Partie4MoyensetoutilsRQ

8/2/2019 Partie4MoyensetoutilsRQ

1/131

Les moyens et outils de progrs pour le RQPartie n4 1

Partie n4 : Les moyens et outils deprogrs du RQ

MASTER 1 QESIMASTER 2 CAC

Anne 2009-2010Universit de Bourgogne


2/131


1) Quels sont les moyens du ResponsableQualit ?

2) Quel sont ses outils de progrs ?

Les 5S

Les 6 basiques Qualit Le GRP

SOMMAIRE


3/131


LES MOYENS DURESPONSABLE QUALITE


4/131


Les runions de services

de faire le bilan Qualit de la semaine en fonction desproduits fabriqus pour chaque quipe

de valider les plans dactions mis en place lors desrunions prcdentes

dtudier ensemble de nouvelles mthodes de contrleou des axes damlioration sur chacun des produits

Ces runions sont hebdomadaires et permettent :

Point essentiel : Travailler en quipe


5/131


de faire des rappels sur les diffrents basiques de la

Qualit (5S, 6 basiques Qualit) de faire des rappels et des mises jour sur lesinstructions de contrle des diffrents produits

de former lquipe Qualit de nouvelles rglespermettant lamlioration permanente de lentreprise

de former lquipe Qualit sur le management dunequipe

de former lquipe Qualit sur la mtrologie

Ces runions permettent galement :

Point essentiel : Les runions doivent tre utiles etapporter quelque chose aux participants


6/131


Les runions inter services

la Direction de lentreprise

le Responsable de Production

le Responsable Qualit

le Responsable de la Maintenance

le Responsable Logistique

le Responsable Achats

le Responsable RH

Ces runions sont hebdomadaires et regroupent :

Point essentiel : Travailler en quipe pourlamlioration globale de lentreprise


7/131Les moyens et outils de progrs pour le RQPartie n4 7

de faire un bilan hebdomadaire par service(productivit, Rclamations clients)

danalyser les indicateurs de chaque service(productivit, Rclamation clients)

de mettre en place les actions ncessaires pourlamlioration de chaque service

dannoncer les axes de travail pour la semaine venir

Ces runions permettrent :

Point essentiel : Travailler en quipe pourlamlioration globale de lentreprise


8/131Les moyens et outils de progrs pour le RQPartie n4 8

La communication dans lentreprise

informer le personnel des rsultats Qualit interne

informer le personnel des rsultats Qualit externe

informer le personnel des actions prventives oucorrectives mises en place

annoncer les objectifs atteindre

La communication dans lentreprise, cest :

Point essentiel : le personnel est le cur delentreprise et influe directement sur les rsultats

de lentreprise


9/131


Les challenges Entreprise

motiver le personnel afin quils garantissent unniveau de Qualit maximal

faire progresser lentreprise sur divers axes qui ontt reprs comme fragiles

obtenir les rsultats souhaits en rcompensant lepersonnel

Les challenges Entreprise consistent :

Point essentiel : un personnel motiv et intgr dans unchallenge se fixera lui-mme des objectifs trs hauts


10/131


La mise en place dun challenge Entreprise

Chefs dquipe : Augmentation de la productivit,diminution des rebuts

Qualit/Oprateurs : 0 rclamations clients, respectsdes basiques Qualit

Logistique : 0 retards de livraison, Pas derreurs de

livraison

Les challenges Entreprise ne concernent pas uniquement laQualit mais lensemble des services de lentreprise :

Point essentiel : un challenge est mis en place pourlensemble du personnel, il ne faut pas favoriser un service


11/131


LES OUTILS DE PROGRES


12/131


LES 5S


13/131


Introduction

Dfinition :Technique de management qui permetdintroduire ordre et rigueur dans lEntreprise

Cest une mthode de management simple et efficacepour faire progresser rapidement lentreprise

Outil essentiel pour amorcer une dmarche deQualit Totale


14/131


Mthodologie :

La mthode des 5S , qui tire son origine de lapremire lettre de chacune des 5 oprations, est unetechnique de management qui repose sur des principessimples :

Seiri DbarrasSeiton Rangement

Seiso Nettoyage

Seiketsu OrdreShitsuke Rigueur

Progrs


15/131


Dbarras :La premire opration a pour but de trier,

enlever linutile et hirarchiser les lments de travail,matriels ou immatriels

Lutter contre laccumulation

Rangement : Une place pour chaque chose et chaque chose

sa place

Amnager les moyens de faon viterles pertes de temps et dnergie


16/131


Nettoyage :Le non-respect de la propret peut avoir des

consquences considrables en provoquant desanomalies ou limmobilisation de machines

Le but de cette opration revt 2 aspects :

Prventif : ne pas salir

Correctif : nettoyer et inspecter


17/131


Ordre :Cette opration consolide les prcdentes.

Lordre marque le respect de chacun pour sonenvironnement immdiat

Il faut des amnagements cratifs et concrets

Le management visuel devient une mthode trs utile


18/131


Rigueur :Cest la rgle la plus importante des 5S . Elle

est du ressort de la hirarchie.

Prennise leffort accompli pour amnager leposte de travail

Ncessite dacqurir des habitudes et aussi untat desprit Encourage le personnel adhrer aux rgles

La rigueur se dveloppe autour de 2 axes importants : Un contrle continu au travers de vrifications fiables Une communication dynamique


19/131


Conclusion :

Le rsultat de cette mthode de management semesure :

En productivit En satisfaction du personnel en regard des effortsraliss pour amliorer les conditions de travail


20/131


Les 6 basiques Qualit


21/131


Introduction

Les basiques Qualit sont des mthodes de progrspour la production afin datteindre les exigencesQualit fixes. Les 6 basiques sont :

Le mur Qualit

Lautocontrle

Les bacs rouges

La gestion des retouches

Les poka yok

Le dmarrage de production

Progrs


22/131


LE MUR QUALITE


23/131


Le mur Qualit : Dfinition

CLIENT

MUR QUALITE

Le MUR QUALITE nest pas un poste deCONTRLE FINAL

Cest un contrle supplmentaire

Le mur Qualit peut tre dfini comme la protection duclient final par rapport aux produits fabriqus et livrs

ConformeNon conforme


24/131


Le mur Qualit peut tre utilis :

En tant quaction prventive :

Dmarrage srie, transfert de production

Produit/Process non matrisManque dexprience, turn over important

En tant quaction corrective :

Le client exige une amlioration de la Qualit

Retrouver rapidement la confiance du client

Le mur Qualit : Utilisations


25/131


Le mur Qualit : les lments de base

Le mur Qualit est :

supervis par la Qualit possde des rgles de ractions

dlgue un pouvoir de dcision


26/131


Retour dinfo du clientRetour dinfo la ligne

Analyse des retours


27/131


Le mur Qualit : Conclusions

Le mur Qualit est :

un poste occup par des oprateurs forms etvalids avec des enregistrements des rebuts

un poste ddi du contrle : pas de valeur ajoute

un poste possdant un flux clair un poste possdant une panoplie de dfaut ainsi quedes pices limites

un poste possdant des gabarits et tous les moyensde mesures ncessaireun poste propre, bien clair


28/131


LAUTOCONTRLE


29/131


FOURNISSEUR CLIENT

Aucun contrle.Tous les dfauts

vont chez le client

Mise en place dun

contrle final.

Alerte

Hausse des ppm internes(dtection dfauts )

Baisse des ppmclients

Mise en place delauto-contrle

Opration de contrle qualit sur unepice par la personne qui vient deffectuer

lopration

Allgement ducontrle final

Opration de contrle


30/131


Raliser une opration de contrle, cest :

vrifier labsence de dfauts avoir une formation au pralable

selon une squence prcise

avec une mthode prdfinie pour dtectertout type de dfaut

laide doutils visuels pour prendre desdcisions

dans un temps prdtermin


31/131


Les aides au contrle sont :

les instructions de contrle

les chemins de contrle

les chantillons de rfrence

les chantillons limites les panoplies de dfauts

Contrle final

AutocontrleSur tous les postes

Les aides au contrle


32/131


Instructions de contrle : tapes de ralisation

1) Analyse de lexistant instructions de contrle dj existantes

manire doprer sur le terrain

Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dansllaboration et la validation des instructions de contrle


33/131


2) laboration de linstruction standard

localisation des critres contrler sur la pice

Fonctionnalit

Aspect

Jeu/Affleurement (Dimensionnel)

Point essentiel : se rfrencer : au cahiers des charges (plan) dfinis avec le client au rclamations qualit

Dfinition du chemin de contrle

Point essentiel : Faire un chemin de contrle continu


34/131


Dfinition de la mthode de contrle (O,comment, quoi)

O :Indiquer clairement lendroit contrler

Comment : indiquer la mthode de contrle(visuel, mtrologie) et les tolrances

Quoi : Prciser ce qui est contrler(Affleurement, jeu, aspect)

Point essentiel : Faire un chemin de contrle clairet dfinir un temps de contrle pour chaque tape

L d l


35/131


Le poste de contrle

Instructions de contrle : lisibles depuis le poste

Fiches denregistrement des dfauts et codificationdes dfauts

Outils de contrle

Support adapt pour contrler la pice

Pastilles rouges : identification des dfauts

clairagePoint essentiel : La pice type avec chemin de contrledoit tre prs du poste et date


36/131


chantillon de rfrence et panoplie de dfaut

Un chantillon de rfrence est un chantillon

conforme aux exigences du client

Point essentiel : La panoplie de dfauts doit tre visible,rgulirement revue et renouvele ainsi que protge.

Une panoplie de dfaut est un chantillonnage desprincipaux dfauts connus :

Glossaire de dfauts identiques pour tous(Codification des dfauts) Support de formation pour les nouveaux arrivants(Guide de formation)


37/131


chantillons limites

Ce sont les limites dacceptation des dfauts

chantillons derfrence

Limitedacceptation

Rfrence

Pices OK

JJ

JJ

L

Pices NOKchantillons de

dfautsL

L

chantillonslimites


38/131


Aider loprateur pour dcider de manire autonomesi une pice est conforme ou non

viter la drive dans le temps des limites de contrle(trop svre ou pas assez)

Objectif: Encadrer la limite dacceptation le plusprcisment possible

Point essentiel : les chantillons limites sont signs parle client ou sinon par la qualit interne

But des chantillons limites :

Un dfaut peut tre acceptable dans une

zone et non acceptable dans une autre.!


39/131


Participation llaboration de linstruction Formation en salle Formation en atelier (hors poste de travail et sur leposte de travail)

Formation du personnel de production

Formation et performance

Auditer rgulirement la connaissance et le respect

des instructionsVrifier lefficacit Faire voluer en fonction du niveau qualit(rclamations clients, nouveaux dfauts internes)

Suivi de la performance


40/131


BACS ROUGES


41/131


Isoler le produit non-conforme de laligne de production

Le principe de ce basique qualit est :

Les Bacs Rouges : Objectif

Cet isolement doit tre effectu :

pour les produits finis pour les produits semi-finispour les POE (Pices dOrigine Extrieure)


42/131


Sur le poste de travail :

Les Bacs Rouges : Mise en oeuvre

Un bac rouge par type de produit non conforme :

pour les produits finis pour les produits semi-finis pour les POE

Le bac rouge contient les pices non-conformes :

Douteux Retouches Rebuts


43/131


Les bacs rouges :

Les Bacs Rouges : Rgles dutilisation

Pour les non-conformes : Pas pour les dchets

Ne doit pas tre jaune ni orange Rouge

Identification fixe : pas de papier ou de rubanadhsif

Attention au conditionnement de manire nepas abmer une pice qui peut tre retouchable

!


44/131


Identification de la zone de stockage

Les Bacs Rouges : Emplacement

Les bacs rouges sont situs dans un endroit dlimit etidentifi au sol, en rouge

Lieu des bacs rouges sur la ligne de production

Garder le poste propre et en ordre

Placs le plus proche possible des postes de travail o

les dfauts sont dtects

Amliorer la ractivit en cas de problme rcurrent

Pas de perte de temps de manutention pour isoler la pice

Les Bacs Rouges : Principe gnral sur le poste


45/131


Les Bacs Rouges : Principe gnral sur le postede travail

1 - Dtecter le produit non-conforme

2 - Identifier la zone non-conforme sur le produit

3 - Isoler le produit non-conforme de la ligne de production

4 - Enregistrer le dfaut

5 - Trier les pices retoucher ou rebuter, au plus tard la fin de lquipe

Formation de loprateur

Pastille rouge / coup de crayon / ruban adhsif

Dans le bac rouge

Fiche denregistrement des dfauts au poste

Par une personne autorise et bien forme

L B R T ill d b


46/131


Les Bacs Rouges : Taille du bac rouge

Taille maximum : Volume de rebuts dune quipe ceposte (8H de production)

Management visuel de la Qualit

Rebut sur 8H de prodRebut sur 8H de prod.

ce poste

Quantit de rebutanormale


47/131


Les Bacs Rouges : Gestion des bacs rouges

Tri frquent et rgulier des pices non-conformes ( retoucher / rebuter)

8H de production

Tous les bacsrouges sont vides

Dbut du poste

Tous les bacs rougessont vids et analyss

Analyse en fin de poste

Analyse frquente par le personnel autoris et form(Team-Leader, Retoucheur, superviseur, etc..)

Par le personnelautoris et form

Fin du poste

Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges

Isolation des pices non conformes dans les bacs rouges

Les Bacs Rouges : Avantages


48/131


1) Pas de diffrenciation entre rebuts et retouches

Les Bacs Rouges : Avantages

1 seul bac pour les non-conformes

Si le volume des pices non conforme estanormalement lev :

Pas de risque denvoyer de pices mauvaises chez le client

Pas de risque de mettre au rebut une pice retouchable

2) Management visuel de la Qualit

Trop de POE au rebut : analyse du problmeTrop de produits finis ou semi-finis : Problme process


49/131


50/131


LE PROCESSUS DE RETOUCHE

Formation aux postes de retouche


51/131


Le poste de retouche est gr comme un poste rserv :

Formation aux postes de retouche

Cela implique :

Une identification claire du poste de travail

Une formation spcifique instructions spcifiques quelles sont les retouches permises rfrences des moyens utiliser

Une validation de la formation valid par du personnel du Service Qualit

L ti n d t h


52/131


La retouche tant une opration extraordinaire :

La gestion des retouches

Le circuit de retouche est scind en 3 tapes

Celle-ci a lieu en dehors de la ligne deproduction sur un poste clairement identifi etamnag cet effet

1 On extrait la pice dfectueuse du flux


53/131


1 On extrait la pice dfectueuse du flux

Retouche

FINALCONTRLE

POE

Feuille denregistrement

(rebuts)

Lgende:

Flux des pices

Bacs rouges

Feuilles denregistrement

Flux des picesConformes retouches

Flux des pices non-conformes( retoucher ?)

Rebuts

POE

POE

POE

Si une pice ne peut tre sortie du flux (ex : carrouseltract etc), celle-ci doit tre clairement repre etanalyse la fin du process!

2 O t h l i l l tt ibl d l i


54/131


2 On retouche la pice le plus tt possible dans lquipe

FINALCONTRLE

POE


(rebuts)

Lgende:

Flux des pices

Bacs rouges


Flux des picesConformes retouches


Rebuts

POE

POE

POE

RETOUCHEFeuille denregistrement


(retouche)

(rebut)

3 O i l i t h d l fl d


55/131


3 On rinsre la pice retouche dans le flux deproduction lendroit o elle a t extraite

FINALCONTRLE

POE

Feuille denregistrement(rebuts)

Lgende:

Flux des pices

Bacs rouges


Flux des pices

Conformes retouches


Rebuts

POE

POE

POE

RETOUCHE



(retouche)

(rebut)

E i t t t d t h


56/131


Enregistrement aux postes de retouches

1) Lensemble des pices retouches et rebutes (nonconformes)Renseignes sur des feuilles denregistrement (une pourles retouches, lautre pour les rebuts)

Places dans des bacs rouges

2) Les pices retouchesRetournent au poste o le dfaut a t dtect

3) Les pices rebuter


57/131


Poste de travail

Enregistrement des dfauts

Record sheetFiche

Non-conformes

Poste deRetouche

Record sheetFiche

Peut tre retouche

Enregistrementdes retouches

Record sheetFiche

Ne peut tre retouche

Rebuts


58/131


quipement des postes de retouches

Le poste de retouche doit : tre propre et adapt

tre correctement clair

Possder les mmes quipements que les postes detravail


59/131


POKA YOKE

Quest ce quun poka yok


60/131


Un poka yok est un dispositif simple et fiable rendant

impossible lerreur conduisant au dfaut

Qu est ce qu un poka yok

?

Il rend impossible la transmission dun dfaut au postequi suit celui o il a t produit

Deux types de poka yok : Design


61/131


1) Poka yok Design : inhrent une caractristiquedu produit (forme, symtrie)

Deux types de poka yok : Design

Le systme anti-erreur doit privilgier la nonproduction de dfauts plutt que leur dtection

La logique anti-erreur doit tre incluse le plus enamont dans les phases de conception produit/process

Deux types de poka yok : Process


62/131


2) Poka yok Process : prend en considration certainescaractristiques du produit afin dviter des erreurs dansle processus de fabrication

Deux types de poka yok : Process

Exemple : compteur du nombre de vis qui bloque lepassage au poste suivant en cas de vis manquanteou couple de serrage insuffisant

Gestion des poka yok : dfinition


63/131


Chaque poka yok doit tre dfini selon diffrentscritres :

Gestion des poka yok : dfinition

Mthode de dtection Situation du Poka yok Description du poste avant amlioration Description du poste aprs amlioration Effets du poka yok Cot du poka yok

Ces critres sont gnralement enregistrs sur unefeuille de dfinition du poka yok

Gestion des poka yok : identification


64/131


Ces rgles ne sappliquent quau poka yok process

Gestion des poka yok : identification

!

Rfrencer chaquepoka yok : numrodidentification

Identification sur lelay-out de la ligne

PKY 001

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

PKY 001

PKY 002

BOP

BOP

BOP

BOP

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

PKY 001

PKY 002

FINALINSPECTION

BOP

REWORK

Rejected

parts

FINALE

INSPECTION

POE

REWORK

Rejected

parts

RETOUCHE

Rejetes

pices

PKY 001PKY 001

PKY 002PKY 002

POE

POE

POE

POE

Gestion des poka yok : validation


65/131


Chaque poka yok doit tre valid desfrquences bien dfinies

p y

!

Quand :

Par qui :

A chaque dbut dquipe

Aprs un changement de srie/rfrence

Aprs une panne

Inclus danslinstruction

dedmarrage

Loprateur au poste de travail

Comment :A laide dune feuille de validation (fonction du Poka yok,instruction de validation avec pice chantillon, point contrler)

Poka yok : gestion visuelle


66/131


y g n u

PAS DE

CONTROLE

LE POKA YOKE

FONCTIONNE

PARAMETRE :

EN FONCTIONNEMENT

PKY002

- Symbole sur la machine

- Indication du paramtre et du numrodidentification

1 Logo par Poka-Yoke (et par paramtre)

MANAGEMENT VISUEL


67/131


100 % DE CONTROLE

LE POKA YOKE

NE FONCTIONNE

PAS

PARAMETRE:

EN PANNE

INSPECTION A 100 % REQUISE

PKY002

ENREGISTREMENT DATE DEFAUT

Rparation dansles 8 heures

- Instruction spcifique- Oprateur form

Logo rouge FIXE sur lamachine

MANAGEMENT VISUEL

Poka yok : rsum


68/131


Poka yok : rsum

Dfinition

Identification

Validation

Gestion visuelle

Feuille de dfinition du Poka-Yoke

Feuille de validation du Poka-Yoke

PKY 001

PARAMETRE :

EN FONCTIONNEMENT

PKY002

PARAMETRE:

EN PANNEINSPECTION A 100 % REQUISE

PKY002

Rglesde

raction


69/131


DEMARRAGE PRODUCTION

Feu vert pour la production


70/131


Feu vert pour la production

1) Pourquoi ?

Sassurer que le processus de fabrication est en mesurede fabriquer des pices conformes aux exigencesqualit du client

2) Quand ?

A chaque dbut dquipe (aprs avoir assurer le passage

des consignesA chaque changement de rfrence fabrique

Suite une panne technique

Instruction de dmarrage


71/131


Instruction de dmarragevalidation en 4 tapes

1) Commentaires gnraux

Rfrence fabrique, n de ligne Date/Heure quipe, n doprateur

Mettre en placeles standards

correspondants la rfrence

fabrique

2) Validation du poste de travail et des poka yok

Propret du poste

Prsence des bacs rougesPrsence des standards, des instructions Validation des poka yok sur la ligne

En cas de mauvaisfonctionnement

du PY, sassurerde la mise enplace du mode

dgrad

Instruction de dmarrage


72/131


Instruction de dmarragevalidation en 4 tapes

3) Validation des paramtres processus

Contrle de paramtres influentsTemps douverture, T

Il est importantde noter la valeurobtenue lors de la

validation

4) Validation des caractristiques produits et visa de laproduction

Dimensionnel de la pice

Poids de la pice Affichage de la premire pice bonneValidation par loprateur et le chef dquipe

Ces

caractristiquespeuvent voluerdans le temps

Premire pice bonne


73/131


Premire pice bonne

Dfinition :Cest la validation que tout est en place pouratteindre les exigences qualit du clientCest seulement quand une pice est conforme que laproduction peut dmarrer

date (Jour, heure)signe par loprateur et le contrleur protge de la poussire expose visiblement

Cette pice est appele premire pice bonne

Elle est :


74/131


Dmarragede production

Contrle de lapremire pice

Pice conformeaux exigences

clients

OUI

On expose la pice

et on continuela production

NON

Modificationdu processus

Bonnes pratiques de gestion des instructions


75/131


p qu g ude dmarrage

Mise en place au poste de travail dun cahier de bord mensuel comprenant :

la liste des poka yok valider avec la feuille de

dfinition et le mode de validation

des instructions de dmarrage vierges

des cartes de contrles permettant de suivre aucours de la production lvolution des caractristiquesproduit et des paramtres processus


76/131


Cette pratique permet de suivre les diffrentescapabilits (produit et processus)


77/131


Les Groupes de Rsolution de Problme (GRP)

Problem solving

Problmes et perspectives


78/131


Est-ce comme cela que lentreprise va atteindreses objectifs ?

?

p p

Un problme ? Quelles perspectives ?

Client victime dun incident rptitif ou mal gr


79/131


Est-ce comme cela que lentreprise va atteindreles objectifs du clients?

Client victime d un incident rptitif ou mal gr

Uniquement client ? Et les problmes internes ?


80/131


Est-ce comme cela que lentreprise va atteindreses objectifs internes?

Uniquement client ? Et les problmes internes ?

P ti d bl


81/131


Problmes = Opportunits

Pas de problme = Pas damlioration

Pas de problme = Problme

Perspectives de problmes

10 tapes pour une pense oriente KAIZEN


82/131


1. Abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel deschoses

2. Au lieu dexpliquer ce que lon ne peut pas faire,rflchir comment faire

3. Raliser aussitt les bonnes propositionsdamliorations

4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% delobjectif ds maintenant

5. Corriger lerreur immdiatement sur place


83/131


6. Trouver des ides dans la difficult

7. Chercher la cause racine, respecter les 5pourquoi et chercher ensuite la solution

8. Prendre en compte les ides de 10 personnes aulieu dattendre lide gniale dun seul

9. Essayer et ensuite valider

10. Lamlioration est infinie

Rles et responsabilits du management


84/131


Lquipe Problem Solving :

Partage les objectifs

Partage la mthodePartage le plan daction et le suivi

p g

Lquipe Problem Solving ou Groupe de Rsolution de Problme

Rles et responsabilits du management


85/131


Les managers doivent permettre de rsoudre les

problmes comme suit :Crer lenvironnement encourageant la rsolutiondes problmes et encourager limplication

Maintenir la prise de conscience tous niveaux delorganisation

Cela demande de bons leaders pour faire en sorte que les

employs sengagent dans des dmarches nouvellesLa meilleure faon dy parvenir est de poser les bonnes

questions

Conclusion


86/131


Les vrais managers ont plus de bonnes questionsque de rponses :

Avez vous un Parto des dfauts ?

Pourquoi la-t-on fait ?Pourquoi ne la-t-on pas vu ?

Quels sont les 5 pourquoi ?

Conclusion

La mthodologie du Problem Solving


87/131


Pourquoi une mthodologie formalise ?

Besoin de rigueur Ne rien laisser dvident

Aller pas pas

Trouver les vritables solutions Assurer la solution dfinitive

Rendre possible la communication et la

gnralisation des rsultats Base du savoir-faire de lentreprise

Garantir lradication totale sans zone dombre

La roue de la Qualit


88/131


Q

Action Plan

Vrifier Faire

Collaborateurs&

Travail d'quipe

Standardis Opportunit

Amlioration

permanente.

Le PDCA : un guide pour la rsolution de problme


89/131


g p p

Plan

Do

Act

Check

Pour chacune des phases, il existedes outils formaliss pour atteindreles objectifs de chaque tape

Pour chaque outil, il existe unformat dfini pour son utilisation

Chaque outil a des objectifs et unejustification


90/131


Planifier

Identifier ce qui est faire :

Dcrire Analyser

Trouver

Plan

Do

Act

Check

La rsolution de problme sous PDCA


91/131


Parto

Formulation du problme et objectifs Brainstorming

Causes probables : 5 pourquoi ?

Causes probables : Ishikawa

Validation des causes probables

P


92/131


LE DIAGRAMME DE PARTO

1) A quoi sert-il ?


93/131


A hirarchiser les diffrents lments (causes,pannes, clients)

Donner une vision globale de lendroit o concentrerles efforts

2) Comment lutiliser Mesurer (quantifier) chaque lment

Exprimer chaque lment en pourcentage du total

Construire le graphique en classifiant les lmentsen ordre dcroissant

Choisir le/les lments prioritaires daction

3) Principe du Parto


94/131


20 %

80%

20 % des causesprovoquent

80%

20 %

80 % des problmes

4) Exemples de Parto


95/131


80 % des buts de football sontmarqus par 20% des joueurs

80 % des accidents devoiture sont causs par 20%de chauffeurs

5) Dploiement de Parto


96/131


Pareto de Pareto:

manque matire injection

0%

20%

40%

60%

80%

100%

coin en haut

gauche

porte agrafe n2 au mileu en bas

0

20

40

60

80

100

Manquematire B C D E

%


97/131


FORMULATION DU PROBLME

1) Un problme est un cart par rapport une rfrence :


98/131


Quel est la rfrence ?

Quel est lcart?

Les faits et mesures formelles sont essentielles pour lapose du problme

Donner des preuves aux affirmations !!!


99/131

3) Formulation du problme et objectifs :


100/131


QQOQCP Objectif

Indicateur


101/131


LE BRAINSTORMING

1) A quoi sert-il ?


102/131


A trouver le plus grand nombre dides pendant unecourte dure, en sappuyant sur la dynamique de

groupe A dvelopper la crativit

A mettre sur la table toutes les ides fondes surlexprience et la participation des personnes

2) Comment lutiliser ?

Runir absolument toutes les ides dans un dlaidonn

Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant lebrainstorming (nous le ferons aprs)

Noter toutes les ides


103/131


ISHIKAWA

1) A quoi sert-il ?

l f l d d f ll (


104/131


A classifier les ides en grandes familles (suite unbrainstorming par exemple) :

Moyens Matire premire

Milieu (Environnement)

Mthode

Main duvre

Mesure

Visualiser les familles ci-dessus et leurs relations


Runir les diffrentes causes et sous-cause en groupe

3) Ishikawa ou arbre cause-effet ou arte de poisson


105/131


Moyen

Problme (effet client)

Mthodes Milieu

MatireMainOeuvre

Mesure

4) Exemple dIshikawa


106/131


Cas des incidents :


107/131


2 obsessions :

Pourquoi a-t-on fait le dfaut ?

Pourquoi ne la-t-on pas vu ?

Chercher la nature des causes

Avres

Probables

Insenses


108/131


LES 5 POURQUOI

1) Dfinition


109/131


Assurer le succs, trouver la cause fondamentale

ProblmePourquoi

PourquoiPourquoiPourquoiPourquoi

Cause de fond

2) Exemple


110/131


Pourquoi la machine s arrte 1

Parce que la protectionthermique a t active

Pourquoi que la protectionthermique a t active 2

Parce que l huile manque

Pourquoi l huile manque 3

Parce que la pompe est entombe en panne


111/131


Pourquoi la pompe est elle en panne? 4Parce que l axe est mort

Pourquoi l axe est mort???? 5Parce que le filtre est

contamin !!!!!

Cause


112/131


Arrter le 5 Pourquoilorsqu on entre dans le domaine de lhypothse


113/131


VALIDATION DES CAUSES PROBABLES

1) A quoi sert-il ?


114/131


A connatre et prouver de faon rigoureuse quelles

sont les causes les plus probables, pour dciderlaction


numrer toutes les causes possibles(brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi)

Pour chaque cause, dfinir une mthode devrification ou tablir une feuille de btonnage

Prendre une dcision sur la validation ou non dechaque cause

Do : Faire


115/131


Do : Faire

Excuter :

Raliser ce qui est planifien respectant les dlais

Enregistrer la date deralisation de chacune desactions

Plan

Do

Act

Check


P t


116/131


Parto

Formulation du problme et objectifs

Brainstorming


Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables

P

Btonnage

Plan dactionD


117/131


PLANS DACTION

1) A quoi sert-il ? Planifier les actions (Quoi Qui Quand)


118/131


Planifier les actions (Quoi, Qui, Quand) entreprendre

Faire le suivi du degr davancement des actions


Dcrire laction raliser

Nommer un seul responsable de chaque action et undlai en accord avec le responsable

Noter la date relle de ralisation

Vrifier sur le terrain et noter la date de validationde chaque action

valuer les actions complmentaires ncessaires

3) Exemple de plan daction


119/131


Check : Contrler


120/131


Check : Contrler

Contrler :

Vrifier les rsultats de vosactions

valuer la performance dece qui est ralis

Plan

Do

Act

Check


Parto


121/131


Parto


Brainstorming


Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables

P

Btonnage

Plan dactionD

Graphique de suivi (Tracking chart) C


122/131


GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART)

1) A quoi sert-il ? Suivre lefficacit des plans dactions travers leur


123/131


Su re eff cac t des p ans d act ons tra ers eurimpact sur un indicateur dtermin

Faire le suivi du degr davancement des actions2) Comment lutiliser ?

Dfinir lindicateur de suivi

Faire une liste en dessous des diffrentes actions raliser et les planifier dans le temps

Noter la date relle dapplication

Valider chaque action en fonction de : Lvolution de lindicateur

Un audit sur le terrain, si ncessaire

3) Exemple de suivi des rsultats


124/131


Act : Assurer


125/131


Act Assurer

Analyser les actions ayant produitune amlioration relle

Convertir ces actions en normes

pour que le rsultat soit durable -standardiser

Plan

Do

Act

Check

Modifier

tablir des normes Gnraliser


Parto


126/131


Parto


Brainstorming


Causes probables : Ishikawa

Validation des causes probables

P

Btonnage

Plan dactionD

Graphique de suivi (Tracking chart) C Verrouillage - Perspectives A


127/131


VERROUILLAGE - PERSPECTIVES

1) A quoi sert-il ? A rpondre lact du PDCA cest dire :


128/131


A rpondre l act du PDCA, c est dire :

Que peut on faire pour que le problme

napparaisse plus sur le terrain (autresmachines identiques) et dans de nouveauxprojets

Il permet de formaliser les actions supplmentaires, les appliquer pour gnraliser et standardiser


Identifier la liste des documents actualiser Action informatiser pour viter la rptition ou

rapparition


129/131



130/131


CONCLUSION

Le Responsable Qualit a un grand rle danslamlioration continue de lentreprise


131/131

l amlioration continue de l entreprise

Cela ne veut pas dire que le ResponsableQualit est responsable de tout et

tout seul

Il initie la dmarche, utilise les outilsncessaires et joue un rle de soutien etd d l t i

!

Cest lui qui matrise en gnral le mieux les diversoutils de progrs que sont le 5S , les basiquesQualit et les Groupes de Rsolution de Problme

Documents

Partie4MoyensetoutilsRQ