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PARCOURS DE CADRES ISSUSDE LA PROMOTION INTERNE

ON N’A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

Parcours de cadres issus de la promotion interne

Cet ouvrage est créé à l'initiative de l'Apec, Association Pour l'Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publiésous sa direction et en son nom. Il s'agit d'une œuvre collective, l'Apec en a la qualité d'auteur.

L'Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFE-CGC, CFDT CADRES, UGICA-CFTC, UCI-FO,UGICT-CGT).

Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l'autorisation expresse et conjointe de l'Apec, eststrictement interdite et constituerait une contrefaçon (articles L122-4 et L335-2 du code de la propriété intellectuelle).

Cette étude repose sur les résultats d’une enquête qualitative par entretiens individuels semi-directifs en face à faceou par téléphone auprès de 10 cadres sélectionnés sur la base des critères suivants :● un niveau de diplôme bac + 3 maximum, ● des personnes qui ont accédé au statut cadre par le biais d’une promotion interne et non grâce à un niveau de diplôme (Bac+3maximum),● qui ont obtenu leur promotion au statut cadre au minimum 3 ans après le début de la vie professionnelle et ont déjà un par-cours professionnel après leur promotion,● une répartition équilibrée en terme d’âge (de 30 à 65 ans),● une répartition équilibrée en terme de sexe,● et la plus grande diversité possible dans les fonctions occupées, les secteurs d'activité et les tailles d'entreprise.

Les entretiens ont été réalisés en juin 2006.

La conception de l’étude, le terrain d’enquête, l'analyse des résultats et l'élaboration du document ont été réalisés par le PôleEtudes du Département Études et Recherche de l'APEC :Florence Kremer-Eichacker et Laurence Martin (Chargées d’études),Valérie Bazin (Responsable Etudes Entreprises)Brigitte Bos (Manager du Pôle Etudes).

Février 2007

SOMMAIRE

SYNTHÈSE ■

PRÉAMBULE ■

L’objet de l’étude — 5

Présentation de la cible interrogée — 5

Mais avant toute chose… «Aujourd’hui, c’est quoi être cadre?» — 6

UNE COMBINAISON D’ÉLÉMENTS INCONTOURNABLESPOUR RENDRE POSSIBLE LE PASSAGE CADRE ■

Le volontarisme du salarié — 9

De l’impact du parcours passé à l’anticipation de la mission — 10

La culture de l’entreprise favorable à la promotion interne — 11

L’impact de l’événement, de la vie de l’entreprise — 12

En conclusion : quatre facteurs le plus souvent combinés pour instaurer un contexte favorable à la promotion interne — 12

VIVRE UNE PROMOTION AU STATUT CADRE ■

L’accès au statut cadre ne va jamais seul, n’est jamais une finalité ! — 15

Les signes factuels du changement — 17

Un enjeu de taille pour le «nouveau cadre»: s’intégrer dans l’environnementrelationnel — 19

Le pari : une étape à ne pas manquer pour la suite de la carrière — 22

Quelle aide nécessaire pour passer l’étape de la promotion interne au statut cadre? — 23

LA PROMOTION AU STATUT CADRE, UNE OUVERTURE SUR L’AVENIR ? ■

EN CONCLUSION : DEVENIR CADRE AUJOURD’HUI SELON LES PROMUS RENCONTRÉS ■

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Au cours des cinq dernières années, la promotion interne au statut cadre a concerné entre 45000et 60000 salariés. Afin de mieux comprendre ce que recouvre ce mode de pourvoi de postescadres, des parcours de salariés ayant accédé au statut cadre par la promotion interne ont étéanalysés. Au-delà du cheminement les ayant menés jusqu’à la promotion au statut cadre, de laphase d’adaptation au nouveau statut et au nouveau poste et de leur évolution professionnelleaprès cette promotion, la manière dont ils vivent et considèrent leur poste et leur statut cadresa été étudiée.

La perception qu’ont les interviewés du statut cadre, de la notion de cadre est très homogèneet empreinte de leur propre expérience en tant que cadres. Trois composantes essentielles ressortent :● les missions d’encadrement et le rôle vis-à-vis du collectif de travail,● un niveau supérieur de responsabilité,● une très grande autonomie.

C’est au terme d’un parcours plus ou moins long que les personnes rencontrées ont accédé austatut et à un poste cadre. Au-delà de ce parcours, il a fallu la combinaison d’éléments incon-tournables pour rendre possible le passage au statut cadre. Une combinaison qui reflète larencontre d’un salarié et d’une entreprise.

Un salarié avec :● un comportement qui lui permet d’être repéré par l’entreprise, une manière impliquée d’abor-der la vie professionnelle, à la recherche d’un intérêt accru des missions ;● un parcours au cours duquel il fait ses preuves, gagne la confiance de sa hiérarchie et sa légi-timité auprès de l’entreprise.Tous ces éléments permettent au salarié de progressivement anticiper des missions cadres.

Une entreprise avec :● une culture favorable à la promotion interne qui diffère selon la taille et le secteur ;● un événement qui déclenche une opportunité.Tous ces paramètres concourent à la création d’un contexte favorable à la promotion interne austatut cadre.

Ils permettent aussi de mieux comprendre pourquoi l’accès au statut cadre n’est jamais consi-déré par les personnes rencontrées comme une finalité. Les nouveaux promus visent plutôt uneévolution en terme de responsabilités, une reconnaissance de leurs compétences voire une aug-mentation de salaire. Le statut est logiquement associé aux postes visés.Il est en outre le signe extérieur de la reconnaissance de l’entreprise, légitimation officiellede l’occupation d’un poste, de la prise en charge de certaines missions.

Globalement, le passage cadre a été bien vécu par les interviewés car basé sur une relation deconfiance et la reconnaissance de l’entreprise.Le changement majeur associé à ce passage est la prise de responsabilités d’encadrement oule renforcement de ce rôle. Il implique en effet un travail pensé plus globalement, plus col-lectivement et parfois l’appréhension d’une rupture de carrière en délaissant des compétencestechniques, maîtrisées et grâce auxquelles on a obtenu la promotion, pour de nouvelles com-pétences managériales perçues comme moins valorisées sur le marché du travail. Une autre évolution dans le quotidien professionnel du nouveau cadre est l’augmentation de ladisponibilité pour l’entreprise et donc de la pression et du rythme de travail avec des consé-quences sur la vie privée.

3©Apec - Parcours de cadres issus de la promotion interne

SYNTHÈSE

Le principal enjeu du promu est de trouver sa nouvelle place dans le collectif de travail. Carla promotion n’isole pas, au contraire. Il s’agit alors de :● Trouver le bon équilibre entre son rapprochement de la hiérarchie et des enjeux de l’entrepriseet son rôle de responsable de l’équipe sur le travail de laquelle il devra rendre des comptes.● Réussir son intégration au groupe des cadres.● Trouver le bon positionnement et adopter la bonne attitude dans ses relations avec ses ancienscollègues, parfois membres de l’équipe encadrée.

Surtout, la promotion interne au statut cadre est une étape à ne pas manquer pour la suite dela carrière. Elle ouvre des perspectives d’évolution sinon difficilement envisageables. Cette évo-lution peut s’envisager de manière verticale, hiérarchique mais aussi horizontale, en changeantde métier. Elle peut avoir lieu au sein de la même entreprise ou dans une autre entreprise.

Si les cadres rencontrés doivent leur passage au statut cadre principalement à leur parcours pro-fessionnel, ils considèrent aujourd’hui que la place du diplôme est centrale dans l’accès au sta-tut cadre. Le niveau minimum de formation nécessaire pour prétendre à une promotion au sta-tut cadre se serait élevé depuis leurs propres expériences. A partir de ce constat souligné par les personnes interviewées, plusieurs questions se posent.Quels discours les étudiants entendent-ils au cours de leur formation quant à l’accès au statutcadre? Quelles différences existent selon les types de formation? Prépare-t-on les étudiants àêtre cadres et comment?De même, quelles sont les caractéristiques et spécificités de l’accès au statut cadre «sur diplô-me» comparativement à l’accès par promotion ?

Par ailleurs, des problématiques connexes à celle présentée dans cette étude pourraient êtredéveloppées :● Une étude des pratiques de promotion interne au statut cadre en fonction des secteurs● La promotion externe au statut cadre (en changeant d’entreprise)● Le rôle de la promotion interne dans les pratiques de gestion des ressources humaines des entre-prises (outil de fidélisation, de motivation, de professionnalisation, de gestion de la pyramidedes âges …)● Une mesure quantitative plus précise du phénomène de promotion interne au statut cadre (àquels âges, dans quelles fonctions …)● Les «âges de la vie professionnelle»

4 ©Apec - Parcours de cadres issus de la promotion interne

SYNTHÈSE


PRÉAMBULE

Comment accède-t-on au statut cadre? Comment la pro-motion au statut cadre est-elle vécue par les intéressés?Quels sont les manques et besoins ressentis? Et quellessont les suites en terme de parcours professionnel?

Par le recueil et l’analyse de témoignages, cette étude viseà apporter des premiers éléments de connaissance surles parcours professionnels de salariés ayant accédé austatut cadre par la promotion interne. Plus précisément,il s’agit de déterminer les étapes qui ont mené à la pro-motion mais aussi d’éclairer sur les perspectives profes-sionnelles ouvertes par son intermédiaire.

Dans cet objectif, 10 personnes ont été rencontrées oucontactées par téléphone au cours du mois de juin 2006,toutes cadres issus de la promotion. L’étude s’intéressant au passage cadre comme s’inscri-vant dans un parcours professionnel amont et aval, sonchamp a été volontairement limité :● aux cadres parvenus au statut cadre non par l’intermé-

diaire d’un diplôme, mais par leur parcours profession-nel (sont exclues les personnes ayant comme niveau deformation initial un niveau bac+4 ou plus),

● à des cadres qui ont obtenu leur promotion au statutcadre au minimum 3 ans après le début de leur vie pro-fessionnelle,

● à des cadres qui comptent au moment de l’interrogationau minimum 5 ans d’ancienneté cadre (promotion en2001 au plus tard),

● à des cadres ayant été promus dans une entreprise danslaquelle ils étaient salariés depuis 1 an minimum (sontexclus les cadres ayant accédé au statut lors d’un recru-tement externe).

D’autre part, les profils ont été variés selon :● Le sexe du répondant (autant d’hommes que de femmes),● L’âge (50% ont moins de 45 ans et 50% ont plus de

45 ans),● La zone géographique (Paris et région parisienne/pro-

vince),● Le secteur d’activité de l’entreprise,● La taille de l’entreprise,● La fonction de l’interviewé.

■ L’OBJET DE L’ÉTUDE

■ PRÉSENTATION DE LA CIBLE INTERROGÉE

PROFIL LA PROMOTION AU STATUT CADRENombre d’années EncadrantNiveau de entre entrée Age lors du Fonction sur 1ere Secteur

Entretien Sexe Age diplôme dans l’entreprise passage au passage fonction de l’entreprise(ans) initial et passage cadre cadre statut cadre cadre ayant promu

1 Femme 35 Bac+2 2 ans 30 ans Assistante de Oui Hôtelleriedirection restauration

2 Femme 44 Bac+2 6 ans 27 ans Chef comptable Oui Service aux entreprises

3 Homme 49 Bac+2 6 ans 37 ans Adj. du respons. Oui Industrie de production agroalimentaire

4 Homme 33 Aucun 1 an 23 ans Responsable Oui Grande service distribution

5 Femme 50 BEP 10 ans 36 ans Responsable Non Commerce de grosadministratif équipement

industriel6 Homme 41 Bac+2 8 ans 32 ans Chef de service Oui Transport

informatique7 Homme 38 Bac+2 6 ans 28 ans Dir. d’exploitation Oui Distribution8 Femme 46 Bac 10 ans 34 ans Responsable Oui Organisme

de formation9 Homme 51 Bac 20 ans 41 ans Resp. de service Oui Banque10 Femme 62 Bac+3 5 ans 56 ans Ass. de direction Non Service aux

financière entreprises

Cette étude porte sur une cible bien définie de cadres issusde la promotion interne. au-delà des caractéristiques décri-tes précédemment, il s'avère que :● Les promotions étudiées sont majoritairement des promo-tions à des postes d'encadrement (pour 8 interviewés sur10), avec ou sans responsabilité hiérarchique, même si cer-tains étaient déjà encadrants avant le passage au statutcadre. Les responsabilités accrues d'encadrement ont par-fois été prises envers l'équipe d'appartenance et parfoisenvers une autre équipe (impliquant alors une mobilité deservice).

● De ce fait, les fonctions de passage au statut cadre intègrentfortement dans leur dénomination la dimension managé-riale associée: «responsables» pour la majorité, «chefs»,ou encore membres de la direction d'un service pour les

derniers («directeur»/«adjoint de direction»/«assistant dedirection»).

●La majorité des interviewés est restée dans l'entreprise quiles a promus (3 personnes sur 10 ont changé d'entreprisedepuis leur promotion).

Et rappelons le :● Aucune des personnes rencontrées n'a un diplôme supé-rieur à Bac+3 en formation initiale,

● Les promotions relatées dans les entretiens ne sont pasdes promotions récentes, allant de 1989 à 2001,

● Les durées de parcours avant l'accès au statut cadre sontvariables : de 3 à 20 ans depuis le début de la vie profes-sionnelle.

Au-delà du récit de parcours individuels, comment la notionde cadre au sens large est-elle appréhendée par ces cadresissus de la promotion interne aux profils biens spécifiques?

Quels sont les missions, les valeurs, les comportementsqu’ils associent à ce statut?

PRÉAMBULE


■ MAIS AVANT TOUTE CHOSE… « AUJOURD’HUI, C’EST QUOI ÊTRECADRE ? »

LA SITUATION PROFESSIONNELLE AU MOMENT DE L’INTERROGATION (JUIN 2006)

En poste dans AnciennetéEntretien l’entreprise entreprise Ancienneté Fonction Encadrant Secteur Taille de

ayant promu actuelle cadre actuelle actuellement l’entreprise

Directrice Hôtellerie 1 Oui 7 ans 5 ans d'hôtel Oui restauration Petite

Credit Oui Service aux 2 Oui 23 ans 17 ans manager entreprises Petite

Responsable Industrie 3 Oui 18 ans 12 ans supply chain Oui agroalimentaire Grande

Responsable Industrie 4 Non 1 an 10 ans logistique Oui agroalimentaire Grande

Commerce de5 Oui 24 ans 14 ans Attachée Oui gros équipement Moyenne

de direction industrielDirecteur

6 Non 7 ans 9 ans systèmes Oui Immobilier MoyenneinformationResponsable Commerce

7 Non 2 ans 10 ans d'exploitation Oui de gros Moyenne

8 Oui 22 ans 12 ans Chef de projet Organisme deformation Non formation Petite

Chargé 9 Oui 30 ans 10 ans d'affaires Non Banque Grande

Comptable Service aux10 Oui 11 ans 6 ans entreprises Oui entreprises Petite

Aux yeux des personnes rencontrées, le cadre, en opposi-tion aux autres salariés, se définit principalement par troiscomposantes de sa mission et non par son métier :

● Le rôle du cadre vis-à-vis du collectif de travail au tra-vers de sa position d’encadrant. L’importance de ce thème,abordé spontanément par sept personnes, est très certai-nement renforcée du fait du profil spécifique des répon-dants, majoritairement encadrants. Cependant, trois d’entreeux mentionneront les cadres non encadrants, à savoir lescadres experts sur leur domaine (renvoyant à des compé-tences techniques) ou responsables de projets (renvoyantau résultat final d’une mission individuelle et non menéeen équipe).

«Etre cadre dans mon imaginaire c’était d’avoir des gens sousses ordres, d’être responsable d’un service, moi en tant quecadre je suis responsable d’un certain nombre de travaux maisje n’ai qu’une personne sous mes ordres, à l’origine j’en avaismême zéro.»

● Des responsabilités supérieures. Davantage responsabili-sé sur le résultat de son travail personnel voire sur le tra-vail collectif de son équipe, le cadre sera identifié commetel par sa hiérarchie et la direction ainsi que par les clientspotentiels. Les degrés de responsabilités sont cependantvariables selon le niveau associé au statut d’une part (lesdifférents «grades» de cadres pouvant exister dans lesclassifications des entreprises), et selon la fonction occu-pée d’autre part. Un cadre expert ressentira une responsa-bilité accrue sur le résultat de sa mission, le responsabled’équipe sur la mission de son équipe. Pour les fonction-nels (comme en ressources humaines par exemple), la res-ponsabilité du cadre pourra porter sur la gestion globalede l’établissement (l’ensemble des équipes).

«C’est pas le tout de dire je veux être chef, il faut assumer.Assumer les employés, assumer les clients, assumer la hié-rarchie. Si il y a un problème, c’est vous qui prenez tout. Onest quand même un peu tampon dans l’histoire.»

● Un surcroît d’autonomie. Les cadres disposent d’une auto-nomie supérieure aux autres salariés qui peut s’appliquerà la prise de décision, à l’organisation de leur travail ouà l’accès aux moyens de réaliser une mission. Ainsi, cesurcroît d’autonomie est souvent lié au déplacement de laresponsabilité de la tâche vers le résultat et donc l’ob-jectif final sur lequel le cadre devra rendre des comptes.

«Savoir quand on nous demande un travail précis où allerchercher les renseignements, savoir donner une réponse trèsprécise sans avoir à se border à droite et à gauche par forcé-ment un supérieur ou quelque chose, un minimum d’indé-pendance et de décision.»

«Un agent de maîtrise on va lui définir le cadre et lui diremaintenant tu t’organises ton cadre pour faire ça, on ne vapas lui donner tous les détails mais on va lui dire voilà, de làà là tu t’organises, je te donne telle personne donc tu me faisle boulot, ce qui fait que son autonomie est beaucoup plusrestreinte dans la mesure où il n’a pas la possibilité de faireévoluer le cadre ou de faire évoluer son organisation sans enréférer. (…) Là il a ‘‘ le canevas ’’ et à lui de faire tournerl’équipe à l’intérieur de ce canevas. Un cadre va définir lecanevas puisque on lui donne une mission et la mission estrelativement large, après on a des indicateurs, des objectifsplus ou moins précis mais c’est la mission.»

De plus, l’autonomie croissante dont disposent les cadres estfortement associée aux termes de « confiance» accordéepar l’environnement de travail, mais aussi de « liberté» et«d’indépendance» dans l’organisation et les actions entre-prises. Cette dimension particulière de l’autonomie est d’au-tant plus importante pour ces salariés qui tous ont vécuune partie de leur vie professionnelle à des postes noncadres.

«C’est une liberté d’action. Une liberté de pensée, et dans sesactions. Pour moi c’est un plaisir, c’est d’avoir une part deliberté. Dès lors qu’on me surveille, qu’on me ‘‘ flique ’’, je nesupporte pas : je suis en charge et on me fait confiance. Laconfiance c’est important pour moi.»

«C’est le fait d’être un peu ‘‘ son propre patron ’’ dans uneentité où il existe déjà une direction générale. Je suis dansune PME, moi je sens qu’il y a une très grande marge demanœuvre, une très grande latitude, en tout cas c’est ce quime plaît.»

Ainsi, le cadre se définit avant tout par sa mission de res-ponsable d’équipe et par un recentrage de sa mission sur lerésultat, engendrant responsabilité et autonomie. Mais au-delà de ces éléments centraux, ces salariés aux parcoursprofessionnels particuliers (passage de non cadre à cadre),mettront également l’accent, de façon cependant moins pro-noncée, sur :● La reconnaissance reçue. Pour eux, l’accès au statut cadrea été possible du fait d’une reconnaissance de leurs com-pétences (expertise métier) démontrées et appréciées lorsdu parcours passé. Cette reconnaissance vient de la hié-rarchie mais aussi des pairs au travers d’un sentiment d’ap-partenance au «groupe» des cadres.

«On change de milieu, on ne nous perçoit pas de la mêmefaçon au sein de l’entreprise. (…) Au départ, on fait partiedu troupeau et maintenant on passe dans un autre espacedonc c’est vrai qu’on change de milieu. On a davantage affaireà des gens qui sont à peu près de niveau équivalent ou unpeu au dessus. »

PRÉAMBULE


● Le rôle moteur du cadre qui impulse les idées et doitapporter la dynamique collective en étant force de propo-sition. A l’extrême est évoqué le rôle d’exemplarité du cadre(il est le «modèle») par rapport au collectif de travail,sans doute accentué par le regard des équipes et encou-ragé par « l’entreprise» (au sens équipe de direction).

«Les cadres ont également un rôle de locomotive et si vousn’avez pas d’engagement vous n’allez pas forcément être inté-ressant, surtout le cadre ‘‘ à promouvoir ’’. Et après il y a lamentalité, le fait d’avoir vraiment ce coté constructif, positif,

les critiques sont acceptables mais uniquement de manièreconstructive.»

Enfin, être cadre c’est aussi avoir accès aux avantages dustatut (une rémunération plus importante ou davantageaxée sur les primes, des avantages sociaux plus importantstels que la retraite)… mais également à ses inconvénients(même si ce point est rarement abordé en premier) : unecharge de travail plus lourde et une implication person-nelle nécessairement supérieure.

PRÉAMBULE



UNE COMBINAISON D’ÉLÉMENTS INCONTOURNABLES POUR RENDRE POSSIBLE LE PASSAGE CADRE

Tous les cadres rencontrés ont un parcours professionnelplus ou moins long, réalisé exclusivement au sein de l’en-treprise qui mènera à la promotion pour la majorité d’entreeux. Les sept cadres n’ayant connu qu’une entreprise ontoccupé entre deux et quatre postes non cadres avant leurchangement de statut. Les cadres aux expériences multi-entreprises n’ont, pour leur part, connu qu’un poste noncadre dans l’entreprise qui leur donnera accès au statutcadre. Globalement, la durée entre l’entrée dans la vie pro-fessionnelle et la promotion est plus ou moins longue,

comprise entre 3 et 20 ans. Cette variabilité est certai-nement dépendante du secteur, de la fonction ou duniveau de diplôme.

La promotion interne résulte toujours de la rencontre d’unsalarié, avec son volontarisme et son parcours individuel,et d’une entreprise, avec sa culture, sa politique de res-sources humaines et avec son actualité, ses événementsinternes. Ces éléments doivent être réunis pour créer lesconditions propices au passage cadre.

Pour tous, le passage cadre est anticipé inconsciemmentpar un comportement individuel propice à la future pro-motion. Ainsi, tous présentent un réel volontarisme,motivé parfois par l’envie de réussir. Plus simplement, ils’agit surtout d’une manière de vivre leur quotidien pro-fessionnel dans lequel ils font preuve d’une implicationparticulière. Le comportement au travail leur permettrade se démarquer, et ainsi d’être « repérés» par l’entre-prise comme des candidats potentiels à la promotioninterne. Invariablement, leur moteur est la recherche d’unintérêt accru des missions (qui fait parfois défaut sur leposte précédent).

«Je faisais beaucoup de saisie donc c’était rébarbatif à lalongue. Alors je me faisais des challenges toute seule. Moiplus je faisais le travail le plus vite possible et de meilleu-re qualité. (…) Du coup, j’avais du temps de libre. Ilsvoyaient bien que je faisais bien mon travail et que j’étaisefficace.»

Cette recherche d’intérêt accru est parfois accentuée parun souhait exprimé de progresser (en terme d’intérêt desmissions et d’augmentation du niveau de responsabilité),et cela tout particulièrement pour les plus jeunes.

«Je me projetais bien sûr, mais je ne vivais pas avec cetobjectif au quotidien.»

Ainsi, la mission assignée sur le poste précédent (postenon cadre) est bien souvent dépassée. Certains cherche-ront à s’impliquer davantage, notamment dans l’organi-sation du travail, en étant une force de proposition auprèsde la hiérarchie. D’autres accepteront des responsabilitéssupérieures. D’autres encore rempliront des missions dif-férentes faisant appel à d’autres de leurs compétencesconnues mais qui n’incombent généralement pas à leurfonction.

«Autrement de temps en temps je fais un peu de forma-tion auprès de mes collègues. Je maîtrise pas mal Excel etil y en a qui utilisent Excel pour faire les colonnes et quiécrivent le total après avoir calculé avec leur calculette. Etcomme j’ai été enseignante par le passé, ça passe bien.»

Enfin, parfois, les futurs promus anticipent les compor-tements et attitudes qu’ils décrivent comme spécifiquesaux cadres, tels que faire preuve d’une disponibilité accruepour son activité professionnelle ou garder une certainedistance par rapport aux équipes.

«Disons que j’étais déjà dans cette optique là parce quec’est le moyen aussi d’accéder à ce statut, donc c’est vraique si vous ne montrez pas votre disponibilité vous avezpeu de chances d’atteindre ce stade.»

«J’ai montré une forte motivation, une implication dansl’entreprise, ce qui s’est traduit par beaucoup de temps ausein de l’entreprise sans contrepartie, sans exigences de mapart puisque je suis arrivée, j’était au SMIC. J’ai fait mespreuves, j’ai montré ce que je valais.»

Enfin, même si tous présentent un réel volontarisme,celui-ci est plus ou moins marqué suivant l’âge de l’in-dividu au moment de la promotion. Les plus jeunes sem-blent davantage acteurs de leur parcours professionnel,montrant une implication plus forte, outrepassant enco-re davantage leurs missions, et étant davantage guidéspar le souhait exprimé d’évoluer. Les plus âgés, même s’ilssont également acteurs de leur promotion future par leurmotivation et leur implication, mettent surtout en avantleur parcours passé, généralement au travers de leurancienneté dans l’entreprise. La promotion est alorsdavantage présentée comme la suite logique de leur par-cours.

■ LE VOLONTARISME DU SALARIÉ

«C’était une société qui employait exclusivement du person-nel très peu qualifié et des personnes d’un certain âge, j’aiété embauchée à plus de 50 ans quand même, j’en ai 62maintenant, j’avais beaucoup de dynamisme et surtout j’avaisderrière moi un passé professionnel et j’avais fait des études.»

Enfin, au-delà de l’âge, le niveau d’installation dans la viepersonnelle a également un impact fort sur le niveau devolontarisme. Par exemple, une vie familiale construite (coupleavec enfants) implique une plus grande prudence, les risquesencourus en cas d’échec étant estimés plus importants.

La promotion s’inscrit dans un parcours. Même si elle n’estpas un objectif en soi (le changement de statut est biensouvent à l’initiative de l’entreprise plus qu’à la demande dusalarié), elle se construit tout au long du parcours profes-sionnel antérieur, souvent composé de plusieurs étapes, deplusieurs postes qui sont des moments charnières durantlesquels le futur promu pourra faire ses preuves et gagnerprogressivement la confiance de sa hiérarchie.

Ainsi, la promotion est souvent vécue par les interviewéscomme la résultante d’une reconnaissance acquise au fil dutemps : reconnaissance du travail fourni, de l’implicationindividuelle, des compétences. C’est cette reconnaissancequi permettra dans un premier temps un élargissement del’autonomie du futur promu, puis dans un second temps,la promotion en elle-même.

«Ca a été plutôt une reconnaissance de compétences, peut-être de capacité à assumer seule un certain nombre de choses,par exemple mon patron ne se pose même pas la question desavoir si des choses comme les charges sociales, les déclara-tions de fin d’année, les taxes, si tout ça sera payé, si toutsera fait en temps et en heure, il n’éprouve absolument plusle besoin de faire aucun contrôle sur ce travail là parce queil dit qu’il sait que c’est fait comme il faut, donc ce statutreprésente pour moi la capacité que j’ai démontrée à êtreindépendante et à faire ce qu’il faut quand il faut.»

La reconnaissance ainsi acquise passe donc le plus souventpar le regard de la hiérarchie de proximité (et parfois parla direction de l’entreprise dans le cas de petites structures)avec qui le futur promu liera une relation plus étroite : ildeviendra le «bras droit» du supérieur hiérarchique ou l’in-terlocuteur privilégié dans l’équipe. Enfin, la hiérarchie deproximité procurera souvent une aide précieuse en prépa-rant le collaborateur au futur poste et parfois en appuyantsa candidature auprès de la direction.

«J’étais déjà proche de la direction en terme de communi-cation et en terme d’interface également et donc c’est natu-rellement qu’ils se sont tournés vers moi.»

«J’avais déjà un peu un statut, même si ce n’était pas offi-ciel, un peu privilégié auprès de lui parce que c’est vrai qu’ontravaillait quand même énormément ensemble et je m’inté-ressais à beaucoup de choses qui dépassaient un peu mesfonctions si je ne m’en tenais qu’à ce qui était écrit sur lepapier. (…) Il y avait eu plus ou moins un transfert de com-pétences qui était un peu informel mais qui s’est fait du coupnaturellement.»

Ainsi, le parcours passé, l’ancienneté dans l’entreprise sontdes éléments qui permettent l’accès progressif au futurchangement de statut. A défaut de parcours passé consé-quent (une personne interrogée est promue dans l’annéesuivant son entrée dans l’entreprise), la promotion avaitalors été anticipée au moment du recrutement (même siévoquée par oral uniquement). La première année passéedans l’entreprise prendra alors valeur de test.

Cette montée en puissance progressive du salarié en amontde la promotion s’apparente à une véritable anticipation dufutur poste. Face à une mission déjà acquise, la promotionne sera alors qu’une régularisation du statut et du titre.

«Je n’ai pas changé fondamentalement de métier si ce n’estque d’année en année je prenais de plus en plus d’autono-mie, autant la première année je ne peux pas dire que j’étaisun exécutant, j’avais une certaine autonomie.»

Petit à petit, prenant une position de plus en plus importantedans l’organisation, le salarié finira par occuper officieuse-ment le poste qui plus tard sera celui de sa promotion. Unelégitimité gagnée progressivement et inconsciemment pro-curera à certains une officieuse place de second. Pourd’autres, le poste futur sera pris en charge par intermitten-ce (durant les congés ou absences d’un supérieur parexemple).

«Vous êtes amené à prendre des responsabilités. Nous avionsinstauré un système de garde deux week-ends sur trois, et làj’étais responsable de l’établissement ainsi que pendant sescongés payés.»



■ DE L’IMPACT DU PARCOURS PASSÉ À L’ANTICIPATION DE LA MISSION

«Je la remplaçais déjà cette personne, lorsqu’elle était envacances.»

Enfin, à l’extrême, il arrivera que « l’entreprise » accorde leposte officieusement par un accord oral passé entre ladirection et l’intéressé. S’ouvre alors une période de test,souvent de «durée indéterminée», qui se clôturera par unereconnaissance officielle a posteriori lors de la promotionau statut cadre. Ce temps entre la prise de fonction et lareconnaissance par officialisation permet au futur cadre defaire ses preuves et à l’entreprise de le tester. Cependantune période de test excessivement longue peut devenirdémotivante pour le salarié. L’entreprise prend alors lerisque de voir partir son «challenger».

«Il y avait toujours un temps de retard entre les fonctions quiétaient occupées et la reconnaissance de ces fonctions doncil fallait déjà faire ses preuves dans les fonctions avant quele statut ne vienne se coller là-dessus.»

«Même si ça peut se justifier d’une certaine manière, si çatraîne trop dans le temps c’est toujours pesant parce qu’on aune impression de frustration en se disant “ je fais un travailmais je n’ai pas la reconnaissance de ce travail-là ”, aussibien en terme financier qu’en terme de statut. Donc j’ai le sen-timent en tête d’un décalage entre la fonction et le statut.»

Même si la promotion est anticipée et conditionnée par levolontarisme du salarié mais aussi par l’impact de son par-cours passé, tous deux augmentant la légitimité du futurcadre, les caractéristiques de l’entreprise ne sont pas non plussans effet quant à l’accès ou non au statut cadre par promo-tion interne.

Ainsi, deux grands types d’entreprises sont décrits par lescadres promus comme étant particulièrement favorables à lapromotion:

● Les petites entreprises, souvent dépeintes comme desentreprises «familiales», permettent un accès au statutcadre du fait d’une politique de gestion des ressourceshumaines fortement favorable à la promotion interne.Pour les cadres ayant évolué dans de telles entreprises, lapromotion est décrite sur un mode de relation plus« affectif » : derrière le terme «d’entreprise » se trouvebien souvent un individu identifié comme le décision-naire de la politique de gestion des effectifs. Il s’agit dudirigeant ou du responsable des ressources humaines. Ilen est de même concernant les salariés évoluant dans desétablissements de petites tailles où la gestion des res-sources humaines est locale (établissement pouvantcependant appartenir à un grand groupe) : les concernant,l’aspect affectif est alors porté sur la hiérarchie de proxi-mité et non sur la direction de l’entreprise, mais fonc-tionnera de manière similaire.

«Avant il y avait beaucoup de promotion interne, c’est-à-dire quechacun grimpait des échelons progressivement, ça a été moncas.»

«L’accueil m’a beaucoup plu, un homme et une femme trèsaccueillants, très humains, très ouverts, c’est significatif, j’aimebien ce côté-là, communicants. (…) Et ils m’ont tout de suiteparlé d’ouverture, de progression dans l’entreprise, dès le début.»

● De leur côté, de grands groupes peuvent également favo-riser la promotion interne, en formalisant fortement lesparcours professionnels de leurs salariés et en organisantla mobilité ascendante. Reposant sur les compétences indi-viduelles et leur évaluation par le manager, la promotionest intégrée par les salariés comme le parcours «normal»et naturel. A l’extrême, ne pas être promu peut être res-senti comme une sanction.

« En 1995 j’avais vingt ans d’ancienneté, j’étais juste auniveau en dessous de cadre, je trouvais la suite logique, enca-drer une équipe et on vous fait passer cadre.»

«Si vous restez toujours au même échelon c’est qu’il y a unsouci, c’est que vous n’êtes plus trop performant et vous n’êtesplus dans les clous.»

Au-delà de cette distinction relative à la taille de l’entreprise,de grandes différences existent entre les secteurs d’activité,du fait de pratiques spécifiques en matière de GRH, d’uneapproche différente de l’organisation du travail, en lien avecles caractéristiques des activités et des métiers exercés. A titred’exemple, l’une des particularités de l’industrie est la fré-quence du statut agent de maîtrise parfois même associé à unrôle d’encadrement. Compte tenu de la diversité des secteursreprésentés dans la présente étude, et du nombre limité derépondants, cet aspect n’a pas été davantage appronfondi.



■ LA CULTURE DE L’ENTREPRISE FAVORABLE À LA PROMOTIONINTERNE

Les aptitudes identifiées et reconnues du salarié ainsi queles « prédispositions » de l’entreprise sont les élémentsindispensables pour la mise en place d’un contexte favo-rable à la promotion interne. Cependant celle-ci dépendraalors d’une opportunité liée à un événement de la vie del’entreprise. C’est ce que les cadres interrogés appelleront« le hasard» ou « la chance». Ainsi, à l’origine de la pro-motion, se trouve toujours un contexte de réorganisation,de plus ou moins grande envergure. Par exemple, le simple départ d’un salarié entraînera lavacance d’un poste et un remplacement mais pourra aussiconduire à des promotions «en cascade» ou encore à uneréorganisation des postes au sein d’un service.

«C’était une création de poste en tant que secrétaire poly-valente bien qu’avant que j’arrive mon directeur était direc-teur adjoint et lorsque lui est passé directeur ils n’ont pasrepris de directeur adjoint, ils ont recréé un poste de secré-taire polyvalente. (…) Par la suite le poste de directeuradjoint a été recréé quelques années plus tard lorsque je l’aioccupé. Mais en fait les titres ont changé mais le travail n’apas changé en lui-même.»

«Mon supérieur a été muté dans une autre entreprise pourun poste plus important et moi j’ai pris sa place, c’était pasde la promotion externe mais de la promotion interne, chosequi n’existe plus maintenant dans mon entreprise.»

A plus grande échelle, un événement dans l’entreprise oul’établissement, un moment de vie particulier pourra égale-ment être une source de réorganisation favorable à la

promotion. Citons par exemple le lancement d’un nouveausite de production où process et organisation se mettent enplace, une période de croissance qui implique l’augmenta-tion d’activité et donc la création de postes, ou encore unconflit social dans l’entreprise ayant pour conséquence desdéparts et donc l’émergence de places vacantes…

«J’étais arrivé au moment de l’ouverture, ils étaient toujoursen phase de développement, de croissance, beaucoup d’inves-tissements, d’organisation, mettre en place des méthodes etc.,j’ai beaucoup participé, avec d’autres, mais je me suis bienimpliqué dans la mise en place de méthodes sur ma partie.»

« Il y a eu des événements importants qui ont déstabilisé[l’entreprise]. Avec la direction, il y a eu une coupure, unmanque de dialogue, il y a eu l’arrivée d’un syndicat, il y aeu des gens qui ont été débarqués, je me suis trouvé un peuau milieu de tout ça, et naturellement la direction s’est tour-née vers moi pour me demander éventuellement de prendreen charge la responsabilité d’exploitation.»

L’intervention d’un événement conjoncturel est présentedans la majorité des situations rencontrées. Seuls deuxinterviewés se soustraient à cette règle : ● pour une personne, le recrutement prévoyait officieuse-ment la future promotion après une période de test d’unan,

● une personne a été totalement commanditaire d’une créa-tion de poste (menaçant, à défaut, de quitter l’entreprise)et a donc suscité « l’événement».

La promotion interne résulte de la rencontre entre certainsprofils de salariés et certains types d’entreprises. Parce que le salarié présente des compétences et un volon-tarisme individuel reconnus par l’entreprise, il verra sa légi-timité face à la potentielle promotion s’accroître, et devien-dra éligible.De son côté, l’entreprise, favorable à la promotion interneou tout au moins prête à tenter l’expérience, attendra l’op-portunité de prouver sa reconnaissance au salarié en concré-tisant la promotion interne.

Le processus qui mène à la promotion repose donc forte-ment sur l’émergence et la mise en évidence d’une légiti-

mité individuelle. En effet, le salarié disposant des compé-tences requises et celles-ci étant reconnues par l’entourageprofessionnel (point particulièrement rassurant), son pas-sage au statut cadre devient « logique» et «naturel».

Ainsi, au final, même si des pré-requis créent un contex-te favorable, la promotion est toujours de l’ordre d’un inté-rêt mutuel et d’un enjeu double : le salarié joue une étapedécisive de sa carrière, l’entreprise parie sur la réussited’un promu.Au-delà du challenge clair pour le futur promu, les sala-riés rencontrés se sentent souvent valeur d’exemple dansleur entreprise. Ce sentiment est particulièrement présent



■ L’IMPACT DE L’ÉVÉNEMENT, DE LA VIE DE L’ENTREPRISE

■ EN CONCLUSION : QUATRE FACTEURS LE PLUS SOUVENT COMBINÉSPOUR INSTAURER UN CONTEXTE FAVORABLE À LA PROMOTIONINTERNE

pour des salariés recrutés à des statuts intermédiaires(agents de maîtrise alors que les recrutements sont majo-ritairement ouvriers) ou à des niveaux de diplômes inter-médiaires (bac+2) non conformes aux pratiques habituellesde leur entreprise. Pour l’entreprise, la promotion interneest également un pari, qui lui permettra un gain financiermais aussi d’asseoir une politique de fidélisation au tra-vers de la mise en place de parcours internes.

«Ça intéresse tout le monde, ça intéresse l’entreprise parcequ’effectivement ils ont mis à la place quelqu’un qui étaitplus jeune et qui leur coûtait beaucoup moins cher que quel-qu’un qui avait vingt ans d’expérience et moi ça me permet-tait de changer de statut et de gagner plus d’argent, donc

tout le monde y trouvait son compte. (…) C’est une carrièreque vous réussissez ou que vous ne réussissez pas, pour l’en-treprise au pire c’est six mois de ratés, pour eux c’est un peudifférent.»

La promotion interne entre donc dans le cadre du discoursactuel du donnant -donnant entre entreprise et salariés. Laconcernant, la reconnaissance mutuelle a une part encoreplus importante : reconnaissance de l’entreprise envers sonsalarié, qui, en acceptant de le promouvoir, reconnaît sescompétences et lui donne sa chance ; reconnaissance dusalarié envers son entreprise qui lui a donné la possibilitéde progresser.




VIVRE UNE PROMOTION AU STATUT CADRE

La promotion interne s’accomplit nécessairement dans uncontexte favorable, combinant plusieurs éléments pro-pices. Au-delà de ce contexte, comment les cadres promusont-ils vécu cette étape?● Avant toute chose, nous chercherons à définir de quoi secompose le plus souvent la promotion vécue, accompa-gnée du statut cadre : l’accès au statut est-il un objec-tif individuel?

● Plus concrètement, à quels changements ces «nouveauxcadres» se sont-ils trouvés confrontés dans leur quoti-dien de travail ?

● Et comment ont-ils trouvé leur place dans le collectif detravail ?

● Enfin, au-delà de la description de leur vécu, quels sontles enjeux de carrière ressentis par les cadres issus de lapromotion?

Différentes composantes interviennent dans la construc-tion de la promotion interne. Ainsi, un salarié peut se voirattribuer, outre le statut cadre, une nouvelle mission, unnouveau titre (au sens libellé de fonction), une rémuné-ration supérieure ou différente et avec elle de nouveauxavantages (comme la retraite pour les cadres). Cependant,la combinaison de ces quatre éléments n’est pas systé-matique. De plus, l’initiative du changement de statutpeut revenir soit au salarié, soit à l’entreprise.Finalement, comment se combinent concrètement lescomposantes de la promotion interne? Quelle est la pla-ce du changement de statut?

Indéniablement, l’accès au statut cadre n’est jamais unefinalité en soi pour le salarié. Ses attentes se trouventailleurs.En effet, les salariés rencontrés revendiquent toujoursautre chose que le statut cadre… s’ils revendiquent. Pourtrois des personnes rencontrées, aucun souhait particuliern’avait été exprimé à l’entreprise. La promotion est, en cequi les concerne, soit totalement à l’initiative de l’entre-prise (dans le cadre particulier d’une recherche en inter-ne pour pourvoir un poste d’expert sur une mission confi-dentielle), soit tellement cadrée et donc attendue que larevendication n’est pas de mise.

«C’était vraiment la philosophie de l’entreprise, quand onest compétent, qu’on fait bien son travail. C’était vraimentla philosophie de l’entreprise.»

Pour les autres, les revendications, exprimées le plus sou-vent bien en amont, prennent trois formes distinctes :● Pour la majorité, un souhait d’évoluer en termes de res-ponsabilités (managériales ou non) et d’autonomie estexprimé auprès de la hiérarchie directe. Plus qu’unedemande réelle et officielle, il s’agit bien ici d’un souhaità moyen ou long terme, sans pour autant que l’intéresséne postule sur un poste précis, attendant l’opportunité.

«Disons que je ne voulais pas rester dans le bas de l’échelle,j’avais quand même une certaine ambition, je ne pensais pasaller sur un poste de cadre et à un moment il s’est trouvé queça ne roulait pas trop mal, que j’avais de l’appétence pourmanager, pour diriger, ça s’est enclenché comme ça tout seul.»

● D’autres brigueront une reconnaissance de la missiondéjà remplie, de compétences mises au service de l’en-treprise par anticipation. Cette reconnaissance prendalors la forme d’une demande de titre, parfois accompa-gnée d’une demande d’augmentation de salaire. Derriè-re cette requête, les salariés recherchent le plus souventune plus forte visibilité vis-à-vis de leur environnementprofessionnel (interne et externe), visibilité qui leur per-mettra d’accroître leur légitimité.

«Donc voyant ça j’ai demandé à ce qu’il y ait une recon-naissance de cette autonomie que je prenais en disant bon,j’avais pas changé de titre et je voulais que ce soit un peuplus reconnu, de fait j’étais le bras droit du responsable deproduction, quand il partait en vacances c’est moi qui pre-nais la responsabilité (…) et je voulais que ça soit recon-nu. Ce n’était pas le cas les deux premières années : unautre cadre venait chapeauter l’usine alors que là on melaissait entièrement. Donc j’ai demandé une reconnaissan-ce en on m’a annoncé en fin d’année qu’on me proposaitpour le statut cadre.»

«Ce que j’attendais, c’était une certaine reconnaissance dema prise en charge de tous les dossiers, de ma montée enpuissance, et surtout de continuer une sorte de palier, j’avaispas du tout pensé forcément à ce statut, pour moi ça pou-vait très bien se faire via soit un titre soit une officialisa-tion un peu plus nette de ma place dans l’organisation,mais vraiment une reconnaissance officielle vis-à-vis de l’ex-térieur, que la personne qui était juste en dessous et quicomptait c’était moi, de façon à ce que ça facilite mon évo-lution, mes relations vis-à-vis des autres dans l’entreprise.»

■ L’ACCÈS AU STATUT CADRE NE VA JAMAIS SEUL, N’EST JAMAISUNE FINALITÉ !

● Plus rarement toutefois, une augmentation de salaire estmise en avant dans la revendication du salarié.

Ainsi, pour les salariés, la fonction au sens mission (biensouvent obtenue par anticipation) et surtout la reconnais-sance sont au cœur des attentes. L’origine du passage au statut cadre est, pour sa part, quasiexclusivement à l’initiative de l’entreprise. La plupart dutemps, le statut est logiquement associé par l’entrepriseau poste ou au titre proposé au salarié. Dans le cas de par-cours normés (le plus souvent dans de grandes entreprisesayant mis en place des parcours cadrés de mobilité inter-ne), le statut cadre est associé à certains postes mais aus-si à un grade de classification interne, un «échelon» ou un«coefficient» atteint par l’intéressé au cours de son évolu-tion professionnelle.

«J’ai pas demandé à être cadre, je le suis devenu par montravail, par mon expérience mais ce n’était pas mon ambitiond’être à tout prix cadre.»

Au contraire, le passage au statut cadre n’est pas identifiéa priori comme une étape primordiale de la constructiond’un parcours professionnel. Non attendu, non anticipé, ilaccompagne une étape comme une autre et s’inscrit dansle déroulement de la vie professionnelle. Il sera très rare-ment considéré avec plus d’importance, comme ouvrant lechamp des possibles pour les suites de la carrière (plus par-ticulièrement pour les jeunes promus, davantage dans lalogique d’une construction de parcours).

«Moi je n’ai pas été déçu. Le point fondamental c’est qu’unefois que vous avez atteint ce statut-là ça vous ouvre d’autresperspectives derrière.»

Pour d’autres, et tout particulièrement dans l’univers de laproduction où il est fortement associé à la direction d’éta-blissement, le statut cadre semble inaccessible.

«C’est vrai que je n’avais pas dans l’idée que ce soit possiblecomme ça, je pensais que c’était une sorte, pas un mur infran-chissable, mais quelque chose qui nécessitait vraimentquelque chose de plus important, j’étais plutôt dans l’envi-ronnement site de production sur lequel il n’y avait que deuxcadres, les autres étaient agents de maîtrise donc pour moic’était lié à une grande responsabilité.»

En outre, si dans l’esprit des salariés mission et titre sontétroitement liés, la promotion – et tout particulièrementavec un changement de statut – s’associe spontanément àl’augmentation de salaire. Ainsi, même si elle n’est pas sys-tématiquement au premier rang des revendications, l’aug-

mentation est attendue. Le plus souvent, l’entrepriseindexera une augmentation salariale au poste proposé com-me elle y associe le statut cadre, a minima pour compenserles pertes financières relatives à l’augmentation des charges.Il arrivera cependant qu’une promotion sans augmentationentraîne pour le salarié une baisse de salaire. Se sentantlésé, celui-ci demandera « réparation».

« Financièrement franchement je n’ai pas à me plaindre,j’étais persuadée qu’il n’y aurait pas de problème au niveaudu salaire parce que on était assez bien considérés, les béné-fices étaient vraiment partagés, il y avait une justice dans larémunération des gens dans l’entreprise donc c’était pas unsouci, je savais que si je m’investissais j’allais être rémuné-rée.»

«Je suis devenue cadre, j’avais des fonctions plus importanteset je me retrouvais avec un salaire net plus petit qu’avantdonc ‘‘ aucun avantage ’’ à part le fait peut-être d’une retrai-te etc. Ça a été la surprise, c’est pour ça que j’ai pris rendez-vous avec la direction carrément, je suis allée les voir endisant ça ne va pas, je ne suis pas d’accord.»

Enfin, même si les avantages liés au statut cadre (parexemple, la retraite complémentaire) sont peu visibles pourles salariés au moment de la promotion, ils contribuentcependant à la satisfaction engendrée par le changementde statut a posteriori.

Dans la majorité des cas, le salarié et l’entreprise sont lesacteurs conjoints de la promotion. L’un fait généralementpart de son souhait, voire revendique, l’autre lui reconnaîtles compétences requises et propose alors la promotioncomprenant le statut.Pour le futur promu, cette décision conjointe prend unaspect rassurant. Même si la promotion est toujours unchallenge, une nouvelle étape (avec les risques d’échecsinduits), le jugement positif de l’entreprise donne confian-ce au futur cadre.

Le passage cadre n’est pas anxiogène et n’engendre pas decraintes particulières pour la majorité des promus. Seulstrois types d’appréhensions apparaissent exceptionnelle-ment :● Devoir se rendre (encore) plus disponible pour l’entrepri-se, et devoir en conséquence modifier sa vie personnelle.

● Etre déçu par le poste, dans le cas d’un changement demission important.

● Perdre de sa valeur sur le marché de l’emploi dans le casd’un passage d’une fonction d’expertise à une fonctiond’encadrement.



«J’avais toujours été dans des fonctions quand même asseztechniques et de passer dans un rôle un peu plus encadrant,management, j’avais un peu l’impression de perdre des com-pétences, et peut-être un risque de valoir moins sur le mar-ché en me disant j’avais un métier. Et là je fais un truc quiest plus général et je vais perdre un peu mes compétencestechniques parce que ça évolue vite.»

Au-delà de ces rares réticences, aucune appréhension n’estrelatée quant à la capacité individuelle à réussir sur leposte de la promotion. Le fait que l’entreprise ait jugé aptele salarié, le fait que les missions sont bien souvent antici-pées, et le fait d’évoluer dans un environnement connu, ré-

duisent certainement les traditionnelles craintes éprouvéesface à tout changement.«Il n’y a que le travail lui-même que je ne connaissais pas par-ce que c’était un peu particulier, mais bon j’ai pensé que si onétait venu me chercher c’est qu’on pensait que je devais êtrecapable de le faire donc je ne me suis pas trop posé de question.»

«J’étais dans le même établissement, je connaissais les gens,je connaissais les clients, les personnes pas vraiment mais jeles connaissais un peu quand même dans le cadre quotidiendu travail, c’est vrai que c’est plus facile une prise de postecomme ça, je serais parti ailleurs peut-être ça aurait été plusdifficile.»

Concrètement, en accédant à leur nouveau poste et/ou leurnouveau titre, les « nouveaux cadres » connaissent unemodification de leurs conditions de travail. Comment par-lent-ils de ces changements? Quels sont les éléments quiles ont le plus marqués et dont ils se souviennent, parfoislongtemps après?

Les changements vécus par les promus sont de trois ordres : ● L’évolution du contenu de la mission est souvent évoquéemais connaît des niveaux de variation différents,

● Plus que la tâche en elle-même, une modification de lamanière de vivre le quotidien de travail est le plus sou-vent mise en avant,

● Un accroissement du rythme de travail est la plupart dutemps constaté, même si ce point n’est jamais avancé com-me étant le principal changement.

La mission : des changements modérés, avant tout por-tés par la prise de responsabilités d’encadrement

Concernant la mission, l’ampleur et la teneur des modifi-cations sont variables d’un interviewé à l’autre. Elles tien-nent en effet au parcours passé de l’individu et au degré denouveauté du poste proposé. Au global, les réels changements de fonction s’avèrentrares (deux personnes rencontrées sur dix). Pour elles, cechangement s’accompagnera d’une véritable modificationdes tâches et d’une augmentation de l’intérêt du travail. Al’inverse, trois promus déclareront très explicitement uneabsence totale de changement de mission.

«En fait ça ne changeait rigoureusement rien au contenu demon travail, ça changeait juste mon statut et l’espoir derémunération, ça ne changeait rien à ma vie quotidienne.

Malgré mon statut de cadre je faisais aussi du travail d’aide-comptable, les factures fournisseur il faut bien que quelqu’unles saisisse quand on est deux et demi en tout, il faut bienque tout le monde s’y mette.»

Pour la majorité, la promotion correspond avant tout à uneprise de fonction d’encadrement ou à un renforcement dece rôle. Les principaux changements liés à ce type de res-ponsabilités seront une augmentation du temps consacréaux équipes, ou encore une modification de la manière depenser : alors que dans un poste non cadre le salarié se res-ponsabilise plutôt sur sa mission individuelle, l’encadrantenvisagera le travail plus globalement, plus collective-ment. En outre, il peut arriver que l’accès à des responsa-bilités d’encadrement soit ressenti comme une vraie rupturedans la carrière professionnelle : c’est alors la fin d’unrecours aux compétences techniques (expertise métier)pour passer au développement de compétences jugées pluslarges et plus génériques, de gestion de projet et de ges-tion d’équipe. Sur des domaines pointus et en évolutionrapide tels que l’informatique, le nouveau cadre peutcraindre de perdre sa valeur technique.

«A la limite ce que pouvait faire mon petit camarade à côté çane me touchait pas trop, et c’est ce qui a pas mal changé, enprenant d’autres responsabilités on a son travail quotidien maisil faut aussi gérer, avoir un œil quand même sur le travail desautres et s’il y a une faiblesse à un moment donné quelque parteh bien c’est aussi notre rôle d’y pallier, donc avoir une visionbeaucoup plus large et des compétences plus larges.»

«Il faut pouvoir déjà les écouter, prendre leur avis sans pourcela leur donner raison et puis voir ensemble les solutionspossibles, les impliquer en fait. Faire une proposition en



■ LES SIGNES FACTUELS DU CHANGEMENT

disant je pense qu’il serait mieux que, et puis là il y a accep-tation, il y a une part de psychologie aussi.»

La composante «encadrement» mise à part et alors que leseul challenge donné par l’entreprise porte sur la réussitedans le poste confié, le contenu de la mission n’est pas unélément majeur du changement ressenti par les cadres pro-mus. Ceci est lié aux faits que :● La promotion s’apparente souvent à une régularisationd’une mission anticipée ou connue par intermittence.

● Elle ne relève parfois effectivement que du changementde titre. L’objectif est alors d’afficher une reconnaissan-ce ou de donner accès aux avantages associés (retraite,santé…).

● Elle tient davantage au développement de compétences«autres» et « intuitives» de gestion d’équipe. Aucunedes personnes rencontrées n’a suivi de formation aux tech-niques d’encadrement. Même si aucun manque n’est expri-mé à ce moment là, ces managers autodidactes estimentqu’une formation aurait cependant pu les aider dans cet-te nouvelle tâche.

Une manière de vivre son quotidien de travail pour lescadres promus

Au-delà de leurs missions, les promus relatent une manièredifférente de vivre leur travail, traduite par différentes évo-lutions. Globalement, le niveau de responsabilité ressenti estsupérieur sur le poste cadre. Plus particulièrement, l’enca-drant se sent également responsable du travail collectif deson équipe ou de son service et non plus de son seul tra-vail individuel.

«Quand vous n’êtes pas cadre vous dites simplement à votrechef de service j’ai pas pu faire ça, j’y arrive pas, je n’ai paseu le temps et voilà, on est moins exigeant quand on n’estpas cadre que quand on est cadre.»

«C’était plus de responsabilités. Le travail de secrétariat c’esttoujours la même chose, si on fait une erreur ça ne va pasporter bien loin, là par contre toute erreur pouvait être hyperimportante et très préjudiciable pour la maison, c’était vrai-ment autre chose.»

En outre, la responsabilité du «nouveau cadre» est dépla-cée de la tâche vers le résultat. Il constate ainsi une aug-mentation de son autonomie, notamment en termes d’or-ganisation du travail et de prise de décisions.

«A partir de ce moment-là j’ai eu toute la liberté d’organisermon travail comme je l’entendais, j’étais vraiment autonomesur ce poste.»

«Le statut cadre c’est pas seulement une catégorie qu’on metsur votre fiche de paie, c’est des responsabilités, c’est deschallenges, des objectifs qu’on a à accomplir, à présenter àla direction, à justifier etc. donc ce n’est pas du tout la mêmechose.»

D’autre part, la place du salarié promu cadre dans le col-lectif de travail change, par rapport aux équipes d’une partmais aussi par rapport à la hiérarchie, les homologues, etparfois les clients (pour les fonctions commerciales). L’am-pleur de cette modification est souvent découverte par lepromu, et devient finalement le principal enjeu du «nou-veau cadre». Concrètement, elle se traduit dans plusieursconstats factuels :● une reconnaissance supérieure des interlocuteurs interneset externes,

● une augmentation du poids des mots : le statut cadre aug-mente la légitimité face aux différents interlocuteurs,

● la participation à des réunions, l’accès à des informationsglobales (touchant par exemple la stratégie de l’entrepri-se) « réservées» aux cadres,«Un accès à certaines instances, certains types de réunionsou de présentations de résultats.»

● un accès aux avantages et conditions matérielles de tra-vail des cadres (comme par exemple l’installation dans unbureau seul pour les managers),«Mon bureau plus grand et ma place de parking plus près.»«Moi je suis plus un opérationnel, j’ai plus besoin d’être encontact avec le terrain donc dans ces conditions me retrou-ver dans une tour d’ivoire c’est pas en adéquation avec monmétier. Mais dès l’instant où on aborde le social il faut pou-voir s’isoler ou avoir la possibilité de s’isoler, oui ça c’estimportant, c’est indéniable.»

● l’accès à des dispositifs individuels plus avantageux, enterme de salaire (même si deux personnes n’ont pas accé-dé à l’augmentation de salaire immédiatement), ou entermes d’avantages annexes tels que la retraite.

Une augmentation du rythme de travail

Même si l’accroissement de la charge de travail n’est pasnécessairement une surprise pour les «nouveaux cadres»(pour la majorité, elle est pressentie et attendue), elle cor-respond à un vrai changement relaté par quasiment tous lesinterviewés. Plus précisément, le changement de statut entraîne surtoutune augmentation de la disponibilité pour l’entreprise. Al’extrême, pour un cadre sur deux, la montée en puissancede la charge de travail se combine à une augmentation dela pression et du stress au travail. Cette pression supé-rieure est d’abord imputable aux changements liés à la pro-motion (et dans ce cas, elle perdra de son ampleur au fil dutemps). Mais au-delà de cette étape de transition, elle est



également attachée à la fonction cadre du fait du niveausupérieur de responsabilités.

«Quand on est en catégorie autonome, qu’on fait son tra-vail, on fait plus facilement la coupure en se disant mainte-nant ma journée de travail est finie, j’ai fait ce que j’avais àfaire, je rentre, quand on a une fonction plus générale oncogite quand même un peu plus tout ça à la maison, déjà leshoraires de travail souvent augmentent et même en dehorsdu travail ça prend aussi du temps.»

Le «nouveau cadre» devra donc faire face à une augmen-tation de la place accordée à sa vie professionnelle. L’inci-dence que cela a nécessairement sur la vie privée est plusou moins bien acceptée, notamment selon l’âge et le degréd’installation dans la vie privée.

«Quand on a des enfants en bas âge, que les deux personnesdans le couple ont une activité avec des plannings qui neconcordent pas toujours, c’est vrai qu’on jongle pas mal, ilfaut trouver des solutions qui ne sont pas toujours évidentes.Moi je ne peux pas concevoir de me dire à un moment don-né, je regarde ma montre, je pars à 16h parce qu’il faut allerrécupérer les enfants, donc il faut toujours trouver dessolutions.»

«On peut être amené de temps en temps à en faire moins,mais il faut être capable de faire les heures quand il faut lesfaire, par exemple aujourd’hui je vis dans une inactivité sai-sonnière puisque je vends du chocolat à Noël et à Pâques etqu’au mois de juin à l’époque où on se parle j’en vends beau-coup moins donc ce soir je partirai à 17h mais seulement àNoël je partirai à 20h ou 21h, ça n’a pas d’importance.»

L’une des principales difficultés rencontrées réside dans lamanière dont le salarié promu va parvenir à gérer la modi-fication de sa place dans l’entreprise, de son rôle dansl’organisation, modification induite par son changement destatut, de mission et/ou de titre. Consciemment ou non, par anticipation ou non, le salariéva devoir s’adapter à sa nouvelle relation à « l’entreprise»(en tant qu’entité ou représentée par la direction) et à lahiérarchie, aux nouvelles relations avec ses nouveaux pairset avec les équipes (en distinguant les équipes managéesdes anciens collègues). Pour trouver sa nouvelle place, gage de réussite dans sa nou-velle fonction, il devra adopter une attitude individuelleadéquate. Son comportement sera généralement guidé parle souhait de se sentir reconnu pour la position qu’il occu-pe dans l’organisation, au travers du regard des autres.

Trouver sa place : plus facile ou moins facile que pourun cadre recruté en externe?

Face à tous ses interlocuteurs, le promu aura pour objectifde gagner une légitimité, a priori d’ores et déjà accordéepar la direction de l’entreprise (qui permet la promotion) etpar la hiérarchie de proximité (qui le plus souvent l’appuie). Cependant, gagner sa légitimité auprès de l’entourage pro-fessionnel, est-ce plus ou moins facile que pour un cadrerecruté à l’extérieur? Encore une fois, sur ce point les avissont partagés, promotion interne et recrutement externeprésentant chacun des avantages et des inconvénients.

● Lorsqu’un cadre recruté à l’extérieur arrive sur un poste, ilest par défaut reconnu comme ayant les compétences

requises puisque les recruteurs l’ont choisi. Ses compé-tences ne sont donc a priori pas remises en cause par leséquipes lors de son arrivée. A contrario, cet « inconnu»peut susciter une certaine méfiance.

«C’est vrai qu’à partir d’un certain niveau on ne va pas regar-der vos diplômes, on dit s’il a été embauché à tel poste c’est qu’ila les capacités, l’expérience, les diplômes. C’est pas définitif,vous êtes jugé rapidement mais vous arrivez déjà au premierabord avec une certaine légitimité: à vous de la confirmer.»

● Le cadre promu, pour sa part, a l’avantage d’être connu.Il est donc généralement rassurant même s’il ne fait pastoujours l’unanimité. Cependant, il doit faire ses preuvessur son nouveau poste, sur des fonctions qu’il n’a jusqu’icipas officiellement remplies. Face aux équipes, il devraadopter le comportement adéquat pour gérer la transitionen douceur.

«En se mettant à leur place, ils ont un chef qui part, ils nesavent jamais trop qui va arriver à la place et de savoir queça pouvait être un de leurs collègues qu’ils estimaient bienqui prennent la place, ça les rassurait aussi.»

Apprendre à se situer face à chaque acteur

●L’accès au statut cadre se traduit pour la majorité des pro-mus par un sentiment de rapprochement de «l’entrepri-se», de la hiérarchie. Concrètement, le nouveau cadre accè-dera davantage au cœur de fonctionnement de l’entreprise:les informations stratégiques (par exemple, les résultats,les orientations) et parfois l’équipe de direction. Ce senti-



■ UN ENJEU DE TAILLE POUR LE « NOUVEAU CADRE » : S’INTÉGRERDANS L’ENVIRONNEMENT RELATIONNEL

ment est d’autant plus marqué qu’il fait maintenant partiede la «hiérarchie» de l’entreprise.

«Ne plus voir par le petit bout de la lorgnette mais une réel-le vision d’ensemble, du coup on comprend mieux les choseset on y adhère plus aussi parce qu’on a plus l’impression defaire partie d’une famille et de dire oui la société c’est ça etj’y participe.»

Cette plus grande proximité avec leur entreprise transparaîtégalement au travers de leur rôle vis-à-vis de leur équipe.Face à elle, et plus qu’avant, ils «sont» un peu l’entrepri-se, la représentent.

«Je ‘‘m’éloignais ’’ symboliquement de mes anciens collèguesagents de maîtrise pour me situer dans le camp de la direc-tion d’usine.»

«Le passage en tant qu’assistante de direction ça veut direplus de collaboration avec la direction, donc j’avais plus unœil de surveillance.»

En contrepartie, vis-à-vis de sa direction, le nouveau cadreaura une obligation de résultats et devra rendre comptedu travail de l’équipe.

«Là on rentre dans des schémas de reportings intensifiés, onaborde forcément les stratégies, les virages, des choses quiétaient pour moi plus lointaines avant d’avoir la promotion.»

● Par l’entremise de ses nouveaux pairs, une nouvelleappartenance à un groupe s’impose au promu.Selon la situation de travail, selon l’organisation danslaquelle il évolue, mais aussi selon son secteur d’activité,le nouveau cadre considérera comme ses « pairs » desniveaux hiérarchiques variables. Ainsi, dans le cadre depetites structures ou de sites de production majoritaire-ment composés d’ouvriers et d’agents de maîtrise, les pairsseront l’ensemble des cadres, l’ensemble de la direction del’entreprise ou de l’établissement. Ailleurs, les pairs se limi-teront aux cadres ayant le même type de responsabilités(responsable de service par exemple) ou le même «grade».

Ainsi, l’accès au statut cadre s’accompagne d’une intégrationau «groupe» des cadres, traduite par des signes plus oumoins forts et plus ou moins explicites émis envers et parl’intéressé.A l’extrême, le nouveau cadre constatera de véritables modi-fications de comportements à son encontre et aura le sen-timent d’accéder à un «clan» jusqu’ici inaccessible. Pour sapart, il aura également le sentiment de modifier son attitu-de. Ce cas de figure est davantage prégnant dans certainssecteurs, tels que l’industrie ou la distribution où il relèved’un véritable symbolisme. Concrètement, le nouveau cadre

accède à certains «privilèges»: il quitte la «cantine» pouraccéder au «restaurant» des cadres, il est invité aux soiréesréservées à la direction… Ses relations avec ses pairs se per-sonnifient avec l’emploi du tutoiement. Plus rarement, ilmodifiera sa tenue vestimentaire, afin de favoriser son inté-gration au groupe. Tous ces éléments, qui tendraient à s’atténuer aujourd’hui,contribuent cependant au maintien du clivage entre lescadres et les autres salariés.

«Je resitue encore dans le contexte de l’époque [1994] : il yavait vraiment une grande différence entre les cadres et lesnon cadres dans l’entreprise, ce qui n’est plus, maintenant. Al’époque on avait le Club de cadres, qui était vraiment un res-taurant réservé aux cadres, il y avait vraiment ségrégationentre les cadres et les non cadres.»

«Maintenant le tutoiement s’est pas mal généralisé dans l’en-treprise, on s’appelle par le prénom etc. A l’époque c’étaitquand même assez net, il y avait beaucoup de personnes queje vouvoyais et dès que je suis passé cadre ils m’ont tutoyéet donc je les ai tutoyés.»

«J’ai été invité non pas par mon supérieur hiérarchique maisle supérieur hiérarchique au-dessus qui avait validé mon pas-sage et qui a dit je veux qu’il soit là, et c’était une ‘‘ recon-naissance ’’ de mes pairs, vraiment le côté un peu noblesse àl’époque.»

«Ça doit être dans la tête des hommes d’être comme ça, lesdames c’est sûrement la même chose, mais voilà, vous met-tez un joli costume, une belle cravate et vous avez beaucoupplus d’assurance, je ne sais pas vous l’expliquer mais je pen-se qu’on est beaucoup à fonctionner comme ça, et je penseque le statut cadre c’est un peu pareil, c’est un petit peu lus-trer les chaussures et puis c’est parti.»

Plus modestement, dans d’autres secteurs ou d’autres fonc-tions, les signes du changement prendront des formes moinsvisibles, mais existeront cependant : modification de lamanière de s’adresser au nouveau cadre, considération accruedonnée à ses idées, ses avis…

«Je changeais de catégorie, les gens cadres commençaient àme parler beaucoup plus, j’avais le sentiment de changer decatégorie, de changer de population, d’avoir une certainereconnaissance par rapport à ça, que je n’avais pas avantalors que je connaissais les mêmes personnes.»

«Il y en a qui me disent mieux bonjour après qu’avant.»

«Des personnes qui ne me voyaient pas, qui savaient que jen’avais pas ce statut et qui m’ont vu arriver, et c’était quelquepart une reconnaissance de la part de ces personnes-là, ce



n’était pas le fait d’aller dans ce lieu mais d’être reconnu offi-ciellement comme ayant un niveau de responsabilités et d’au-tonomie suffisants dans cette entreprise pour être à ceniveau-là.»

Au cœur de ce nouveau groupe, la différence entre cadresdiplômés et cadres promus s’efface, totalement absentedu discours des promus. Le statut cadre, une fois obtenu,prend donc le pas sur le diplôme, qui est pourtant présen-té comme un pré-requis de plus en plus important lors desrecrutements. Seul l’impact possible sur le niveau de rému-nération a été mentionné (au détriment des promus), maistrès rarement cependant.

L’accueil des pairs est donc toujours positivement ressenti.Au sein du nouveau groupe, le promu trouvera parfois unsoutien, un échange, un accompagnement réel et précieuxdans la prise de ses nouvelles fonctions.

«J’ai été épaulé à l’époque par un directeur commercial quiétait là chaque fois que j’avais besoin de lui pour meconseiller, pour m’aider dans mes choix, dans mes orienta-tions, dans certains moments d’incertitude.»

● Face aux équipes (anciens collègues directs ou ancienspairs) : une métamorphose nécessaire?Comment l’encadrant gère-t-il son nouveau rôle vis-à-visde l’équipe encadrée, qu’elle soit ou non l’ancienne équi-pe d’appartenance? Comment passe-t-on de membre d’uneéquipe à dirigeant d’une équipe ?A première vue, peu de difficultés sont relatées spontané-ment lorsque les cadres promus racontent chacun leur par-cours. Et pourtant, cette transition vis-à-vis des ancienspairs, des équipes ou anciens collègues est bien une desdifficultés majeures rencontrée lors de la promotion. Mêmesi tous l’ont finalement passée avec succès – réduisant ain-si le sentiment de difficulté – ils s’accordent cependantpour rappeler l’importance des enjeux relationnels avecles équipes.Le nouveau cadre doit faire face à une contradiction :

● D’un côté, la prise de fonctions supérieures modifie sesrelations professionnelles (qui par le passé ont pu êtremême amicales). Cependant, en qualité de nouveau don-neur d’ordres, le promu recherchera et devra gagner sa légi-timité face à ses équipes ou interlocuteurs. Par anticipa-tion, certains avaient gardé une relative distance face àleurs collègues, avisés de cette difficulté potentielle. Maiscette anticipation reste très rare.

● Parallèlement, que le passage comporte une dimensiond’encadrement ou non, la majorité des nouveaux cadresrencontrés clame l’importance de garder un comportementsimilaire, de «ne pas changer» vis-à-vis de l’entourage, defaire preuve d’humilité.

Ainsi, pour eux, toute la difficulté est de trouver le bonéquilibre entre le maintien d’un comportement passé etl’obligation d’adopter un comportement de «chef», de deve-nir un peu plus le représentant de l’entreprise. La nouvellefonction de responsable entraîne un clivage par rapport auxéquipes qu’il n’est pas aisé d’accepter à première vue.

«C’est à vous humainement de gérer la situation pour que çase passe bien et pour ne pas essayer de trop changer, pour avoirles mêmes rapports, ce n’est pas parce qu’on tutoyait qu’il fautvouvoyer après, pour moi ça ne s’est pas trop mal passé maisc’est vrai que ce n’est pas les mêmes rapports. (…) Ça changequand même, parce que de temps en temps vous exigez deschoses, vous devez demander, exiger que des choses soientfaites, “il faut faire ça et pas ça”, alors qu’avant vous n’aviezpas du tout ce genre de rapports donc oui ça change.»

«C’est pas forcément facile mais je ne dirais pas que c’est dif-ficile, ce qu’il faut c’est vraiment faire la part des choses, cequi a peut-être facilité c’est que j’ai été très coaché tout audébut de ma carrière, quand j’ai commencé dans les premièresannées, par une personne qui me disait “si tu veux évoluerdans une entreprise et ne pas avoir de problèmes, n’aie pastrop de relations étroites dans le cadre de l’entreprise ou alorsfais-y attention, pas avec n’importe qui et n’importante quand,parce que ça peut te nuire ou ça peut te gêner plus tard.”»

«Et il faut passer un message, donc là c’est trouver le bon ton,la bonne méthode pour arriver à faire passer son message, sesobjectifs, parce que vous êtes perçu comme quelqu’un qui estpassé de l’autre côté.»

«C’est des fois un peu dommage, on n’a pas forcément enviemais on est un peu obligé, c’est toujours pareil tant que toutse passe bien même si on est proches ce n’est pas trop un sou-ci, mais le jour où il y a un problème et qu’il faut encadrerles choses, si on est trop copains ça ne va pas.»

Pour les cadres promus sans responsabilité hiérarchique, uneimportance croissante est accordée à un relationnel de quali-té dans le travail quotidien: selon eux, mieux vaut garder debonnes relations avec l’environnement de travail au sens lar-ge (comprenant particulièrement les non cadres), les bonnesrelations étant bénéfiques dans tout échange professionnel.

Au final, les cadres promus attachent une importance par-ticulière au fait de rester humble, de se souvenir du par-cours passé. La difficulté réside dans le fait de devoir sor-tir du collectif (l’équipe, l’ensemble des non cadres) touten sachant d’une part penser davantage collectivement etd’autre part, garder en mémoire son parcours passé et ses«origines» professionnelles.



«Il faut gérer ce changement de manière à ce qu’ils voientla différence sans avoir, ça c’est mon point de vue, de côtéméprisant.»«J’ai pas cherché à écraser tout le monde, mais plutôt à tra-vailler de manière paritaire, équitable avec certaine personnesqui auraient pu prétendre également à ce poste.»

Les nouveaux cadres relateront également des modificationsde comportements des équipes envers eux, une diversitédans les accueils reçus :● Généralement, l’accueil des équipes est jugé bon et favo-rable, la promotion étant souvent vue comme légitime partous, du fait de l’anticipation des prises de fonctions.Cependant, «il y a toujours un jaloux», qui s’estimera toutaussi légitime à obtenir la promotion, mais les interviewéssemblent avoir « fait avec».

● Au travers du constat de l’augmentation du poids desmots auprès des équipes, les promus évoquent le respectaccordé d’office à la «voix de la hiérarchie». La confian-ce des équipes, leur reconnaissance se gagneront sur lelong terme, grâce au relationnel entretenu avec elles.D’ailleurs, le promu se sentira testé par les équipes.

«Pour d’autres il y a une certaine forme de mépris ou de cibleà abattre, mais globalement ça n’a pas changé grand-choseparce que je ne me suis pas transformé non plus, j’avais uneligne de conduite qui existait et j’y suis resté fidèle avec lesprérogatives que j’avais en plus mais sans opérer de change-ment “péremptoire ’’. »

«Et puis ils m’ont testée, ça c’est clair. (…) Ils m’ont testéeau niveau de mes réactions, par rapport à mes compétences

aussi pour savoir si vraiment j’étais compétente, c’est assezvicieux quand même.»«Ils ont adhéré, ils m’ont bien aidé et je les ai aidés par lasuite, il faut savoir faire la réciproque.»

● Enfin, mais très rarement cependant, un comportement demembres de l’équipe visant à obtenir les faveurs du nou-veau manager a pu être observé.

Ainsi, le nouveau cadre voit sa position changer face à l’en-semble des acteurs internes de l’entreprise. Cette modifica-tion peut également s’étendre à l’extérieur, notammentauprès des clients dans le cas de fonctions commerciales.Même si l’enjeu de leur intégration n’est pas perçu immé-diatement par les cadres promus, il réside à son endroit uneréelle difficulté potentielle que le promu devra dépasser :savoir quitter sa place et en adopter une autre.

Par son changement de poste, le promu donnera une dimen-sion plus collective à son rôle dans l’organisation. En oppo-sition, si le travail du non cadre est décrit comme davanta-ge individuel, le cadre, pour sa part, assumera collectivementet pensera collectivement. Cette nouvelle approche du tra-vail prend sa source dans le positionnement intermédiairegénéralement occupé par ces nouveaux cadres. Face auxéquipes, ils «sont» l’entreprise et la représentent. Face à ladirection (plus ou moins proche), ils reportent sur le travailde l’équipe dans son ensemble. Indéniablement, la promotion n’isole pas, bien au contraire.Ce positionnement «entre deux», nouveau pour le promu, n’estpas toujours imaginé avant l’entrée en poste. Il est pourtantl’une des difficultés majeures qu’il pourra rencontrer.

Réussir dans son nouveau poste pour ne pas trahir laconfiance accordée par l’entreprise, savoir se situer ets’adapter à sa nouvelle place par rapport au collectif de tra-vail sont autant d’enjeux pour le nouveau cadre. Même si la confiance de l’entreprise est rassurante, mêmesi la promotion est considérée avec un certain détachementpar la majorité des promus (c’est une étape parmi d’autres),il n’en reste pas moins que l’enjeu individuel se révèle fortpour les suites de la carrière professionnelle.

En effet, même si les promus n’ont pas tous le même degréde conscience de cet enjeu au moment de leur promotion,le passage cadre est une étape particulière. La réussir peutouvrir d’autres portes pour les suites de la carrière mais yéchouer peut les garder fermées.

C’est la raison pour laquelle certains auront le sentiment dene pas avoir d’autre choix que d’accepter ou de refuser,sous peine de voir passer leur chance.

«Je me suis dit c’est l’occasion où jamais parce que si je refu-se ça, peut-être qu’après on ne me proposera plus jamaisautre chose.»

Le cadre promu doit se lancer pour se laisser la chance de fai-re ses preuves. Les appréhensions potentielles sont présen-tées comme un frein qu’il faut savoir dépasser. Accepter unepromotion comporte donc une part de risque, de mise endanger mais est aussi l’occasion unique d’ouvrir sa carrièreà des postes difficilement accessibles aux non cadres.«C’est plus une expertise de management, de gestion de pro-jet, ce qui est un peu différent. Donc il ne faut pas hésiter,



■ LE PARI : UNE ÉTAPE À NE PAS MANQUER POUR LA SUITE DE LA CARRIÈRE

surtout quand on vient de la maîtrise, à prendre des risqueset dire voilà, je vais me faire un peu peur puisque je vais allerdans un métier que je ne connais pas du tout mais c’est uneopportunité.»

Ainsi, lorsqu’un salarié ayant fait l’expérience de la promo-tion interne conseille un jeune en passe de devenir cadre àson tour, voici ce qu’il lui dit :

«S’il hésite un peu je pense que je lui dirai : il faut essayer,c’est vrai qu’on n’est jamais sûr à l’avance quand on nouspropose ce genre de chose si ça va nous plaire vraiment, maisje pense que ça vaut le coup d’essayer, si on a envie d’évo-luer on ne peut pas dire non à ce genre de chose.»

Accepter une promotion, c’est donc s’offrir de nouvellesopportunités… mais aussi s’exposer à ne jamais y avoiraccès en cas d’échec. Enfin, c’est également courir le risque

d’orienter sa carrière vers une voie inconnue qui ne plai-ra pas nécessairement. A titre d’exemple, quitter une exper-tise métier pour passer sur des fonctions d’encadrement(fonctions auxquelles les promus sont rarement préparésofficiellement) n’est pas un choix facile. Cette nouvelle fonc-tion sera-t-elle satisfaisante ? Quelles valeurs auront cesnouvelles compétences sur le marché du travail ?

Ainsi, même si la promotion se passe souvent dans un envi-ronnement rassurant, elle s’apparente aussi à un risque im-portant pour le salarié : alors qu’il ne peut s’y soustraire,les suites de sa carrière sont conditionnées par la réussi-te ou l’échec de l’étape. Parallèlement, les promus sont parfois conscients que l’en-treprise fait également un pari en proposant une promo-tion à un salarié. Mais les conséquences d’un échec éven-tuel pour l’entreprise leur semblent cependant plusmodestes : le pari pourra être relancé avec un autre salarié.

Au premier abord, la promotion au statut cadre semble êtreune étape relativement facile à passer pour les cadres pro-mus, du fait de l’assurance donnée par le parcours passé. Eneffet, les missions sont souvent connues voire anticipées.L’entreprise qui accorde sa confiance rassure. L’éventail deschangements et la part d’inconnu se trouvent ainsi res-treints. De ce fait, les nouveaux cadres, peu accompagnésofficiellement dans cette étape, n’ont pas ou peu ressen-ti de manque en la matière. Effectivement, les formations offertes par l’entreprise sontrares. Sur les dix personnes interrogées, seules deux on reçuune formation technique (formation métier) dans le cadreprécis de la promotion. Cette pratique est davantage déve-loppée dans les grandes entreprises, dans lesquelles les par-cours internes sont plus cadrés. D’autre part, pourtantconfrontés à des postes d’encadrement, aucun de ces nou-veaux managers n’a été formé avant ou au moment de lapromotion. Au besoin, l’aide reçue officieusement émane le plus sou-vent de la hiérarchie de proximité (et parfois des nouveauxpairs) : soutien de la demande de promotion, préparationau nouveau poste, aide dans l’exercice des nouvelles fonc-tions, conseils stratégiques pour favoriser les suites de lacarrière.Cependant, l’enjeu individuel s’avère bien plus fort qu’atten-du. Au-delà des changements factuels auxquels il doit s’adap-ter, le nouveau cadre devra trouver sa place dans la nouvelleorganisation. Il prendra également conscience de l’impactpotentiel de sa promotion pour la suite de sa carrière.

Ainsi, le passage cadre pourrait être davantage accompagné,à trois moments distincts :

● En préparation et en accompagnement pendant la pério-de d’adaptation au nouveau poste : les formations. Leplus souvent, le nouveau cadre est autodidacte sur sonposte et dans ses fonctions d’encadrement. Plusieurs esti-ment qu’une formation en management aurait pu être unplus pour eux.

● En préparation au nouveau statut : une meilleure infor-mation sur les modifications matérielles entraînées parle passage au statut cadre. Les «avantages» (retraite) etles « inconvénients» pécuniaires (charges sociales supé-rieures) du statut sont parfois découverts par le cadre aumoment de la première feuille de paie, entraînant desnégociations salariales.

● En préparation des suites de la carrière : garder la maî-trise de son évolution professionnelle. Le passage au sta-tut cadre ouvre de nouvelles perspectives au promu, pers-pectives qu’il découvre dans un cas sur deux. Prendreconscience de sa valeur sur le marché de l’emploi, entre-voir les suites possibles de la carrière en interne ou enexterne sont donc des points sur lesquels les nouveauxcadres pourraient être davantage accompagnés.



■ QUELLE AIDE NÉCESSAIRE POUR PASSER L’ÉTAPE DE LA PROMOTION INTERNE AU STATUT CADRE ?


LA PROMOTION AU STATUT CADRE, UNE OUVERTURE SUR L’AVENIR ?

Le passage au statut cadre s’insère dans des parcoursdivers dans la mesure où de nombreux paramètres entrenten jeu.Le passé professionnel et le degré d’installation dans lavie personnelle pèsent fortement sur l’accès au statutcadre mais d’autres facteurs ont un impact non négli-geable : fonction, secteur d’activité, taille de l’entreprise,culture de l’entreprise, conjoncture, âge du salarié.Le passage au statut cadre, qu’il soit vécu comme le débutd’une «carrière» ou juste une étape, est une marche qui

ouvre des perspectives jusque là inenvisageables en ter-me d’évolution professionnelle, avec des mobilités verti-cales ou horizontales, en interne ou en externe. Dans les faits, les parcours des personnes interrogées sui-te à leur promotion illustrent des niveaux très variablesde progression, certains allant jusqu’à des postes de direc-tion, comme le montrent les trois exemples suivants.

■ PORTRAIT 1 :Martin, 33 ans.Responsable logistique dans l’industrie agro-alimentaire.

■ PORTRAIT 2 :Raymond, 51 ans.Chargé d’affaires en Commerce international dans un réseau bancaire.

■ PORTRAIT 3 :Hélène, 46 ans.Chef de projet dans un organisme d’ingénierie et de formation



Martin, 33 ans, se déclarant sans diplôme, est actuellement responsable logistique dans l’industrie agro-alimentaire. Il intègre sonpremier poste en CDD dans un groupe de distribution en 1995 en tant qu’agent de maîtrise supply chain.Six mois plus tard, il passe en CDI sur un poste de responsable adjoint d’un entrepôt. Ensuite, courant 1996, à l’âge de 24 ans, ilest promu cadre avec des responsabilités d’encadrement.

«J‘ai eu la chance de passer cadre à 24 ans donc à un moment j’étais le plus jeune cadre de l’entreprise.»

Le statut cadre était vraiment au cœur de ses attentes. Il constitue le véritable point de départ de sa carrière, celui qui lui ouvrirait les portes vers d’autres postes en interne comme en externe.

«C’est que derrière vous avez d’autres perspectives, vous pouvez postuler à d’autres emplois en interne ou en externe, vous avez des critères d’embauche que ce soit en interne ou en externe qui demandent un statut avec expérience et donc vous avezau moins […] une expérience de cadre qui vous permet de postuler à d’autres trucs, ça vous ouvre d’autres horizons et au moins une progression hiérarchique et sociale.»

En effet, pour la suite de son évolution professionnelle, Martin vise des responsabilités supérieures. L’accès au statut cadre est vrai-ment pour lui le tremplin pour y accéder.

En 1998, sa progression continue, toujours au sein de la même entreprise. Il obtient une nouvelle promotion assortie d’une mobi-lité géographique. A ce stade, il considère son évolution en interne plafonnée, les postes de cadres dirigeants et de direction générale étant plus rareset généralement réservés à des profils plus expérimentés et plus âgés que lui.Il s’oriente donc vers une mobilité externe en 2005 et intègre un poste de responsable logistique dans l’industrie agro-alimentaire.«J’ai changé d’entreprise parce que les niveaux 9 ça se comptait sur les doigts de la main et en tout cas ils avaient tous plus de 45donc j’avais un peu de temps à attendre.»

En début de carrière, l’absence de contraintes et de charges familiales pour Martin a favorisé sa prise de risques professionnels. Selonlui, un échec - qui se serait soldé par la perte de son emploi – aurait eu des conséquences moindres à l’époque que si cela lui arri-vait aujourd’hui. Il aurait retrouvé un autre poste ailleurs et l’histoire aurait continué.

«On encaisse mieux quand on est jeune et surtout il y a moins de risques, je n’étais pas marié à l’époque, je n’avais pas de gaminsdonc si je perdais mon boulot ce n’était pas très grave en soi. Maintenant ça serait peut-être un peu plus embêtant et dans quinzeans ça le sera encore beaucoup plus.»

Aujourd’hui, il fait état d’une pression croissante et d’une exposition de plus en plus importante à des risques.

«Plus vous montez haut et plus vite vous pouvez être sorti de l’entreprise aussi, c’est ça la vie, factuellement ça se passe comme çadonc ça ne peut pas être une fin en soi, il faut continuer de progresser mais plus vous progressez plus vous avez des risques.»

Depuis son passage au statut cadre, Martin a une vision très stratégique de sa carrière. A chaque changement de poste, il vise lapromotion suivante :

«Moi je suis passé sur un coefficient 7 quand je suis passé cadre et puis après je suis passé 8. Et après j’ai changé d’entreprise (…)chez X je suis responsable logistique, j’ai été embauché pour ça avec en ligne de mire dans deux ans le poste de directeur supplychain de l’entreprise, voilà c’est pour ça que j’ai changé.»

1995 1995

Grande distribution

CDDSupply Chain Agent de Maîtrise

CDI Supply ChainResponsable adjointentrepôt

CADREResponsable d’approvisionnement

Même poste avecpromotion

Responsablelogistique

1996 1998 2005

IAA

PORTRAIT 1 : MARTIN



Raymond, 51 ans, titulaire du baccalauréat, chargé d’affaires dans le secteur bancaire, n’a pas changé d’entreprise depuis son pre-mier emploi, un poste d’employé administratif il y a trente ans. Son entreprise, une grande banque, a une approche structurée et trèsnormée de la mobilité interne. Raymond change donc régulièrement de poste – environ tous les quatre ou cinq ans – comme il estd’usage dans son entreprise et prend progressivement en charge des postes d’encadrement.En 1995, près de 20 après son arrivée dans l’entreprise, Raymond obtient une promotion au statut cadre en tant que responsable deservice.

«En 1995, j’avais vingt ans d’ancienneté, j’étais juste au niveau en dessous de cadre, je trouvais la suite logique, encadrer une équipe et on vous fait passer cadre, si vous restez toujours au même échelon c’est qu’il y a un souci, c’est que vous n’êtes plus trop performant et vous n’êtes plus dans les clous.»

Il est à l’aise dans ce parcours et se décrit comme quelqu’un de non carriériste, juste consciencieux professionnellement.

«Je ne me pose pas de questions par rapport à mon statut de cadre, maintenant que je le suis je ne me pose plus de questions, je ne suis pas un carriériste […].»«Je fais mon boulot, j’essaie de le faire le mieux possible, cadre ou pas cadre, bon je suis cadre c’est très bien mais ça ne changepas ma vie.» «Le fait d’accéder comme ça par le biais de la promotion interne au statut de cadre, c’est peut être une certaine reconnaissanceaussi, mais c’est tout, je n’en tire pas un titre de gloire.»

Pour Raymond, le statut cadre obtenu à mi-chemin de son parcours professionnel ne constituait pas un objectif de carrière. Il l’ap-précie néanmoins car, sans diplôme, il estime que l’entreprise lui a donné sans qu’il fasse beaucoup de sacrifices en contrepartie.

«J’ai pas fait bac+3, je me prends 6 mois de galère [période probatoire], je ne vais pas me plaindre. J’ai pris du retard par rapportaux autres c’est sûr, par rapport à ceux qui sont rentrés bac+3 et qui ont été cadres au bout de 6 mois, mais bon j’en ai retrouvés qui ne sont pas plus gradés que moi aujourd’hui.»

A la suite du poste de responsable de service, il crée une rupture dans un parcours jusqu’ici linéaire.En effet, Raymond quitte la progression managériale pour postuler sur des créations de poste. Cette mobilité horizontale correspondà un nouveau changement de métier, davantage axé sur le commercial.

Raymond doit encore travailler dix ans. Il souhaite évoluer encore une fois vers un nouveau métier (mais en restant dans son entre-prise), un «dernier challenge».

«J’ai encore dix ans à faire, je me dis qu’il faut que je tienne le coup d’ici là donc je pense que j’ai envie de changer de métier. La grande force d’être dans une grosse boîte comme ça, c’est qu’il y a des métiers, sans changer d’entreprise on peut faire différentsmétiers.»

1976 1986

Réseau bancaire (en agence)

Employé de banqueservice commerceinternational

Plusieurs postes d’encadrement d’équipes,le dernier étant adjointau chef de service

Responsable de service

Chargé d’affairesen commerceinternational

1996 2002

Commercial

PORTRAIT 2 : RAYMOND



Hélène, 46 ans, titulaire du baccalauréat, est chef de projet au sein d’une petite structure spécialisée en ingénierie et formation danslaquelle elle était entrée en 1984 en tant qu’assistante. Dès le départ, il a été question d’évolution professionnelle et de progressiondans l’entreprise, fortement marquée par une culture de la promotion interne (même si selon l’interviewée cette tendance s’atténueaujourd’hui).

Après une première promotion vers un poste d’assistante technique, elle évolue vers un poste de conseillère technique, qui débouchesur un passage au statut cadre sur le même poste.

«C’était une petite entreprise qui marchait très bien et qui grossissait, j’étais la première à lancer ce type de défi, à grimper commeça. Il y avait un poste disponible, je correspondais au poste et ils ont vu en moi des capacités.»

Hélène explique sa progression professionnelle par son tempérament dynamique, son besoin d’être stimulée – c’est une anciennesportive de haut niveau. Mais elle se défend d’avoir un esprit carriériste.

«Ca m’a permis d’évoluer mentalement en plus d’apprendre énormément de choses, c’est une sorte de challenge que j’apprécie, ladécouverte, comme un nouveau métier et puis de se surpasser aussi, savoir surpasser ses optiques, c’est ça le challenge, aller au-delàet ça satisfait son ego.»Par la suite Hélène continue à évoluer – elle est chef de projet depuis sept ans – sur une fonction expert sans mission d’encadrement. Elle déclare avoir pris du recul face au mode de fonctionnement de l’entreprise et a opéré un rééquilibrage entre sa vie profession-nelle et sa vie privée.

«Je me suis laissée dépasser à une époque, je bossais le samedi, je bossais jusqu’à n’importe quelle heure, mais j’arrive à un âge où avec mon expérience, je me dis qu’il faut privilégier sa vie privée.»

Même si Hélène semble aujourd’hui plus en retrait elle n’a toutefois pas abandonné son dynamisme et sa pugnacité. Elle affirme êtreplus structurée dans son approche et préparer ses négociations, notamment avec la direction, beaucoup plus en amont.

«Avant, je fonçais tête baissée, maintenant j’analyse la situation avec les pour et contre et si j’en suis capable je me lancerai parceque j’aime toujours les défis mais plus mesurés.»

En terme de formation, l’entreprise semble proposer de nombreuses possibilités à ses salariés, y compris sur des formations diplô-mantes : il a été fortement conseillé à Hélène de décrocher une maîtrise plusieurs années après sa promotion au statut cadre.

«Je suis rentrée en tant qu’assistante technique, je faisais du secrétariat en fait à l’époque, j’avais le bac littéraire et je faisais du droit en même temps. Et puis après j’ai laissé tomber et j’ai repris d’autres études payées par mon entreprise, ce qui fait que maintenant j’ai le niveau bac+4.»

1984 1993-94

Assistante technique (secrétariat)

Conseillère technique Conseillère technique Chef de projet

1994 1999

PORTRAIT 3 : HÉLÈNE



La promotion n’est pas une finalité en soi et n’est jamaisdéfinitive non plus. Un retour de manivelle est toujours pos-sible, le contexte managérial, la politique de l’entreprise, laconjoncture peuvent changer.Plusieurs salariés de PME déjà présents au début de l’en-treprise évoquent des changements au fil du temps dans lapolitique et les pratiques, en particulier lors de change-ments de direction. Ils évoquent surtout aujourd’hui unediminution de la promotion interne au profit des recrute-ments externes et la formalisation des parcours menant austatut cadre. Une perception qui n’est toutefois pas confir-mée par les chiffres de la promotion interne au statut cadre.On note donc une certaine forme de désabusement pourcertains de ces cadres issus de la promotion qui sont aujour-d’hui dans la seconde moitié de leur carrière, et qui peuventvivre ces nouvelles pratiques comme une remise en causede leur parcours.

«Nous, les vieux, les anciens de la boîte, il commence à y enavoir de moins en moins et maintenant [les évolutions] onsent que c’est beaucoup plus structuré, ce qui est normal,mais d’un autre côté on sent que c’est plus rigide et plus régle-menté, plus statique maintenant.»

En outre, la plupart des interviewés font état d’une néces-saire dose d’humilité pour la réussite d’une promotion au

statut cadre puis la poursuite de la carrière. Ils mettent engarde contre une sorte de «complexe de supériorité» quipourrait accompagner le statut cadre : «[il ne faut] pas secroire arrivé tout de suite, on a toujours à apprendre,notamment des autres».

Egalement, très présent à l’esprit des cadres interrogés, lanotion d’un risque plus important suite à leur progressionprofessionnelle. Ils sont pleinement conscients que, plus ilsprogressent dans la hiérarchie, plus ils sont exposés et queleur droit à l’erreur diminue d’autant.

«Le travail de secrétariat c’est toujours la même chose, si onfait une erreur ça ne va pas porter bien loin, là par contre tou-te erreur pouvait être hyper importante et très préjudiciablepour la maison, c’était vraiment autre chose.»

«Disons qu’à un certain point ou à un certain niveau de res-ponsabilité ou de hiérarchie dans une entreprise le parcourspeut s’arrêter très vite, il faut juste avoir cela en tête. Plusvous montez haut et plus vite vous pouvez être sorti de l’en-treprise aussi, c’est la vie ça, voilà, factuellement ça se pas-se comme ça, donc ça ne peut pas être une fin en soi, il fautcontinuer de progresser mais plus vous progressez, plus vousavez de risques.»

■ LE STATUT CADRE : UN ACCÉLÉRATEUR DE CARRIÈRE À NUANCER


EN CONCLUSION : DEVENIR CADRE AUJOURD’HUISELON LES PROMUS RENCONTRÉS

Tous les salariés rencontrés pour cette étude ont été pro-mus au statut cadre il y a cinq à dix-sept ans. Compara-tivement à leur vécu, comment voient-ils aujourd’huil’accès au statut cadre pour les personnes entrant sur lemarché du travail? Cette promotion est-elle plus ou moinsfacile? Pour répondre à ces questions, les répondants sesont basés principalement sur leur expérience personnelleou celle de leur entourage, sur les pratiques constatéesactuellement dans leur entreprise.

Deux systèmes existent dans les entreprises pour pourvoirles postes cadres : le recrutement externe ou la promo-tion interne. A priori, les deux systèmes sont le plus sou-vent mis en concurrence, chaque entreprise orientant sapolitique plutôt vers l’un ou vers l’autre. Les choix desentreprises sont guidés par deux critères principaux :● l’effet de «mode», terme qui traduit certainement l’im-pact de la conjoncture ;

● la taille de l’entreprise. Généralement les entreprises depetite taille gardent la réputation d’être «plus humai-nes», d’avoir une gestion des ressources humaines pluspersonnalisée et de ce fait d’être plus propices à la pro-motion interne.

Pour la majorité des répondants (six personnes sur les dixrencontrées), l’accès au statut cadre est plus difficileaujourd’hui que lorsque eux-mêmes l’ont vécu. A contra-rio, deux répondants estiment plutôt qu’il est facilité. Lesderniers pour leur part restent plus nuancés.Au-delà de ces différences, tous s’accordent pour consta-ter actuellement des évolutions ayant un impact sur l’ac-cès au statut cadre par promotion.

Trois éléments sont présentés comme favorables au déve-loppement de la promotion interne au statut cadre aujour-d’hui :

● La catégorie des emplois cadres n’est pas homogène.Par exemple, l’existence de postes cadres à des niveaux deresponsabilités très divers multiplie les possibilités depromotion interne au statut cadre (ce n’est, par contre,pas le cas dans l’industrie, en particulier sur les sites deproduction, où le cadre est nécessairement un membre dela direction d’établissement).

«Je me suis aperçu après qu’effectivement au niveau dusiège on avait d’autres niveaux de statuts cadres qui avaientmoins de responsabilités mais qui avaient quand même uneresponsabilité certaine.»

● L’instauration des 35 heures favorise l’accès au statutcadre.

En effet, la réglementation du temps de travail s’est rigi-difiée avec la mise en place des 35 heures, rendant la ges-

tion des heures supplémentaires plus difficile. Le passa-ge au statut cadre est alors devenu le moyen de soustrairecertaines catégories de salariés à ces contraintes. Lesagents de maîtrise sont principalement concernés etvoient ainsi de nouvelles possibilités s’ouvrir pour leurcarrière. C’est particulièrement vrai dans l’industrie où ilssont fortement représentés.

«Ce qui a facilité également le passage au statut cadre cesont les 35 heures, Avec le statut cadre vous êtes non pasen 35 heures mais vous êtes en nombre de jours travailléspar an, on va dire en heures illimitées, dès que vous êtesagent de maîtrise vous êtes vraiment à 35 heures strictes.»

«Ça concerne les agents de maîtrise qui ont une bonne évo-lution et qui sont freinés au niveau de leurs horaires, s’ilssont vraiment dans une trajectoire de montée en puissan-ce, de prise d’autonomie on peut les passer peut-être cadres‘‘ plus tôt ’’ de façon à éliminer ce frein des heures supplé-mentaires.»

● Une période de conjoncture morose ralentit les recru-tements externes au profit de la promotion interne. Lesentreprises préfèrent alors réduire les risques etcontraintes liés à un recrutement externe (durée, coût,non connaissance de l’entreprise …) en privilégiant leurmarché interne.

Mais parallèlement, le marché de l’emploi, le fonctionne-ment des entreprises connaissent d’autres évolutionsmoins propices à la promotion interne au statut cadre :

● Le changement de politique d’entreprise par effet demode.

Dans les entreprises des cadres interrogés, des change-ments de politique de gestion des ressources humainesont parfois été constatés au profit des recrutementsexternes. Cette décision, mise sur le compte d’un effet demode, est plus vraisemblablement liée à l’arrivée d’un nou-veau dirigeant ou d’un nouveau directeur des ressourceshumaines.

Plus rarement, les changements de politique RH peuventêtre liés à des échecs passés de promotion interne qui« refroidissent» l’entreprise à l’égard de cette pratique.Selon un interviewé, ces revers sont dus au fait que lessalariés concernés ne sont pas préparés à affronter desfonctions d’encadrement.

«Il y a beaucoup d’échecs en fait, je trouve. Et encore unefois parce que les gens n’étaient pas préparés suffisammentà prendre des responsabilités à fédérer et animer deséquipes.»

EN CONCLUSION : DEVENIR CADRE AUJOURD’HUISELON LES PROMUS RENCONTRÉS


● Une modification de la mentalité des salariés.Les cadres interrogés perçoivent les salariés comme plusindividualistes aujourd’hui, ce qui accentue la concurren-ce entre collègues (et tout particulièrement dans lesgrandes entreprises). Ce changement de mentalité pourraitnotamment être lié au ralentissement de la conjoncture qui,réduisant les possibilités de mobilité externe, augmente lesvelléités de progression interne.

«C’est quand même je pense une dure bataille, parce que lesgens deviennent tellement égoïstes et au niveau du soutienet des choses comme ça, dans certaines entreprises ça doitêtre terrible. (…) Ce n’est pas le cas dans notre entrepriseparce que c’est une petite structure, on est vingt personnes àl’année et donc on n’est pas confronté à la concurrence entresalariés.»

«Aujourd’hui les promotions internes sont très mal vécues dela part des autres collaborateurs qui prétendaient aussi autitre et c’est un long parcours semé d’embûches pour celuiqui décroche la timbale.»

● Enfin et surtout, tous les interviewés soulignent l’aug-mentation de l’importance des diplômes, tant au moment

des recrutements que dans les pratiques en matière de pro-motion interne au statut cadre. Les entreprises exigeant un niveau minimum de diplômeplus élevé, les « non diplômés » et les « moins diplômés »(niveaux inférieurs à Bac+3) se trouveraient aujourd’huiexclus de la promotion interne au statut cadre. Conséquemment, hormis sur quelques postes où expertiseet ancienneté restent irremplaçables, l’accès à certainescatégories de postes se modifie, s’ouvrant plus précocementà des salariés plus jeunes et plus diplômés.

«Je pense que oui mais que c’est de plus en plus difficile par-ce que j’ai l’impression que quand même, à la base, ondemande maintenant un minimum de bagage, de diplômes,donc je pense que souvent on est rejeté dès le départ parceque le premier obstacle c’est ça, souvent.»

«Dans le monde actuel parce que ce n’était pas vrai quandj’avais 30 ans, je pense maintenant que même dans lespetites entreprises il y a une religion du diplôme et que c’estquand même la formation de base qui va le permettre [l’ac-cès au statut cadre]. Maintenant, je vois que pour avoir unstatut de secrétaire de direction il faut au moins un BTS, doncje pense que le statut passe actuellement par le diplôme.»

ISBN 2-7336-0518-6

PARCOURS DE CADRES ISSUS DE LA PROMOTION INTERNE

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune - 75689 Paris Cedex 14

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PARCOURS DE CADRES ISSUS DE LA PROMOTION … · tournables pour rendre possible le passage au statut cadre. ... aux cadres parvenus au statut cadre non par l’intermé-diaire d’un