Performance publique Transition écologique Management

Ils témoignent !

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Partenaires pour votre performance

36 000 communes et autant d’équipes municipales au service de leurs administrés. Qu’importe la taille de la ville, sa localisation ou sa couleur politique : toutes partagent la même exigence de performance publique dans un contexte où la qualité, la proxi-mité, la pertinence et la rapidité deviennent des attentes majeures, couplées à des préoccupations environnementales et sociétales ressenties partout en France. Des challenges prioritaires !

En quête d’outils pour les accompagner dans ces indispensables transitions, les collectivi-tés peuvent compter sur AFNOR. Avec AFNOR, la norme n’est pas obligatoire, mais volontaire, évolutive et surtout adaptable localement, selon les besoins de capitaliser sur de bonnes idées.

Évaluation grâce à l’œil externe d’experts reconnus dans leurs domaines pour analyser

adaptées à votre territoire et à vos contraintes. Ambition grâce à un cap clairement

Avec un ancrage local fort de 13 délégations régionales, AFNOR est implanté au plus près des territoires et au plus près de vos enjeux. Un facilitateur présent à vos côtés

équipes aux exigences incontournables. Des crèches aux parcours touristiques en passant par la police municipale, l’organisation de grands événements ou la dynamisa-tion d’un centre-ville, AFNOR dispose d’une large gamme de services pour répondre à tous vos enjeux de qualité. Les représentants des collectivités qui témoignent dans ce livre blanc en sont la preuve : choisir AFNOR, c’est choisir un partenaire engagé au service de la performance et des enjeux de demain.

Olivier Peyrat, directeur général du groupe AFNOR

ÉDITO

3Témoignages d'acteurs publics engagés

4

Reconnu par les pouvoirs publics comme représentant la France dans les instances de normalisation européennes et internationales, AFNOR met à la disposition de tous des bonnes pratiques, élaborées collectivement.

Des centaines de DGS et managers territoriaux font appel à nous pour conjuguer, chaque jour, les mots « performance » et « publique ».

Nous outillons leur recherche permanente d’amélioration, en les aidant à objectiver leurs résultats.

locale, partout en France.

Nous challengeons leur gouvernance, en éclairant leurs pratiques à l’aune de standards du monde entier, pour mieux les dépasser.

Nous les orientons vers une logique de transparence des résultats, pour faire du

Nos méthodologies sont inclusives ; elles placent les agents au cœur de la réussite des projets d’administration.

Le groupe AFNOR fournit un ensemble de solutions éprouvées pour transformer les comportements managériaux tout au long de la chaîne hiérarchique des collectivités.

AFNOR, LA MAISON DES BONNES PRATIQUES

LE MOT DE L'ÉDITEUR

Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.afnor.org/secteur-public/

d’abord, avec la volonté d’être au plus près du terrain pour informer et partager les expériences. Mais aussi en tant que partenaire, en fournissant aux acteurs publics le savoir-faire et les outils destinés à faciliter l’exercice de leurs fonctions et de participer ainsi, à notre façon, à l’amélioration continue du service rendu aux usagers, particuliè-rement au sein des collectivités, spécialement dans les périodes incertaines que nous connaissons.

Il est des partenaires avec lesquels nous partageons certains sens guidant nos

nous encourageons les acteurs publics locaux à s’engager, avec AFNOR, comme l’ont fait ceux qui témoignent dans ce recueil. Tous font preuve d’innovation et sont portés par de réelles convictions pour améliorer les services publics dont ils ont la responsabilité.

Julien Prévotaux, Responsable éditorial Publishing & Media des Éditions WEKA

5

• PAROLES D’ACTEURS PUBLICS p. 6

• PERFORMANCE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES p. 8

Lille métropole p. 8Échanger sur ses pratiques

Clichy-la-Garenne p. 10Professionnaliser la médiation sociale

Blagnac p.11Le poids des marchés publics mérite une démarche d'évaluation en continu

p.12

• TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE p. 13

Paris p. 13Organiser de grands événements responsables

Niort p. 15Déployer la feuille de route ODD Agenda 2030

Cœur d’Essonne p. 16Réduire la facture énergétique des bâtiments

• TRANSFORMATION ET MANAGEMENT RH DE LA FONCTION PUBLIQUE p. 17

Dijon p. 17Lutter contre les discriminations

Blois p. 18Impliquer l’ensemble des agents

• DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, TOURISME ET ATTRACTIVITÉ p. 20

Grand Besançon Métropole p. 20Favoriser la promotion du territoire

Orléans Métropole p. 21

Communauté d’agglomération SICOVAL (31) p. 23Repenser l’accueil des usagers

Conseil départemental de l’Isère p. 24Apporter des gages de sécurité pour les touristes

• QUALITÉ DES SERVICES PUBLICS p. 25

Montpellier p. 25La police municipale à l’écoute

Villeurbanne p. 27Améliorer l’accueil des usagers

Narbonne p. 28Renforcer l’attractivité du centre-ville avec le tourisme administratif

Bordeaux p. 29Impliquer les parents dans le fonctionnement des crèches

Fiche WEKA : Nouvelles obligations et opportunités de la loi transition énergétique p. 32

Fiche WEKA : Manager les équipes p. 42

Fiche WEKA : Élaborer un schéma de développement touristique p. 48

Fiche WEKA : Les enjeux de la petite enfance pour les collectivités p. 55

Témoignages d'acteurs publics engagés

SOMMAIRE

PAROLES D’ACTEURS PUBLICS

Bruno Cassette, DGS – Métropole Européenne de Lille

Nathalie Koenders, Première adjointe à la mairie – Dijon

Quentin Dor, Direction Commande Publique – Blagnac

Sylvain Heurtebise , DGS – Ville de Blois

6 Paroles d'acteurs publics

PAROLES D’ACTEURS PUBLICS

7Témoignages d'acteurs publics engagés

Philippe Lemaire, DGS – SICOVAL

Patrice Pinard, Maire-adjoint – Clichy-la-Garenne (92)

Yannis Ameziane, Chef de projets, Service jeunesse et sports – Conseil Départemental de l'Isère (38)

8

Source : étude IFOP-groupe AFNOR 2019

• 50 % des DGS déclarent que leur collectivité n’ont pas de projet d’administration.

• 69 % des DGS pensent que le projet de la collectivité n’est pas connu par les agents.

Les 3 enjeux prioritaires des acteurs publics sont : • mesurer les résultats et évaluer l’impact de leurs actions,

• accompagner la montée en compétences des équipes.

La gestion des ressources internes obtient les meilleures performances (57/100), plus particulièrement la GRH (avec un score noté à 61/100) ainsi que la gestion budgétaire,

Sources : étude IFOP-groupe AFNOR 2019, baromètre AFNOR Indiko Performance publique 2019

Échanger sur ses pratiques

« Les DGS sont souvent confrontés à une forme d’isolement. Il n’existe pas d’instances

partager leurs doutes. De fait, ils se retrouvent souvent juge et partie. L’indicateur AFNOR Indiko vient rompre cet isolement. Il s’agit d’une matrice de questionnement

à la nature de sa collectivité. Elle propose à la fois une auto-évaluation, pour faire le point sur ses objectifs et s’assurer de sa trajectoire, et l’accompagnement d’un collectif plus poussé : un travail de fond mené avec des experts AFNOR et des experts terrain, où il faut fournir les preuves de ce que l’on avance et échanger avec des spécialistes.

L’indicateur permet par exemple de situer ses politiques publiques au regard des objectifs de développement durable de l’ONU : quelle place est accordée à ces thématiques dans les projets engagés ? Quelles actions sont mises en œuvre ? Avec quels résultats ? etc. Un outil concret pour s’évaluer précisément.

LILLE MÉTROPOLE

PERFORMANCE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Performance des organisations publiques

9Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur

www.afnor.org/secteur-public/

Indiko Performance publique facilite la mise en œuvre du budget climatique de la

-ment, comme le nouveau dispositif d’accueil des usagers ou la création d’une école de management interne pour former le personnel d’encadrement. Une telle matrice

décroché le Trophée de la Performance Publique 2019, délivré par AFNOR.

Nos prochains projets porteront notamment sur la protection des données person-nelles. La suite logique de notre engagement avec Indiko sera de nous lancer dans les

(physique, téléphonique et numérique) et ISO 37001 pour la lutte anti-corruption. De quoi donner encore plus de légitimité à notre action. »

DGS de Métropole Européenne de Lille (1,1 million d’habitants)

10

Professionnaliser la médiation sociale

« À son arrivée en 2014, l’équipe municipale s’est posée la question de maintenir un dispositif de médiation sociale dans la commune. Au même moment, AFNOR lançait

avons décidé de le professionnaliser. Et ce à plus d’un titre :

• Pour les 13 agents de la médiation sociale de la ville : changer leur regard sur leur mission, qui doit être vue comme un métier à part entière.

• Face aux administrés : être professionnalisé et labellisé apporte un gage de crédibilité qui renforce leur action.

•un suivi assidu des actions menées.

Par exemple, il existe désormais une procédure cadrée pour la rédaction des comptes rendus de mission : plus clairs, plus concis, plus structurés. Pour la mairie, c’est un outil précieux de pilotage, de suivi des actions et de surveillance des cas les plus complexes.

La mise en place d’une nouvelle méthode de classement des dossiers facilite égale-ment l’accompagnement des situations rencontrées.

Nous avons retenu en priorité les 8 à 18 ans.

Objectif à présent : pérenniser cette approche. Les audits réguliers menés par AFNOR – ainsi que les audits blancs pour nous entraîner – constituent un vrai levier pour nous

ère ville française

Performance des organisations publiques

11Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur


Le poids des marchés publics mérite une démarche d'évaluation en continu

« Dans les collectivités, le service de la commande publique joue souvent un rôle bien moins prépondérant que les services achats du secteur privé, présents de façon quasi-systématique aux conseils de direction. Notre volonté est de donner de la visibilité à ces équipes, et de faire reconnaître leurs compétences auprès de nos clients internes

par l’opposition pour critiquer les choix d’attribution des marchés par la municipalité.

Impliquer les équipes Autre avantage majeur : la démarche implique directement les équipes concernées. Les agents en charge des marchés publics ont eux-mêmes élaboré la nouvelle méthode de travail, selon leurs missions, leurs expériences, leur sensibilité, etc. Des éléments très concrets ont ainsi vu le jour : un recueil documentaire centralisé pour accéder facilement aux dernières versions de toutes les procédures, le partage des outils, la

adressée au client interne et aux candidats de l’appel d’offre, ce qui permet de récolter des informations précieuses sur nos pratiques pour nous améliorer sans cesse. S’il s’agit d’évolutions mineures à apporter sur un document, la requête est traitée immé-

12 Performance des organisations publiques

Tester la maturité d’un projet

collectivités de tester la maturité d’un projet, de dégager des pistes opérationnelles ou

C’est un moyen simple de se situer et de mener des premières actions concrètes avec

•

•

•

•

référentiel sur lequel elle se positionne et que les engagements sont bien respectés, à partir d’éléments de preuve relevées lors d’une visite sur site et d’analyse documentaire.

souhaite concentrer ses efforts d’amélioration. Une fois le périmètre défini, un évaluateur AFNOR, spécialiste des questions du secteur public, vient à la rencontre des équipes pour réaliser un état des lieux au regard de la question posée. L’échange est essentiel pour lui permettre ensuite de produire une analyse pertinente, et formalisée dans un rapport dit d’évaluation.

L’équipe projet dispose alors de pistes opérationnelles d’amélioration ou encore des recommandations pour déployer un nouveau projet de service. Le rapport d’évalua-tion permettra par exemple d’éclairer des décisions comme celles visant à déterminer si un dispositif d’accueil doit par exemple être rénové ou simplement réorganisé.

objectifs de l’équipe municipale et les moyens envisagés, par exemple avec un réfé-

démotivation générées chez les équipes impliquées en cas d’échec à un audit.

-

aux besoins, aux objectifs et aux contraintes budgétaires de chacune.

Patrice Koralewski, auditeur spécialisé sur les questions performance du secteur public

Transition écologique et développement durable 13

Sources : étude IFOP-groupe AFNOR 2019, étude BVA-groupe AFNOR 2019

PARIS

Organiser de grands événements responsables

« Notre démarche a débuté en mars 2015, en pleine préparation de l’UEFA Euro 2016 de Football. De nombreuses questions se posaient alors autour des « fan zones ».

-ment en prenant en compte les questions environnementales ? Nous avions aussi en

football 2019, candidature pour l’accueil des Jeux Olympiques 2024, etc.

La volonté de structurer la démarche s’est vite imposée : nous avions des pistes et des idées, mais il fallait les formaliser. Pour répondre à cette attente, nous nous sommes appuyés avec AFNOR sur la norme ISO 20121, publiée juste avant les JO de Londres en 2012 et intitulée « L’événementiel pour un développement durable ».

-lioration continue des process dans l’accueil et l’organisation des grands événements sportifs à Paris. Nous avons retenu des critères sociaux, économiques et environne-mentaux. Ils se traduisent par l’intégration systématique d’une clause sociale dans nos

d’études de notre empreinte carbone pour connaître l’impact de nos activités sur l’environnement. À chaque fois, nous évaluons nos dispositifs et mesurons notre niveau

avons ainsi appliqué ces engagements au village d’animations et mis en place diffé-rentes mesures : choix d’un emplacement central pour limiter les déplacements, installation de fontaines à eau pour éviter les bouteilles en plastique, dispositif de lutte contre le gaspillage alimentaire, offre de restauration durable, etc.

TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE

14

et encourage nos parties prenantes à s’engager également. En matière d’inclusion des personnes en situation de handicap, nous avons d’ailleurs imaginé impulser un mana-gement des projets intégrant la conception universelle. Malgré la réglementation, les obligations en matière d’accessibilité des sites et des bâtiments aux personnes en

norme volontaire, nous pourrions impliquer l’ensemble des acteurs moteurs et enga-gés sur la question. Les JOP 2024 suscitent un immense engouement, tout le monde

comme prérequis la prise en compte de l’accessibilité universelle dans les futures

des résultats. »

Générale aux Jeux Olympiques et Paralympiques et aux Grands Evénements - Paris (2,1 million d’habitants)


15

Déployer la feuille de route ODD Agenda 2030

« L’engagement de la ville de Niort en faveur du développement durable remonte à 2008. Nous avons détenu pendant plusieurs années le label ministériel Agenda local France pour la qualité de notre Agenda 21, un véritable projet territorial de dévelop-pement durable.

2030 : 17 axes de travail pour éradiquer la pauvreté, protéger la planète, promouvoir la paix et garantir la prospérité de tous grâce au développement des partenariats. Une démarche que nous avons décidé de suivre. Après un an de préparation et de concer-tation, le conseil municipal de Niort a adopté en novembre 2019 un programme avec 140 actions concrètes, faisant de la ville la première commune française engagée au moyen d’une feuille de route fondée sur les ODD.

et de transition, notamment grâce au baromètre Indiko de la performance publique mesurant des points très concrets : performance de l’organisation, gestion interne, cohésion sociale, etc. Une méthode d’auto-évaluation enrichissante, où tout ce qui est annoncé doit être prouvé par un document ou par un indicateur.

Travailler avec AFNOR permet aussi d’objectiver la situation. De quoi conforter la crédibilité de la démarche et rassurer les élus sur la pertinence de l’action menée.

50 cadres de la collectivité ont participé à l’enquête visant à évaluer la situation et à dégager des axes de travail pour placer le développement durable au cœur de nos projets. La méthodologie déployée par AFNOR et par notre consultant Interactions durables nous a aidé à sélectionner puis à hiérarchiser les propositions issues du réel

proposée par AFNOR.

Notre conviction est la suivante : face au changement climatique, le combat se joue d’abord sur les territoires. Trouver des solutions innovantes à l’échelle locale impose

AFNOR. »

DGS – Niort (59 000 habitants)

NIORT

Transition écologique et développement durable

16

Réduire la facture énergétique des bâtiments

de Paris. Il s’agit d’un territoire entre ville et campagne, avec un engagement marqué pour les questions de développement durable. La collectivité a ainsi lancé un grand diagnostic sur l’économie circulaire, indispensable à l’élaboration d’une stratégie en 26 points sur différents sujets, dont la performance énergétique.

En lien avec AFNOR, nous avons construit un guide pratique sur cette question, à destination des bâtiments professionnels. Il détaille les actions possibles à déployer, la réglementation en vigueur, les effets attendus, etc. Tertiaire ou industriel, ce docu-ment s’adresse à toutes les typologies de bâtiments. Dans le cadre de la rénovation urbaine, il nous semblait essentiel de sensibiliser les entreprises en leur montrant tous les enjeux liés à la question énergétique, à commencer par les enjeux économiques.

Qu’il s’agisse d’un immense hangar ou d’un immeuble de bureaux, la facture énergé-tique pèse toujours lourd dans le bilan des entreprises. Des solutions existent pourtant pour la réduire, tout en agissant pour la planète. Notre mission est d’accompagner

la diffusion a débuté début 2020. »

WEKA complète ce témoignage, vous la retrouverez page 32 en annexes


Transformation et management RH de la fonction publique 17

Les 3 enjeux des acteurs publics sur ces questions sont :

• d’accompagner un management de transition vers une meilleure performance des équipes,

• d’optimiser la gouvernance des nouveaux échelons administratifs en termes de gain de productivité,

• d’harmoniser les équipes et les méthodes de travail au sein d’une nouvelle entité (ex : région).

Sources : étude IFOP-groupe AFNOR 2019

DIJON

Lutter contre les discriminations

« La démarche est née d’un constat établi en 2001 : le personnel municipal n’était pas représentatif de la population de la ville. Dès lors, la municipalité a commencé à mener des actions pour lutter contre toutes les formes de discriminations, notamment celles liées à l’embauche. Parmi les gestes forts

et la formation de tous les agents de la mairie à la lutte contre les discriminations.

Avec une volonté d’exemplarité, la ville de Dijon veut inspirer les communes voisines, mais aussi dif-fuser ces bonnes pratiques à l’ensemble de notre tissu économique. Un enjeu stratégique au cœur du

-risme sur la question offre un gain d’attractivité à la commune et incite tous les talents à postuler.

Rapidement, la question de la pérennité de ces actions s’est posée : comment formaliser cet enga-gement et le faire perdurer ? L’accompagnement

Les équipes nous ont convaincues de nous lancer simultanément dans deux labels : Diversité et Égalité professionnelle. En 2018, nous sommes devenus la

TRANSFORMATION ET MANAGEMENT RH DE LA FONCTION PUBLIQUE

18

première ville labellisée sur ces deux aspects. Valables 4 ans, avec un audit intermé-diaire, ils nous engagent dans une dynamique d’amélioration continue.

La labellisation formalise nos actions pour une meilleure concrétisation sur le terrain. Pour une procédure de recrutement ou pour une prise en charge à l’accueil de l’Hôtel

désormais, tous nos appels d’offre rendent obligatoires le respect de critères.

Enfin, ce dispositif nous inscrit dans un temps plus durable. Il serait aujourd’hui inconcevable que Dijon perde ces deux labels d’État. Les futures majorités munici-pales devront agir elles-aussi dans cette direction pour faire vivre cet engagement sans discontinuer. »

Première adjointe à la mairie – Dijon (155 000 habitants)

BLOIS

Impliquer l’ensemble des agents

« Améliorer la qualité de service et adopter un management innovant : ces deux objectifs partagés par les élus et la direction générale de la ville de Blois en 2010 nous

fois en 2012, nous en sommes à notre 3e

l’ensemble des équipes.

Les audits réguliers menés par AFNOR suscitent une véritable émulation pour franchir de nouvelles étapes à chaque échéance. L’auditeur apporte de nouvelles idées, recom-mandations, pistes d’amélioration. Nous ne repoussons pas les actions, au contraire, nous les menons plus rapidement et avec plus de méthode grâce à ce référentiel, adaptable à de nombreuses situations.

Travailler sur l'accessibilité Prenons l’exemple de l’accessibilité, l’un de nos grands challenges. Avec son centre historique classé, Blois doit s’adapter aux personnes en situation de handicap tout en respectant des contraintes patrimoniales. Au sein même de la mairie, seul un grand

mobilité réduite. Avec l’aide du référentiel et des architectes des Bâtiments de France, nous avons mené des travaux pour rendre accessible ce couloir grâce à une nouvelle jointure qui respecte le patrimoine. Nous avons aussi installé des sonnettes PMR ou


Transformation et management RH de la fonction publique 19

de progression. Grâce à eux, nous avons aussi repensé la signalétique et créé un pré-accueil.

Qualivilles implique l’ensemble des acteurs concernés, à commencer par le personnel de la mairie, intégré dans la démarche et donc davantage motivé. Nous partons des attentes du terrain et des constats des équipes pour progresser et construire des solutions pérennes. AFNOR nous apporte son regard extérieur et son expérience.

de travail, comme la remise en question permanente, le fonctionnement en mode pro-jet et l’abandon de pratiques routinières. Une vraie richesse pour le personnel, comme pour les usagers. »

DGS – Blois (45 700 habitants)


20

GRAND BESANÇON MÉTROPOLE

Favoriser la promotion du territoire

« Grand Besançon Métropole (68 communes pour 193 279 habitants) a activement contribué à l’élaboration de la norme volontaire sur les parcours de trail. L’objectif est

-ment de cette pratique sportive, accompagner les territoires dans l’aménagement

DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE, TOURISME ET ATTRACTIVITÉ

Développement économique, tourisme et attractivité

Les 3 actions menées prioritairement sont :

• la desserte des équipements et des services,

• la cartographie des risques naturels et technologiques,

• l’animation locale.

Sources : étude IFOP-groupe AFNOR 2019, baromètre Indiko Performance publique 2019

Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.afnor.org/secteur-public/ 21

dont certains en ville pour s’approcher au plus près de la citadelle de Besançon. Dans les secteurs classés au patrimoine mondial de l’Unesco, le balisage s’adapte aux

de trouver un juste équilibre, avec une taille réduite des balises, pour allier respect

pour s’entraîner de jour comme de nuit, notamment pendant la période hivernale.

Au total, 13 communes sont traversées. Il s’agit d’un véritable outil de promotion du territoire, pensé avec les acteurs économiques et touristiques de la région, pour valoriser une fromagerie, une biscuiterie ou un restaurant qui, sur le parcours, font rayonner le savoir-faire local.

Nous en tirons un premier bilan très positif et ne sommes qu’au début de l’aventure. Le balisage, appelé à devenir le même partout en France, constitue un véritable levier d’attractivité qui sera l’un des axes majeurs de nos actions de développement touristique, intégrées dans le projet Grandes Heures Nature porté par Grand Besançon Métropole. »

Président de Grand Besançon Métropole, Maire – Besançon (119 249 habitants)

ORLÉANS MÉTROPOLE

Personnaliser l’accueil des touristes Chinois

« La Métropole d’Orléans (22 communes comptant 282 828 habitants) s’est rappro-

et notamment pour la classe moyenne qui peut commencer à voyager à l’étranger

coopération, et le voyage comme un axe fort à sécuriser et personnaliser.

La normalisation est apparue comme une méthode incontournable pour élaborer un standard applicable de manière concrète au parcours du touriste. Nous avons fait le choix d’être accompagnés par AFNOR pour élaborer un référentiel personnalisé. Une méthodologie très pragmatique et adaptée à nos enjeux nous a été proposée, parta-gée à un comité des acteurs locaux, pour une démarche co-construite. Nous adoptons cette approche dans la majeure partie de nos projets : elle permet d’aboutir à des

développement d’un territoire.

Durant six mois, la Métropole, AFNOR et le comité des acteurs locaux orléanais ont travaillé sur le parcours du touriste autour des thématiques du voyage, du transport,

22

même démarche a été effectuée avec les acteurs locaux et leur organisme de stan-

-sionnels du tourisme, de manière à leur permettre de s’engager à accueillir les touristes

-

renforcée. Plus de 60 acteurs locaux sont aujourd’hui engagés, dont notamment 11 hôtels,

26 enseignes commerciales.

Nos référentiels sont désormais exploités par une commission de normalisation AFNOR. Des acteurs nationaux s’appuient sur ce socle pour le compléter et l’enrichir. Orléans a pris

soit utile au monde. »

Président d’Orléans Métropole, Maire – Orléans (119 085 habitants)

Développement économique, tourisme et attractivité


Repenser l’accueil des usagers

36 communes pour un total de 80 000 habitants. De très nombreuses compétences y sont intégrées comme la voirie, l’eau ou encore la jeunesse. Parfois, les usagers peinent à s’y retrouver. La réponse à éviter quand ils appellent leur mairie est : « il faut voir avec la communauté d’agglomération » (et vice-versa), nous avons donc décidé de repenser entièrement notre accueil pour apporter une meilleure information et une meilleure traçabilité des demandes.

nos objectifs et nous accorder sur une charte de 8 engagements : délais de réponse, accusés de réception systématique, etc. Un vrai bouleversement dans les habitudes ! Pour y parvenir, AFNOR a apporté son regard extérieur pour nous observer et nous

souvent mal perçue et mal comprise.

Expérimenter un chatbotTrès vite, nous sommes entrés dans la phase opérationnelle avec l’aide d’AFNOR qui donne son expérience, fournit un benchmark des meilleures pratiques et ouvre son réseau. L’une de nos premières réalisations a été la mise en place d’un chatbot. Il ne déshumanise pas et n’enlève pas du travail aux équipes. Au contraire, il permet de traiter les demandes de premier niveau, souvent chronophages et à faible valeur ajoutée, pour permettre aux agents de se concentrer sur les tâches les plus complexes. Nous avons aussi entièrement repensé la programmation de notre standard pour éviter de laisser le téléphone sonner dans le vide. Autre exemple : la création de pro-cédures pour garantir des délais de réponse de 5 jours par mail, 15 jours par courrier.

-

du client mystère d’un commerce, il s’agit là d’un usager mystère qui nous contacte par téléphone, par courrier, par mail ou qui se rend sur place. Il analyse toutes les étapes de la prise en charge et livre ensuite son compte-rendu, sur un total de plus de

un service public de qualité. »

Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.afnor.org/secteur-public/ 23

Apporter des gages de sécurité pour les touristes

« Nous sommes partis de deux constats établis en 2016. D’une part, la pratique de la raquette à neige se développe à grande vitesse dans les stations de sports d’hiver, où

les stations du département, il n’existe aucune uniformité pour baliser les parcours en raquette. Rapidement, les départements de la Savoie et de la Drôme, avec lesquels

Notre objectif était d’adopter une méthodologie cohérente, fédérer les partenaires, trouver des consensus et nous inscrire dans la durée. À cette époque, aucun docu-

une norme volontaire avec AFNOR s’est imposé comme une évidence. En seulement

Réunir toutes les parties prenantesNous aurions très bien pu construire ce référentiel sans l’appui d’AFNOR, mais la

accompagné par un acteur de référence crédibilise la démarche. Ensuite, la métho-dologie d’AFNOR rassemble toutes les parties prenantes autour de la table, à com-mencer par la Fédération française de montagne et d’escalade, qui a la délégation du Ministère des sports pour l’activité « raquette à neige ». L’enjeu pour nous est de s’assurer que notre démarche puisse s’inscrire dans un cadre national pour ne pas se retrouver à contre-courant dans les années futures. La norme volontaire AFNOR fait foi. Elle vaut d’ailleurs présomption de conformité aux obligations de sécurité,

référentiel. »

DE L’ISÈRE

24 Développement économique, tourisme et attractivité

Les 3 actions menées en priorité sont :

• d’améliorer la qualité de service et l’accueil des usagers,

• d’assurer une proximité des services (maillage territorial),

• de proposer des services publics plus inclusifs.

Indiko Expérience citoyen : la qualité de prise en charge multicanale de l'usager obtient un score de 69/100 sur les audits-mystères, réalisés en 2019 sur 200

réactivité, etc.)

Sources : étude IFOP-groupe AFNOR 2019,

Qualité des services publics 25

QUALITÉ DES SERVICES PUBLICS

La police municipale à l’écoute

« Depuis 2010, la ville de Montpellier s’est engagée dans une démarche globale sur l’accueil de ses administrés. La police municipale a rejoint ce projet de proximité en 2013, autour de 6 périmètres :

• le suivi des plaintes et des réclamations,

• le standard téléphonique,

• la fourrière,

• le poste de police de l’Hôtel de Ville,

• le poste de police ambulant,

• l’aire piétonne du centre-ville.

Soit l’essentiel de nos activités !

Une volonté : offrir un service de qualité et de proximité, de la prise en compte de la demande des usagers à sa résolution. La démarche Qualivilles permet de structurer

à destination des agents :

• 10 procédures, selon la situation rencontrée à la fourrière : par exemple, quel parcours suivre pour une restitution de voiture ou pour une destruction de véhicule,

MONTPELLIER

• une démarche pour la remise des écussons de circulation en centre-ville,

• une grille de lecture pour distinguer les appels urgents des non urgents et ainsi adapter sa posture.

Souvent il s’agit de bon sens, mais cette formalisation aide les agents à mieux aborder les tâches et surtout à conduire les démarches jusqu’à leur terme, notamment en allant jusqu’à la réponse à l’usager pour l’informer des suites données.

La démarche Qualivilles nous a aussi poussé à mesurer des indicateurs de satisfac-tion. Au moindre écart, nous sommes capables de détecter un problème et de le résoudre rapidement. Par exemple, en créant une astreinte à la fourrière le dimanche,

en place de procédures contribue directement à la satisfaction des administrés : elle s’élève à 95 % à la fourrière, un lieu pourtant propice au mécontentement ! »

Directeur de la sécurité, de la tranquillité publique et de la police municipale – Montpellier (288 600 habitants)

26Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.afnor.org/secteur-public/


Améliorer l’accueil des usagers

« Pour renforcer son service aux usagers, la ville de Villeurbanne s’est engagée avec le label « Marianne » qui concerne toute la direction Population (état-civil, cimetière,

dans le futur, à d’autres services de la mairie.

L’une de nos priorités était de réduire le temps d’attente, très souvent motif d’insatisfac-tion. Nous avons par exemple déployé un logiciel qui permet de classer les demandes. À son arrivée, l’usager indique le motif de sa venue. S’il vient pour une démarche qui nécessite moins de 5 minutes, il pourra passer avant des personnes arrivées avant lui mais qui nécessitent une intervention plus longue.

L’installation d’écrans dans la salle d’attente et d’un espace dédié aux enfants facilite aussi la gestion du temps. Nous gagnons en satisfaction des usagers, mais aussi en bien-être pour les équipes : elles ont à gérer moins d’irritation et de mécontente-ments. Le personnel d’accueil a la possibilité de suivre des formations pour gérer les

prises en charge. Autre exemple pour renforcer la proximité avec les citoyens : la mise en place d’un process pour assurer une réponse aux réclamations en moins de deux semaines.

Le label « Marianne » apporte une méthodologie et une structure à notre démarche. Véritable source d’inspiration, il donne des idées aux autres directions de la ville. Avec un langage commun clair et concret, nous allons pouvoir diffuser ces bonnes pratiques à l’ensemble des services municipaux de la commune. »

Responsable Qualité et Relations Usagers – Villeurbanne (149 000 habitants)

VILLEURBANNE

NARBONNE

Renforcer l’attractivité du centre-ville avec le tourisme administratif

« À Narbonne comme ailleurs, nous constations le mécontentement des usagers qui devaient refaire leurs papiers d’identité : procédure complexe, délais importants, etc. Nous avons décidé de repenser intégralement notre façon de faire pour améliorer la satisfaction et attirer bien au-delà de la ville. L’objectif était de créer un tourisme administratif avec des personnes qui viennent de toute la région pour effectuer leurs démarches à Narbonne, et au passage dynamiser le commerce du centre-ville.

Associer les agents de terrain

construites avec les agents de terrain, qui ont donné leur point de vue. Nous avons commencé par revoir l’organisation. Aujourd’hui, pour obtenir un rendez-vous « Pas-

semaines, et le système des rendez-vous présente plusieurs inconvénients : durée pla-

nombre de prise en charge non optimisé.

Nous avons donc créé un système mixte et au choix de l’usager : libre-service ou sur rendez-vous. À l’espace Formalités situé en centre-ville, les usagers peuvent venir quand ils le veulent. Ils choisissent leur démarche sur une borne tactile qui leur indique le temps d’attente avant leur prise en charge sur la borne biométrique. Ils peuvent aussi réaliser leur démarche sur rendez-vous, qu’ils peuvent prendre en ligne. Libre à eux de se rendre en centre-ville pour patienter. En parallèle, nous avons formé les

temps de traitement des usagers est considérablement raccourci.

Réduire le nombre de défaillances commerciales Le résultat est une hausse de 33 % des documents délivrés en 2 ans, 99 % de satisfac-tion et 66 % de non-Narbonnais qui utilisent nos services, dont 15 % qui viennent d’un

Depuis un an et la mise en place du dispositif, le nombre de défaillances commerciales s’est considérablement réduit, plusieurs locaux vacants ont trouvé preneurs. Parmi les

somme, nous avons développé un tourisme administratif qui dynamise le centre-ville. Pendant que les administrés patientent, ils consomment dans nos commerces.

Le turn-over et l’absentéisme sont en baisse sensible. En d’autres termes, l’excellence administrative contribue à renforcer l’attractivité de notre ville. »

Directeur Général des Services de la ville – Narbonne (53 000 habitants)



Impliquer les parents dans le fonctionnement des crèches

« En 2010, la ville de Bordeaux s’est engagée dans une démarche qualité portant sur tous les établissements municipaux d’accueil collectif de jeunes enfants.

Objectifs : améliorer le service rendu aux usagers, harmoniser les pratiques profession-nelles, valoriser les savoirs-faire, acquérir une culture de l'évaluation, et mesurer leur évolution.

Pour cela, nous avons co-construit avec AFNOR un référentiel qui nous a permis de

en 2019. Le bilan est très positif, avec de nombreux effets très concrets :

• le déploiement d’une nouvelle pratique managériale qui fédère les équipes et facilite la mobilité,

• le développement du travail en mode projet pour une implication pluridisciplinaire du personnel,

• la mise en place de procédures homogènes avec la création de documents supports et d’un système qualité de gestion documentaire.

BORDEAUX

L’autre impératif était de placer les familles au cœur de la démarche qualité. Pour cela, nous avons repensé notre dispositif pour recueillir leurs attentes. Enquêtes de satis-faction annuelles, urnes de réclamations dans toutes les crèches, conseils d’établisse-ments, participation de parents délégués aux commissions d’attribution des places (les dossiers étant anonymes), etc. Nous leur donnons la parole et ils sont écoutés.

Au sein des crèches, la place des familles s’est consolidée. Nous avons renforcé les liens entre les parents et les équipes éducatives. Nous organisons des « cafés des parents », des soirées thématiques, des réunions de rentrée, des ateliers, des sorties avec la présence des parents.

Les très bons résultats des enquêtes de satisfaction montrent que les familles adhèrent et apprécient l’engagement de la ville dans cette démarche. »

Directeur général de la Direction Education, Sport et Société de la ville de Bordeaux



Témoignages d'acteurs publics engagés 31

DU GROUPE AFNOR

Halimah Pujol, déléguée collectivités et territoires

[email protected] / 01 41 62 83 82

Violaine Trajan, responsable performance service public et labels sociaux

[email protected] / 01 41 62 62 32

Normalisation : Rémi Reuss, responsable de projets collectivités territoriales, consom-mation et innovation [email protected] / 01 41 62 81 71

Le groupe AFNOR, en brefMissionné par l’Etat pour représenter la France dans les instances de normalisation européennes et internationales, AFNOR met à disposition de tous des bonnes pra-tiques, élaborées collectivement.

Observateur historique de la qualité en France, le groupe AFNOR outille les acteurs publics dans leur recherche d’amélioration, en les aidant à objectiver leurs résultats.

-nissent des centaines de DGS en quête de solutions pour challenger leur gouvernance, en éclairant leurs pratiques à l’aune de standards du monde entier, pour mieux les dépasser.

Groupe associatif d’envergure internationale, implanté en France dans 14 villes, le

et les organisations en général. La direction générale du groupe AFNOR est assurée par Olivier Peyrat.


32Fiche WEKA : Nouvelles obligations et opportunités de la loi transition énergétique

L'EXP

ERTI

SE W

EKA

en 2030 et à 40 % de la production d’électricité, contre 15 % en 2015 (SER) ;

autonomie énergétique dans les dépar-tements d’outre-mer en 2030 ;

50 % de réduction des déchets mis en décharge à l’horizon 2025.

Au-delà de ces objectifs chiffrés, la loi répond à de multiples ambitions : lutte contre le changement climatique, indé-pendance énergétique, lutte contre la précarité énergétique des ménages et compétitivité des entreprises, préservation des ressources par de nouveaux modes de production et de consommation, recherche et innovation, amélioration de la gouvernance énergétique et, bien sûr, création d’emplois (le ministère chiffre à 100 000 emplois le potentiel à court terme, et à plus de 200 000 emplois à l’horizon 2030). Ces sujets sont détaillés dans la fiche Comprendre les enjeux du débat sur la transition énergétique [Réf. Internet : 7108].

Le cadre stratégique national, établi par ces objectifs pour l’ensemble des acteurs, est complété par :

un prix du carbone cible de 56 € en 2020 et 100 € en 2030 donnant une perspec-tive à tous les acteurs ;

Repères

C Objectifs de la loi transition énergétique pour les territoires

Cinq ans après les lois « Grenelle » et trois ans après la première Conférence environnementale, la loi n° 2015-992 du 17 août 2015 prolonge ou complète les orientations choisies par la France en matière d’énergie et de climat, mais aussi d’économie circulaire :

40 % de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) en 2030 par rapport à 1990, et 75 % de réduction à l’horizon 2050 (le « Facteur 4 ») ;

50 % de réduction de la consommation énergétique finale en 2050 par rapport à 2012 ;

30 % de réduction de la consommation d’énergies fossiles en 2030 par rapport à 2012 ;

part du nucléaire dans la production d’électricité portée de 75 % à 50 % à l’horizon 2025 ;

part des énergies renouvelables portée à 32 % de la consommation finale d’énergie

Référence Internet9229

Nouvelles obligations et opportunités de la loi transition énergétique

La loi n° 2015-992 du 17 août 2015 relative à la transition énergétique pour la croissance verte établit les nouvelles ambitions de la France en matière de politique énergétique et climatique. Les collectivités locales sont néces-sairement impactées : elles consomment de l’énergie, ont des compétences pour sa production et sa distribution, et mobilisent leurs territoires pour une consommation et une production plus durables.

Cette fiche expose les objectifs ainsi que les implications essentielles pour les collectivités locales dans les différents domaines couverts : bâtiments, trans-ports, déchets et économie circulaire, énergies renouvelables, planification territoriale et financement. Elle dresse l’état d’avancement de la publication des textes réglementaires et intègre les lois, stratégies et plans postérieurs qui ont pu impacter les objectifs et mesures adoptés en 2015.

Saisissez la Référence Internet 9229 dans le moteurde recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche

1© Éditions WEKA

NOUVELLES OBLIGATIONS ET OPPORTUNITÉS DE LA LOI

TRANSITION ÉNERGÉTIQUE

Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.weka.fr 33

et environnemental avec de nouvelles constructions publiques « autant que possible à énergie positive ou à haute performance environnementale ». Le décret n° 2016-1821 du 21 décembre 2016 en précise les critères. Les bâti-ments « haute performance énergétique » (HPE) présentent des quantités d’émis-sion de gaz à effet de serre inférieures à un certain seuil, ainsi que deux critères de performance supplémentaires parmi les trois suivants :

quantité de déchets de chantier valo-risés ;

part minimale de matériaux faiblement émetteurs en COV ;

taux minimal de matériaux biosourcés.

Les seuils relatifs à ces quatre critères sont sont fixés par l’arrêté du 10 avril 2017. Il précise également les modalités de calcul pour qualifier un bâtiment « à énergie positive », c’est-à-dire qui produit plus d’énergie qu’il n’en consomme.

La loi prévoyait une obligation de réduction des consommations énergétiques pour les bâtiments tertiaires (ou ensembles de bâtiments) de plus de 2 000 m2, y com-pris publics. Le décret n° 2017-918 du 9 mai 2017 en précisait l’application. Mais il a été suspendu par le Conseil d’État le 11 juillet 2017, et la loi n° 2018-1021 du 23 novembre 2018 portant évolution du logement, de l’aménagement et du numérique, dite « loi Élan », a modifié les dispositions législatives en la matière.

L’article 55 de cette loi instaure une obli-gation de réduction des consommations de 40 % en 2030, 50 % en 2040 et 60 % en 2050 par rapport à 2010. Un décret à venir doit en préciser le périmètre et les conditions d’application. Cette obligation entrera en vigueur à compter de la publi-cation de ce décret ou, au plus tard, le 24 novembre 2019.

Des actions de sensibilisation des utili-sateurs de ces nouvelles constructions à la maîtrise de la consommation d’énergie devront être mises en place.

Les collectivités pourront imposer ou faciliter la performance énergétique des

une Stratégie nationale bas-carbone (SNBC) définissant, par période de 5 ans, les politiques transversales et sectorielles ainsi que des « budgets carbone » annuels à ne pas dépasser sur le territoire français (décret n° 2015-1491 du 18 novembre 2015). Après une première SNBC en 2015 qui visait le Facteur 4, l’État a présenté en novembre 2018 une nouvelle SNBC. En cohérence avec l’Accord de Paris de décembre 2015 et le plan Climat annoncé en 2017, elle fixe désormais l’objectif de neutralité carbone en 2050. C’est donc une ambition renforcée par rapport à la loi de transition énergétique de 2015 ;

une Programmation pluriannuelle de l’énergie (PPE) définissant les conditions d’atteinte des objectifs ci-dessus (décret n° 2016-1442 du 27 octobre 2016). Concomitamment à la nouvelle SNBC, la nouvelle PPE établie pour 2019-2023 et 2024-2028 a été présentée par le chef de l’État en novembre 2018. Elle décline la SNBC sur le secteur énergétique avec des objectifs intermédiaires à 2023 et 2028 et des mesures opérationnelles. Si la plupart des objectifs de la LTE sont renforcés ou précisés à ces échéances intermédiaires, la réduction à 50 % du nucléaire dans la production d’électricité est reportée à 2035 ;

un Plan national de réduction des émissions de polluants atmosphériques (PRÉPA) visant l’amélioration de la qualité de l’air (décret n° 2017-949 du 10 mai 2017 et arrêté du 10 mai 2017 établissant le Plan national de réduction des émissions de polluants atmosphé-riques, ce dernier fixant la feuille de route pour la période 2017-2021).

Les 215 articles de la loi déclinent les mesures visant à concrétiser ces objectifs, domaine par domaine : bâtiments, trans-ports, économie, énergies renouvelables, sûreté nucléaire, environnement sain, sim-plifications des procédures et gouvernance.

C Vers des bâtiments publics et privés plus performants

Les collectivités locales sont invitées à être exemplaires sur le plan énergétique

2 © Éditions WEKA



modestes). Ces aides seront maintenues, même en cas d’obligation de travaux ;

les collectivités pourront enfin participer à des sociétés publiques de tiers-finan-cement qui effectueront des opérations de crédit auprès des porteurs de projets de performance énergétique (décret n° 2015-1524 du 25 novembre 2015) ;

les collectivités et/ou leurs groupements sont incités à soutenir financièrement le renouvellement des appareils de chauf-fage individuel au bois non performants avec l’appel à manifestation d’intérêt « Fonds Air » de l’Ademe.

Les collectivités doivent ainsi contribuer à l’objectif de 500 000 rénovations lourdes de logements par an, dès 2017, prioritai-rement en cas de précarité énergétique des habitants.

En déclinaison de la Stratégie nationale bas-carbone (SNBC) et des « budgets carbone » nationaux, a été publié le décret n° 2017-725 du 3 mai 2017 relatif aux prin-cipes et modalités de calcul des émissions de gaz à effet de serre des projets publics.

A noter

Dans cet objectif de lutte contre la précarité

énergétique (lorsque le coût de l’énergie

dépasse 10 % du budget d’un ménage) :

la performance énergétique devient l’un des

critères du logement décent (L. n° 2015-

992, art. 12, mis en application par le décret

n° 2017-312 du 9 mars 2017) ;

les financements issus des certificats

d’économie d’énergie seront dédiés

à hauteur de 30 % à la lutte contre la

précarité énergétique (ex. : programme

« Habiter mieux » de l’Anah) (art. 30-I-2°,

mis en application par le décret n° 2015-

1825 du 30 décembre 2015 relatif aux

certificats d’économie d’énergie).

C Pour des transports propres

À l’instar des constructions publiques, les flottes de véhicules des collectivités devront comprendre 20 % de véhicules

A noter

bâtiments sur leur territoire grâce aux dispositifs suivants :

le PLU pourra imposer aux constructions de couvrir une part de leur consomma-tion d’énergie par la production d’EnR, au-delà des exigences réglementaires (application immédiate à la publication de la loi) ;

les règles du PLU pourront être modi-fiées pour la délivrance du permis de construire en cas de travaux d’isolation des bâtiments (loi n° 2015-992, art. 7 et 8, mis en application par le décret n° 2016-802 du 15 juin 2016, facilitant la délivrance d’une autorisation d’ur-banisme pour la mise en œuvre d’une isolation thermique ou d’une protection contre le rayonnement solaire, et le décret n° 2016-856 du 28 juin 2016, fixant les conditions à remplir pour bénéficier du dépassement des règles de constructibilité prévu au 3° de l’article L. 151-28 du Code de l’urbanisme) ;

la loi prévoit d’ailleurs une obligation de rénovation énergétique lors de travaux de ravalement de façade, de réfection de toiture ou de transformation de combles en vue de les rendre habitables (art. 14, mis en application par le décret n° 2016-711 du 30 mai 2016 et le décret n° 2017-919 du 9 mai 2017 modifiant les articles R. 131-28-7 et R. 131-28-9 du Code de la construction et de l’habitation et relatif aux travaux d’isolation en cas de travaux de ravalement importants) ;

des plates-formes territoriales de la réno-vation énergétique seront mises en place, prioritairement à l’échelle intercommunale, pour apporter des conseils techniques et financiers aux particuliers qui s’engagent dans des travaux de rénovation éner-gétique (incluant le réseau existant des 450 points « Rénovation Info Service ») (art. 22, application immédiate) ;

les aides financières des collectivités pourront être bonifiées ou ciblées priori-tairement pour les bâtiments plus perfor-mants, venant ainsi compléter les aides de l’État (crédit d’impôt transition éner-gétique ou « Cité », éco-prêt à taux zéro, fonds de garantie visant les ménages

3© Éditions WEKA



Les politiques d’urbanisme, d’aménage-ment et de mobilité devront davantage contribuer à la lutte contre la pollution :

les PDU et les PLU intercommunaux en tenant lieu doivent être compatibles avec les objectifs du plan de protection de l’atmosphère pour chaque polluant (art. 66, mis en application par le décret n° 2016-753 du 7 juin), le PDU peut prévoir que l’exigence en nombre de places de stationnement soit réduite d’au moins 15 % en contrepartie de la mise à disposition de véhicules en auto-partage ;

des points de charges pour véhicules électriques devront être installés dans les nouveaux espaces de stationne-ment ainsi que dans les parkings de bâtiments existants en cas de tra-vaux et dans les zones commerciales existantes (art. 41, III et IV, mis en application par le décret n° 2016-968 du 13 juillet 2016 pour les construc-tions nouvelles et le décret pour les bâtiments existants [annoncé pour février 2016 mais non publié à ce jour]). Un objectif de 7 millions de points de charge a été fixé pour 2030 contre 10 000 en fonctionnement aujourd’hui ;

les nouveaux usages de la route seront facilités avec des voies réservées aux bus, aux taxis, à l’auto-partage et au covoiturage (art. 40, décret n° 2016-1442 du 27 octobre 2016).

Un appel à projets « Villes respirables en 5 ans » a été lancé en juin 2015. Il vise à soutenir et à créer des villes laboratoires volontaires pour mettre en œuvre des mesures exemplaires pour l’amélioration de la qualité de l’air dans un délai de 5 ans. L’appel à projet est désormais clos. 25 dossiers de groupement de collecti-vités ont été récompensés. Aucun bilan intermédiaire n’est disponible à ce jour (janvier 2019).

Les territoires ruraux pourront se doter de plans de mobilité rurale, outils de concertation et de planification des dépla-cements adaptés à leurs spécificités, en complément des schémas régionaux de l’intermodalité.

à faibles émissions de CO2 et de pol-luants de l’air, tels que des véhicules électriques (si le parc comprend plus de 20 véhicules automobiles dont le poids total autorisé en charge est inférieur à 3,5 tonnes) (L. n° 2015-992, art. 37-III ; D. nos 2017-21, 2017-22, 2017-23 et 2017-24, 11 janvier 2017, relatifs à l’obli-gation d’acquérir des véhicules propres pour les flottes publiques et aux critères définissant les véhicules ayant un faible niveau d’émission de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques). Le pla-fond est ainsi fixé à 60 g de CO

2 pour

les véhicules légers à faibles émissions. Les véhicules à très faibles émissions ont pour sources d’énergie l’électricité, l’hydrogène, un hybride des deux, rechar-geable ou non, ou l’air comprimé.

Les nouveaux bus et autocars acquis à partir de 2025 pour les services publics de transport devront être à faibles émissions, à 50 % à partir du 1er janvier 2020 et à 100 % à partir de 2025 (dans le cas d’un parc de plus de vingt autobus et autocars) (cf. article et décrets déjà cités ci-dessus).

Les collectivités dotées de la compétence « police de la circulation » pourront impo-ser des restrictions de circulation dans les zones affectées par une mauvaise qualité de l’air :

zones à circulation restreinte perma-nente : réduction des limitations de vitesse en dessous de celles prévues par le Code de la route sur tout ou partie du territoire (art. 47, application immédiate ; art. 48-I, mis en application par le décret n° 2016-847 du 28 juin 2016) ;

restrictions transitoires « à certaines heures » à l’encontre des véhicules polluants, sur l’ensemble des voies de circulation (plus seulement sur certaines voies), dans une zone couverte par un plan de protection de l’atmosphère (dispositif applicable du 1er juillet 2015 au 1er janvier 2017 ; art. 49, application immédiate). Dans le cas de restrictions touchant les particuliers, un accès gra-tuit ou à tarif réduit aux transports en commun doit être prévu (art. 48, appli-cation immédiate).

4 © Éditions WEKA



à la source des bio-déchets (art. 70-V, application immédiate) ;

le tri des déchets ménagers sera amé-lioré par une généralisation du tri des emballages plastiques d’ici 2022 et l’harmonisation des règles de tri à l’échelle nationale d’ici 2025 (notam-ment les couleurs des bacs) ;

les pouvoirs des maires contre l’aban-don des véhicules hors d’usage seront renforcés, même sur des terrains privés, pour réduire les nuisances occasionnées (art. 77 – pas d’information sur le décret d’application à ce jour) ;

la tarification incitative en matière de déchets sera généralisée (art. 70), de même qu’une tarification incita-tive de second niveau, au bénéfice des collectivités exemplaires en matière de prévention et de collecte sélective, lorsque la compétence de collecte des déchets est déléguée à un établisse-ment public ou à un syndicat intercom-munal (art. 84) ;

la proximité entre lieux de production et lieux de traitement des déchets devra être renforcée ;

à défaut de recyclage de la matière, une valorisation énergétique des déchets devra être privilégiée, notamment pour les réseaux de chaleur urbains.

Le décret n° 2016-288 du 10 mars 2016 portant diverses dispositions d’adapta-tion et de simplification dans le domaine de la prévention et de la gestion des déchets couvre une partie de ces précé-dents points.

Cela doit contribuer à un triple objectif :

réduction de 10 % des déchets ména-gers et assimilés produits d’ici 2020 ;

recyclage de 55 % des déchets non dangereux en 2020 et 65 % en 2025 ;

réduction de 50 % des déchets mis en décharge d’ici 2025.

L’État a publié sa feuille de route pour l’économie circulaire le 23 avril 2018. Celle-ci a pour ambition de déployer les mesures concrètes permettant l’atteinte des objectifs ci-dessus.

C Vers une économie circulaire

La loi n° 2015-992 du 17 août 2015 fixe un objectif général de découplage entre la croissance économique et la consom-mation de matières premières. Pour cela, elle entend agir sur les déchets à la source (lutte contre les gaspillages et contre l’obsolescence programmée des objets, réparation et réemploi des objets), mais aussi sur leur tri et leur valorisation comme matière ou sous-forme d’énergie.

À la source, les collectivités doivent :

mettre en place un plan de lutte contre le gaspillage alimentaire dans les services de restauration collective qu’elles gèrent depuis 2016 (un bilan de l’opération « 1 000 écoles et col-lèges contre le gaspillage alimentaire », mise en place par l’Ademe entre 2016 et 2018, est disponible sur le site de l’Ademe [octobre 2018]) ;

réduire de 30 % la consommation de papier bureautique d’ici 2020 grâce à des plans de prévention ;

augmenter la part du papier recyclé issu de forêts gérées durablement dans leur consommation, à hauteur de 25 % en 2017 et 40 % en 2020 ;

atteindre 50 % en 2017 et 60 % en 2020 de matériaux réutilisés dans les appels d’offres pour les chantiers routiers.

Concernant le tri et la valorisation des déchets :

70 % des déchets des chantiers à maîtrise d’ouvrage publique devront être réutilisés, recyclés et valorisés d’ici 2020 ;

auprès des particuliers, les collectivités devront généraliser le tri à la source des déchets alimentaires d’ici 2025, afin de les valoriser comme ressource (sous forme de compost par exemple). Pour les y inciter, l’État, notamment via le Fonds déchets de l’Ademe, n’aidera plus financièrement les nouvelles installations de tri mécano-biologique si la collectivité n’a pas mis en place des solutions de tri

5© Éditions WEKA



2016 relatif aux concessions d’énergie hydraulique et approuvant le modèle de cahier des charges applicable à ces concessions).

Les collectivités continueront à accompa-gner les initiatives privées de développe-ment des énergies renouvelables qui sont facilitées : simplification des procédures pour l’implantation de parcs éoliens ter-restres, en particulier sur les territoires soumis à la loi Littoral, généralisation du permis environnemental unique (projets éoliens, de méthanisations et d’installa-tions soumises à la loi sur l’eau) (art. 145, application immédiate).

C Compétences en matière de distribution d’énergie

La loi n° 2015-992 du 17 août 2015 aborde également la question de la distribution d’énergie et des compétences des collec-tivités en la matière :

compétence donnée aux communes, ou aux établissements publics auxquels elles la transfèrent, en matière de créa-tion et d’exploitation d’un réseau public de chaleur ou de froid (art. 194, applica-tion immédiate) ;

droit d’accès à l’information utile pour les actions de transition énergétique, qui doit être fournie par les gestionnaires de réseaux de transport et distribution de gaz et électricité (art. 179, mis en appli-cation par les décrets n° 2016-972 et n° 2016-973 du 18 juillet 2016) ;

création d’un comité du système de dis-tribution publique d’électricité renforçant l’association des collectivités territo-riales en matière d’investissements dans les réseaux (art. 153, mis en application par le décret n° 2016-43 du 26 janvier 2016 relatif au comité du système de distribution publique d’électricité).

C Planification et financement des politiques énergétiques territoriales

Le schéma régional climat-air-énergie (SRCAE) est complété par un plan régional

A savoir

Deux vagues de territoires « zéro déchet,

zéro gaspillage », comptant respectivement

58 puis 95 lauréats, ont été retenus dans le

cadre des appels à projets de l’État (fin 2014

et été 2015) : ils ont mis en place de manière

anticipée les actions préconisées par la loi.

C Projets de production d’énergies renouvelables

En matière d’énergies renouvelables, la loi de transition énergétique fixe une double ambition de réponse décentralisée à nos besoins d’énergie et de valorisation des ressources des territoires, génératrice d’emplois non « délocalisables ».

Les communes et leurs groupements, ainsi que les départements et les régions, pourront investir dans les énergies renouve-lables par la participation au capital d’une société anonyme dont l’objet social est la production d’énergies renouvelables, sur leur territoire ou à proximité. Cela fait exception à l’interdiction de participer au capital d’une société à but lucratif. Des appels à projets pour développer la production d’énergie renouvelable locale, l’autoconsommation et l’investissement participatif dans ces projets sont annoncés. Ils seront également ouverts aux collectivi-tés et à leurs groupements (art. 111, décret n° 2016-1272 du 29 septembre 2016).

Les collectivités ont pu aussi se saisir de l’appel à projets « 1 500 méthaniseurs » entre 2014 et 2017 : il favorise notamment la production de biogaz à partir de déchets agricoles.

Concernant l’hydroélectricité, l’esprit de la loi va dans le sens d’un regroupement des concessions formant une chaîne d’aménagement. Les communes et leurs groupements touchés par les cours d’eau concernés percevront un douzième de la redevance due par le concessionnaire. Les collectivités pourront également participer au capital de SEM hydroélectriques créées par l’État (décret n° 2016-530 du 27 avril

A savoir

6 © Éditions WEKA



Le Fonds de financement de la transition énergétique (FFTE), géré par la Caisse des dépôts et doté de 1,5 milliard d’euros sur 3 ans, doit permettre :

le renforcement du fonds chaleur ;

la rénovation énergétique de logements privés, au travers d’un complément exceptionnel de financement de l’Anah ;

le soutien des lauréats des appels à projets « territoire zéro déchet, zéro gaspillage » et des TEPCV. Les aides apportées à ces derniers pourraient ainsi être portées à 2 millions d’euros.

Par ailleurs, le Fonds d’épargne de la Caisse des dépôts qui accompagne les projets structurants du secteur public local est augmenté de 5 milliards d’euros. Cela devrait répondre, en partie seulement, aux investissements massifs nécessaires aux collectivités pour mettre en œuvre ces mesures législatives.

Notre conseil Pensez à actualiser vos projets territoriaux de développement durable en intégrant les nouvelles possibilités d’intervention offertes par la loi, sans oublier de tenir compte de ses nouvelles contraintes.

Dans un contexte budgétaire difficile pour les collectivités, saisissez les possibilités de financements de projets spécifiques présentées dans cette fiche.

La carte intercommunale étant en cours de modification, intégrez les démarches antérieures existantes sur les différents territoires pour élaborer vos nouveaux projets PCAET.

Évitez les erreursNe considérez pas les exigences d’exem-plarité du patrimoine public (bâtiments, véhicules) comme un surcoût à l’inves-tissement : elles visent une maîtrise des dépenses durant toute la durée de vie des équipements (cf. L’approche « coût global » [Réf. Internet : 7095]).

d’efficacité énergétique : orientations pour la rénovation énergétique des logements, plan de déploiement et mise en réseau des plates-formes territoriales, financement des opérations, offre de formation pour développer les nouvelles compétences pour la performance énergétique, mobi-lisation des professionnels et des orga-nismes institutionnels.

Les plans climat-énergie territoriaux (PCET) deviennent des plans climat-air-énergie territoriaux (PCAET) en intégrant la composante « qualité de l’air ». Ils sont réalisés uniquement au niveau intercom-munal, avec un objectif de couvrir tout le territoire. Deux seuils de population, assortis d’échéances distinctes, sont fixés par la loi (art. 188 et 190 mis en applica-tion par le décret n° 2016-849 du 28 juin 2016) :

au plus tard le 31 décembre 2016, pour les EPCI à fiscalité propre de plus de 50 000 habitants existant au 1er janvier 2015 (et la métropole de Lyon), théo-riquement déjà dotés de PCET depuis fin 2012 ;

au plus tard le 31 décembre 2018, pour ceux de plus de 20 000 habitants exis-tant au 1er janvier 2017.

Une fois dotés de PCAET, les EPCI à fis-calité propre deviennent coordinateurs de la transition énergétique sur l’ensemble de leur territoire.

A savoir

400 « territoires à énergie positive pour

la croissance verte » (TEPCV) ont été

retenus sur plus de 500 candidatures à la

suite d’un appel à projets de l’État lancé

en septembre 2014. Ces territoires ont

bénéficié d’une aide financière de 500 000 à

2 millions d’euros pour soutenir les actions

exemplaires dans les domaines évoqués

précédemment : bâtiments à énergie positive,

véhicules à faibles émissions, production

d’énergies renouvelables, économie circulaire,

mobilisation citoyenne.

A savoir

7© Éditions WEKA



Loi n° 2015-992 du 17 août 2015 rela-tive à la transition énergétique pour la croissance verte

Décret n° 2017-949 du 10 mai 2017 fixant les objectifs nationaux de réduction des émissions de certains polluants atmos-phériques en application de l’article L. 222-9 du Code de l’environnement

Décret n° 2017-508 du 8 avril 2017 por-tant abrogation de l’autorisation d’exploi-ter la centrale nucléaire de Fessenheim

Décret n° 2017-312 du 9 mars 2017 modi-fiant le décret n° 2002-120 du 30 janvier 2002 relatif aux caractéristiques du logement décent pris pour application de l’article 187 de la loi n° 2000-1208 du 13 décembre 2000 relative à la solidarité et au renouvellement urbains

Décret n° 2017-21 du 11 janvier 2017 relatif aux obligations d’achat ou d’uti-lisation de véhicules à faibles émis-sions par les gestionnaires de flottes de véhicules, les loueurs de véhicules automobiles, les exploitants de taxis et exploitants de voitures de transport avec chauffeur

Décret n° 2017-22 du 11 janvier 2017 pris pour l’application du premier alinéa de l’article L. 224-8 du Code de l’envi-ronnement définissant les critères carac-térisant les véhicules à faibles émissions dont le poids total autorisé en charge excède 3,5 tonnes

Décret n° 2017-23 du 11 janvier 2017 pris pour l’application de l’article L. 224-8 du Code de l’environnement définissant les critères caractérisant les autobus et autocars à faibles émissions

Décret n° 2017-24 du 11 janvier 2017 pris pour l’application des articles L. 224-7 du Code de l’environnement et L. 318-1 du Code de la route définissant les critères caractérisant les véhicules à faibles et très faibles niveaux d’émis-sions de moins de 3,5 tonnes

Décret n° 2016-1821 du 21 décembre 2016 relatif aux constructions à énergie positive et à haute performance environ-nementale sous maîtrise d’ouvrage de l’État, de ses établissements publics ou des collectivités territoriales

Foire aux questionsQuand cette loi entrera-t-elle en appli-cation ?

À la publication de la loi du 17 août 2015, le ministère a tenu à indiquer que la plupart des décrets d’application seraient publiés avant fin 2015 pour inciter citoyens, entre-prises et collectivités à s’en saisir rapide-ment. Un certain nombre de décrets ont accompagné la publication de la loi. Cette fiche dresse l’état actuel des publications. Selon le « Bilan annuel d’application des lois au 31 mars 2018 », publié par le Sénat, 98 % des décrets d’application de la loi de 2015 ont été publiés. Seules les dispositions relatives à la Réglementation thermique 2018 restent en attente en janvier 2019.

Quelles sont les mesures concernant le nucléaire ?

La loi plafonne la puissance de produc-tion des centrales nucléaires françaises à 63,2 MW, soit le niveau actuel. Cela signi-fie implicitement que la mise en service de l’EPR de Flamanville ne pourra avoir lieu qu’après la fermeture de centrales existantes. Pour autant, la loi ne fixait pas d’échéance.

La loi comprend également des mesures concernant la prolongation de la durée de vie des centrales, les moyens de l’Autorité de sûreté nationale, la responsabilité des entreprises et de leurs sous-traitants, ainsi que l’information des riverains.

La PPE présentée en novembre 2018 repousse l’objectif de 50 % de nucléaire au sein du mix électrique à l’horizon 2035. Cela nécessitera la fermeture de 14 réacteurs nucléaires, avec la fermeture de 4 à 6 réacteurs d’ici 2028, dont les deux réacteurs de Fessenheim.

Pour aller + loinRéférences juridiques

Loi n° 2018-1021 du 23 novembre 2018 portant évolution du logement, de l’aménagement et du numérique, dite « loi Élan »

8 © Éditions WEKA



Décret n° 2016-530 du 27 avril 2016 rela-tif aux concessions d’énergie hydraulique et approuvant le modèle de cahier des charges applicable à ces concessions

Décret n° 2016-288 du 10 mars 2016 por-tant diverses dispositions d’adaptation et de simplification dans le domaine de la prévention et de la gestion des déchets

Décret n° 2016-43 du 26 janvier 2016 relatif au comité du système de distribution publique d’électricité

Décret n° 2015-1825 du 30 décembre 2015 relatif aux certificats d’économie d’énergie

Décret n° 2015-1524 du 25 novembre 2015 précisant le périmètre des presta-tions des sociétés de tiers-financement mentionnées au 8 de l’article L. 511-6 du code monétaire et financier

Décret n° 2015-1491 du 18 novembre 2015 relatif aux budgets carbone nationaux et à la Stratégie nationale bas-carbone

Arrêté du 10 mai 2017 établissant le plan national de réduction des émissions de polluants atmosphériques

Arrêté du 10 avril 2017 relatif aux constructions à énergie positive et à haute performance environnementale sous maîtrise d’ouvrage de l’État, de ses établissements publics et des collectivi-tés territoriales

Sites Internet www.ecologique-solidaire.gouv.fr : site du ministère de la Transition écologique et solidaire :

- rubriques Politiques publiques > Tran-sition énergétique et bas carbone > Loi de transition énergétique pour la croissance verte, où s’informer sur le contenu de cette loi, les textes d’application et les actions d’accompagnement

- rubriques Actualités > « Présentation de la stratégie française pour l’éner-gie et le climat », incluant la nouvelle SNBC et la nouvelle PPE

www.senat.fr : site du Sénat où consul-ter le « Bilan annuel de l’application des lois au 31 mars 2018 », Loi n° 2015-992 du 17 août 2015

Décret n° 2016-1442 du 27 octobre 2016 relatif à la programmation pluriannuelle de l’énergie

Décret n° 2016-1272 du 29 septembre 2016 relatif aux investissements parti-cipatifs dans les projets de production d’énergie renouvelable

Décret n° 2016-973 du 18 jui l let 2016 relatif à la mise à disposition des personnes publiques de données rela-tives au transport, à la distribution et à la production d’électricité, de gaz naturel et de biométhane, de produits pétroliers et de chaleur et de froid

Décret n° 2016-972 du 18 juillet 2016 relatif à la confidentialité des infor-mations détenues par les opérateurs gaziers et par les gestionnaires des réseaux publics de transport ou de dis-tribution d’électricité

Décret n° 2016-968 du 13 juillet 2016 rela-tif aux installations dédiées à la recharge des véhicules électriques ou hybrides rechargeables et aux infrastructures per-mettant le stationnement des vélos lors de la construction de bâtiments neufs

Décret n° 2016-856 du 28 juin 2016 fixant les conditions à remplir pour bénéficier du dépassement des règles de constructibilité prévu au 3° de l’article L. 151-28 du code de l’urbanisme

Décret n° 2016-849 du 28 juin 2016 rela-tif au plan climat-air-énergie territorial

Décret n° 2016-847 du 28 juin 2016 relatif aux zones à circulation restreinte

Décret n° 2016-802 du 15 juin 2016 faci-litant la délivrance d’une autorisation d’urbanisme pour la mise en œuvre d’une isolation thermique ou d’une pro-tection contre le rayonnement solaire

Décret n° 2016-753 du 7 juin 2016 relatif aux évaluations des émissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphé-riques à réaliser dans le cadre des plans de déplacements urbains

Décret n° 2016-711 du 30 mai 2016 rela-tif aux travaux d’isolation en cas de travaux de ravalement de façade, de réfection de toiture ou d’aménagement de locaux en vue de les rendre habitables

9© Éditions WEKA



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E Fiches associées

7095 – L’approche « coût global »

7108 – Comprendre les enjeux du débat sur la transition énergétique

E Références aux textes officiels rattachés à cette fiche

Arrêté du 10 avril 2017

Arrêté du 10 mai 2017

Bilan annuel d’application des lois au 31 mars 2018

Décret n° 2015-1491 du 18 novembre 2015

Décret n° 2015-1524 du 25 novembre 2015

Décret n° 2015-1825 du 30 décembre 2015

Décret n° 2016-43 du 26 janvier 2016

Décret n° 2016-288 du 10 mars 2016

Décret n° 2016-530 du 27 avril 2016

Décret n° 2016-711 du 30 mai 2016

Décret n° 2016-753 du 7 juin 2016

Décret n° 2016-802 du 15 juin 2016

Décret n° 2016-847 du 28 juin 2016

Décret n° 2016-849 du 28 juin 2016

Décret n° 2016-856 du 28 juin 2016

Décret n° 2016-968 du 13 juillet 2016



Décret n° 2016-1272 du 29 septembre 2016

Décret n° 2016-1442 du 27 octobre 2016

Décret n° 2016-1821 du 21 décembre 2016





Décret n° 2017-312 du 9 mars 2017

Décret n° 2017-508 du 8 avril 2017

Décret n° 2017-725 du 3 mai 2017

Décret n° 2017-918 du 9 mai 2017

Décret n° 2017-919 du 9 mai 2017

Décret n° 2017-949 du 10 mai 2017

Loi n° 2015-992 du 17 août 2015

Loi n° 2018-1021 du 23 novembre 2018

Les plus Internet

10 © Éditions WEKA


42 Fiche WEKA : Manager les équipes

L'EXP

ERTI

SE W

EKA

Les objectifsLa définition des objectifs est à la base de la démarche de management d’équipe et s’effectue en s’appuyant sur des choix stratégiques définis par la direction et les élus de la collectivité. L’objectif constitue un engagement pour lequel des moyens seront définis, planifiés et mis en œuvre. La définition et la mesure de l’atteinte de l’ob-jectif au moyen d’indicateurs garantiront le bon déroulement de l’action à conduire.

Les objectifs collectifs doivent être définis pour que l’équipe mobilise ses compé-tences et son travail de manière efficace et dans le but de créer une réelle cohésion au sein de l’équipe. Ces objectifs collectifs doivent ensuite être déclinés en objectifs individuels pour une implication person-nelle de chaque membre.

Plus la définition d’un objectif est précise et détaillée, plus les moyens pour l’atteindre sont faciles à organiser et à décliner en plan d’actions à mettre en œuvre. Il faut donc que le manager ait une idée très claire et partagée de la situation actuelle et de la direction sou-haitée ainsi que des capacités de ses agents.

En pratique

C Étape 1Clarifier

Clarifier les rôles et responsabilités et défi-nir les objectifs doivent être la priorité du manager afin de structurer la dynamique de son équipe.

Les rôles et fonctionsLe rôle peut être défini comme un ensemble d’attentes associées à un poste ou à une fonction au sein d’une organisation. Le manager d’équipe doit s’attacher à définir clairement les rôles selon les fonctions assignées de manière à s’assurer que les compétences requises sont mobilisables, éviter les conflits et définir un cadre de travail commun.

Le tableau ci-après liste des fonctions classiques et transposables dans toute équipe en proposant, à titre indicatif, quelques rôles possibles par fonction.

Référence Internet9925Manager les équipes

Manager des équipes en collectivité, c’est amener les collaborateurs à travailler ensemble, en complémentarité, au service d’objectifs communs.

Le manager doit savoir maîtriser les rapports individuels tout en nourrissant le collectif et faire appel pour cela à :• des styles de management adaptés ;• des méthodes d’organisation du travail ;• des techniques de communication solides.

Saisissez la Référence Internet 9925 dans le moteur de recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche

IndicateursMise en œuvreOrientations

stratégiquesObjectifs définis et suivi des

résultats

Évaluation Corrections

Capitalisation

Processus de fixation des objectifs par le manager

1© Éditions WEKA

MANAGER LES ÉQUIPES


Les conflitsLe manager aura nécessairement à faire face à des conflits au sein de son équipe. Savoir résoudre les conflits est un aspect important de son rôle et permet de clari-fier les situations et positionnements de chacun. La prévention des conflits résulte bien souvent de la capacité d’écoute du manager et d’une communication claire.

Types de conflits

• Deux personnes de la même équipe

sont en conflit : le manager doit entendre

chaque protagoniste individuellement,

puis évaluer quelle décision peut résoudre

Types de conflits

La méthode Smart

On pourra s’appuyer sur la méthode Smart

pour définir les objectifs, sachant que Smart

vaut pour :

• Spécifique : l’objectif doit être précis, à but

unique et formulé simplement.

• Mesurable : les actes en découlant doivent

être quantifiables (indicateur).

• Accessible : l’objectif doit être atteignable

raisonnablement.

• Réaliste : il doit être adapté aux moyens

alloués.

• Temporel : une date ou un délai doit lui être

fixé.

La méthode Smart

Fonctions et rôles possibles au sein d’une organisation

Fonction Rôles possibles

Contrôler

Définir les indicateurs pertinents

Vérifier les résultats

S’assurer du respect des échéances

Évaluer et mettre en place des actions correctives

ProduireFocaliser sur les résultats

Fixer des objectifs ambitieux mais réalisables

Formaliser et systématiser le processus de production (procédures, documents-types…)

Organiser

Définir des rôles et fonctions

Définir des règles

Évaluer les moyens nécessaires et disponibles

Planifier dans le temps

Utiliser des réseaux de communication

Informer

Informer en amont (préparation)

Informer sur les résultats

Informer sur les objectifs

Informer sur les valeurs

Informer sur l’organisation

Réguler

Mobiliser, stimuler

Aider, former

Gérer les conflits

Négocier

Tirer les leçons des échecs

Fêter les succès

Diriger

Décider, arbitrer

Relancer

Recadrer, recentrer sur les objectifs

Faire respecter les règles

Sanctionner, récompenser

2 © Éditions WEKA

Manager les équipes


Styles de management

• Directif : les instructions sont précises, les

contrôles fréquents, l’autonomie accordée

faible et la centralisation forte. Ce style de

management est pertinent pour manager un

débutant, un collaborateur peu compétent

dans son domaine ou en situation

d’urgence.

• Persuasif : le manager persuasif

encourage, persuade du bien-fondé,

justifie, montre l’exemple. Le recours au

management persuasif est particulièrement

adapté pour les collaborateurs compétents

mais ayant besoin d’être dynamisés (usure

dans un poste).

• Participatif : le manager participatif

partage, résout, fait avec son équipe,

dialogue en permanence. Ce type de

management peut être chronophage

s’il est utilisé en continu. En revanche,

il est pertinent pour sécuriser un agent

momentanément en fragilité (par exemple

après une longue absence ou après un refus

de promotion).

• Délégatif : basé sur la confiance, la prise de

risques encadrée et l’autonomie des agents,

ce style de management est à utiliser

avec des équipes matures, constituées de

collaborateurs compétents et avec la mise

en place d’un « pacte de délégation » clair.

Au-delà de l’utilisation appropriée des différents styles de management, le manager doit veiller à développer son « leadership » auprès de ses équipes, c’est-à-dire la capacité à exercer une influence sur un groupe afin de les ame-ner à exécuter les missions attendues de manière volontaire et délibérée.

Cette capacité à influencer a trois sources principales :

• le pouvoir organisationnel : la place dans l’organigramme, la légitimité hié-rarchique, la capacité à contraindre et récompenser (marges de manœuvre) ;

• le pouvoir personnel : la compé-tence, l’autorité naturelle, le charisme, la confiance en soi, les valeurs portées ;

Styles de managementle problème. Si le conflit est d’ordre

professionnel, une clarification des

périmètres d’intervention de chacun est

souvent un mode de résolution efficace. S’il

s’agit de conflits personnels irrationnels,

l’intervention d’un tiers médiateur

(ressources humaines par exemple) peut

être souhaitable.

• L’équipe est en conflit avec une autre :

bien souvent, ce type de conflit résulte

d’une méconnaissance mutuelle des

services. Amener les équipes à se connaître

davantage par des échanges temporaires de

postes ou des visites peut significativement

apaiser les tensions.

• L’équipe isole un agent : le manager doit

savoir intervenir en qualité d’arbitre face à

ce type de comportement. Il doit être ferme

sur les limites à ne pas franchir.

• L’équipe est en conflit avec la hiérarchie/

l’organisation : ce type de conflits remet

en cause la position même du manager

en contestant l’ordre hiérarchique. En ce

cas, il est crucial que le manager s’assure

du soutien de sa hiérarchie et monte

rapidement au créneau.

C Étape 2Motiver

Le manager d’équipe doit savoir adapter son style de management en fonction des situations et des personnalités de manière à motiver et mobiliser son équipe en vue de faire converger les efforts vers la réali-sation d’objectifs communs.

Adapter son style de managementManager des équipes, c’est savoir adap-ter son style de management en fonction des situations mais aussi des personnes. Chaque manager a un style de mana-gement privilégié avec lequel il opère naturellement. Pour autant, il doit savoir également panacher ce style en ayant recours à d’autres techniques de manière à conserver un niveau de motivation adé-quat au sein de son équipe.

3© Éditions WEKA



dans le cadre de séminaires ou forma-tions ; l’équipe est délibérément mise en situation désagréable pour tous dans le but de générer une motivation commune de s’en sortir, ciment d’une cohésion future ;

• la « carotte » : il s’agit ici de proposer un objectif commun clair et stimulant, assorti de la perspective d’une récom-pense collective ;

• la compétition : l’organisation d’une compétition interéquipes en vue de la production du meilleur résultat peut amener les collaborateurs à se surpas-ser au service d’un objectif collectif.

C Étape 3Communiquer

La qualité de la communication au sein d’une équipe ainsi que du manager vis-à-vis de son équipe est une condition clé de réussite et de bien-être au travail.

Savoir bien communiquerLa communication, c’est le moyen de partager des informations, des opinions, des idées, des connaissances, des com-pétences entre deux ou plusieurs indivi-dus. Bien menée, elle permet la mise en relation des membres d’une équipe afin de faciliter leur action collective.

Rappel

Il existe deux types de communication :

• La communication verbale écrite : le

manager doit veiller à ne pas communiquer

exclusivement par écrit (usage abusif du

mail), et quand il le fait, les instructions

doivent être claires (qui, quoi, quand), et les

formules de politesse utilisées (salutations,

remerciements…).

• La communication verbale orale : après un

certain temps de fonctionnement commun,

les collaborateurs se comprennent parfois

à demi-mot. Pour autant, il est important

d’exprimer sans ambiguïté ses instructions

(éviter les « on doit faire », mais attribuer

une tâche à une personne).

Rappel

• le comportement : la volonté d’influen-cer autrui, la volonté et la motivation pour diriger.

Identifier les facteurs de motivationL’identification par le manager des leviers de motivation de ses collaborateurs doit lui permettre de les placer dans les situa-tions/positions dans lesquelles ils seront à la fois satisfaits d’exécuter leur travail et efficaces dans la réalisation de leurs missions.

Pour le manager, savoir motiver est une condition de réussite de l’équipe. C’est un travail à la fois relationnel et décisionnel, car il nécessite de rencontrer et connaître l’autre mais aussi de le mettre à la bonne place, et donc de parfois savoir décider de changements (mutations, reconversions, formations).

Mettre en œuvre les techniques de motivation individuelles et collectivesAfin de motiver ses collaborateurs, indi-viduellement, le manager peut agir sur différents leviers :

• Il peut ainsi réfléchir à l’opportunité de modifier les tâches et missions de son collaborateur, soit en lui donnant davan-tage d’autonomie, en fixant des défis, en élargissant le périmètre de ses tâches ou en mettant en place un système de polyvalence ou rotations de manière à varier le quotidien.

• Selon les compétences et la maturité de l’agent, un système de management par objectifs peut être instauré en définissant conjointement les objectifs et les indicateurs à suivre, en mettant en place un système de reporting et d’autocontrôle.

• Plus généralement, reconnaître et ver-baliser la contribution du collaborateur, favoriser sa participation à des projets sont autant d’actions favorables au développement de la motivation.

Pour motiver une équipe dans son ensemble, différentes techniques existent :

• la résolution de problème : cette tech-nique est souvent utilisée pour fédérer une nouvelle équipe, notamment au travers de jeux de cohésion d’équipe

4 © Éditions WEKA



Notre conseilDistinguez bien l’erreur de la faute dans les situations de recadrage d’un agentEn cas d’erreur, le manager se placera dans une dynamique de progrès. En cas de faute, il cherchera à confronter et faire accepter sans démotiver.

Évitez les erreursNe confondez pas tâches et objectifsAssigner des tâches au lieu d’objectifs peut être source de démotivation et de démobilisation des agents.

Foire aux questions

Quels sont les facteurs de motivation communément cités par les agents des collectivités ?

Parmi les sources de motivation les plus fréquemment citées dans les enquêtes conduites auprès d’agents de la fonction publique, on retrouve :

• la clarté des rôles et objectifs ;

• l’ambiance de travail ;

• les responsabilités et l’autonomie ;

• la reconnaissance (pas nécessairement salariale) ;

• le charisme et les compétences du manager ;

• une gestion des conflits efficace et juste ;

• le sentiment d’être utile.

À quoi doit veiller un manager pour que la communication soit fluide au sein de son équipe ?

Dans une équipe, le manager doit déve-lopper un climat permettant que les membres s’écoutent, se comprennent et puissent exprimer leur point de vue afin de garantir une bonne circulation des informations qui permette d’atteindre les objectifs fixés.

La conduite de réunionLe manager d’équipe doit savoir maîtri-ser les bases de la conduite de réunion efficace.

L’efficacité des réunions tient à quelques bonnes pratiques :• l’ordre du jour : il est indispensable

que le manager informe au préalable, même brièvement, son équipe des lieux, heures et durée de réunion ainsi que des thèmes à aborder, afin de permettre aux personnes concernées de s’organiser et de préparer leurs interventions ;

• le déroulement : le manager veille à cadrer la réunion en usant des tech-niques de distribution de parole, refor-mulation et régulation ; la conclusion de la réunion implique systématiquement un court récapitulatif des points discutés et le plan d’actions ;

• le compte rendu de réunion : ce docu-ment formalisant en une synthèse les points évoqués lors de la réunion ainsi qu’un relevé de décisions doit être fait systématiquement ; il doit être diffusé à tous les participants et, si besoin, aux personnes extérieures à la réu-nion mais concernées par une action/information.

L’entretien individuelTout entretien doit être soigneusement préparé. Au cours de l’entretien, le mana-ger veille à créer les conditions d’un climat de confiance. Il doit s’adapter et utiliser à bon escient l’écoute active, la reformulation, la gestion des silences. Les points clés doivent être validés conjointe-ment en fin d’entretien avec la définition d’un plan d’actions dont il est gardé une trace écrite.

Important

Dans tout entretien avec ses collaborateurs,

le manager doit faire preuve d’affirmation

de soi constructive en évitant la fuite,

l’agression ou la manipulation.

Important

5© Éditions WEKA



• R. Juët, La Boîte à outils du manager : 60 fiches pratiques pour piloter son équipe, Dunod, 2014 (2e éd.)

• P. Pastor et R. Bréard, Diriger une équipe : les clés du succès, Liaisons, coll. « Entreprise & Carrières », 2004

Pour aller + loinBibliographie• F. Alexandre-Bail ly, D. Bourgeois,

J.-P. Gruère, et al., Comportements humains et management, Pearson, 2016 (5e éd.)

• B. Diridollou, Manager son équipe au quotidien, Eyrolles, coll. « Livres outils. Efficacité professionnelle », 2016 (5e éd.)


E Fiches associées

• 9658 – Conduire un projet : les acteurs

• 9697 – Communiquer en direction des agents

• 9709 – Renforcer la motivation des agents

• 9718 – Développer l’autonomie des agents

• 9763 – Mobiliser les équipes

• 9766 – Les principes d’un management efficace

Les plus Internet

6 © Éditions WEKA


48 Fiche WEKA : Élaborer un schéma de développement touristique

L'EXP

ERTI

SE W

EKA

le schéma régional de développement du tourisme et des loisirs fixe les modalités et conditions de mise en œuvre des objectifs ainsi définis par le plan régional, notamment en matière de financement.

échelle plus locale

Des intérêts multiples

En pratique

C Étape 1Définir les objectifs

à l’échelle départementale

Dans chaque départe-ment, le conseil départemental établit, en tant que de besoin, un schéma d’aménagement touristique départe-mental. Ce schéma prend en compte les orientations définies par le schéma régional de développement du tourisme et des loisirs.

À la demande du conseil régional, le comité régional du tourisme élabore le schéma régional de dévelop-pement du tourisme et des loisirs qui est ensuite soumis à l’approbation du conseil régional, après consultation du comité économique et social ainsi que des comités départementaux du tou-risme et organismes assimilés.


Élaborer un schéma de développement touristique

Chaque territoire dispose d’une offre touristique spécifique, susceptible de répondre aux attentes de clientèles différentes. Afin de porter une politique de développement efficace, adaptée aux atouts et potentiels de la destina-tion, les collectivités ont tout intérêt à définir un schéma de développement touristique.

Ce document cadre, établi en fonction des cibles de clientèles souhaitées, décline un plan d’actions à mettre en œuvre sur plusieurs années pour répondre aux enjeux identifiés. S’engager dans l’élaboration d’un tel outil permet :

d’avoir une vision prospective du développement touristique d’un territoire ; de structurer l’action des collectivités dans ce domaine ; de la rendre lisible auprès de ses partenaires, en s’appuyant sur une démarche partagée.

Saisissez la Référence Internet 10971 dans le moteurde recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche

1© Éditions WEKA

ÉLABORER UN SCHÉMA DE DÉVELOPPEMENT

TOURISTIQUE

49

compétences

objectifs et implica-tions

délai d’élaboration puis de mise en œuvre

démarche en interne

autres projets de développement

Une démarche prospective

futures attentes des touristes

périmètre géographique

problématiques et enjeux

« généraliste » ou ciblé

2 © Éditions WEKA


Plus de contenu, d'actualités et d'informations sur www.weka.fr


Réaliser le diagnostic

analyse interne

mais aussi externe

Contenu

élé-ments objectifs

éléments plus subjectifs

offre touristique

demande

concurrence

tendances et clients potentiels

vision économique

Assurer le pilotage du projet

gouvernance de la démarche

deux instances de suivi

Important

La communication entre les acteurs du

comité technique est importante et les

modalités d’échanges sur l’avancement du

projet, les problématiques rencontrées…

doivent être définies en amont.

C Étape 2Élaborer le schéma

trois étapes

Important

3© Éditions WEKA



A retenir

Cette phase de travail est importante, car elle

doit éviter de surdimensionner un projet de

territoire et de s’orienter sur un mauvais axe

de développement qui ne répondrait pas aux

attentes des clientèles.

prestataire

élus

Définir une stratégie partagée

scénarios de déve-loppement

vision du territoire

réalistes, partagés

Lancer le plan d’actions

A retenirPour résumer

Le diagnostic est le résultat de l’ensemble de

ces analyses, permettant de faire ressortir les

forces et faiblesses du territoire, ainsi que

les opportunités et risques auxquels il doit

faire face.

Méthode

recueil d’informations

partenaires

phase d’enquête

via

démarches stratégiques déjà existantes

Pour résumer

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évaluation

indicateurs de suivi

Notre conseilMobilisez largement les acteurs

consa-crer un temps important

indicateurs de suivi

Important

Tout au long de l’élaboration du schéma,

une communication régulière doit être

effectuée auprès des partenaires associés à la

démarche afin de leur montrer l’avancement

du projet et de s’assurer que les orientations

prises sont bien partagées par tous.

C Étape 3Mettre en œuvre le schéma et l’évaluer

chef de file

communication entre tous les acteurs

Important

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benchmarks

régimes d’aides

Pour aller + loinRéférences juridiques

Évitez les erreursNe vous lancez pas sans avoir défini au préalable les moyens dont vous disposerez

cadrer dès le départ les moyens dont on dispose

Foire aux questionsFaut-il prendre un bureau d’études pour réaliser un schéma de développement touristique ?

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E Fiches associées

7605 –10972 –

E Référence aux textes officiels rattachés à cette fiche

Les plus Internet

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L'EXP

ERTI

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orienter en fonction de leurs besoins et non uniquement au regard de leur pre-mière demande. C’est dans cette optique qu’évoluent les missions des relais assistants maternels, Ram, et que de nombreuses collectivités tentent de relever le défi du développement de modes d’ac-cueil individuels accessibles.

Le développement de mode d’accueil individuels accessibles et de qualité

En France, l’accueil individuel chez un assistant maternel représente, de manière générale, plus de 2 places sur 3. Ce service est d’autant plus important en zone rurale car cela permet d’offrir une solution aux parents là où il est finan-cièrement difficile d’envisager la création d’un accueil collectif et où des besoins diffus ne justifient pas toujours l’implan-tation d’un tel équipement. Par ailleurs, le

Repères

Renforcer la communication et l’orientation auprès des familles

Au regard de l’ampleur des besoins, mal-gré la demande principale centrée sur « la place en crèche », la collectivité ne peut proposer cette unique réponse pour des raisons de coût.

De plus, cette solution d’accueil n’est pas toujours adaptée aux contraintes des familles (amplitudes horaires, horaires atypiques).

Ainsi, la collectivité doit pouvoir argu-menter ses choix de développement pour répondre au plus grand nombre de familles. Cela implique d’améliorer la communication auprès des familles, de leur faire connaître systématiquement les différentes possibilités d’accueil, les


Les enjeux de la petite enfance pour les collectivités

Les besoins des familles sont évolutifs et très diversifiés. Cela demande pour les collectivités de :• répondre aux besoins et pas seulement aux demandes ;• proposer des fonctionnements souples, réversibles, en fonction de l’évolu-

tion des situations des familles et de leurs besoins ;• prendre en compte la diversité des situations en diversifiant les services ;• se donner les moyens d’anticiper les évolutions nécessaires… au risque de

déconnecter la politique petite enfance du réel.

Ainsi, on peut identifier à l’heure actuelle six enjeux majeurs :• renforcer la communication et l’orientation auprès des familles ;• développer des modes d’accueil individuels accessibles et de qualité ;• développer quantitativement les places d’accueil tout en assurant une qualité

de service ;• diversifier les services à partir d’une meilleure mesure des besoins ;• relier la politique petite enfance à la politique sociale et économique ;• renforcer le pilotage, l’observation continue et la prospective.

Saisissez la Référence Internet 6745 dans le moteur de recherche du site www.weka.fr pour accéder à cette fiche

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LES ENJEUX DE LA PETITE ENFANCE POUR

LES COLLECTIVITÉS

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56 Fiche WEKA : Les enjeux de la petite enfance pour les collectivités

supporter seule ce développement massif, cela s’est traduit par un assouplissement des règles d’encadrement (évolution de la législation, une ouverture au secteur privé et un soutien au développement de l’ac-cueil individuel).

Face à cette situation, pour garantir un bien-être des enfants et une satisfaction des familles, il convient pour les collec-tivités d’être attentives à l’équilibre entre le développement des accueils collectifs et celui des accueils individuels, et, plus largement, à un développement quantitatif et qualitatif des modes d’accueil, notam-ment par :

• une définition de critères de qualité explicites et évaluables, en associant les professionnels de la petite enfance ;

• un suivi rapproché des convention-nements et/ou des marchés (avec les associations, avec le secteur privé).

Diversifier les services de manière raisonnée à partir d’une meilleure mesure des besoins

On constate l’apparition de besoins aty-piques, mais on a bien souvent du mal à les quantifier. Cela suppose de la part des collectivités de se doter d’outils de mesure, d’observation, et de suivi de ces évolutions (cf. Mener une enquête de besoins des publics - Réf. Internet : 6751).

Cette situation implique également de soutenir les innovations, d’expérimen-ter de nouveaux types de services. L’idée est de ne pas engager trop tôt d’inves-tissements lourds, et d’envisager des solutions d’accueil réversibles ou modu-lables (possibilités d’étendre des capa-cités d’accueil, de déplacer facilement l’implantation des lieux d’accueil, etc.). La collectivité doit alors être ouverte aux expériences conduites sur d’autres territoires en France ou en Europe et aux propositions associatives, plus souples et plus à même de lancer des services innovants.

développement de l’accueil individuel est un moyen de développer quantitativement les places d’accueil sur un territoire, en limitant les coûts pour la collectivité et en proposant un mode d’accueil potentielle-ment plus souple que l’accueil collectif.

La difficulté pour une collectivité est d’inter-venir dans un domaine où les professionnels sont indépendants, et où la qualité d’ac-cueil proposée aux enfants et aux familles est inégale. De plus, pour les familles ayant peu de ressources, ce mode d’accueil peut s’avérer financièrement peu accessible.

Pour développer ce mode d’accueil, les collectivités ont donc un rôle à jouer :

• en soutenant le développement des relais d’assistants maternels (Ram) en partenariat avec la Caf (information, professionnalisation, accueil collectif ponctuel) et les conseils départemen-taux (cf. Créer un Ram - Réf. Internet : 6767) ;

• en facilitant l’accès : allocation compen-satoire, aide à l’installation, incitation/label pour les assistants maternels répondant à des besoins spécifiques (enfants porteurs handicaps, enfants dont la famille fait l’objet d’un suivi social, horaires atypiques) ;

• en associant les assistants maternels ou leurs représentants (associations) à des instances de pilotage de la poli-tique petite enfance (commissions d’échanges entre travailleurs sociaux conseil départemental, Caf et services communaux) ;

• en procédant à un suivi et un accompa-gnement régulier des assistants mater-nels, notamment au niveau des conseils départementaux.

Développer quantitativement les places d’accueil tout en assurant une qualité de service

La politique nationale a favorisé le déve-loppement qualitatif de l’offre d’accueil. Comme les collectivités ne pouvaient

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responsable d’une politique territoriale de la petite enfance, qui concerne glo-balement tout un ensemble de secteurs de la commune :

• le secteur enfance et jeunesse, dans une logique de continuité éducative au plan local, notamment avec la loi de refondation de l’école et des rythmes scolaires ;

• le secteur de la restauration… et donc éventuellement des circuits écono-miques courts ;

• le secteur économique, puisque les entreprises emploient des parents de jeunes enfants, et qu’elles proposent des services ayant une attractivité pour les personnes actives ;

• le secteur de la santé, dans une logique de prévention précoce ;

• le secteur de l’habitat et de l’urba-nisme (attractivité) ;

• le secteur social (accompagnement au retour à l’emploi des femmes, service d’urgences, accueil des familles béné-ficiaires des minima sociaux, le secteur de la petite enfance comme secteur générateur d’emploi, etc.).

L’interdépendance des différents sec-teurs de l’action publique locale implique une bonne connaissance du territoire (cf. Mener une enquête de besoins des publics - Réf. Internet : 6751, Élaborer un diagnostic partagé de la situation locale - Réf. Internet : 6752).

Mais il s’agit également de renforcer le pilotage entre les partenaires et une mutualisation des projets. Cela signifie de ne pas négliger les moyens alloués à la coordination (en compétences et en temps). Il s’agit également pour les collec-tivités de renforcer leur rôle de pilotage en :

• mettant en place des outils de suivi et d’observation pour mesurer les besoins (lien avec les missions d’analyse des besoins sociaux) ;

• suivant de manière rapprochée les conventionnements, les DSP (délégation service public) ;

• animant une dynamique partenariale avec les travailleurs sociaux et les acteurs du secteur économique.

Relier la politique petite enfance à la politique sociale et économique

La précarisation de nombreuses familles ainsi que les directives nationales impli-quent pour les services de la petite enfance de se donner les moyens d’accueillir les bénéficiaires des minima sociaux.

Or, cela n’est pas forcément évident à mettre en place étant donné :

• la sectorisation des domaines d’action et des métiers au plan local (petite enfance/social/insertion) et ce que cela implique dans la connaissance des besoins des familles bénéficiaires des minima sociaux (les travailleurs sociaux les connaissent, mais ne connaissent pas forcément les possibilités d’accueil, et inversement pour les professionnels de la petite enfance) ;

• les inégalités d’accès aux modes d’ac-cueil (collectif, assistant maternel, accueil à domicile) ;

• les difficultés d’anticipation de la part de ces familles (projection, séparation avec l’enfant, période d’adaptation non préparée).

Ainsi, l’enjeu pour les collectivités est :

• d’adapter les fonctionnements actuels pour accueillir effectivement les familles bénéficiaires des minima sociaux ;

• de développer les contacts aux entre-prises pour « responsabiliser » les acteurs de la flexibilité du travail et sol-liciter les comités d’entreprises souvent uniquement positionnés sur l’aide aux vacances à partir de 6 ans ;

• de rapprocher les acteurs de la PMI, les acteurs de l’accompagnement des parcours d’insertion et les acteurs de la petite enfance afin de construire ensemble l’accompagnement global de la famille et d’anticiper notamment la phase de séparation mère/enfant et l’accès.

Renforcer le pilotage, l’observation continue et la prospective

La collectivité n’est plus seulement gestionnaire de structures, mais aussi

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58 Fiche WEKA : Les enjeux de la petite enfance pour les collectivités

les regards des acteurs de ces différents domaines d’intervention (élus/techniciens) afin d’identifier les interdépendances, les enjeux transversaux et les actions partagées qui en découlent. La mise en place d’un groupe de pilotage élargi paraît nécessaire à certains moments clés de votre politique petite enfance.

Le repérage des enjeux se fait en général à partir :

• d’une analyse critique des politiques institutionnelles qui viennent impacter le territoire local (cf. L’évolution des poli-tiques nationales et institutionnelles - Réf. Internet : 6743) ;

• d’une analyse diagnostique de votre terri-toire (cf. Élaborer un diagnostic partagé de la situation locale - Réf. Internet : 6752).

Cette analyse permet de dégager vos enjeux (ce sur quoi il faut mettre l’accent en matière de développement quantitatif ou qualitatif). En général, vos enjeux s’ins-crivent sur une échelle de 3 à 5 ans. Il est toutefois nécessaire de les réinterroger annuellement et/ou lorsque des change-ments importants interviennent sur votre territoire (implantation ou départ d’une entreprise impactant fortement sur l’em-ploi local, nouveau dispositif, arrivée ou départ important de population, rénovation urbaine ou création d’un nouveau quartier).

Pour aller + loinBibliographieX. Belan et S. Rayna, Quel accueil demain pour la petite enfance ? Élaborer une poli-tique et des pratiques adaptées aux évo-lutions de la société française, collection « Enfance et parentalité », Éditions Érès, 2007

Abréviations et acronymes• Caf : caisse d’allocations familiales

• DSP : délégation service public

• PMI : Protection maternelle et infantile

• Ram : relais d’assistants maternels

Notre conseilCes enjeux sont parfois trop importants à relever pour une seule collectivité, notam-ment pour ce qui concerne la création de nouveaux services et le pilotage global de la politique petite enfance. Vous avez donc un rôle à jouer pour inciter les élus à s’interroger plus systématiquement au transfert de tout ou partie de cette compétence au niveau intercommunal. Sans forcement transférer l’ensemble des missions, il peut être judicieux d’engager une réflexion sur l’intérêt communautaire. Souvent cantonné aux questions relatives à la création et à la gestion de modes d’ac-cueil, il mérite cependant d’être davantage orienté vers la mutualisation de moyens d’information et de communication (gui-chet unique, Ram), de coordination, et d’observation/évaluation des besoins.

Évitez les erreurs• Prenez le temps d’identifier les enjeux

spécifiques à relever par la collectivité, à court, moyen et long termes, à partir d’un diagnostic partagé.

• Ne cantonnez pas la définition des enjeux au domaine de la petite enfance. Rendez lisibles, à vos parte-naires et aux acteurs qui n’agissent pas dans le domaine, les interdépendances avec les autres secteurs de développe-ment du territoire.

Foire aux questionsQui et comment dois-je associer pour définir les enjeux de mon territoire à par-tir d’un diagnostic partagé ? Comment réinterroger les enjeux ? À quel moment ?

La politique petite enfance croise l’en-semble des thématiques qui concourent au développement d’un territoire (éco-nomique/emploi, social, culture, éduca-tion). Il est donc nécessaire de croiser

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E Fiches associées

• 6743 – L’évolution des politiques nationales et institutionnelles

• 6744 – L’évolution des familles, de leurs attentes et de leurs besoins

• 6751 – Mener une enquête de besoins des publics

• 6752 – Élaborer un diagnostic partagé de la situation locale

• 6767 – Créer un relais assistant maternel (Ram)

E Référence aux textes officiels rattachés à cette fiche

• Loi de refondation de l’école et des rythmes scolaires

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