui à un réseau pilote d’acteurs de la transformation (25 entreprises sur 5 ans)

3.1.2.6 Volet 6 – Suivi-évaluation

Il est proposé de mettre en place un système de suivi évaluation dès le début de la mise en œuvre du programme qui permettra de collecter les informations sur les différents indicateurs retenus. Il est nécessaire pour cela de compléter les outils déjà disponibles (enquêtes agricoles, enquêtes budget-ménages) par des enquêtes spécifiques sur l’évolution des pratiques de production et de stockage, sur la perception du niébé et l’évolution de sa place dans les habitudes alimentaires, sur le secteur de la transformation.

Il est proposé qu’une évaluation à mi-parcours et en fin de parcours soit réalisée. La mission à mi-parcours aurait lieu en début de 3ème année.

3.1.2.7 Volet 7 – Gestion du PAN

Plusieurs intervenants assureront la responsabilité de l’exécution des différents volets d’activités du PAN. Mais il est indispensable qu’une structure réalise la coordination directive


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des opérations, en suive l’exécution et surtout gère le financement des actions. A cet effet, une Cellule de Gestion du PAN a été proposée dans le dispositif de mise en œuvre du plan.

3.2 ORGANISATION ET MODALITES D’EXECUTION L’organisation et les modalités d’exécution du PAN sont adaptées de celles du Plan d’Actions Céréales. Les modalités d’exécution financière du PAN sont développées à l’Annexe B.

3.2.1 Organisation du PAN Le Ministère de l’Économie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la Cellule de gestion du plan d’actions. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Comité Niébé au sein du CIC.

Le dispositif institutionnel du PAN est constitué des trois structures suivantes :

Un Comité de Pilotage composé par les représentants de l’Administration, ceux du CN/CIC et le responsable de la Cellule de Gestion du PAN avec les représentants des bailleurs de fonds comme observateurs. Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l’exécution du PAN. Il est appelé à devenir un cadre national de référence.

Un organe de concertation entre les différents acteurs de la filière et de supervision du PAN, appelé Comité Niébé au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales. Le CN/CIC se dotera d’organes exécutifs élus.

Une Cellule de Gestion sera chargée de la mise en oeuvre effective de toutes les composantes du PAN.

3.2.1.1 Le Comité de Pilotage (CP).

Le Comité de Pilotage est un organe composé des représentants des services de l'Administration, des membres du Comité Niébé et le responsable de la Cellule de Gestion du PAN avec les représentants des bailleurs de fonds (observateurs). Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l'exécution du PAN.

Le Comité de Pilotage est particulièrement chargé :

de vérifier le respect des dispositions du cahier des charges,

d'approuver les devis-programmes (programmes et budgets annuels) présentés par le CN/CIC et formuler des recommandations conformément à la politique générale de État,

de commander les audits techniques et financiers des activités du Plan d'actions, d'examiner leurs conclusions et de prendre les décisions nécessaires pour améliorer l'exécution,

d'apprécier et d'approuver le rapport définitif en fin d'exécution,

de proposer des modifications au cahier des charges, en cas de besoin,

d'examiner et d'approuver les mesures de soutien à la filière proposées par le CN/CIC.

3.2.1.2 Le Comité Niébé au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CN/CIC)

Le Comité Niébé sera composé de toutes les associations professionnelles dont les membres sont des opérateurs intervenant dans la filière niébé. Ainsi, il comprendra les représentants des organisations de producteurs, commerçants (grossistes, détaillants), transformateurs (industriels, artisanaux) du niébé, importateurs d’équipements et d’intrants agricoles. Le CN/CIC sera un organe de type associatif et les membres éliront des organes exécutifs.


64

Les fonctions à assurer par le CN/CIC à travers son Secrétariat concernent l’orientation, l’information, la coordination et le suivi-évaluation du PAN. Elles porteront particulièrement sur les aspects suivants :

la supervision de l'exécution du PAN par la Cellule de Gestion,

le rôle d'interface entre les opérateurs et les organisations professionnelles intervenant dans la filière niébé et État dans la mise en œuvre des politiques et des stratégies de développement de cette filière,

la collecte et la diffusion des informations utiles aux différents acteurs de la filière (intrants et les équipements agricoles, la production de niébé, les marchés du niébé, etc.),

l'appui aux OPA vis-à-vis des SFD ou d'autres institutions financières afin de pouvoir répondre à leurs différents besoins de financement (équipements et intrants agricoles, transport, transformation et commercialisation du niébé),

l'appui à la formation de tous les opérateurs de la filière et du CN/CIC,

la concertation et coordination des interventions des différents acteurs dans la filière niébé.

3.2.1.3 La Cellule de Gestion du Plan d’Actions Niébé (CG/PAN)

Une Cellule de Gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, sera responsable de la préparation des devis-programmes annuels et de la mise en œuvre des activités, sous la supervision du CN/CIC. Un contrat de service sera signé entre la structure compétente désignée par le Gouvernement et la Cellule de Gestion qui sera retenue selon la procédure d’appel d’offres. Ce contrat de services définira:

les responsabilités de la Cellule de Gestion,

le niveau de délégation de pouvoirs,

les modalités d'établissement des programmes de travail et leur périodicité,

les procédures de passation de marchés,

le système comptable, le mode de fonctionnement des comptes et les signatures autorisées,

la responsabilité financière de l'Ordonnateur National,

le calendrier prévisionnel des rapports d'avancement, des audits et des évaluations.

La Cellule de Gestion jouera un rôle clef dans le suivi et la supervision des opérations financées dans le cadre du PAN en raison du fait que ce dernier apportera en grande partie un appui direct, non seulement à l’administration (services techniques impliqués dans l’exécution), mais également aux autres acteurs de la filière au travers des organismes prestataires de services (Ong, bureaux d'études).

La Cellule de Gestion du PAN aura pendant son existence, une autonomie de gestion sous le contrôle d'une part des organes exécutifs du CN/CIC et d'autre part du Comité de Pilotage. De plus, un bureau d'audit comptable indépendant assurera un contrôle trimestriel de la comptabilité.

A. Fonctions de la Cellule de Gestion

Les fonctions à remplir par la Cellule de Gestion du PAN sont les suivantes :

préparer les devis-programmes (programmes et budgets annuels) et les contrats ou protocoles selon les modalités financières établies entre État et les bailleurs de fonds,


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assurer la mise en œuvre des décisions arrêtées par le Comité de Pilotage et le CN/CIC,

formuler en collaboration avec les différents prestataires de services impliqués dans la réalisation des différentes composantes du PAN (bureaux d’études, ONG, entreprises, services techniques, etc.) les protocoles d’accord de collaboration et les contrats dans lesquels seront définies les opérations à réaliser, leurs calendriers d’exécution, les procédures de financement et de gestion des fonds destinés à ces opérations,

sélectionner et approuver les dossiers de financement soumis par les bénéficiaires (opérateurs privés et organisations professionnelles agricoles) selon les critères d'éligibilité définis par le CN/CIC,

assurer la supervision et le suivi des opérations financées dans le cadre du PAN,

assurer la gestion financière et comptable générale du PAN,

exécuter elle-même ou faire exécuter par les administrations existantes des missions de supervision,

élaborer les rapports d’activités et les états financiers à soumettre au CN/CIC et au Comité de Pilotage pour appréciation,

assurer le bon fonctionnement du PAN,

assurer la collaboration avec les cellules de gestion des PA complémentaires au PAN notamment celle du PA/Céréales.

B. Composition de la Cellule de Gestion du PAN

La Cellule de Gestion du PAN sera assurée par le Bureau Études (National ou International) recruté par appel d’offres. Le personnel sera composé :

d'un cadre national agro-économiste ayant une bonne connaissance des filières niébé et céréales, de l'ensemble des acteurs qui y opèrent, et des systèmes de crédit. Il sera le chef de la Cellule de Gestion et à ce titre assurera la gestion de l’ensemble des fonctions de la Cellule,

d’une secrétaire-comptable chargée de l’administration et de la gestion comptable du plan d’actions. Elle sera également chargée de la préparation des éléments pour l’élaboration des rapports financiers et des devis-programmes. Son profil devra être le suivant : DUT en secrétariat et comptabilité avec une bonne connaissance de la législation burkinabé en matière de gestion des projets financés par l’assistance extérieure.

du personnel d’appui composé essentiellement d’un chauffeur-coursier.

C. Moyens matériels de la Cellule de Gestion

La Cellule de Gestion utilisera un certain nombre d’équipements et de matériel pour la bonne exécution de sa mission. Ces équipements comprendront principalement : un véhicule automobile, du mobilier et matériel de bureau, de l’équipement informatique et du matériel de communication.


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3.2.1.4 Coût de la Cellule de Gestion du PAN

Tableau 27 : Installation et Fonctionnement de la Cellule de Gestion du PAN (FCFA) an 1 an2 an 3 an 4 an 5

Rubrique unité Coût unité en FCFA Qté Coût

1000FCFA Coût

1000FCFACoût

1000FCFACoût

1000FCFA Coût

1000FCFA


Recrutement du personnel de la Cellule de Gestion Fft 300 300 Équipement et installation (Investissement) 23.800 23.800 Poste informatique 3 2.500.000 Lot 7.500 7.500 Mobilier de bureau Lot 3.000.000 Lot 3.000 3.000 Tel/fax/autocommutateur Lot 1.000.000 Lot 1.000 1.000

Véhicule automobile 01 11.000.000 01 11.000 11.000

Photocopieur 01 1.000.000 01 1.000 1.00 Dépôt et cautionnement (Tel, Fax, Électricité, Eau, Bail, Poste) Fft 300.000 Fft 300 300

Fonctionnement de la Cellule 60.167,2 60.067,2 59.567,2 59.017,2 59.067,2 297.886

Salaires et charges sociales mois 1.102.050 année 19.623,6 19.623,6 19.623,6 19.623,6 19.623,6 98.118

Chef de Cellule mois 500.000 année 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 30.000

Responsable administratif et financier mois 350.000 année 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 21.000

Secrétaire de direction mois 250.000 année 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 15.000

Aide-comptable mois 200.000 année 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 12.000

Chauffeur coursier mois 80.000 année 960 960 960 960 960 4.800

Charges sociales mois 255.300 année 3.063,6 3.063,6 3.063,6 3.063,6 3.063,6 15.318

Missions année Fft année 1.500 1.500 1.000 500 500 5.000 Loyer mois 250.000 année 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 15.000 Entretien, assurance, carburant mois Fft année 1.000 1.000 1.100 1.100 1.200 5.400 Tel, fax, Internet, Électricité, Eau mois 300.000 année 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 18.000 Fournitures de bureau mois Fft année 600 500 400 350 300 2.150 Services de gardiennage mois 60.000 année 720 720 720 720 720 3.600 Divers (entretien bureaux, journaux, etc.) année 500.000 année 500 500 500 500 500 2.500 Audit comptable année 10.000.000 année 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 Imprévus 10% 8.426,72 6.006,72 5.956,72 5.901,72 5.906,72 32.198,6 Total 92.693,92 66.073,92 65.523,92 64.918,92 64.973,92 354.184,6 Investissement 26.180 Fonctionnement 328.004,6


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3.2.2 Appuis institutionnels indispensables pour l’exécution du PAN

3.2.2.1 Appuis relevant du Comité Niébé

Pour le succès du PAN, un certain nombre de fonctions sont à assurer de façon satisfaisante par le CN/CIC au profit de ses membres :

1. Suivi du marché extérieur et intérieur

Les prix du niébé sur les marchés de la sous-région côtière conditionnent dans une large mesure la compétitivité du niébé burkinabé en ce sens que longtemps encore, les exportations constitueront le moteur du développement de la filière. Il est donc important que l’ensemble des opérateurs de la filière soit informé sur la structure des prix à l’exportation et sur la variation de leur valeur. Il est donc indispensable que sous l’égide du Comité Niébé (CN/CIC), les différentes informations sur les prix soient régulièrement recueillies et mises à jour :

Prix des différentes qualités du niébé sur les principaux marchés de la sous-région à savoir Bouaké, Abidjan, Kumasi, Lagos, Ibadan, Niamey et Bamako.

Prix sur les principaux marchés d’exportation et de consommation du Burkina.

Statistiques des exportations du niébé à partir des données fournies par les exportateurs, membres du CN/CIC et à partir des informations de sources douanières.

En ce qui concerne le marché national, le Système d’Information sur les Marchés Céréaliers (SIM) dispose des statistiques hebdomadaires d’un ensemble de marchés intérieurs. Le secrétariat du CN/CIC devrait recueillir les données relatives au niébé au titre de l’Observatoire et de la Bourse du niébé pour une diffusion par voie appropriée vers les acteurs de la filière et les importateurs étrangers.

Les données relatives aux prix nationaux et internationaux devraient être enregistrées systématiquement par le Secrétariat du CN/CIC, sous forme informatisée et diffusée par toute voie appropriée dont il est question plus loin.

2. Les intrants et les approvisionnements

Le CN/CIC ne doit pas assurer la fonction des approvisionnements et intrants relevant des opérateurs de la filière, quel que soit leur type et statut. Par contre, il doit être en mesure d’en assurer le suivi au niveau de l’information et des statistiques de telle sorte que des problèmes transversaux de cette fonction puissent être saisis, analysés et traités avec les autorités compétentes.

De plus cette fonction doit être incluse dans la problématique globale de l’acquisition des intrants et des approvisionnements pour toutes les productions. A cet effet, le secrétariat du CN/CIC doit être capable d’intégrer les problèmes spécifiques de la filière niébé dans l’ensemble de la problématique des approvisionnements et des intrants qui serait de la responsabilité d’une organisation plus large regroupant les représentants de tous les opérateurs du monde rural.

3. La commercialisation

A l’image de la fonction des approvisionnements et des intrants, le CN/CIC doit être en mesure de suivre la fonction de sorte à en cerner les problèmes communs du point de vue des opérateurs pour traitement, si nécessaire avec les autorités compétentes. En outre, le CN/CIC doit être en mesure de livrer régulièrement des analyses sur les marchés extérieur et intérieur.


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Concernant le niébé, une fonction spécifique doit être assurée qui est celle de la définition des différentes variétés et qualités de niébé qui font l’objet des opérations d’exportation et définir progressivement des modes de conditionnement standardisés au niveau des exportateurs. Le but est d’arriver à avoir un référentiel de variétés avec les qualités et types de conditionnement du niébé, reconnu et accepté par les producteurs, les opérateurs commerciaux et les importateurs étrangers qui puisse faciliter les commandes à distance sans inspection visuelle préalable et aussi, le cas échéant, servir de référence en cas de litige13.

4. Le financement de type commercial et la liaison avec les organismes de crédit

En ce qui concerne les aspects de financement, la filière niébé fait partie de l’ensemble de la problématique du financement du monde rural. Cette question a fait l’objet d’un autre plan d’actions. Ce plan d’actions, s’il induit particulièrement un meilleur maillage des zones de production par les SFD, ne prévoit pas d’instruments financiers spécifiques destinés à améliorer l’accès des producteurs au crédit bancaire.

Plus généralement, les acteurs de la filière ont des besoins de financement14 dont la satisfaction constitue un préalable à l’intensification de la production et au développement des exportations.

Les analyses précédentes ont montré que c’est à travers le développement de la concertation et de la négociation dans un cadre interprofessionnel que les parties parviendront à des solutions consensuelles de crédit et de financement pour les différents cas spécifiques. Cependant, chaque acteur ou organisation professionnelle serait libre de s’engager dans les actions individuelles ou collectives jugées intéressantes.

Il en ressort que le CN/CIC devra disposer de capacités solides en matière de dialogue et de négociation pour obtenir des résultats satisfaisants auprès des organisations professionnelles des institutions de financement.

5. La formation

Compte tenu du nombre très réduit de professionnels d’envergure dans la filière, il est peu plausible que le CN/CIC puisse générer à court et moyen terme des ressources significatives pour autofinancer le fonctionnement du secrétariat et dispenser sur fonds propres des formations pertinentes à l’endroit de ses membres.

Du reste, toutes les formations envisagées dans le cadre du PAN ont leur financement inscrit dans ce plan. Mais, il n’est pas non plus exclu que le CN/CIC puisse identifier des besoins spécifiques de formation de ses membres pour les inscrire dans le cadre des interventions du PA/OPA.

A terme, le CN/CIC devra améliorer son autofinancement et développer une véritable capacité de recherche de subvention pour faire face aux besoins éventuels de formation des membres au-delà des échéances des plans d’actions. A la demande des membres, il pourrait organiser des sessions de formation sur des thèmes précis.

Parallèlement, le Comité Niébé constituera une banque de données sur les prestataires en matière de formation afin d’informer les membres à la recherche d’opérateurs répondant à des besoins spécifiques de formation et pouvant supporter le coût d’intervention sur leur propre budget.

13 Une exportatrice burkinabé avait fini par être identifiée au Ghana sur la base du marquage des sacs de niébé commercialisés. Face à la demande croissante de ce type de niébé, les concurrents ont fini par apposer la même marque sur leurs sacs rendant du coup la différenciation quasi-impossible. 14 Voir les rapports des études diagnostic.


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6. Diffusion des informations

Le CN/CIC aurait une importante fonction de collecte et de diffusion des informations, d’analyse et de capitalisation des expériences à travers l’Observatoire et la Bourse. Par conséquent, le secrétariat du CN/CIC devra bénéficier des compétences et dispositifs appropriés pour être en mesure d’assurer ces services aux membres, aux importateurs et aux partenaires de la filière. Par ailleurs, ces services devraient engendrer des ressources au profit du CN/CIC.

3.2.2.2 Appuis relevant des institutions de soutien au secteur privé qui sont sous tutelle étatique

Il s’agit essentiellement de la chambre de commerce, des chambres régionales d’agriculture et de l’office national du commerce extérieur qui devront accompagner le processus de prospection des marchés extérieurs et d’établissement de contacts commerciaux.

3.2.2.3 Appuis relevant des ONG, Programmes et Projets de développement

Il existe une forte probabilité de présence de cette catégorie d’intervenants dans certaines des zones qui seront couvertes par le PAN. Compte tenu de leur connaissance du milieu et de leur vocation à accompagner les populations dans le processus de développement, ils devraient être des partenaires privilégiés dans l’exécution du PAN.

A ce titre et en l’absence d’une contrainte objective, ils devraient prioritairement être retenus (par rapport aux bureaux d’études et autres prestataires privés) pour l’exécution des actions d’informations/sensibilisation et d’animation ainsi que de formation et d’appui-conseil, envisagées en faveur des acteurs à la base, notamment les producteurs. En effet, plusieurs actions identifiées dans le cadre du PAN pourraient être intégrées facilement dans les différents volets d’activités de la plupart des Ong, Programmes et Projets de développement avec un minimum de ressources complémentaires, d’où des synergies d’actions, une utilisation efficiente des ressources et une minimisation du coût d‘exécution du PAN.

3.2.2.4 Appuis relevant de l’État

Avant l’adoption des politiques sectorielles agricoles, la filière niébé n’a pas été l’objet d’une considération particulière de la part de l’État burkinabé excepté le développement d’une capacité locale de recherche avec des résultats probants en matière d’amélioration variétale et de lutte contre les principaux nuisibles du niébé.

Dans le cadre de l’exécution du PAN, l’État devra assurer certaines fonctions spécifiques pour garantir la réussite des objectifs du plan. Ces fonctions propres à l’État couvrent plusieurs domaines.

1. La recherche agricole

C’est la mission générale de l’INERA qui réalise depuis plus d’une décennie des investigations sur le niébé à partir de différents programmes de recherche financés par des sources extérieures. Malheureusement, les programmes en cours s’achèvent en 2003 d’où la nécessité de soutenir l’unité de recherche sur le niébé dans ses activités de mise au point de paquets technologiques appropriés.

Un appui financier est prévu dans le cadre du PAN au titre du soutien à apporter à l’unité de recherche dans le cadre du plan d’actions niébé.

2. La production de semences de base et des semences certifiées

Le besoin de semences de base pour la mise à la disposition des producteurs de semences certifiées a été largement évoqué dans la section intensification de la production (supra 4.2).


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La production de semences de base sera réalisée par l’INERA en relation avec le CN/CIC et les différentes OP de producteurs semenciers qui multiplieront les semences certifiées.

Un appui de 4,2 millions de francs CFA est prévu au titre de la production de semences de base.

En outre, l’INERA et le Bureau des intrants agricoles formeront des formateurs (relevant des DRA, Ong, etc.) et des producteurs en techniques de production des semences certifiées. Il est prévu un budget de plus de 7 millions de FCFA pour ces interventions.

3. La certification des semences améliorées

Le contrôle de qualité des semences est une fonction du Bureau des Intrants agricoles de la Direction des Productions Végétales (DPV). Ce contrôle est indispensable pour assurer une offre de semences de bonne qualité.

Il est prévu un appui financier d’environ 37 millions de francs CFA dans le cadre du PAN pour assurer une présence efficace de ce bureau.

4. La recherche de méthodes écologiques de conservation des grains

Cette activité devra être réalisée par l’INERA dans le cadre de sa mission générale. Un appui financier de 11 millions de francs CFA est proposé dans le cadre du PAN.

5. La vulgarisation et l’encadrement agricole

Cette fonction impliquera principalement la DVA, les DRA du ministère de l’agriculture et l’INERA. Il est budgétisé 124,8 millions de francs CFA dans le cadre du PAN pour soutenir les interventions des différents partenaires.

6. La recherche appliquée dans le domaine de la transformation

Elle relève traditionnellement du Département de Technologie Alimentaire du CNRST. Dans le cadre de la mise en œuvre du PAN, ce département pourrait être sollicité pour l’exécution de certaines actions en faveur du développement de la transformation du niébé au Burkina Faso. Un budget de 40 millions de FCFA lui permettra d’intervenir dans la mise au point et/ou la diffusion des formules, des procédés et des équipements adaptés.

3.3 SUIVI ET EVALUATION DU PLAN

3.3.1 Indicateurs et sources de vérification Le dispositif de suivi évaluation repose d’abord sur la définition d’indicateurs et de sources de vérification. Ceux-ci sont repris dans le tableau page suivante par activité. Les sources de vérification sont de trois types :

a. Services de l’état : statistiques agricoles, statistiques douanières, enquêtes budget-ménage

La collecte des données ne devrait pas poser de problèmes majeurs mais peut demander dans certains cas un travail préliminaire avec les services concernés pour s’assurer que les données recherchées dans le cadre du suivi du Pan seront bien collectées. Il est par exemple nécessaire au niveau des douanes que ce ne soit pas seulement le volume exporté qui soit enregistré mais également les variétés exportées, au niveau des statistiques agricoles que les surfaces en culture pure et associée soient bien distinguées ainsi que les variétés utilisées et les rendements, qu’au niveau des enquêtes budget ménages, les dépenses d’achat de niébé ne soient pas agrégées avec celles des autres légumineuses

b. Rapports, comptes-rendus de réunions des acteurs, groupements et structures : groupements professionnels, Secrétariat CN/CIC, INERA, DTA, …


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Pour ces sources, il faudra que les protocoles de collaboration élaborés dans le cadre de la mise en œuvre du Pan mentionnent la fourniture des données et rapports

c. Outils nécessitant une mise en place et un financement spécifique dans le cadre du PAN

Il s’agit notamment de certaines enquêtes auprès des consommateurs, des transformateurs, de commerçants. Il sera nécessaire de prévoir un budget annuel pour établir la situation de départ et faire des enquêtes régulières pour suivre l’évolution. Le budget nécessaire est estimé à 10 millions de FCFA/an (5 enquêtes). Le SP/CPSA en collaboration avec l’Observatoire du CN/CIC devra mettre en place un système d’enregistrement et de traitement de ces données (base de données, logiciel de traitement statistique) qui nécessitera le recours à une expertise technique sous forme d’une mission de 10 jours au démarrage et tous les ans soit un budget estimé à 2 millions F CFA.

Tableau 28 : Indicateurs de suivi du PAN et sources de vérification

Résultats Indicateurs objectivement vérifiables Source de vérification

A. Renforcement de capacités organisationnelles des acteurs et de la concertation

1. Les capacités organisationnelles et de négociation des acteurs sont améliorées et la filière est mieux intégrée

a. Nombre d’OP et d’acteurs formés. b. Contrats/protocoles de collaboration c. Volumes des échanges commerciaux contractualisés d. Volumes de production des variétés préférées à

l’extérieur e. Volumes des financements dans le cadre tripartite

Exportateurs-Producteurs- Institutions financières

Arrêtés de reconnaissance

Rapports d’activités CC/PAN

PV de réunions des OP

Contrats

2. Un cadre de concertation existe au niveau national et est fonctionnel

a. Le Comité Niébé est créé et est fonctionnel.

Arrêté de reconnaissance

PV de réunions

B. Intensification de la production

3. La production de niébé a augmenté

a. La production du niébé en pure augmente de 30% par an

b. La production du niébé en culture associée augmente de 5% par an

Statistiques agricoles

4. La production de semences de base et de semences certifiées a augmenté

a. La production de semences de base augmente en moyenne de 2 t et de 130 t en moyenne par an

b. La production de semences certifiées augmente en moyenne de 130 t en moyenne par an

Rapport annuel INERA

Statistiques nationales

Rapports d’activités des OP producteurs de semence

5. Les rendements en cultures pure et associée ont augmenté

a. Les rendements moyens de culture pure atteignent en 2007, 800 kg/ha dans les zones d’intervention.

b. Les rendements en culture associée atteignent 180kg/ha dans les zones d’intervention.


Résultats Indicateurs objectivement vérifiables Source de vérification

C. Stockage et conservation


7. Les capacités de stockage/conservation sont améliorées

a. Nombre d’acteurs formés b. Volumes des pertes post-stockage c. Nature et capacités des structures de stockage utilisés

Enquêtes Exportateurs

Rapports annuels des OP et de leurs partenaires


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D. Accroissement des exportations


a. Volumes des exportations annuelles et 70.000 tonnes exportées en 2007

Statistiques douanières Enquêtes Exportateurs

9. Les importateurs étrangers augmentent leurs achats sur place au Burkina a. Volumes des achats au Burkina

Enquêtes commerçants de niébé

Structures de gestion des marchés

E. Développement du marché intérieur


a. accroissement de la consommation du niébé dans les ménages urbains (16 kg per capita en 2007).

b. accroissement de la fréquence de préparation du niébé dans les ménages

Enquête consommation ou enquête budget ménages

11. L’offre de produits transformés est plus abondante et diversifiée.

a. Niveau de production des entreprises b. La gamme de produits plus large

Enquêtes sur les unités de transformation et les acteurs de la distribution

Enfin il est proposé trois missions d’évaluation : une en première année, estimée à 15 millions de FCFA, la deuxième à mi-parcours en début de la troisième année et la dernière à la fin (évaluation ex-post), estimée toutes les deux à 30 millions F CFA.

Le budget total pour le dispositif de suivi-évaluation est de 148,5 millions.

Tableau 29 : Budget Suivi- Évaluation du PAN (en milliers de FCFA)

Type de dépenses An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total

Appui technique 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 10 000 Enquêtes spécifiques 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 50 000

Évaluation 15 000 30 000 30 000 75 000 Sous -Total 27 000 12 000 42 000 12 000 42 000 135 000 divers et imprévus 10 % 2 700 1 200 4 200 1 200 4 200 13 500

Total 29 700 13 200 46 200 13 200 46 200 148 500

3.4 FACTEURS ASSURANT LA VIABILITE DU PLAN D’ACTIONS L’étude a identifié plusieurs hypothèses et risques majeurs qui pourraient influencer le degré de réalisation des objectifs visés par le Plan d’Actions Niébé. Outre ces hypothèses et risques, d’autres facteurs de viabilité et de succès du PAN concernent la garantie d’une disponibilité des ressources suivant le plan de financement et l’environnement de politique économique.

3.4.1 Hypothèses et risques déterminant le Plan d’Actions Niébé

3.4.1.1 Compétitivité et adaptabilité de l’offre burkinabé

L’hypothèse d’une offre burkinabé compétitive et adaptée est fondamentale. En effet, les débouchés réels et potentiels extérieurs ne seront suffisamment valorisés par la filière niébé


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burkinabé que par une offre supplantant les concurrents et/ou accessibles aux catégories de clients dont le pouvoir d’achat est relativement faible par rapport aux prix actuels.

Par conséquent, des prix de vente compétitifs et l’offre de niébé intégrant les variétés préférées (niébé à gros grain blanc avec ou sans hile) sur les marchés d’envergure de la sous-région constituent les conditions de base d’un développement de l’exportation.

3.4.1.2 Absence d’amélioration de la compétitivité des autres pays sahéliens

Le niébé burkinabé est confronté à la concurrence des offres nigérienne et malienne sur les marchés des pays de la sous-région côtière. La demande sur ces marchés n’étant pas extensible à souhait, l’application de stratégies efficaces pouvant provoquer un gain substantiel de compétitivité influerait négativement la position commerciale du Burkina et en particulier minimiserait l’objectif d’exportation visé dans le cadre du PAN.

Le Niger étant, en train d’élaborer un plan d’actions pour sa filière niébé, le risque demeure que l’objectif d’exportation du Burkina Faso ne soit pleinement atteint compte tenu des niveaux de production et du degré de pénétration des marchés côtiers par le niébé nigérien. Le PAN doit donc être mis en œuvre dans les meilleurs délais pour minimiser ce risque.

3.4.1.3 Conditions de production incitatives

L’adoption d’une stratégie d’intensification et d’augmentation durable de la production par les agriculteurs suppose l’existence de mesures incitatives à produire en qualité. En particulier, le coût de l’intensification constituerait un facteur de démotivation et de régression de la production au cas où la rentabilité de l’exploitation ne justifierait pas les différentes options.

3.4.1.4 Absence d’alternative à la culture du niébé dans les zones d’intervention

L’une des conditions majeures de la réussite des actions du PAN est l’absence d’alternative viable à la culture du niébé dans le court et moyen termes dans les zones d’intervention. En effet, l’introduction et/ou le développement d’une activité plus rentable pourrait entraîner des contre-performances au niveau local ou régional.

Par exemple, avant la réglementation de l’ouverture des sites, l’orpaillage avait des effets désastreux sur l’activité agricole des zones d’influence. Plus qu’une activité localisée, le risque majeur serait l’émergence d’une culture de rente plus profitable aux populations.

Dans le contexte actuel, le sésame pourrait représenter une alternative du genre en raison notamment de sa capacité d’adaptation à la plupart des régions agro-écologiques et de l’existence de la demande d’une production biologique qui ne nécessite pas l’emploi d’intrants chimiques. Cependant, les promoteurs de cette filière notamment les sociétés d’exportation semblent concentrer leurs interventions dans les régions agroclimatiques favorables à la culture cotonnière. Nonobstant ces choix, leurs moyens d’intervention et d’exportation ne leur confèrent pas une capacité à impulser à moyen terme le développement de la culture du sésame à travers le pays de manière à compromettre l’intensification de la production du niébé.

Il en ressort que le choix des zones d’intervention pour l’intensification de la production devra tenir compte de tous ces paramètres pour accroître la probabilité de réussite du projet de développement de la filière niébé.

3.4.1.5 L’accroissement de l’offre de produits et la promotion créent la demande

Le développement du marché intérieur est basé sur l’hypothèse que la consommation augmenterait avec l’accroissement de l’offre accompagné d’actions de promotion. Cette


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croissance de l’offre se caractériserait par celle des produits transformés et la proposition de recettes et mets diversifiés.

Mais la percée de nouveaux produits et/ou de substituts du niébé, l’amélioration du pouvoir d’achat des populations, la rigidité de la structure de la consommation et/ou certains aspects du niébé (flatulence, digestibilité lourde) pourraient être des obstacles à l’augmentation de la consommation du niébé dans le court et moyen termes. Par conséquent, le développement du marché intérieur peut être modeste.

3.4.2 Garantie d’une disponibilité des ressources respectant le plan de financement A partir des estimations détaillées précédemment et récapitulées dans le Budget (Cf. supra 3.2), le coût total du PAN serait de l’ordre de 1,8 milliards de FCFA sur cinq ans.

La répartition entre les différentes sources éventuelles de financement reste encore à déterminer. Cependant, quelle que soit cette répartition, il importe que les différentes sources soient en mesure d’apporter leur quote-part conformément au plan de financement qui découle du Budget considéré en tranches annuelles.

L’incapacité d’une partie à honorer ses engagements dans les délais requis pourrait perturber sérieusement le calendrier voire compromettre la mise en oeuvre du PAN. Par conséquent, il importe que le principal bailleur de fonds soit désigné leader du financement et puisse rassembler l’essentiel sinon l’ensemble des contributions monétaires à brève échéance (tout au moins avant la fin de l’an I du PAN).

3.4.3 Environnement de politique économique L’environnement de politique économique constitue l’un des facteurs majeurs de viabilité et de succès du PAN. Dans ce cadre, la mise en œuvre de politiques sectorielles voire générales ainsi que certaines mesures d’accompagnement devraient favoriser la viabilité et le succès du PAN.

En effet, il importe que les pouvoirs publics poursuivent effectivement la mise en œuvre des politiques sectorielles agricoles visant à relever les défis majeurs du développement du secteur agricole qui constituent également les objectifs globaux du Plan d’Actions Niébé.

L’exécution des programmes transversaux et des plans d’actions thématiques du PSO devrait renforcer la probabilité de succès du PAN. En particulier, la réalisation des plans d’actions financement du monde rural (PA/FMR) et appuis aux organisations professionnelles agricoles (PA/OPA) ou du projet d’assistance au développement du secteur privé est de nature à engendrer de meilleures conditions pour l’exécution du PAN.

Parallèlement, l’approfondissement des réformes visant l’instauration d’un environnement favorable au développement de la contractualisation dans un cadre de sécurité juridique et judiciaire est un facteur de succès de la mutation complète du niébé en une culture de rente.

Compte tenu de la place des infrastructures de communication et de transport, il est admis que le Gouvernement poursuivra les objectifs particuliers en matière d’investissement et d’entretien des infrastructures routières d’un côté et de l’autre, définira et appliquera une politique de renouvellement et de renforcement du parc roulant, tout au moins en faveur des exportateurs de niébé. En raison de l’influence déterminante de la propriété de moyens de transport dans la compétitivité de ces derniers, il serait envisageable de les soutenir par l’adoption d’un système de paiement différé des droits à l’importation de camions-remorques neufs ou par la détermination d’un échéancier consensuel de paiement des droits, etc.

En outre, la réglementation à l’exportation pourrait être encore assouplie pour le niébé afin de renforcer la dynamique de croissance des exportations. Cet assouplissement passerait par


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exemple par la suspension temporaire ou l’allègement de certaines taxes en vigueur et/ou la simplification des procédures à l’exportation. Mais à défaut de mesures de soutien, le Gouvernement n’entreprendra pas d’actions de nature à pénaliser les opérations d’exportation (mesures fiscales, procédures administratives, etc.).

Dans l’optique d’assurer l’efficacité et la fluidité du corridor ivoirien, le Gouvernement rechercherait la création d’un comité bilatéral afin d’instaurer un suivi permanent et rigoureux des accords de coopération en matière de circulation des marchandises et des personnes.

Par ailleurs, les pouvoirs publics entreprendront les actions appropriées en faveur d’une amélioration des systèmes nationaux de collecte d’informations statistiques. En particulier, les services de statistiques agricoles et le dispositif douanier d’enregistrement des flux de niébé devraient être renforcés pour permettre la collecte de données fiables sur la production et les exportations.


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3.5 BUDGET Tableau 30 : Budget du PAN (en 1.000 francs CFA)

Désignation An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total % PAN INV15 % INV 1. Renforcement des Capacités des acteurs et de la Concertation

68 145,14 41 925,14 40 770,14 40 715,14 40 000,14 231 556,00 12% 9 100 0%

Mise en place du CN/CIC 5 000,00 5 000,00 Appui au secrétariat du CN/CIC 27 145,14 15 925,14 14 770,14 14 715,14 14 000,14 86 556,00 9 100 Recrutement du personnel 500,00 Équipement et installation 9 100,00 Fonctionnement du secrétariat du CN 15 077,40 Imprévus 10% 2 467,74 Incitation au développement de la contractualisation 20 000,00 26 650,00 30 000,00 40 000,00 116 650,00 233 300,00

Appuis des prestataires de services 15 000,00 20 000,00 20 000,00 30 000,00 85 000,00 Fonds de subvention à la contractualisation tripartite 5 000,00 6 650,00 10 000,00 10 000,00 31 650,00

Mise en place Observatoire du niébé 25 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 85 000,00 Prestataire de services 10 000,00 Charges de fonctionnement 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 2. Intensification de la Production 53 905,00 136 425,00 116 030,00 104 000,00 76 000,00 486 360,00 26% 313 000 17% Amélioration et Diffusion des supports paquets technologiques

5 105,00 21 825,00 6 430,00 33 360,00

Émissions TV 300,00 4 150,00 4 150,00 8 600,00 Émissions radiophoniques 2 025,00 2 025,00 4 050,00 Presse écrite 400,00 400,00 400,00 1 200,00 Fiches techniques 800,00 800,00 Bulletins d'information 880,00 880,00 880,00 2 640,00 Médiatisation évènements 1 500,00 1 000,00 1 000,00 3 500,00 Ateliers régionaux 2 550,00 2 550,00 Formations diverses 1 020,00 1 020,00 Forum sur le niébé 9 000,00 9 000,00 Appui à la vulgarisation des techniques production et de protection

27 600,00 37 600,00 32 600,00 27 000,00 124 800,00

Prestation chercheur 1 600,00 1 600,00 1 600,00 4 800,00 Formation 4 000,00 4 000,00 4 000,00 12 000,00 Prestation vulgarisation 22 000,00 22 000,00 22 000,00 22 000,00 88 000,00 Suvi-évaluation 10 000,00 5 000,00 5 000,00 20 000,00 Faciliter l’accès des producteurs et des producteurs semenciers au crédit (500 producteurs/an)

50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 200 000,00 200 000

Subventionner (10-20%) les OP de producteurs et semenciers (25 à 50 OP/an) pour l’achat des appareils de traitement

20 000,00 20 000,00 20 000,00 20 000,00 80 000,00 80 000

Appui à la production semences de base 4 200,00 4 200,00 1 000 Prestation de services 600,00 Déplacements & frais de mission 500,00 Investissement (petit matériel) 1 000,00

15 Investissements


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Désignation An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total % PAN INV15 % INV Personnel 2 100,00 Appui à la production semences certifiées 2 000,00 2 000,00 2 000,00 1 000,00 7 000,00 Appui-conseil (INERA) 1 000,00 Formation 1 000,00 Appui au contrôle de la qualité des semences certifiées 17 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00 37 000,00 32 000

Appui missions d'inspection 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 5 000,00 Matériel et équipements de laboratoire 16 000,00 4 000,00 4 000,00 4 000,00 4 000,00 32 000,00 3. Stockage et Conservation 6 000,00 74 000,00 71 000,00 68 000,00 65 000,00 284 000,00 15% 182 000 10% Info/sens et formation en techniques de stockage/conservation

6 000,00 3 000,00 3 000,00 12 000,00

Améliorer/faciliter l’accès au crédit des acteurs pour le renforcement des capacités de stockage

16 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 61 000,00 60 000

Elaboration propositions de négociation avec les institutions financières 1 000,00 1 000,00

Fonds de subvention partielle (300 acteurs/an) 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 60 000,00

Subventionner les OP pour l’acquisition d’équipements et/ou la construction d’infrastructures collectives de stockage (20 OP/an)

50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 200 000,00 200 000

Appui à la recherche de méthodes écologiques de conservation 5 000,00 3 000,00 3 000,00 11 000,00 2 000

Fonctionnement unité de recherche 3 000,00 3 000,00 3 000,00 Investissment petit matériel de laboratoire 2 000,00 4. Accroissement des Exportations 5 200,00 22 000,00 5 000,00 32 200,00 2% Appui prospection des marchés extérieurs 200,00 15 000,00 15 200,00 Appui-conseil 200,00 Subvention des missions 15 000,00 Formation des exportateurs à la gestion 2 000,00 2 000,00 4 000,00 Mise en place Bourse du niébé 3 000,00 5 000,00 5 000,00 13 000,00 Opérateur mise en place de la bourse 3 000,00 Subvention des journées de la bourse 5 000,00 5 000,00 5. Développement du Marché intérieur 29 000,00 88 000,00 77 000,00 69 000,00 68 000,00 331 000,00 18% 60 000 3% Identification produits, recettes 7 000,00 7 000,00 Éducation nutritionnelle 2 000,00 12 000,00 12 000,00 12 000,00 12 000,00 50 000,00 Campagne médiatique 8 000,00 9 000,00 13 000,00 9 000,00 9 000,00 48 000,00 Coût de la mise au point et/ou diffusion des formules, des procédés et des équipements adaptés

25 000,00 10 000,00 5 000,00 40 000,00 10 000

Amélioration de l’accès des transformateurs au crédit et développement de la concertation

10 000,00 11 000,00 11 000,00 11 000,00 10 000,00 53 000,00 50 000

Buffets - dégustations 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 10 000,00 Expérimentations de nouveaux produits, accès au conseil et la formation 29 000,00 29 000,00 30 000,00 35 000,00 123 000,00

6. Suivi Évaluation du PAN 29 700,00 13 200,00 46 200,00 13 200,00 46 200,00 148 500,00 8% 7. Cellule de Gestion du PAN 92 693,92 66 073,92 65 523,92 64 918,92 64 973,92 354 184,60 19% 26 180 1% Total PAN 284 644,06 441 624,06 416 524,06 364 834,06 360 174,06 1 867 800,60 100% 590 280 32% Autofinancement CN/CIC (Secrétariat, Observatoire) 0,00 6 185,00 11 908,00 18 565,00 24 500,00 61 158,00 0,03


78

3.6 CALENDRIER APPROXIMATIF

ACTIVITES trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4A. Organisation et concertationA.1 Mettre en place un Comité Niébé (CN)A.2 Appuyer fonctionnement du CN

A.3 Inciter au développement de la contractualisation entre producteurs et commerçants

A.4 Mettre en place un observatoire sur la filière NiébéB. Intensification de la productionB.1 Vulgariser des techniques appropriées de production

B.2 Améliorer l'accès des des producteurs et des producteurs semenciers au crédit

B.3 Subventionner les OP des producteurs semenciers pour l'achat des appariels de traitementB.4 Appuyer la production de semences de baseB.5 Appuyer la production de semences certifiéesB.6 Appuyer le contrôle de la qualité des semencesC. Stockage et conservationC.1 Informer, sensibiliser sur les techniques de conservationC.2 Former aux techniques appropriées de conservationC.3 Contribuer à l'assainissement du marché et à l'amélioration de la disponibilité des produits de traitement efficacesC.4 Améliorer l'accès au crédit pour le renforcement des capacités de stockageC.5 Subventionner les OP pour l'acquisition d'équipements et/ou la construction d'infractures collectives de stockageC.6 Appuyer la mise au point des méthodes écologiques de conservationD. Accroissement des exportationsD.1 Appuyer la prospection des marchés extérieursD.2 Former les exportateurs aux techniques de gestionD.3 Améliorer l'accès des exportateurs au créditD.4 Créer et soutenir le fonctionnement d'une bourse du NiébéE. Développement du marché intérieurE.1 Identifier les expériences, recettes au BF et sous-régionE.2 Développer des actions d'éducation nutritionnelleE.3 Réaliser des campagnes de promotion médiatiqueE.4 Assurer une promotion de proximitéE.5 Identifier des produits nouveaux et des entreprisesE.6 Mettre au point formules, procédés et équipementsE.7 Améliorer l'accès au crédit des entreprisesE.8 Informer, sensibiliser et former sur la contractualisationE.9 Appuyer l'expérimentation et l'accès conseil et formation

an 5an 1 an 2 an 3 an 4

Section 4 : Schématisation sous forme de Cadre Logique

79

4 SCHEMATISATION SOUS FORME DE CADRE LOGIQUE

LOGIQUE D’INTERVENTION

INDICATEURS

SOURCES DE VERIFICATION

HYPOTHESES ET RISQUES

OBJECTIF GLOBAL

Accroître la production du niébé en développant l’exportation et le marché intérieur

1. Volumes de production 2. Volumes des exportations 3. Consommation per capita 4. Gamme de produits sur le marché et

de plats consommés

a. Statistiques agricoles b. Statistiques douanières c. Enquêtes Distributeurs,

Consommateurs

Les pays concurrents n’améliorent pas significativement leur compétitivité

Les conditions de production du niébé sont incitatives pour les producteurs

Dans le moyen terme, il n’y a aucune alternative à la culture du niébé dans les zones ciblées

A. Renforcer les capacités organisationnelles des acteurs et de la concertation

1. CN/CIC est créé et est fonctionnel 2. Nombre d’OP constituées

a. Arrêtés de reconnaissance

b. PV de réunions c. Rapports du CN/CIC

Acteurs perçoivent un intérêt dans l’organisation et la structuration de la filière ainsi que dans la concertation

B. Intensifier la production 1. Rendements des différents modes de culture du niébé d. Statistiques agricoles

Acteurs adoptent des stratégies d’intensification Les pouvoirs publics poursuivent effectivement les objectifs des

politiques sectorielles agricoles et soutiennent en particulier les investissements et améliorent les infrastructures de transport

C. Améliorer le stockage et la conservation 1. Volumes des pertes post-stockage e. Enquêtes auprès des

acteurs Adhésion des acteurs et fiabilité du dispositif de collecte des

informations

D. Accroître les exportations 1. Volumes des exportations a. Statistiques douanières b. Enquêtes auprès des

exportateurs

L’offre de niébé burkinabé est compétitive et adaptée aux préférences des consommateurs extérieurs

Il n’existe pas de substitut viable au niébé dans le court et moyen termes sur les marchés d’exportation

OBJECTIFS SPECIFIQUES

E. Développer le marché intérieur

1. Taux de croissance de l’effectif des unités de transformation.

2. Volumes de production des unités de transformations.

3. Consommation per capita

a. Enquêtes Transformatrices, Distributeurs, Consommateurs

Un accroissement de l’offre et la promotion induisent une augmentation de la consommation


80

RESULTATS Logique d’intervention

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES SOURCES DE VERIFICATION HYPOTHESES ET RISQUES


1. Les capacités organisationnelles et de négociation des acteurs sont améliorées et la filière est mieux intégrée

a. Nombre d’OP et d’acteurs formés. b. Contrats/protocoles de

collaboration c. Volumes des échanges

commerciaux contractualisés d. Volumes de production des

variétés préférées à l’extérieur e. Volumes des financements dans

le cadre tripartite Exportateurs-Producteurs- Institutions financières

Arrêtés de reconnaissance Rapports d’activités Cellule

de Gestion PAN PV de réunions des OP Contrats

Les organes dirigeants des OP sont fonctionnels et les membres bien formés

Les acteurs respectent les clauses contractuelles

Les aléas climatiques

2. Un cadre de concertation existe au niveau national et est fonctionnel a. Le Comité Niébé est créé et est

fonctionnel. Arrêté de reconnaissance Rapports d’activités

Existence d’une volonté commune de recherche de solutions aux problèmes de la filière.


3. La production de niébé a augmenté

a. La production du niébé en pure augmente de 30% par an

b. La production du niébé en culture associée augmente de 5% par an

Statistiques agricoles Rapports des OP de

producteurs

Existence et accessibilité d’un paquet technologique approprié

Respect des itinéraires techniques et des paquets technologiques

Risques liés aux aléas climatiques Conditions de production incitatives Absence d’alternative à la culture du

niébé

4. La production de semences de base et de semences certifiées a augmenté

a. La production de semences de base augmente en moyenne de 2 tonnes en moyenne par an

b. La production de semences certifiées augmente en moyenne de 130 tonnes en moyenne par an

Rapport annuel INERA Statistiques nationales Rapports d’activités des

groupements producteurs de semence en relation avec INERA

La demande existe Acteurs formés et maîtrisant la

production de semences Aléas climatiques


81

RESULTATS Logique d’intervention

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES SOURCES DE VERIFICATION HYPOTHESES ET RISQUES

5. Les rendements en culture pure et associée ont augmenté

a. Les rendements moyens de culture pure atteignent en 2007, 800 kg/ha dans les zones d’intervention.

b. Les rendements en culture associée atteignent 180kg/ha dans les zones d’intervention.


Les producteurs adoptent les itinéraires techniques et les paquets technologiques.

D. Amélioration du stockage et conservation


7. Les capacités de stockage/conservation sont améliorées

a. Nombre d’acteurs formés

b. Nature et capacités des structures de stockage utilisées

Enquêtes Exportateurs Rapports annuels des OP

et de leurs partenaires

Acteurs appliquent les normes techniques recommandées

Développement du stockage/conservation d’autres produits

Les acteurs ont accès au financement

E. Accroissement des exportations


a. Volumes des exportations annuelles et 70.000 tonnes exportées en 2007

Statistiques douanières Enquêtes Exportateurs

Fiabilité du système douanier d’enregistrement des mouvements

Production de variétés adaptées Pays concurrents n’améliorent pas

proportionnellement leur compétitivité Les débouchés extérieurs sont mieux

connus et les exportateurs sont informés sur les opportunités d’affaires

Les exportateurs bénéficient de financements plus importants

9. Les importateurs étrangers augmentent leurs achats sur place au Burkina a. Volumes des achats au Burkina

Enquêtes commerçants de niébé

Structures de gestion des marchés

Un système d’information sur les opportunités existe et est développé

Offre compétitive Environnement favorable


82

F. Développement du marché intérieur


a. accroissement de la consommation du niébé dans les ménages urbains (16 kg per capita en 2007).

b. accroissement de la fréquence de préparation du niébé dans les ménages

Enquête consommation ou enquête budget ménages

Le marché est bien approvisionné et le prix du niébé est accessible

Il n’y a pas d’émergence de substitut au niébé.

11. L’offre de produits transformés est plus abondante et diversifiée. a. Niveau de production des

entreprises b. La gamme de produits plus large

Enquêtes sur les unités de transformation et les acteurs de la distribution

La législation du travail et la fiscalité ne freinent pas la création d’emplois et l’amélioration des revenus

Les micro et petits opérateurs ont accès au crédit

L'accès à une information actualisée et pertinente, aux conseils et aux appuis financiers facilite une évolution des comportements et des pratiques

ACTIVITES


A1. Mettre en place un Comité Niébé (CN) au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CIC)

A2. Appuyer le fonctionnement du Secrétariat du Comité Niébé

A3. Inciter au développement de la contractualisation

A4. Mettre en place un Observatoire de capitalisation et d’analyse des données, des expériences


B1. Vulgariser des techniques appropriés de production et de protection phytosanitaire du niébé

B2. Améliorer l’accès des producteurs et des producteurs semenciers au crédit

B3. Subventionner les OP de producteurs et semenciers pour l’achat des appareils de traitement

B4. Appuyer la production de semences de base

B5. Appuyer la production de semences certifiées

B6. Appuyer le contrôle de la qualité des semences


83

C. Amélioration du stockage et de la conservation

C1. Information, sensibilisation sur les techniques de conservation et de stockage

C2. Former les acteurs aux techniques appropriées de stockage et de conservation

C3. Contribuer à l’assainissement du marché et à l’amélioration de la disponibilité des produits de traitement efficaces du niébé

C4. Améliorer l’accès des acteurs au crédit

C5. Subventionner les OP pour l’acquisition d’équipements et/ou la construction d’infrastructures collectives de stockage

C6. Appuyer la mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation

D. Accroissement des exportations

D1. Appuyer la prospection des marchés extérieurs

D2. Former les exportateurs aux techniques appropriées de gestion

D3. Améliorer l’accès des exportateurs au crédit

D5. Créer et soutenir le fonctionnement d’une Bourse du niébé

E. Développement du marché intérieur

Promotion de la consommation

E1. Identifier les expériences innovantes, les recettes au BF et dans la sous-région, les personnes ressources (possédant le savoir-faire)

E2. Développer des actions d’éducation nutritionnelle (écoles, centres de nutrition, …)

E3. Réaliser des Campagnes de promotion médiatique du niébé, des produits transformés et des plats

E4. Assurer une Promotion de proximité à travers les buffets officiels, les dégustations lors de manifestations et journées nationales

Développement de la transformation

E5. Identifier des produits transformés ayant un potentiel de marché et sélectionner des entreprises pilotes

E6. Mettre au point et/ou diffuser des formules, des procédés et des équipements adaptés

E7. Améliorer l’accès au crédit des entreprises de transformation

E8. Informer, sensibiliser et former les acteurs sur la contractualisation

E9. Appuyer l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation

Conclusions et recommandations

84

5 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

L’objectif principal de cette phase de la mission confiée à Statistika était l’élaboration d’un plan d’actions pertinent pour le développement de la filière niébé. Au terme des travaux, le plan d’actions proposé pour le développement de la filière niébé (PAN) comprend CN/CIC volets principaux plus deux autres relatifs au suivi-évaluation et à la gestion du PAN.

Le PAN indique les investissements, les actions, les mesures à mettre en œuvre ainsi que les besoins de financement qui en découlent pour les CN/CIC prochaines années. Il précise les rôles des différents acteurs (État, acteurs économiques de la filière, intervenants institutionnels, bailleurs de fonds, etc.) pour lever les principales contraintes et favoriser le développement de la filière.

Les résultats escomptés montrent que la filière niébé est porteuse et particulièrement source de croissance pour le secteur agricole. L’exécution du PAN devrait contribuer à l’amélioration de la redistribution des fruits de la croissance vers les populations les plus défavorisées grâce à la prise en compte des régions à équilibre alimentaire précaire où il n’existe pas de culture commerciale développée sur une échelle significative.

Cependant, la mise en œuvre exclusive du plan d’actions niébé ne permettrait pas d’atteindre les objectifs visés pour la filière. En effet, l’élaboration du PAN se réfère principalement à l’option d’économie libérale du Gouvernement du Burkina Faso, au DOS et au PSO ainsi qu’à l’approfondissement du processus d’intégration sous-régionale.

Par conséquent, le PAN présente une cohérence avec d’autres programmes et plans d’actions du Gouvernement dont l’exécution constitue des mesures d’accompagnement pour la réussite du premier.

5.1 COHERENCE INTERNE ET EXTERNE DU PAN

5.1.1 Cohérence interne du PAN Le PAN comprend sept volets d’activités dont CN/CIC peuvent être considérés comme ayant des effets directs sur la filière niébé. Ces volets d’activités sont constitués autour des axes d’intervention ci-après : renforcement des capacités organisationnelles et de la concertation, intensification de la production, amélioration du stockage et de la conservation, accroissement des exportations, et développement du marché intérieur.

Le choix des volets découle des résultats des études diagnostic et des conclusions de l’atelier de priorisation des interventions. Ces volets sont donc la traduction des principaux besoins des acteurs économiques de la filière.

Concernant la détermination des besoins de financement et des emplois, la mission a observé de la prudence en préconisant le financement de toutes les actions dans le cadre du PAN. Cette précaution se justifie par l’incertitude dans le planning de mise en oeuvre des programmes et plans d’actions du Gouvernement complémentaires du PAN.

Il en résulte qu’un planning approprié des différents programmes et plans d’actions et la mise en place d’un dispositif efficace de concertation horizontale devraient conduire vers une meilleure organisation des interventions et une rationalisation des financements engendrant une diminution sensible du budget du PAN.


85

5.1.2 Cohérence du PAN avec le DOS Le document d’orientations stratégiques (DOS) adopté par le Gouvernement du Burkina Faso en janvier 1998 sert de cadre de référence pour l’élaboration et la mise en œuvre des programmes et projets de développement dans le secteur agricole. Le PAN qui s’inscrit parfaitement dans les axes d’orientations stratégiques pour le secteur de l’agriculture, contribuera à la réalisation des objectifs prioritaires de croissance durable et du profil du secteur agricole à l’horizon 2010.

Le PAN appuiera l’initiative privée et le développement de l’économie de marché en milieu rural, la modernisation des exploitations, la professionnalisation des acteurs et le renforcement de leurs rôles, la gestion durable des ressources naturelles, et accroîtra la sécurité alimentaire et nutritionnelle. De manière plus spécifique, le PAN contribuera aux objectifs de croissance de la production agricole du pays de 5 à 10% par an durant la décennie en cours et à celle d’au moins 3% des revenus annuels des producteurs.

Par ailleurs, le PAN soutiendra l’évolution du niébé vers une culture commerciale et intègrera davantage la filière au marché tout en développant les échanges commerciaux interrégionaux (UEMOA, CEDEAO). Il favorisera la structuration de la filière et l’émergence d’une interprofession recherchant l’efficacité en amont et en aval de la filière.

5.1.3 Cohérence du PAN avec le PSO Le PAN est une composante opérationnelle du PSO en tant que plan d’actions filière. En effet, le Plan Stratégique Opérationnel comprend CN/CIC programmes prioritaires renfermant chacun un ou plusieurs plans d’actions thématiques et des plans d’actions filières. Compte tenu du caractère transversal des plans d’actions thématiques, les programmes prioritaires constituent des actions de base permettant au PAN d’atteindre son objectif spécifique en ce sens qu’ils engendreront des conditions favorables à l’exécution du plan d’actions niébé.

Quant aux plans d’actions filières, les influences réciproques de chaque plan avec le PAN sera fonction en partie du choix des zones prioritaires d’intervention et des décisions de producteurs au niveau microéconomique. En fonction du marché et des motivations des acteurs, la mise en œuvre du PAN dans certaines zones pourrait y limiter les objectifs poursuivis par d’autres plans filières et inversement.

5.1.4 Cohérence du PAN avec les programmes et projets de développement en cours En général, le PSO considère les programmes et projets de développement en cours comme des outils privilégiés de mise en œuvre des stratégies et actions définies à travers les programmes prioritaires et les plans d’actions filières. Compte tenu des fonctions d’accompagnement et d’appui aux communautés de base des programmes et projets de développement, le PAN les privilégie (en l’absence de contraintes de calendrier) dans le recours aux opérateurs compétents pour l’exécution des actions prévues dans leurs zones d’intervention.

Cette démarche devrait établir la cohérence entre le PAN et les programmes et projets de développement situés dans les zones d’intervention du PAN.


86

5.2 ARTICULATIONS / COMPLEMENTARITES AVEC D’AUTRES PLANS D’ACTIONS Le PAN se met en place au moment où certains plans d’actions sont en cours de réalisation, il s’agit notamment des plans : PA/OPA, PAFMR et PAFR et d’autres qui verront leurs démarrages au cours de la même période. Nombre d’actions et d’activités à mener dans le cadre du PAN recouvrent des domaines qui concernent l’ensemble des acteurs des filières agricoles et qui sont pris en compte par les autres plans d’actions. Il importe dans ces conditions que des passerelles soient établies avec ces derniers pour : i) optimiser les moyens disponibles, ii) bénéficier de leurs expériences pour éviter de chercher "à réinventer la roue". Le tableau 31 ci-dessous fait une synthèse des activités du PAN avec celles qu'elles recoupent au niveau des autres plans.


87

Tableau 31: Articulations/ complémentarités avec les autres plans d'actions. ACTIVITES DU PAN ATICULATIONS/COMPLEMENTRITES AVEC D’AUTRES PLANS D’ACTIONS


A1. Mettre en place un Comité Niébé (CN) au sein du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CIC)

Utiliser les informations disponibles (bases de données sur les acteurs de la filière, processus de mise en œuvre, …) pour la mise en place du CIC et du CIR.

A2. Appuyer le fonctionnement du Secrétariat du Comité Niébé

A3. Inciter au développement de la contractualisation PAFMR : Actions n° :1, 9, 10, 11, 12 et 15.

A4. Mettre en place un Observatoire de capitalisation et d’analyse des données, des expériences

PAFR : prendre en compte les données de cette observatoire qui concernent les mêmes catégories d’acteurs (commerçants, transporteurs, transformateurs, fournisseurs d’intrants). PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques.


B1. Vulgariser des techniques appropriés de production et de protection phytosanitaire du niébé PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques.

B2. Améliorer l’accès des producteurs et des producteurs semenciers au crédit PAFMR : Actions n° : 11 et 12.

B3. Subventionner les OP de producteurs et semenciers pour l’achat des appareils de traitement PAFMR : Actions n° : 11 et 12.

B4. Appuyer la production de semences de base

B5. Appuyer la production de semences certifiées

B6. Appuyer le contrôle de la qualité des semences

C. Amélioration du stockage et de la conservation

C1. Information, sensibilisation sur les techniques de conservation et de stockage PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques.

C2. Former les acteurs aux techniques appropriées de stockage et de conservation PA-OPA : Action n° 3 : formation orientées vers le développement et renforcement des capacités internes des organisations paysannes.

C3. Contribuer à l’assainissement du marché et à l’amélioration de la disponibilité des produits de traitement efficaces du niébé

C4. Améliorer l’accès des acteurs au crédit

PAFR : prendre en compte les données de cette observatoire qui concernent les mêmes catégories d’acteurs (commerçants, transporteurs, transformateurs, fournisseurs d’intrants). PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques.

C5. Subventionner les OP pour l’acquisition d’équipements et/ou la construction d’infrastructures collectives de stockage

C6. Appuyer la mise au point de nouvelles méthodes écologiques de conservation


88

C. Accroissement des exportations

D1. Appuyer la prospection des marchés extérieurs

PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques. PA céréales activités n° 18 : Diffusion d’information sur le marché des céréales et des légumineuses.

D2. Former les exportateurs aux techniques appropriées de gestion PA-OPA : Action n° 3 : formation orientées vers le développement et renforcement des capacités internes des organisations paysannes.

D3. Améliorer l’accès des exportateurs au crédit PA céréales : action n°22 : information, échanges d’expériences novatrices en matière de crédit à la filière.

D5. Créer et soutenir le fonctionnement d’une Bourse du niébé PA céréales : voir à avoir une bourse unique céréales et niébé.

D. Développement du marché intérieur

Promotion de la consommation

E1. Identifier les expériences innovantes, les recettes au BF et dans la sous-région, les personnes ressources (possédant le savoir-faire)

E2. Développer des actions d’éducation nutritionnelle (écoles, centres de nutrition, …) PA céréales, action n° 26 : journées agro-alimentaires.

E3. Réaliser des Campagnes de promotion médiatique du niébé, des produits transformés et des plats

PA céréales, action n° 26 : journées agro-alimentaires. PA/OPA : action 1 : Information – communication à caractère institutionnel et informations économiques.

E4. Assurer une Promotion de proximité à travers les buffets officiels, les dégustations lors de manifestations et journées nationales

Développement de la transformation

E5. Identifier des produits transformés ayant un potentiel de marché et sélectionner des entreprises pilotes

E6. Mettre au point et/ou diffuser des formules, des procédés et des équipements adaptés

E7. Améliorer l’accès au crédit des entreprises de transformation PAFMR : Actions n° :1, 9, 10, 11, 12 et 15.

E8. Informer, sensibiliser et former les acteurs sur la contractualisation PAFMR : Actions n° :1, 9, 10, 11, 12 et 15.

E9. Appuyer l’expérimentation de nouveaux produits et l’accès au conseil et la formation


89

5.3 RECOMMANDATIONS L’analyse des facteurs de viabilité du PAN identifie quelques mesures d’accompagnement indispensables pour la réussite des objectifs assignés au PAN. Ces mesures concernent essentiellement la mise en œuvre des programmes prioritaires et des plans d’actions thématiques de même que des actions spécifiques de promotion des exportations de niébé.

Cependant, il convient de tenir compte de certaines mesures d’accompagnement de la mise en œuvre du PSO dont la réalisation influencerait considérablement l’exécution du PAN.

Sur cette base, les mesures d’accompagnement les plus importantes pour l’exécution du PAN concernent :

I. La mise en œuvre des programmes prioritaires du PSO notamment des plans d’actions thématiques suivants : le plan d’actions sur le financement du monde rural (PA/FMR), le plan d’actions sur l’émergence des organisations professionnelles agricoles (PA/OPA), le plan d’actions sur la gestion intégrée de la fertilité des sols (PA/GIFS), le plan d’actions sur la sécurité alimentaire et la nutrition (PA/SAN), le plan d’action sur la mécanisation et les équipements agricoles, le plan d’actions sur les semences, et le plan d’actions sur le foncier.

II. La mise en œuvre des plans d’actions complémentaires des autres départements ministériels et en particulier l’environnement, les infrastructures et le transport, la recherche agronomique, et l’élevage.

III. La parfaite application de la stratégie adoptée par le Gouvernement pour le développement du secteur privé au Burkina Faso.

IV. La poursuite des efforts du ministère de la justice pour l’avènement d’un environnement de sécurité juridique qui constitue une condition préalable pour le développement de la contractualisation.

V. La poursuite de la mise en œuvre de la RAF pour la sécurisation foncière.

VI. L’approfondissement du processus de décentralisation pour favoriser l’implication des collectivités locales à la résolution des questions de sécurisation foncière, de gestion des ressources naturelles et d’amélioration des infrastructures routières.

VII. Le renforcement des programmes d’alphabétisation.

VIII. Le renforcement des capacités des structures de collecte et de traitement des informations statistiques agricoles et douanières.

IX. L’élaboration et l’adoption de textes législatifs et juridiques favorables à la création d’un environnement économique incitatif pour les investissements dans le secteur agricole.

90

6 ANNEXES :

A. Modalités d’exécution financière du Plan d’Actions Niébé

B. Termes de référence

C. Bibliographie

91

6.1 ANNEXE A : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PAN

6.1.1 Responsabilité, Mise en œuvre, Marché

6.1.1.1 Organisation et Responsabilité

Le Ministère de l’Économie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la Cellule de Gestion du PAN. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Comité Niébé.

Le Gouvernement s’engage à la constitution d’une cellule de gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, qui est en charge, conformément aux conventions de financement respectives des bailleurs de fonds, de l’exécution du Plan d’Actions selon les indications et les dispositions établies par le CN/CIC (dès lors qu’il sera opérationnel).

Dans ce document, seront appelés “ Régisseur ” le Chef de la cellule, et “ Comptable ” le Responsable Administratif et Financier de la cellule (cf paragraphe 1.9.).

6.1.2 Préparation du Devis Programme (DP)

6.1.2.1 Généralités

Le devis-programme préparé par la Cellule de Gestion, doit être accepté par le Comité Niébé (dès lors qu’il sera opérationnel) et approuvé par le Comité de Pilotage.

Le CN/CIC sera responsable des amendements à faire si cela s'avérait nécessaire, jusqu’à l’approbation par le Comité de Pilotage. Le Comité de Pilotage devra prendre une décision concernant le devis-programme dans un délai de 30 jours. Ce devis-programme devra contenir des estimations détaillées des coûts pour chacune des actions à réaliser.

6.1.2.2 Composition du devis-programme

Le devis-programme (cf. tableau n° 1) à préparer par la cellule de gestion se compose de :

a) un programme d’activités contenant :

un rappel des objectifs spécifiques, qualitatifs et quantitatifs, fixés dans le plan d’actions pour toute la durée du plan d’actions,

pour chacun de ces objectifs spécifiques : les résultats attendus pour la période couverte par le devis-programme,

pour chacun des résultats attendus : les activités envisagées pour la période,

pour chacune des actions envisagées : les moyens et les besoins opérationnels humains et matériels nécessaires à leur réalisation.

b) un devis estimatif, nécessaire pour déterminer les fonds requis pour chaque activité du projet identifiée précédemment dans le programme d’actions. Le coût total doit ensuite être calculé pour chaque composante et enfin, pour le programme. Les coûts estimés sont exprimés en F.CFA dans le devis-programme.

L’estimation des coûts doit faire une distinction entre le coût prévisionnel des “ actions ” et le coût prévisionnel du “ fonctionnement du projet ”, (i.e. les dépenses de la structure “ projet ” indépendantes des actions) . Une ligne “ imprévus ” y sera également ajoutée.

c) un plan de financement contenant l’indication action par action composant un volet.

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Le plan de financement doit expliciter la contribution (ratio) de chacun des bailleurs de fonds.

Aucun changement de financement ne sera possible après l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage.

Le devis-programme sera préparé suffisamment tôt, afin d'être approuvé par le Comité de Pilotage au plus tard un mois avant le début de la période qu’il couvre. La cellule de gestion se chargera de réaliser un premier “ draft ” à présenter pour acceptation au Comité Niébé et pour information aux bailleurs de fonds au plus tard 2 mois (60 jours) avant le début de la période qu’il couvre.

Toute dépense antérieure par rapport à la date d’approbation du devis-programme ne pourra être prise en charge.

En introduction, le devis-programme fera mention de l’état de réalisation des activités du projet (activités réalisées, résultats obtenus, écarts par rapport aux prévisions et justifications, notamment dans le cas d’actions non réalisées et réinscrites dans le devis-programme suivant).

La clôture du devis programme devra se faire au plus tard trois mois après sa date d’expiration.

6.1.2.3 Ressources et dépenses du devis-programme

Les sources de financement mises à disposition du plan d’actions sont les suivantes (voir tableau n° 1) :

a) les fonds nationaux ;

b) les fonds extérieurs apportés par les bailleurs de fonds ;

c) les ressources propres générées par le projet lui-même (incluant entre autres les participations financières des populations, les facturations de services prestés à des tiers par le projet, les intérêts bancaires, les éventuels remboursements au projet par des opérateurs, etc.).

Ces fonds alimenteront la « régie » c’est à dire seront utilisés à travers la caisse d’avances.

Les dépenses se décomposent-en :

a) Travaux ;

b) Fournitures/équipements ;

c) Services ;

d) Protocole d’accord : subventions à un autre organisme de développement (groupements, ONG, missions, institut de crédit, organismes internationaux ou locaux, etc.) ;

e) Personnel local et fonctionnement.

6.1.3 Passation des marchés

6.1.3.1 Généralités

Les contrats sont passés par la Cellule de Gestion au nom et pour le compte de l’Ordonnateur National (selon le niveau de délégation établi dans le tableau n° 2), qui reste la partie contractante responsable (maître d’ouvrage) et bénéficiaire des marchés : la Cellule de Gestion agit comme mandataire de l’O.N.

Aucun contrat avec des sociétés liées à la Cellule de Gestion n’est autorisé.

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Tous les marchés faisant l’objet d’un appel d’offres devront être en conformité avec la Réglementation des Marchés Publics.

6.1.3.2 Fournitures et travaux

Pour les dépenses correspondant aux travaux et fournitures/équipements, une distinction entre les procédures à suivre est opérée en fonction du montant de l’achat :

jusqu’à 1.500.000 F CFA, achat direct (un bon de commande suffit),

entre 1.500.000 FCFA et 3.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale d'au moins 3 fournisseurs locaux sur base de 3 factures pro forma, sans visa Président du CN/CIC ni du représentant des bailleurs de fonds; après consultation, un bon de commande suffit; les documents appuyant cette consultation devront être fournis avec le décompte trimestriel,

entre 3.500.000 FCFA et 16.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale, après visa d’au moins 3 factures pro forma par le Manager du CN/CIC ou par son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds; un contrat doit être établi, portant signature du Régisseur et du fournisseur,

entre 16.500.000 FCFA et 65.000.000 FCFA appel d’offres local restreint ou ouvert. L’appel d’offre doit être approuvé par l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds. Au moins 3 fournisseurs seront sollicités pour faire des offres sous pli fermé ; ces offres seront ouvertes simultanément, puis évaluées par la Cellule de Gestion et le CN/CIC. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre l’attributaire et le Régisseur. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur,

pour une valeur supérieure à 65.000.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres ouvert est requise. La sélection et l’attribution des marchées sera faite par la Commission d’Attribution des Marchés (CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du contrat n’est valide qu’après visa de l’Ordonnateur National, du Président du CN/CIC ou de son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre le Titulaire et l’Ordonnateur National.

6.1.3.3 Services

Lorsque des services sont exécutés dans le cadre du devis programme :

Pour une valeur ne dépassant pas 16.500.000 F.CFA, une procédure en procédant par consultation d’au moins 3 bureaux d'études ou consultants est requise. Les termes de référence et la liste restreinte devront être approuvés par le SP/CPSA, par le Président du CN/CIC ou son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds. L’ouverture des offres sera faite par la Cellule de Gestion et le Comité Niébé. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur ;

Pour une valeur dépassant 16.500.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres restreint ou ouverte est requise. Le Président du CN/CIC ou son représentant dûment mandaté, l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds approuvent d’abord la liste restreinte et ensuite l’attribution du contrat. La sélection et l’attribution des marchés seront faites par la Commission d’Attribution des Marchés (CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National, du Président du CN/CIC ou son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds.

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6.1.4 Caisse de menues dépenses Une caisse de menues dépenses sera ouverte et elle sera gérée par le Comptable, pour couvrir l’ensemble des petites dépenses liées au fonctionnement normal du plan d’actions. Son montant total ne peut en aucun cas dépasser 12.000.000 FCFA pour une période d’un an, soit 1.000.000 FCFA par mois. Il s’agit ici du fonds de caisse.

La justification de l’utilisation de cette facilité doit suivre les mêmes modalités que pour les autres dépenses, lors de la constitution des mémoires justificatifs (au moins 1 pièce justificative pour chaque dépense).

6.1.5 Imprévus Les imprévus ne peuvent excéder 10% du montant de la régie.

L’utilisation nécessite dans tous les cas une autorisation préalable de la part du Président du CN/CIC, qu’il s’agisse d’une modification à la hausse des coûts unitaires (à justifier) ou du financement d’actions non prévues initialement dans le devis-programme correspondant (à justifier aussi). S’il s’agit d’une nouvelle action ou d’une augmentation des moyens (cf. paragraphe 1.2.2.c), l’accord préalable de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds est également requis.

6.1.6 Personnel d’exécution recruté et employé par le PAN La “ Régie ” ne peut prendre en charge que les traitements du personnel d’exécution de la Cellule de Gestion sous contrat à durée déterminée, car les cadres (le Chef de la cellule et le Responsable Administratif et Financier) ont été recrutés par un bureau d’étude suite à un appel d’offre restreint et dont leurs rémunérations sont compris dans les frais généraux (charges sociales et fiscales, allocations familiales, assurances, pension, droit à congé), les indemnités de mission, les traitements et les primes.

La rémunération du personnel d’exécution (chauffeur coursier, secrétaire et aide comptable) est à la charge de la partie “ Régie ” du devis-programme.

Un état reprenant les noms et les fonctions des agents ci-dessus, les montants des traitements et primes et l’émargement des bénéficiaires, est établi sous la responsabilité du Régisseur.

6.1.7 Intérêts bancaires Les intérêts générés par les dépôts sur le compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions seront à inscrire en “ Ressources propres ” du plan d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être sortis du compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions et versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions.

Comme toutes les “ Ressources propres ” les montants correspondants à ces intérêts devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ” (cf. 4ème colonne du tableau n° 1).

6.1.8 Recouvrements de crédits éventuels Les éventuels remboursements payés au plan d’actions par des opérateurs ou des groupements ayant bénéficié dans le cadre de protocoles d’accord de financements remboursables (en totalité ou en partie), seront à inscrire en “ Ressources propres ” du plan

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d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions.

Comme toutes les “ Ressources propres ”, les montants correspondant à ces remboursements éventuels devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ”.

6.1.9 Utilisation des ressources propres Les actions du devis-programme financées sur les ressources propres devront être bien identifiées et financées complètement à travers ce financement afin de faciliter le contrôle de l’utilisation de ces fonds. Les procédures d’utilisation et de gestion de ces fonds suivront celles décrites dans le présent document

A l’achèvement du plan d’actions, l’éventuel reliquat sera transféré sous la responsabilité du CN/CIC, après accord de l’Ordonnateur National et des bailleurs de fonds impliqués dans son financement, sur l’utilisation dans la continuation des activités prévues dans le plan (fonds de garantie, etc.).

Tableau n° 1 - Modèle de devis-programme – MODELE DE PRESENTATION D’UN DEVIS-PROGRAMME

Plan de financement Liste des items

Devis estimatif

Budget Nat. (ratio)

Res. prop. (ratio)

Baill. fonds A (ratio)

Baill. fonds B (ratio)

Baill. fonds C (ratio)

ACTIONS Obj. N° 1 - Résultat att. n°1.1 . activités 1.1.1. moyens... . activités 1.1.2. moyens... - Résultat att. n°1.2 . activités 1.2.1. moyens... . activités 1.2.2. moyens... Obj. N° 2 - Résultat att. n°2.1 . activités 2.1.1. moyens... . activités 2.1.2. moyens... - Résultat att. n°2.2 . activités 2.2.1. moyens... . activités 2.2.2. moyens... etc...

FONCT. PROJET moyens

IMPREVUS TOTAUX

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6.1.10 Partage des responsabilités L’exécution du plan d’actions est organisée sur la base de la séparation des fonctions et des pouvoirs entre le Régisseur d’une part et le Comptable d’autre part.

a) le Régisseur est responsable de toutes les opérations d’ordonnancement : il engage les dépenses prévues à la régie (cf. colonnes “ régie ” du devis-programme correspondant, voir paragraphe 1.2.3.) Conformément aux procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées au paragraphe 1.3. il établit ainsi les bons de commande ou signe les invitations à soumissionner, les demandes de factures proforma, les contrats et marchés, les protocoles d’accord ; il vérifie les factures et signe les bons à payer.

b) Le Comptable est responsable de toutes les opérations de paiement des dépenses et de recouvrement des recettes ordonnées par le Régisseur ; il exécute ainsi les paiements après avoir vérifié l’existence de pièces justificatives probantes et la disponibilité des crédits (cf. colonne “ régie ” du devis-programme correspondant) ; il contrôle l’application des procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées ci-dessus ; il procède régulièrement au contrôle des stocks et de l’inventaire, il tient la comptabilité générale du plan d’actions, y compris le registre du personnel et un fichier des investissements portant mention de l’affectation de l’état et du mode de financement de ceux-ci ; il établit le compte administratif de la régie.

Le principe de la double signature est applicable, tant pour le Régisseur que pour le Comptable; cela signifie que le Comptable doit co-signer les documents liés aux opérations d’ordonnancement mentionnées ci-dessus en a) avec le Régisseur et que le Régisseur doit co-signer les documents liés aux opérations de paiement et recouvrement mentionnées ci-dessus en b) avec le Comptable. Il est à noter cependant que cette co-signature n’a pas valeur de co-responsabilité financière ; celle-ci n’échoit qu’au régisseur.

6.1.10.1 Caution bancaire

Une caution bancaire d’un montant couvrant les avances de fonds faites sur la partie «régie » (cf. paragraphe 1.2.3.) du devis-programme, et plafonné à un montant de 65 millions de FCFA, sera établie sous forme de garantie bancaire sur une banque commerciale par le titulaire du contrat de service retenu après appel d’offres restreint. La mobilisation de cette caution bancaire se fera selon les modalités décrites au paragraphe 3.4. du présent document.

La caution sera libérée par l’Ordonnateur National dans un délai de 30 jours à compter de la certification du dernier décompte trimestriel par le cabinet d’expertise comptable.

6.1.10.2 Délégation partielle de pouvoir de l’ON à la Cellule de Gestion

L’Ordonnateur National, conformément à l’art. 312 de la Convention de Lomé IV, délègue partiellement au Régisseur désigné ses pouvoirs :

d’ordonnateur (en vertu de l’art. 313 de la Convention de Lomé IV) pour la signature de marchés de travaux, de marchés de fournitures/équipements, de certains marchés de services, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après,

d’ordonnateur (en vertu de l’art. 224.g de la Convention de Lomé IV) pour la signature de protocoles d’accord (subventions du projet à un autre organisme de développement), avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après,

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de régisseur (en vertu de l’art. 299.§ 2 de la Convention de Lomé IV) pour l’exécution de dépenses de rémunérations locales, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après.

Cette délégation partielle de pouvoirs comporte les conditions suivantes :

le respect des règles de la comptabilité générale en vigueur dans le pays,

le dépôt légalisé des signatures habilitées du Régisseur et du Comptable,

l’ouverture d’un compte bancaire spécial dénommé “ Régie ” du Plan d’actions,

Le tableau n° 2 indique les montants maxima à prendre en considération pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement pour le fonds “ régie ”.

Tableau n° 2

Limitations fixées pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement au Régisseur désigné pour le fonds “ Régie ”

FCFA 1. Marchés de travaux Investissement (y compris maintenance) 65.000.000 2. Marchés de fournitures/équipements 65.000.000 3. Protocoles d’accord (Subventions du Projet à d’autres opérateurs) 6.500.000 4. Services 4.1. Conception, gestion, suivi et évaluation du Projet non 4.2. Etudes, Audits, Surveillance de travaux, formation, etc. 16.500.000 4.3. Personnel d’exécution du Projet 16 et fonctionnement oui 6.1.11 Comptabilité

6.1.11.1 Comptes bancaires

A. Généralités

La comptabilité du plan d’actions est tenue en F CFA.

Les fonds nécessaires pour financer le devis-programme seront reversés sur deux comptes :

a. un compte dit “ régie ” rémunéré, sera ouvert dans une banque commerciale, pour recueillir les avances sur devis-programme et le remboursement des décomptes trimestriels.

b. un compte dit “compte ordinaire du projet ” sera ouvert dans une banque commerciale. Dans ce compte seront versés les intérêts générés par les dépôts sur les comptes “régie ”, ainsi que les remboursements des éventuels fonds mis à disposition directement ou à travers d’autres organismes, à des opérateurs ou des groupements dans le cadre des actions prévus dans le plan d’actions.

B. Gestion du compte “régie FCFA ”

Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable.

16 Les traitements (et primes) des personnels d’exécution recrutés et employés par la cellule de gestion (contrats à

durée déterminée).

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Ce compte bancaire devra être géré par la Cellule de Gestion en conformité avec le plan de financement du devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage et les présentes modalités d’exécution financières.

Les intérêts bancaires devront être reversés sur le compte ordinaire du projet. Les montants des intérêts deviendront des “ ressources propres ” du plan d’actions et devront être utilisés pour financer des activités du devis programme.

Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP.

C. Gestion du « compte ordinaire du projet »

Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable.

Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP.

6.1.11.2 Gestion de l’avance

A. Caisse d’avance et réapprovisionnement périodique

Après l’ouverture des comptes ci-dessus, l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage et la réception d’une caution bancaire du titulaire du contrat d’assistance technique de la Cellule de Gestion, il sera créé une caisse d’avance ayant les fonds nécessaires pour couvrir les six premiers mois de mise en œuvre du devis-programme.

Seront ensuite et successivement versés sur le compte bancaire “régie ”, les réapprovisionnements trimestriels correspondant aux demandes de remboursement (décomptes trimestriels) établies par le Comptable, signées et transmises par le Régisseur (via le cabinet d’expertise comptable) sur la base de la preuve des dépenses réelles et acceptées par le cabinet d’expertise comptable (cf. chapitre 3.1.) à l’Ordonnateur National qui procédera au mandatement. Les demandes de réapprovisionnement seront adressées à chaque bailleur de fonds et à l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) en fonction des actions réalisées, des reliquats disponibles et du ratio de leur participation.

Le dernier décompte de chaque devis-programme sera fait au plus tard trois mois après l’expiration du DP, afin de permettre la clôture de toutes les opérations concernées par le DP. L’éventuelle avance sera reversée sur les comptes des bailleurs de fonds et de l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) à travers un ordre de recette, en fonction des différents financements et actions réalisées.

Par conséquent, au début du devis-programme suivant on se retrouvera avec deux comptes “régie FCFA ” ouverts : un concernant l’ancien devis-programme qui est en train d’être clôturé et un autre “compte régie FCFA ” concernant le nouveau DP qui sera alimenté par une nouvelle avance ayant toujours les fonds nécessaires pour couvrir ses six premiers mois de mise en œuvre.

L’ancien devis-programme devra, en tous cas, être obligatoirement clos avant le troisième réapprovisionnement trimestriel du nouveau DP, dans le cas contraire le réapprovisionnement n’aura pas lieu et le financement du plan s’arrêtera jusqu’à la clôture de l’ancien DP.

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B. Récupération de l’avance en fin de projet

Pendant cette dernière période, le Régisseur devra récupérer (apurer) l’avance en totalité, de la manière suivante :

transmission de pièces justificatives de dépenses réelles (comme dans le cas des réapprovisionnements), mais sans demander le remboursement correspondant ; il n’y a pas alors de réapprovisionnement, et on consomme ainsi réellement l’avance,

les services de l’Ordonnateur National établissent alors un ordre de payement nul (ou plusieurs ordres de payements nuls successifs) ; ces ordres de payement nuls sont également appelés “ paiements 0 ” ou “ paiements pour mémoire ”.

A la clôture du plan d’actions pour la filière céréales les reliquats sur la caisse d’avance devront être reversés aux bailleurs de fonds.

6.1.11.3 Décompte trimestriel

Les dossiers de justification ou décomptes trimestriels seront transmis par le Régisseur au cabinet d’expertise comptable chargé d’assurer le contrôle des décomptes. Ces décomptes, établis par le Comptable, comprennent d’une part un tableau récapitulatif (liste) des dépenses effectuées, d’autre part les pièces justificatives pour chacune de ces dépenses.

La présentation du tableau récapitulatif doit être conforme à ceux des colonnes “ Régie ” du devis-programme correspondant, utilisant les mêmes rubriques et items afin de faciliter les comparaisons entre les prévisions et les dépenses. Il doit aussi présenter distinctement, pour chaque bailleur de fonds, les marchés et les dépenses qui lui sont imputables. La comptabilité devra être tenue avec l’appui d’un logiciel comptable performant.

Les pièces justificatives originales (une au moins pour chaque dépense reprise sur le tableau récapitulatif) doivent être présentées dans le même ordre que sur le tableau afin de faciliter le travail de vérification des mémoires. Ces pièces peuvent être :

bons de commande, lettres de marchés, contrats, factures acquittées, reçus des fournisseurs, attestations de réception pour le matériel, les équipements et autres fournitures,

justifications d’attribution de marchés ou contrats,

états de paie des employés payés en totalité ou en partie par le plan d’actions, devant permettre l’identification du personnel et leur lieu d’emploi,

états de versement des primes et/ou indemnités pour les fonctionnaires nationaux mis à disposition du plan d’actions,

ordres de mission pour les déplacements donnant droit à un remboursement,

états des dépenses pour le fonctionnement des véhicules appuyés par les pièces justificatives, correspondantes (carnets de bord, carburant, etc.),

protocoles d’accord passés entre le plan d’actions et d’autres opérateurs, etc.

un extrait des journaux de banque et de caisse,

un relevé bancaire,

l’état de rapprochement bancaire,

un état de justification de l’utilisation de la caisse d’avance de la « régie ».

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6.1.11.4 Conservation des pièces comptables

Une fois le contrôle trimestriel terminé, le cabinet d’expertise comptable enverra toutes les pièces justificatives à l’Ordonnateur National pour la préparation du mandat de paiement. Les originaux des pièces seront ensuite renvoyées à la Cellule de Gestion qui est chargée de leur classement et de leur conservation en lieu sûr.

Dans ce but seront conservés les documents originaux suivants, entre autres :

documents comptables originaux de la comptabilité générale du plan d’actions (y compris “ fichier des investissements ” et “ registre du personnel ”),

documents originaux relatifs au “ compte administratif ” de la régie et aux opérations diverses de ce compte administratif (notamment dotation initiale, réapprovisionnements, transfert d’avance et clôture),

documents originaux relatifs aux comptes bancaires “ régie ” du plan d’action (entrées, sorties, rapprochements et balances),

documents originaux relatifs aux passations de marchés effectués par les Régisseurs au titre de la délégation partielle de pouvoirs (appels d’offres, dépouillement d’appels d’offres, consultations de fournisseurs, avec factures proforma le cas échéant, etc.),

documents contractuels originaux signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (marchés y compris bons de commande, protocoles d’accord),

documents originaux concernant les rémunérations locales signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (listes, justificatifs et preuves de réception par les bénéficiaires).

Les documents devront être facilement accessibles et devront être à disposition de toute partie (administration, bailleurs de fonds, Comité de Pilotage).

6.1.11.5 Rapports de la Cellule de Gestion

La Cellule de Gestion devra faire un rapport annuel suivant le format de base du cadre logique résumant l'exécution technique et financière du PAN. Ce rapport, après approbation du CN/CIC, devra être ventilé aux membres du Comité de Pilotage au plus tard 45 jours après la fin de la période qu’il couvre.

En plus, chaque trimestre, la Cellule de Gestion établira un rapport plus détaillé faisant le point sur l’avancement des actions prévues, des résultats atteints, ainsi que des problèmes rencontrés. Ces rapports contenant un tableau financier récapitulatif conforme à ceux du devis-programme, seront ventilés aux membres du Comité de Pilotage, au plus tard 30 jours après la fin de la période qu’il couvre.

6.1.12 Procédures de contrôle

6.1.12.1 Contrôle comptable trimestriel

A. Généralités

Un cabinet d’expertise comptable sera recruté par appel d’offres restreint. Les prestations portent sur des missions de courte durée étalée sur une période de cinq ans avec une tranche ferme de deux ans et trois tranches conditionnelles d’un an.

Il sera chargé d’assurer le contrôle des décomptes trimestriels préparés par la Cellule de Gestion.

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B. Contrôle des décomptes trimestriels

L’analyse des décomptes trimestriels par un cabinet d’expertise comptable comportera la rédaction d’un rapport qui certifiera :

1. la conformité des dépenses au devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage,

2. le contrôle de légalité, régularité et conformité des pièces justificatives et portera également un jugement sur la fiabilité des pièces vis à vis de la qualité et du volume des prestations concernées et, si nécessaire, il devra mener des pré-audits en cas de suspicion de mauvaise gestion,

3. la fiabilité des dépenses (conformité des prix payés par rapport aux prix de marché),

4. le respect des procédures établies dans la présente annexe,

5. le respect des procédures de mise en concurrence,

6. l’existence des pièces justificatives des dépenses,

7. l’état de rapprochement bancaire,

8. la justification de la caisse d’avance,

9. l’utilisation des fonds « ressources propres » en conformité avec le DP.

En plus, le cabinet d’expertise comptable aura l’obligation de faire des recommandations afin d’améliorer les procédures et la qualité de la gestion administrative et financière.

Le rapport sera établi dans le même format que ledit décompte.

Le rapport certifié sera transmis à l’Ordonnateur National pour paiement avec copie aux membres du Comité de Pilotage, au président du CN/CIC et aux bailleurs de fonds concernés au plus tard 15 jours à partir de la date de réception du décompte trimestriel de la Cellule de Gestion au cabinet d’expertise comptable.

Tous les destinataires du rapport peuvent demander à la Cellule de Gestion dans un délai ne dépassant pas 15 jours à partir de sa réception, de fournir des renseignements complémentaires et contrôler toutes les pièces justificatives et les documents ayant fait l’objet du rapport certifié. Ces renseignements complémentaires devront être fournis par la Cellule de Gestion dans un délai de 15 jours.

Le rapport de contrôle trimestriel vaut certification des dépenses effectuées sur financement des bailleurs de fonds.

La responsabilité du cabinet d’expertise comptable en matière de contrôle du décompte trimestriel présenté par la Cellule de Gestion porte sur les transactions et les procédures concernant la partie Régie du devis-programme ou encore relevant de la compétence de la Cellule de Gestion du plan d’actions.

6.1.12.2 Audit comptable annuel

Un expert comptable d’un cabinet d’expertise comptable international réalisera chaque année un audit certifié des comptes du plan d’actions pour la filière céréales.

Cet audit, à réaliser à la fin de chaque devis-programme, comportera la rédaction d’un rapport destinée à :

vérifier les revenus et les dépenses déclarés sur base de documents justificatifs,

vérifier que les procédures de passation de marchés appliquées sont conformes aux procédures établies dans le présent document,

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vérifier les opérations bancaires et de trésoreries et le solde des comptes,

vérifier que les dépenses effectuées correspondent aux postes budgétaires approuvés et restent dans les limites de la dotation budgétaire disponible,

certifier le montant sollicité pour le réapprovisionnement du compte Régie du plan d’actions et la situation des avances consenties,

certifier les registres d’inventaires,

vérifier les états financiers définitifs à l’issue de la période couverte par le devis-programme, notamment les engagements et les avances en cours,

vérifier que les procédures de contrôle internes respectent celles définies dans le plan d’actions et sont conformes aux pratiques d’une gestion financière saine,

formuler des recommandations spécifiques afin de garantir la transparence et la simplicité de la présentation des comptes du plan d’actions et l’harmonisation des procédures de contrôle financier.

6.1.12.3 Autres audits

Des audits, en dehors de ceux programmés à la fin de chaque trimestre, peuvent être décidés à tout moment par les membres du Comité de Pilotage. Les auditeurs pourront procéder à toute vérification comptable, technique, administrative, juridique qu’ils estimeront utile ou nécessaire; ils pourront requérir pour cela la production de tout document afférent au plan d’action conservé auprès de la Cellule de Gestion (voir paragraphe 2.4.).

6.1.12.4 Mobilisation de la caution bancaire

Dans le cas de dépenses non acceptées car non conformes aux procédures ou aux prix de marché ou encore non prévues dans le devis-programme, et si le Régisseur ne peut apporter les justifications demandées par le cabinet d’expertise comptable, un courrier recommandé avec accusé de réception sera envoyé par l’ON au Régisseur lui décrivant dans le détail le motif du litige et lui demandant de justifier la ou les dépenses incriminées.

Une copie de ce courrier sera également adressée par voie normale à chaque membre du Comité de Pilotage.

Le Régisseur disposera d’un délai de 30 (trente) jours pour répondre aux questions posées et se justifier de son opération auprès du cabinet d’expertise comptable par envoi d'un courrier recommandé avec accusé de réception.

Si le cabinet d’expertise comptable considère que les arguments avancés par le Régisseur sont recevables, il le notifiera à l’O.N. qui le transmettra par voie officielle au Régisseur.

Dans le cas contraire, l’O.N. signera un appel de caution (contresigné par les bailleurs de fonds intéressés) correspondant au montant de la somme non justifiée, dans les limites fixées à l’article 1.3.

Si le Régisseur conteste la décision du Comité de Pilotage de prélever les sommes incriminées, il peut utiliser les moyens légaux disponibles au Burkina Faso, y compris faire appel auprès de l’instance juridique nationale appropriée qui statuera en dernier ressort.

Documents

PAN jullet 2002v3hubrural.org/IMG/pdf/burkina_plan_action_niebe.pdf · producteurs, la facilitation de l’accès des producteurs au crédit pour l’achat des intrants, des équipements