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PARCOURS, PROCESSUS ET SATISFACTION CLIENT

BOUYGUES TELECOMFRANÇOIS DARBANDI

Mai 2011

AGENDA

1. Contexte et positionnement de Bouygues Telecom (5’)

2. SATCLI et amélioration continue des parcours (10’)

3. Transformations par les processus (10’)

4. Et demain ? (5’)

DATES ET CHIFFRES CLÉS

• Quelques dates- Création de l’entreprise : octobre 1994- Ouverture commerciale : 29 mai 1996- Acquisition d’un réseau fixe : 1er juillet 2008

• Quelques chiffres- 11 191 000 clients Mobile (fin mars 2011)- 940 000 clients Haut Débit Fixe (fin mars 2011)- 9 200 collaborateurs (fin 2010) - 5,636 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2010

• Actionnariat

3

89,5 % 10,5 %

PROXIMITÉ CLIENTS

• 6 directions régionales- Centre-Alpes : Lyon- Ile-de-France : Boulogne, Meudon- Méditerranée : Aix-en-Provence- Nord-Est : Strasbourg- Ouest : Nantes - Sud-Ouest : Bordeaux

• 6 centres de relation client- Bordeaux, Bourges, Nantes, Paris, Strasbourg et Tours - 2 000 conseillers de clientèle

4

OuestIDF

Nord-Est

Centre-Alpes

MéditerranéeSud-Ouest

NOTRE PRIORITÉ : LA QUALITÉ DE SERVICE POUR TOUS

• L’Esprit service : permettre au client de vivre avec sérénité et confort sa relation avec Bouygues Telecom

- Répondre aux envies et besoins d’évolution et de changement des clients- Être présent et apporter des solutions en cas d’urgence

• La relation client multi-canal- 630 Magasins Club Bouygues Telecom- 2 000 conseillers de clientèle - Un serveur vocal gratuit- Un espace client sur

• Une qualité de service reconnue- Seul opérateur certifié« NF Service Centre de Relation Client » pour ses activités

Mobile et Fixe

5

RECONNAISSANCES EXTERNES : TROPHÉES 2010

66

2e2e Grossiste en

terminaux nus

Extenso Telecom

1er

Grossiste en lignes GSM

Extenso

Telecom

2e

3 prix aux « Mobiles d’Or »(Néo3, Prépayé 2xplus, Forfait Bloqué SMS)

6 prix décernés par ses distributeurs à Bouygues Telecom

7

VALEURS GROUPE

« Le client est la raison d’être de l’entreprise.Le satisfaire est notre seul objectif »

« La qualité est la clé de la compétitivité »

« Les défis engendrent les progrès… nous agissonsen challengers. »

AGENDA

1. Contexte et positionnement de Bouygues Telecom (5’)

2. SATCLI et amélioration continue des parcours (10’)

3. Transformations par les processus (10’)

4. Et demain ? (5’)

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MESURE DE LA QUALITÉ PERÇUE ET INDICATEURS DE PERFORMANCEFONDEMENTS DE L’AMÉLIORATION CONTINUE

Feed Back Opérationnels

processus Qualité perçue

Feed Back Opérationnels

processus Qualité perçue

Baromètre Général de Fidélité (BGF)

Qualité perçue

Indicateurs de performance

Qualité délivrée

Indicateurs de performance

Qualité délivrée

Expérience

annuel

trimestriel

mensuel

Ecoute Action

Perception Client

Image Relation

Cadrage, étalonnage par segments vs concurrents

Boucle apprentissage entre qualité délivrée (en processus) et qualité

perçue (globale, par segments)

DÉMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE

10

Ateliers Qualité Mensuels

• Service Qualité clients•Service Consommateurs•Processus •Canaux (Services clients, web, Réseau Clubs)•Direction Marketing

Plan d’actions d’amélioration

Mettre en place

Alerter

11

DÉTECTION, REMONTÉE ET TRAITEMENT DESDYSFONCTIONNEMENTS

Perception

(CONSEILLER)

Débat

(CONSEILLER /REQ)

Création

(REQ Qualité)

Analyse

1 2

34

Le conseiller de clientèle valide la pertinence avec

son responsable d’équipe

Le conseiller perçoit un dysfonctionnement et

regroupe les informations

Le responsable d’équipe remonte le dysfonctionnement

(formulaire)

La Qualité :

� Analyse la remontée� Investiguer auprès des Pilotes de Processus et/ou des Canaux� Suit les actions correctives� Alimente le formulaire en fonction des réponses apportées par les processus

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2. SATCLI et amélioration continue des parcours (10’)

3. Transformations par les processus (10’)

4. Et demain ? (5’)

UN FLUX CONSTANT DE TRANSFORMATIONS MAJEURESQUI SE RÉALISENT PAR DES ÉVOLUTIONS DE

PROCESSUS ET DE SYSTÈMES (1/2)

13

Développement du CA Nécessités réglementaires ou techniques

Ruptures business PU & Qualité

30%15%40% 15%

upsilonnsigma

tauro

pi

omicron

xsi

mu

nu

Alpha

lambda

béta

epsilonn

dzéta

gamma

thêtaêta

iota

kappa

phi

delta

UN FLUX CONSTANT DE TRANSFORMATIONSMAJEURES ….. > 1000 O X AN (1/2)

15

DDP

• Anime, coordonne et contrôle, les activités de conception et de mise en œuvre nécessaires au développement sur le marché des biens ou des services proposés par l'entreprise.

3 FONCTIONS :20 % Architecture d’entreprise et Pilotage du portefeuille de projets (PMO central) : alignement des projets sur la stratégie de l'entreprise - Optimisation et mutualisation des solutions - maximisation de la valeur pour l'entreprise - Go no go – reporting sur l’avancement du portefeuille

30 % Direction de projets complexes : x MOA x PROCESSUS x ST

50 % Bureau d’étude / « Business analysts » : études d’opportunités, réingénierie de process, spécifications

Pilote deProcessus

Gestionnaire deProcessus

Architecte d’entreprise

Directeur de projetsPMO

Diffusion des méthodes d’amélioration des processus pilotés

Experts (Business Analyst)

Décliner la stratégie sur les projets et sur les processus (architecture d’entreprise)

Concevoir des solutions complètes (organisation, processus et systèmes) et en piloter la mise en oeuvre

Piloter la bonne marche et la performance des processus (KPI)

Améliorer au quotidien la performance des processus

CONCEPTION / MISE EN OEUVRE AMELIORATIONALIGNEMENT

Responsable animation de la démarche Processus

DDP

DRC

Perf & progrès

Référentiel des

processus

RÔLES DANS LA TRANSFORMATION PAR LES PROCESSUS (1/2)

RÔLES DANS LA TRANSFORMATION PAR LES PROCESSUS (2/2)

Direction de le Relation Client

Définir les objectifs de la transformation

Valider les choix de conception

Intégrer les modifications

Produire les KPI

Piloter et améliorer le processus modifié

Direction Développement et Processus

Analyser les impacts processus de la transformation

ConcevoirModéliser les

processus détaillés / proposer indicateurs

Transfert

Suivre les développements

Conduire le changement

MESURE DE LA MATURITÉ DE BOUYGUES TELECOMDANS LA DÉMARCHE PROCESSUS

• Initiatives locales et non coordonnées• Structure intermédiaire ou temporaire

Gouvernance initialiséeGouvernance initialisée

• Catalogue de Processus

• Priorisation des processus critiques

Processus Processus organisésorganisés

• Méthodologie de modélisation

• Convergence des méthodes qualité (EFQM, ISO) et SI

ProcessusProcessusmodélisésmodélisés

Entreprise Entreprise pilotée par pilotée par les les processusprocessus

ProcessusProcessusoptimisésoptimisés

• Architecte d’entreprise, garante du référentiel de processus

• Convergence des initiatives locales • Organisation cohérente avec

gestionnaires de processus

Gouvernance stabilisée

• Outils de modélisation

• Référentiel de processus partagé

ModélisationModélisationoutilléeoutillée

• Définition des indicateurs de performance (KPI) sur les processus critiques

• Instrumentation de la mesure de performance

• Implication du top management• Une performance pilotée avec des pilotes

de processus porteurs d’objectifs et responsables d’optimisation

• Animation de la démarche et instances de revues de processus

Gouvernance dynamique

• Alignement plan stratégique-processus

• Tdb de pilotage instrumenté

• Performance collective et individuelle

• Cycle continu d’optimisation

• Audit de processus• Processus cible• Étude d’impact

PerformancePerformancemesurée par les mesurée par les processusprocessus

1

23

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AGENDA

1. Contexte et positionnement de Bouygues Telecom (5’)

2. SATCLI et amélioration continue des parcours (10’)

3. Transformations par les processus (10’)

4. Et demain ? (5’)

DEMAIN … DE NOUVEAUX ENJEUX

� Prolifération des écrans et des appareils connectés adaptés auxdifférentes situations de la journée : un système qui devra permettreune continuité et un partage de l’expérience de vie numérique.

� Explosion des trafics vidéo : un défi pour absorber les volumes enmaîtrisant la qualité de service. La valorisation segmentée etcompréhensible des clients est une nécessité et une opportunitépour mettre en place des classes de services.

� Accompagner de nos clients à travers ces transformations : lepérimètre de nos missions s’agrandit et s’appui sur de nouveauxécosystèmes de processus et d’applications. Les plateformescollaboratives Web d’information et d’entraide jouent un rôledéterminant.

�Ecouter et connaître nos clients est stratégique pour personnaliser,apprendre et être recommandés.

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AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ?

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