Pdt longtps elles ont vécu sous la protection de barrières douanières. Lesredl.stg.free.fr/Management/MDO Chap 1 Diriger Eleve.pdf · 2011-09-30 · Expliquer les étapes et les

MDO CHAPITRE 1 DIRIGER FINALISER ANIMER ET CONTRÔLER

B REDL MDO Terminale 1/11

Objectifs du cours :

Savoir définir et expliquer les notions de décision,

d’objectif, d’animation d’équipe, de contrôle des

résultats et de représentation de l’organisation,

Expliquer les étapes et les contraintes pesant sur la

décision

Expliquer l’animation d’équipe

Donner des exemples de contrôle des résultats

Expliquer les différents acteurs qui représentent

l’organisation.

Définitions à rechercher avant le cours :

OPA

Décision stratégique

Décision tactique

Décision opérationnelle

OMC

Coût de la main d’œuvre

Optimum

Rationalité limité du décideur

Introduction :

Illustration Livre BREAL p 13

1/ que représente le véhicule ?

Il représente un type d’organisation spec : La SA, c une société commerciale

de taille importante. (cf fiche d’identité de l’entreprise et cours de droit) 2/ Qui symbolise le conducteur du véhicule ? Qui symbolisent les 2 autres personnages ? Rappel sur l’OPA

1.

Il symbolise de dirigeant de l’Ǝ, P-DG ou président du directoire, les 2 autres

représentent les initiateurs d’une OPA (concurrent, fournisseur, banque… qui

veut prendre le contrôle de l’Ǝ) 3/ Principe de gouvernance : Qui dirige vraiment l’entreprise ? Le P-DG, les actionnaires, les salariés ?

Le dirigeant souhaite que l’Ǝ soit pérenne, les actionnaires veulent du profit,

les salariés veulent des salaires… est-ce compatible ? Remarque : Le Dirigeant et les salariés connaissent l’entreprise de l’intérieur, donc ils semblent être les mieux placés pour prendre les décisions.

1 OPA : Une offre publique d'achat sur des actions cotées en bourse, est lancée par une entreprise ou par un investisseur, à un

prix d'achat déterminé, pour prendre le contrôle d'une autre entreprise. Il s’agit d 'une proposition faite au public de lui acheter, un

certain nombre d’actions d'une société, en suivant une procédure précise, réglementée et contrôlée par les autorités de bourse.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bourse_(%C3%A9conomie)



I/ La prise de décision

A Les différents types de décision

Annexe 1

D’après H Ansoff

Annexe 2

Questions : 1/ D’après l’Annexe 2, dans une grande entreprise comme Peugeot ou Renault, qui va prendre :

- Les décisions stratégiques : les cadres dirigeants

- Les décisions tactiques : les cadres intermédiaires

- Les décisions opérationnelles : les agents de maîtrise 2/ Pourquoi d’après vous, les schémas présentés dans les 2 annexes précédentes ont-ils la forme d’une pyramide ?

Selon la situation dans la hiérarchie de l’entreprise, selon le nombre de

personne présente à chaque niveau.

Vision hiérarchique et pyramidale qui fait référence à un style de mdo directif. 3/ Dans une organisation, les Managers sont-ils les seuls à prendre des décisions ? Pourquoi ?

Non, les salariés aussi sont amenés à prendre des décisions (niveau

d’implication, rapidité de traitement, rétention d’informations, refus du

changement… car tous les salariés réalisent des tâches et ont un degré

d’implication dans les projets de l’Ǝ. 4/ Caractérisez les décisions prises par les cadres dirigeants.

Echelle Temps : Long terme, niveau : portée stratégique, échelle

géographique : niveau du groupe, le pays, le continent…



B Les contraintes qui pèsent sur la décision

Livre BREAL P 14 Document 1 La contrainte du temps 1/ Pourquoi le directeur n’est-il présent que 6 minutes dans la journée ?

Il est occupé par : les réunions internes, externes, les contacts avec les cli et

four, les visites des lieux de prod, les contacts institutionnels, les

négociations, les déplacements, les voyages… 2/ Dans quelle mesure la technologie a-t-elle modifié la communication dans l’entreprise

Communication à distance, communication en différé. Document 2 Décider la délocalisation de sa production 1/ Quelle contrainte nouvelle les entreprises de textiles françaises doivent-elles prendre en compte ?

Pdt longtps elles ont vécu sous la protection de barrières douanières. Les

conventions signées par la France ds le cadre de l’OMC obligent le gvt à les

faire disparaitre.

La concurrence est très forte pour les entreprises qui produisent en France

car en Chine on a :



Le Ct de la MO qui est 10x moins élevé, - les équipmts ultra-modernes, -

bonne productivité, - bonne réactivité, - règles sociales souples… 2/ Expliquez la phrase soulignée :

les entreprises françaises n’ont pas attendu que les marchandises chinoises

puissent entrer librement sur le marché français : elles ont délocalisé une

partie de leur production en Chine avant le 1er janvier 2005. 3/ Expliquez les aspects temporel et géographique de cette décision.

Elles ont anticipé (aspect temporel de la décision) elles ont délocalisé (aspect

géographique de cette décision).

Pour pouvoir prendre ce type de décision il faut donc

Communiquer, s’informer… cf document 1

Anticiper, avoir les moyens d’investir… cf document 2

Pourtant la prise de décision a des limites :

Document 3 La prise de décision et ses limites, selon Herbert Simon 1/ Quelle différence faites-vous entre « choix optimal » et « choix satisfaisant » ? Choix optimal :

meilleur choix possible dans l’absolu et en tenant compte des contraintes. Choix satisfaisant :

choix considéré comme acceptable en fonction des contraintes et des

variables environnementales. 2/ Quels sont les risques de simplification évoquée par l’auteur ?

Risques de simplification : non prise en compte de certains facteurs,

mauvaise appréciation des effets des facteurs contingents.

Ex : achat d’1 ordi : il est impossible de comparer ts les modèles dispo à un

instant T car il y a énormément d’offres sur le marché.



C le processus de décision

Annexe 3 : Schéma du processus de décision

©Delagrave



Annexe 4

1/ Identifiez l’ordre chronologique des événements : Par écrit, établissez la liste des événements successifs. 2/ A l’aide de l’annexe 3 et suite à la lecture de l’annexe 4, vous établirez une relation entre les informations collectées et les étapes du processus. Vous présenterez votre réponse sous forme de schéma.



Manuel Bréal : Document 5 p 16 1/ Pourquoi les décideurs doivent-ils faire de plus en plus souvent appel aux outils d’aide à la décision ?

Les décideurs font souvent appel aux SIAD car les décisions deviennent plus

complexes et les informations à prendre en compte sont plus nombreuses. De

plus, le temps alloué à la prise des décisions est souvent aussi plus court. 2/ Quels sont les principaux outils proposés par Business Objects ?

Les SIAD (Syst d’Information d’Aide à la Décision) permettent d’automatiser la

prise de décision en tenant compte d’un nombre important de variables

complexes tant internes qu’externes à l’organisation. 3/ Quelle est leur utilité ?

Les outils d’aide à la décision développés par BO permettent une analyse

rapide des problématiques externes et internes. Ceci permet un pilotage

efficace des Ǝ. Ils permettent aussi de relier les différents acteurs de

l’organisation par le biais de DB consultables en fonction des droits des

différents utilisateurs.



2 Le rôle des dirigeants

A Savoir fixer des objectifs à l’organisation

Manuel Bréal : Document 6 p16 1/ Expliquez la phrase de Sénèque en l’appliquant à l’entreprise

L’Ǝ ne peut être performante sans la fixation précise d’objectifs stratégiques.

Ainsi, même les conditions favorables de l’environnement ne pourront

constituer des opportunités pour l’organisation qui ne dispose pas d’une

réflexion stratégique suffisante. 2/ Pourquoi la fixation d’objectifs constitue-t-elle une gageure

2 pour une entreprise ?

La fixation d’objectifs est un pari tjs risqué car : ce type de décision engage

souvent l’orga de manière irreversible. Les facteurs environnementaux sont

changeants. La mobilisation des ressources empêche l’Ǝ de saisir

d’éventuelles opportunités nouvelles. En cas d’échec, c’est toute

l’organisation qui peut disparaître. Manuel Bréal : Document 7p17 1/ Quels moyens évoque l’auteur pour motiver ses salariés ?

Pour motiver les salariés, ils doivent avoir reçu et compris le message sur les

objectifs, c'est-à-dire que la communication doit être claire. Les salariés

doivent connaitre ces objectifs, c'est-à-dire que la communication doit

s’adresser à tous. Les objectifs doivent être à la portée des salariés et les

salariés doivent être encouragés pour les atteindre. Motivation par l’adoption

des objectifs du groupe comme les siens, signes d’appartenance au groupe.

Et Motivation par la reconnaissance du travail accompli par le groupe :

gratification, prime, augmentation de salaire… 2/ Expliquez la phrase soulignée :

Les acteurs de terrains doivent appliquer la vision du chef d’entreprise, mais

les niveaux hiérarchiques sont des obstacles à l’intégration de cette vision

par les gens de terrain car : il y a déperdition du message, le message peut-

être mal compris, mal transmis… 3/ Recherchez les obstacles qui peuvent empêcher la communication des objectifs à l’ensemble des acteurs de l’entreprise ?

Problème liés à la transmission : bruits, rétention d’information

Problèmes liés au message : mauvaise compréhension, interprétations

Problèmes liés aux personnes : manque de motivation.

gageure2 : Défi qui semble irréalisable...



B La mobilisation des salariés

Bréal document 9 : Comment mobiliser ses salariés 1/ Définissez l’expression « Management participatif » 2/ Quelles hypothèses sont sous-tendues par ce type de management ? 3/ Quels moyens le manager peut-il utiliser pour favoriser la réussite de ses projets ? Document 10 : La motivation des salariés 1/ Que peuvent proposer les grandes entreprises pour motiver leurs salariés ? Quels intérêts pour les entreprises ? 2/ Pourquoi les entreprises de formation doivent-elles proposer des solutions « sur mesure » ? 3/ Quelles sont les limites de ces systèmes pour les salariés ? Les facteurs de motivation selon Herzberg : Identifier dans les documents 7, 8, 9 et 10 les facteurs de motivation (positifs), et les facteurs d’hygiène (qui, s’ils ne sont pas satisfaits rendent la motivation hors d’atteinte)

C Contrôler les résultats

Document 11 L’intérêt des tableaux de bord Document 12 Mesurez et analysez vos résultats

D Représenter l’entreprise

Document 13 Le président du conseil d’administration Document 14 Des dirigeants qui s’affichent



Synthèse des notions : Fiche 1 p 131 dans le manuel BREAL

Autre synthèse d’après Nathan

1. La décision dans la direction de l’organisation

1.1 En quoi la direction repose-t-elle sur la décision ?

La direction d’une organisation consiste à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. Décider est un

processus parfois complexe qui, selon les informations disponibles, conduit à un choix permettant de réduire

l’incertitude.

Ainsi, toutes les décisions n’ont pas la même importance ni la même portée.

Exemple de classification

Décisions stratégiques

(ou de planification)

Décisions tactiques (ou de

pilotage)

Décisions opérationnelles

(ou de régulation)

Niveau hiérarchique Direction générale Direction générale ou

encadrement supérieur Encadrement ou exécutants

Degré de répétition et

de programmation

de la décision

Décisions uniques, complexes,

non prévisibles

Décisions assez peu

fréquentes, peu répétitives

Décisions très fréquentes,

courantes, répétitives,

prévisibles

Impact et horizon

temporel de la

décision

Engagent l’entreprise sur le

long terme (plus de 5 ans) et

conditionnent sa survie

Engagent l’entreprise à

moyen terme (entre 2 et 5

ans) pour mettre en œuvre

les décisions stratégiques

Engagent l’entreprise à court

terme (moins de 2 ans) et de

façon limitée

Exemples Lancement d’un nouveau

produit Campagne de promotion Commande de fournitures

1.2 De quoi dépendent les choix décisionnels ?

L’économiste H. Simon (prix Nobel d’économie en 1978) a démontré, à travers son modèle IMC, que toute

décision est un processus complexe correspondant en général à trois étapes :

– étape 1 : Intelligence, c’est-à-dire prise de conscience d’un problème nécessitant une prise de décision ;

– étape 2 : Modélisation, c’est-à-dire inventaire et étude des solutions possibles ;

– étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.

On pourrait ajouter une étape 4 correspondant à la mise en œuvre et au contrôle de la décision venant

confirmer ou infirmer le choix effectué.

H. Simon remarque aussi que le décideur fait preuve d’une rationalité limitée. En effet, il ne prend jamais la

décision optimale puisque l’environnement est complexe et qu’il ne peut prendre en compte toutes les

données. Il s’arrêtera donc à une décision lui paraissant satisfaisante.



Les objectifs doivent prendre en compte les ressources disponibles de l’entreprise. On peut ainsi distinguer

quatre grandes catégories de ressources :

- humaines (volume de main-d’œuvre disponible, compétences du personnel…),

- matérielles (machines industrielles, bâtiments…),

- financières (capitaux propres, niveau d’endettement…) et

- informationnelles (système d’information de l’entreprise…).

Enfin, la décision implique également la prise en compte des contraintes imposées par l’environnement,

telles que :

– les variables économiques (croissance, évolution des prix, cours du pétrole…) ;

– les variables juridiques (évolution des textes et des normes, nouvelle législation…) ;

– les variables technologiques (innovation de produits – I-pod, Wi-Fi – ou de procédés – robots –) ou

organisationnelles (juste-à-temps, nouveaux moyens de distribution, Internet…) ;

– les variables démographiques (natalité, vieillissement de la population…) ;

– les variables concurrentielles (nombre de concurrents, évolution de la demande, mondialisation…).

Si l’environnement apparaît comme une contrainte pour l’entreprise, il peut aussi devenir une source

d’opportunités si elle sait s’y adapter.

2. Les rôles de l’équipe dirigeante

2.1 Quelles sont les deux dimensions du pilotage de l’organisation ?

Le pilotage de l’organisation repose sur deux dimensions complémentaires :

– la dimension technique :

qui passe par la collecte d’informations, la mise en œuvre d’actions de gestion concernant la production

(construction d’une usine, investissement dans de nouvelles machines, lancement d’un nouveau produit…),

la mercatique (campagne promotionnelle…), la finance (emprunt, augmentation de capital…), la

comptabilité, les ressources humaines (embauches, licenciements, promotions, formations…), la stratégie

(fusion, abandon d’activité…), etc. ;

– la dimension humaine :

qui se caractérise par la représentation de l’organisation (en interne ou à l’extérieur), l’animation des

équipes, la motivation des salariés, la communication interne et externe… Dans un contexte fortement

concurrentiel, cette dimension prend toute son importance : autonomiser, responsabiliser les salariés et

donner du sens à leur travail sont autant d’atouts permettant aux dirigeants d’assurer chaque jour un bon

fonctionnement de l’entreprise et de trouver ensemble la meilleure solution possible en cas de problème.

2.2 En quoi consiste l’activité des dirigeants ?

La conduite des organisations suppose l’exercice de quatre grands rôles de la part des dirigeants :

– un rôle de finalisation de l’activité, passant par la fixation des objectifs et des moyens pour les atteindre en

tenant compte des ressources de l’entreprise et des contraintes de l’environnement ;

– un rôle d’animation des hommes, passant par l’orientation de leur activité vers la réalisation des objectifs

fixés, la coordination de leurs actions individuelles ;

– un rôle de contrôle, passant par la vérification des résultats obtenus et leur adéquation avec les ressources

employées à leur obtention ;

– un rôle de représentation de l’organisation, interne et externe, auprès des clients, fournisseurs ou

actionnaires, afin de favoriser l’image de marque de l’entreprise, lui faire gagner des parts de marché, etc.

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