Parties 2 et 3

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Partie II : Les choix stratégiques

Les choix stratégiques

Plan de la partie

1- La segmentation stratégique

2- Les stratégies génériques

3- Les interactions stratégiques

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La segmentation stratégique

� Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de

l’organisation dont il est possible d’allouer ou de retirer

des ressources de manière indépendante (Rappel)

� Beaucoup d’organisations sont composées de plusieurs

DAS :

� Interviennent sur des marchés distincts

�Nécessitent des capacités particulières

�Dont les clients ont des besoins différents


� La segmentation stratégique consiste à découper une

organisation en DAS

� Une petite entreprise focalisée sur un seul marché constitue

une seul DAS

� Une grande organisation diversifiée peut comprendre une

dizaine de DAS

� La segmentation stratégique est un préalable

obligatoire à la définition de la stratégie au niveau des

DAS

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� Réaliser une segmentation stratégique revient à prendre

en compte deux types de critères :

� Les critères de segmentation externes : Découper

l’organisation à partir d’éléments de l’environnement

concurrentiel

� Les critères de segmentation internes : Découper

l’organisation à partir d’éléments qui lui sont propres


� Les critères de segmentation externes :

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent s’adresser à la même clientèle

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent intervenir sur le même périmètregéographique

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent mobiliser le même réseau dedistribution

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent être confrontées aux mêmesconcurrents

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� Les critères de segmentation internes :

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent mobiliser les mêmes compétences

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent utiliser les mêmes technologies

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties de

l’organisation doivent développer de nombreuses

synergies

� Pour appartenir à un même DAS, deux sous-parties del’organisation doivent partager de nombreux coûts


� Le DAS correspond en quelques sortes à une chaine de

valeur spécifique

� Un critère de segmentation général qui permet de

définir un DAS est que chaque DAS pourrait être une

entreprise avec :

� Ses propres ressources

� Ses propres capacités

� Son propre marché

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� La segmentation stratégique n’est pas définitive

� Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul

� Un DAS peut être divisé en plusieurs DAS autonomes

� La segmentation stratégique concerne aussi bien les

entreprises que les administrations

� La segmentation stratégique est une tâche complexe

Les décisions qu’elles implique peuvent avoir des

conséquences considérables sur l’allocation des

ressources et le positionnement stratégique

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Quelles sont les stratégies qui peuvent être déployées au

niveau d’un DAS ?

Les stratégies génériques

Un DAS détient un avantage concurrentiel lorsque l’écart

entre la valeur qu’il créé pour ses clients et les coûts

engagés est supérieur à l’écart équivalent chez les

concurrents


� Pour obtenir un avantage concurrentiel, Mickael Porter

donne trois manières de faire :

� Proposer une offre de même valeur que les concurrents mais

en l’obtenant à un coût inférieur

� Proposer une offre différente :

� Supérieure mais plus couteuse

� Inférieure mais moins chère

� Se positionner quant à l’étendue du marché : large cible ou

segment étroit du marché

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Source : adapté de M. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986.


� La stratégie de prix

Proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des

offres concurrentes mais à un prix inférieur

Réduire le coût d’année en année sans que cela

n’impacte la qualité des prestations

L’entreprise peut agir sur 4 facteurs de coût

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� Localisation des sites de production près des sources

d’approvisionnement

� Capacité à renforcer les liens avec les fournisseurs

� Externalisation des fonctions qui peuvent être assurées

par des spécialistes

Les coûts d’approvisionnement



� Répartir les frais fixes sur un volume de production plus

élevé

� Surtout dans les industries caractérisées par des coûts

fixes considérables

� Mais aussi dans certains services

Les économies d’échelle

RISQUE DE DESECONOMIES D’ECHELLES

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� L’expérience résulte de :

� L’amélioration du savoir-faire de la main d’œuvre

� L’optimisation progressive des procédés de production

� L’expérience a 3 implications :

� Il est important d’être le premier à entrer sur une industrie

� Plus les volumes produits sont élevés meilleure est l’expérience

� Les gains générés sont plus important au début

L’expérience



� Une innovation de produit peut annuler l’effet de

l’expérience

� Les innovations de procédé peuvent améliorer la

productivité de la main d’oeuvre, le rendement des

actifs, l’utilisation de la capacité de production…

� Le design peut aussi influencer la rentabilité

L’innovation

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� La différenciation

Proposer une offre en agissant sur la valeur perçue par le client

Il existe deux types de différenciation :

- Différenciation vers le bas

- Différenciation vers le haut


� La différenciation vers le bas

� Proposer à un prix réduit une offre dont la valeur est

inférieure à celle des concurrents

� Offre qui s’adresse aux clients dont le principal critère

d’achat est le prix

� Il faut qu’il y ait suffisamment de clients qui ne vont pas

se diriger vers une offre de plus grande valeur

La stratégie d’épuration

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� La différenciation vers le haut

� Proposer un produit ou un service dont les

caractéristiques sont jugées supérieures à celles des

concurrents

� Le surcroit de valeur entraine une augmentation des

coûts qui doivent être compensés :

� Soit par une augmentation des prix

� Soit par une augmentation des volumes

La stratégie de sophistication


� La différenciation

� La réussite de cette stratégie dépend de 2 points

essentiels :

� Identifier les clients stratégiques

� Identifier les concurrents

Attention, les concurrents finissent toujours pas imiter

une différenciation réussie

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� La focalisation

Se limiter à un segment de marché très spécifique sur lequel une

entreprise espère être protégée de la concurrence

Proposer une offre très différenciée qui ne peut attirer qu’une

frange de la clientèle


� La focalisation

� La focalisation peut être sur une clientèle

particulièrement aisée en lui proposant un surcroit de

valeur et de prix considérable par rapport à l’offre de

concurrence

� La focalisation peut aussi concerner les moins fortunés

qui n’ont pas les moyens suffisants pour acquérir les

produits de concurrence

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� La focalisation

� La focalisation doit respecter certaines conditions pourêtre réussie :

� Le marché doit être de taille suffisamment réduite :pour ne pas attirer les concurrents les plus puissants

� Les actifs utilisés doivent être spécifiques : technologiesou machines spéciales, réseau de distribution dédié…

�Une niche doit être protégée des gros concurrents quisont sur le marché général mais peut être convoitée parplusieurs entreprises de petite taille


� Pour être pérennes, les stratégies génériques doivent

reposer sur un avantage concurrentiel inimitable

� Les stratégies sont pérennes si elles reposent sur des

capacités qui combinent les critères du VRIO

� Une autre manière pour pérenniser les stratégies

génériques est le verrouillage

Rendre les clients tellement dépendants de l’offre qu’ils

devront supporter des coûts de transfert élevés pour

changer de fournisseurs

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� Verrouiller le marché peut être envisagé de deux

façons :

�Contrôler des produits ou des services supplémentaires

: la stratégie « rasoir et lames »

�Créer un standard de l’industrie : les clients qui utilisent

des systèmes se basant sur ce standard sont réticents à

l’abandonner

Les interactions stratégiques

� Une stratégie générique doit être choisie en fonction de

celle des concurrents

� Supposons qu’une entreprise soit confrontée à un

concurrent à bas prix, 3 décisions doivent être évaluées :

� Evaluer la menace : est-elle réelle ou pas

�Renforcer la différenciation

�Réduire les coûts

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Source : d’après N. Kumar, « Strategies to fight low-cost rivals », Harvard Business Review, vol. 84, n° 12 (2006), pp. 104-113.


� La concurrence peut entrainer des escalades

dangereuses qui peuvent aboutir à une guerre des prix

� L’avantage concurrentiel ne résulte pas toujours

uniquement de l’affrontement

� La collaboration entre plusieurs organisations sur un

même marché peut leur donner un avantage sur les

autres concurrents ou les entrants potentiels

� Supposons deux entreprises concurrentes qui coopèrent

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Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).


Suite du chapitre dans les présentations

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Partie III : Le déploiement

Le déploiement stratégique

Plan de la partie

1- L’évaluation des stratégies

2- Les critères d’évaluation

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L’évaluation des stratégies

� Les managers doivent déterminer quel est le niveau de

performance de leurs organisations et quels sont les

choix les plus appropriés

� Il existe plusieurs façons pour mesurer la performance

d’une organisation

� On peut distinguer deux approches fondamentales de

la performance

� La performance économique

� L’efficacité organisationnelle



� Elle peut prendre 3 formes :

� La performance commerciale : croissance des ventes,

augmentation des parts de marché…

� La performance financière : Le taux de profits, le retour sur

capitaux engagés…

� La performance boursière : évolution du cours d’une action

Mesure directe du succès en termes économiques

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� En 2012, BlackBerry avait nommé un nouveau directeur

général en raison d’une performance insuffisante

� Le prix de l’action avait chuté de 75 % en 12 mois

� Le nombre d’abonnés avait augmenté de 35%

Les 3 formes de performances semblent objectives

mais peuvent être contradictoires

Bonne performance commerciale mais performance

boursière médiocre


� L’efficacité organisationnelle

� Une autre façon de procéder est d’utiliser le triplerésultat qui s’intéresse à :

� La dimension économique : ventes, profits, cours del’action…

� La dimension sociale : formation, santé, sécurité…

� La dimension organisationnelle : pollution, recyclage,réduction des déchets…

Elle peut être mesurée par un tableau de bord prospectif qui

prend en compte le client, l’activité, l’innovation et la

perspective financière

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� Toute évaluation de la performance doit se faire sur la

base d’un référentiel

Par rapport à quoi évalue-t-on ?

Trois types de référentiels


� Les référentiels de performance

� Les objectifs organisationnels : les buts exprimés par uneorganisation sous forme d’une mission générale oud’objectifs particuliers

� L’évolution temporelle : comparer la performance àtravers le temps

� Les comparables : la performance peut être comparée à :

� La performance d’organisations concurrentes

� La performance d’organisations qui proposent des offres

équivalentes

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� Analyse de l’écart : on peut ainsi comparer la

performance réalisée ou prévue avec la performance

souhaitée :


� L’analyse de la performance est une démarche complexe :

� Les organisations manipulent leurs résultats

� Les organisations influencent la perceptions de leurs

performances

� Les indicateurs de performance évoluent au cours du

temps

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Les critères d’évaluation

� On peut mobiliser 3 critères d’évaluation des choix

stratégiques

� La pertinence

� L’acceptabilité

� La faisabilité

La stratégie répond-elle aux opportunités et aux

menaces auxquelles l’organisation est confrontée ?

La stratégie répond-elle aux attentes des

parties prenantes ?

La stratégie peut-elle fonctionner en pratique

?


� La pertinence

� Il s’agit d’évaluer dans quelle mesure une stratégie :

� Exploite les opportunités de son environnement

�Capitalise sur les forces de l’organisation

�Corrige ses faiblesses

Représente l’adéquation entre une stratégie et les menaces et

opportunités auxquelles l’organisation est confrontée

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� La pertinence

� Tous les outils vus dans la première partie de ce cours

peuvent être mobilisés pour évaluer la pertinence d’une

stratégie

� Le risque est de tomber sur un long listing de facteurs

� L’une des compétences majeures d’un stratège est sa

capacité à définir les véritables priorités

� Il existe un ensemble de techniques qui permettent

d’évaluer la pertinence d’une stratégie


� La pertinence : le classement des options stratégiques

� Celui-ci peut se faire sur la base des facteurs clé

obtenus lors du diagnostic stratégique

� On peut aussi donner un poids plus important aux

facteurs qui ont un plus gros impact sur le contexte

stratégique

� Ceci permet d’éviter la subjectivité de l’évaluation

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� La pertinence : la pertinence vis-à-vis des scénarios

� Les options stratégiques peuvent être évaluées en

fonction d’une série de scénarios futurs

� Cette approche est particulièrement utilisée lorsque le

degré d’incertitude est élevé

� La technique des scénarios permet aussi d’identifier les

options les plus pertinentes dans différents contexte


� La pertinence : la pertinence par rapport à l’avantage

concurrentiel

� Un élément clé de l’évaluation d’une organisation est le

fait qu’elle s’appuie ou pas sur un avantage

concurrentiel

� Il convient donc de s’assurer que l’option stratégique

considérée est sous-tendue par des capacités

stratégiques qui cumulent les 4 critères du VRIO

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� La pertinence : l’analyse du cycle de vie

� Technique qui permet de savoir si une stratégie

correspond au stade de développement de l’industrie

� Le cabinet de conseil Arthur D. Little propose une

matrice qui permet d’évaluer chaque stratégie en se

basant sur

� La position concurrentielle

� La phase du cycle de vie

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� L’acceptabilité

� Cette performance peut être appréciée selon 3

dimensions :

� Le risque

� Les gains

� Les réactions des parties prenantes

Représente l’adéquation entre la performance attendue d’une

stratégie et les attentes des parties prenantes


� L’acceptabilité : le risque

� Le risque désigne la probabilité et les conséquences de

l’échec d’une stratégie

� Le risque est d’autant plus élevé que :

� Les organisations mettent en place des programmes

d’innovation de long terme

� L’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine

� La stratégie suscite des angoisses collectives majeures

�…

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� L’analyse des risques ne doit pas se limiter aux risques

financiers mais doit inclure aussi ceux liés à la

réputation ou l’image de la marque

� Plusieurs techniques peuvent être utilisées dans ce sens

en plus de ceux relatives au diagnostic stratégique :

l’analyse de sensibilité, le risque financier, le calcul du

seuil de rentabilité…



� Toute stratégie se base sur des hypothèses

� L’analyse de sensibilité consiste à se demander si la

stratégie choisie est toujours appropriée au cas où

l’hypothèse ne se réalise pas

� Il s’agit de répondre à des questions de type : « que se

passerait-il si… »

L’analyse de sensibilité

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� Une estimation du risque serait de déterminer l’impact

d’une stratégie sur les principaux ratios financiers

� Exp :

Une stratégie qui implique un accroissement des emprunts

à long terme détériore le ratio d’endettement

Le risque financier



� Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité à partir

duquel l’entreprise commence à être rentable

� Il s’agit du montant du chiffre d’affaires qui permet de

couvrir les frais fixes et variables

� Ainsi, selon les hypothèses, on calcule différents seuils de

rentabilité

Le calcul du seuil de rentabilité

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� L’acceptabilité : le gain

� Les gains sont les bénéfices que les parties prenantes

espèrent retirer d’une stratégie

� Le gain dépend de l’industrie, du pays, et des attentes

des parties prenantes

� Il n’y a donc pas de standard qui permet de dire qu’un

gain est élevé ou faible

� Il existe plusieurs approches qui permettent d’analyser

les gains



� Les trois techniques les plus utilisées sont :

� Le retour sur capitaux engagés : mesure de la rentabilité

des ressources mobilisées pour déployer une stratégie

donnée

� Le délai de retour sur investissement : il s’agit du temps

nécessaire avant que le flux cumulé de liquidités devienne

positif

� La valeur actualisée nette

L’analyse de rentabilité

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� Elle consiste à donner une valeur monétaire à tous lescoûts et tous les bénéfices liés à une stratégie, y comprisles répercussions tangibles et intangibles sur les individusou sur les organisations

� La valorisation monétaire est difficile à réaliser enpratique

� Elle permet cependant d’identifier les différents facteurscapables d’influencer une stratégie

L’analyse coût bénéfice



� Méthode qui considère que le bénéfice d’une option

réside dans le fait qu’elle en génère d’autres

� Chaque étape permet d’envisager soit un abandon soit

un report soit une poursuite du projet

� La valeur du projet est ainsi plus grande puisqu’elle

ajoute le bénéfice potentiel des différentes options

Les options réelles

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� L’acceptabilité : les réactions des parties prenantes

� Les propriétaires : l’acceptabilité d’une stratégie est

conditionnée par la prise en compte des attentes financières

des propriétaires

� Les banquiers : les prêteurs sont très attentifs au niveau de

risque de leur investissement et la compétence avec laquelle

leurs fond vont être gérés

� Les autorités de régulation : peuvent limiter certaines

orientations stratégiques


� L’accessibilité : les réactions des parties prenantes

� Les employés et syndicats : peuvent s’opposer à certains

choix stratégiques qui se traduisent pas des pertes d’emploi

� Les autorités locales : peuvent freiner certaines options

stratégiques

� Les clients : peuvent refuser une stratégie en arrêtant

d’acheter les produits d’une entreprise

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� La faisabilité

� Il s’agit pour une organisation de savoir si elle détient

ces ressources et compétences, si non, si elle peut les

obtenir

� Ces ressources sont de deux types : financières et

humaines

La faisabilité consiste à déterminer si l’organisation possède les

ressources et compétences nécessaires au déploiement de la stratégie


� La faisabilité : les ressources financières

� Le type de besoin financier dépend de la phase de

maturité du projet

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� La faisabilité : les ressources financières

� Ce modèle suppose que les ressources financières soient

disponibles sinon remise en cause de l’acceptabilité et la

faisabilité de la stratégie

� Modèle qui ne s’applique pas toujours : existence

d’exceptions

� Une entreprise qui innove constamment

� Une entreprise qui souhaite vendre des activités matures


� La faisabilité : les ressources humaines

� Le succès d’une stratégie dépend de ceux qui

l’appliquent

� Plusieurs questions se posent :

� Les membres de l’organisation possèdent-il les compétences

nécessaires pour déployer une stratégie ?

� Les systèmes en place aident-ils au déploiement de cette

tâche ?

� Si ces compétences ne sont pas disponibles, peuvent-elle

être acquises ?

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� La faisabilité : les ressources humaines

� S’interroger sur la faisabilité c’est aussi se poser des

questions sur :

� L’organisation du travail

� Le système d’incitations

� Les interactions

� La formation

� Les recrutements


� Conclusions

� Ces différentes méthodes représentent une aide à la

décision mais ne se substituent pas au jugement du

manager

� En pratique, ce n’est qu’au moment du déploiement

effectif de la stratégie que l’on se rend compte de la

pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité d’une

stratégie

Documents

Parties 2 et 3