pfe ensem somaca

Amélioration du Processus de Traitement des Réclamations Clients

Projet de Fin d’Etude

2008-2009

ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009

1

Département : Génie Mécanique

Option : Conception et Fabrication Mécanique

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté

En vue de l’obtention du titre :

INGENIEUR D’ETAT

Thème :

Soutenu le 25/06/2009 Par : Encadré par :

Membres de jury : M. SKALLI (P)

M. ECHAABI (ENSEM)

M. CHOUAF(ENSEM)

Mlle. SABER (SOMACA)

M. HAJJAR (SOMACA)

Promotion2009

Amélioration du Processus de Traitement des réclamations

Clients selon le standard RENAULT

Mlle. ELMAZIL Imane

Mlle. ZEMANI Rokaya

M. ECHAABI(ENSEM)

Mlle. SABER (SOMACA)

M. HAJJAR (SOMACA)



2008-2009


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Remerciement

Dans chaque publication, il est de tradition d’effectuer un complet

“ remerciement ”, nous ne faillirons pas à cette tâche si agréable.

C’est ainsi que nous tenons à exprimer nos remerciements et nos profonds

sentiments de gratitude à M. ECHAABI, notre encadrant pour son

aide précieuse dans le but d’accomplir ce travail dans les meilleures

conditions et pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et de

ses directives ; et qui n’a jamais hésité à enrichir nos connaissances.

Aussi nous tenons à remercier M.HAJJAR et Mlle. SABER, nos

encadrants industriels, pour leurs aides, leur présence, leurs conseils et

leurs soutiens tout au long de ce projet.

Nos remerciements s’adressent aussi aux membres de jury, qui ont accepté

de juger notre travail, M.SKALLI et M.CHOUAF.

Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de

ce travail.



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Dédicace Je dédie le fruit des efforts investis dans ce travail, ainsi que ceux de toute ma

formation à:

Mes très chers parents qui ont attendu avec patience les fruits de leur sacrifice et leur

bonne éducation.

Ma sœur jumelle Halima qui a su être la bonne compagne;

Mes adorables frères EL Mehdi, Ayoub, Samir et Jawad, pour leur soutien et leur

écoute;

Mes grand-mères pour leurs prières;

Toute ma famille pour son réconfort et sa présence;

Mes très chers(es) amis(es), Imane, Mounir, Hiba, Jamila, Lamia, Nawal,

Zhor….. qui m'ont accompagnée et supportée durant les moments difficiles.

Rokaya ZEMANI



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4

Dédicace Je dédie ce modeste travail à ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils

ont consentis pour mon bien être :

A mes chers parents ; vous m’avez donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir.

A ma famille et en particulier à mon oncle Driss ; vous êtes toujours l’épaule solide et

l’oreille attentive et compréhensive.

A mes grands amours : Ilyasse, Imad et Ilham ; vous êtes ma raison d’être et ma

joie de vivre.

A mes chers amis : Saïd, Rokaya, Najib, Imane, Amale, Abdessalam, Khalid,

Hicham… ;vous m’avez toujours soutenue et entourée d’amour et d’affection.

A tous ceux qui m’ont aidée à surmonter les difficultés et m’ont encouragée pour arriver

jusqu’aux bout, dans les meilleures conditions possibles…

Imane EL MAZIL



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Résumé: Dans le cadre de garantir un bon déroulement de traitement des remontées des

clients tout en respectant le trio Qualité-Coût-Délai, la Société Marocaine de construction

Automobile SOMACA, sous les directives de RENAULT le constructeur Français

d'automobile, s'est donnée comme objectif de mettre le client en tête de ses préoccupations.

C'est dans cette optique que s'inscrit le présent projet de fin d'étude, qui vise en

particulier la qualification et l'amélioration du processus du traitement des remontées des

clients selon le standard RENAULT.

Afin de mener à bien cette mission, nous avons jugé utile de commencer par un

diagnostic de l'existant tenant compte des points à améliorer dans le processus. A la lumière

de cette étude, nous avons pu élaborer une procédure permettant de définir les étapes du

traitement des remontées des clients, tout en précisant les rôles des acteurs intervenant dans

le processus. Ainsi que la réalisation et la mise en place d'une base de données aidant le

responsable Suivi Qualité Client à animer le traitement des réclamations et à calculer les

indicateurs Qualité Client.

Finalement, nous avons tiré le gain apporté et la valeur ajoutée à l'entreprise à

travers la mise en place de la procédure ainsi que la base de données.



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ملخص: على الزبون جعل ف تمثل الذي و لمخططاتها هدفا( صوماكا) السارات لصناعة المغربة الشركة وضعت

تم ذلك، كل. األجل القمة الجودة الثالثة احترام مع شكااته معالجة سر لنجاح ضمانا انشغاالتها، قائمة رأس

.رونو للسارات الفرنس الصانع توجهات تحت

معالجة سر تحسن و تأهل الخصوص على هدف الذي التخرج، مشروع موضوع ندرج الصدد، هذا حول

.ورون معار حسب وذلك الزبون، شكاات

بعن آخذتن الراهنة، للوضعة أول بفحص نبدأ أن ارتأنا وجه، أكمل على المهمة بهذه القام أجل من و

المراحل تشرح مسطرة بصاغة قمنا الدراسة، هذه ضوء وعلى. تحسنها الالزم األساسة النقط االعتبار

.مرحلة كل ف المعنة األطراف بأدوار التعرف مع الزبون، شكاات حل و بمعالجة المتعلقة

جمع تتبع على الزبون، أجل من الجودة متابعة عن المسؤول تساعد بانات قاعدة بإنجاز قمنا ذلك، على زادة

.الجودة مؤشرات حساب من التمكن كذا و المعالجة، مراحل

.الشركة سر على البانات قاعدة كذا و المسطرة إنجاز أثمربه ما استخلصنا ختاما،



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Abstract:

As part of ensuring a smooth handling of clients lift while respecting the trio

Cost-Quality-Time, SOMACA has chosen objective of putting the customer at the

top of its concerns under the direction of the Renault

With this in mind, this is the project of which focuses on the skills and

improving the process of handling customer lift as standard RENAULT.

To carry out this mission, we have found it useful to start with a diagnosis of

the existing light areas for improvement in the process. In light of this study, we

develop a procedure for defining the processing steps from the ski customers, while

clarifying the roles of actors in the process. And the completion and implementation

of a database supporting the responsible Quality Monitoring Customer to monitor the

processing of claims and calculate the quality indicators Client.

Finally, we have drawn the gain made and added value to the company

through the making procedure and the database.



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Glossaire :

AFR : Action Fiabilité Renault ;

APV: Après Vente;

B90: Caisse type Sandero;

DFI : Direction Fiabilité Incidentologie;

DIVD : Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisés;

DQ : Direction Qualité;

DRG: Demande de Remboursement Garantie;

GQE: Gestion de Qualité des Entrantes;

GMF: Garantie par Mois de Fabrication,

L90: Caisse type Dacia Logan;

M59: Caisse type Berlingo et Partner;

OLV: Opération Lancement Véhicule;

QC: Qualité Client;

RSQC: Responsable Suivi Qualité Client;

SOMACA: Société Marocaine de Construction des Automobiles;

SPR: Système de production Renault;

SQC: Suivi de Qualité Client;

SQF: Suivi Qualité Fournisseur;

UET: Unité élémentaire de travail;

X76: Caisse type Kangoo;



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Définitions :

Analyse N1: c'est l'analyse niveau 1 qui permet de vérifier la conformité du

couple Produit/Process, en utilisant les spécifications méthodes, la

documentation du département logistique industrielle, la documentation

technique de la DIVD, ainsi que les mesures de série issues du plan de

surveillance.

Analyse N2: c'est l'analyse niveau 2 approfondie qui permet de déterminer les

causes racines des problèmes ayant altéré la qualité des organes ou des

véhicules.

Audit Qualité: Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les

activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces

dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les

objectifs.

ESTEL: Organisme prestataire d'enquêtes client (téléphonique, 3 mois).

Fermeture: c'est une solution définitive mise en place à la résolution d'un

problème incident.

Gravité K1: Panne à priorité absolue (sécuritaire).

Gravité K2: Panne immobilisante.

Gravité K3: Défaut tolérable, mais qui touche la satisfaction du client.

Manuel de qualité: Document énonçant la politique qualité et décrivant le système

qualité d'un organisme.

Non-conformité: non satisfaction à une exigence spécifiée.



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Politique de qualité: Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant

la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau.

Procédure: Manière spécifiée d'accomplir une activité.

Processus: Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des

éléments entrants en éléments sortants.

Question LUP: c’est une alerte client de responsabilité usine dont l’animation

du traitement revient au Responsable Suivi Qualité Client.

Récidive: un incident en récidive est un incident ayant réapparu plus qu’une fois,

après la mise en place des solutions.

Réunion AFR: Réunion d’Action Fiabilité Renault animée par les RSQC, en

présence des pilotes d’actions pour leur affecter la question LUP.

Verrouillage de la question: c'est une solution provisoire avec des actions

immédiates pour la protection du client final.



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Liste des figures: Figure 1 : Fiche signalétique de Renault ............................................................................................... 19

Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA ....................................................................................... 20

Figure 3: Historique de la SOMACA .................................................................................................. 21

Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA .......................................................... 23

Figure 6 : Cartographie des processus .................................................................................................. 29

Figure 7 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients » ..................... 30

Figure 8 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008..................................................... 34

Figure 9 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une réclamation client ............. 49

Figure 10 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP ................................................................................ 61

Figure 11: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP ................................................. 64

Figure 12 : Page d’accueil de l’application LUP ................................................................................... 65

Figure 13 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident) ........................... 65

Figure 14: Page d'acceuil da l'application LUP .................................................................................... 66

Figure 15 : Page de consultation des données ....................................................................................... 66

Figure 16 : Page de calcul des taux ....................................................................................................... 66

Figure 17 : Page d’affichage des durées d’état ...................................................................................... 67

Figure 19 : Fenêtre de recherche ........................................................................................................... 68

Figure 20 : Jointure des documents ....................................................................................................... 68



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Sommaire

Remerciement .......................................................................................................................................... 2

Dédicace .................................................................................................................................................. 3

Dédicace .................................................................................................................................................. 4

Résumé: ................................................................................................................................................... 5

6 ....................................................................................................................................................... ملخص:

Abstract: .................................................................................................................................................. 7

Glossaire : ................................................................................................................................................ 8

Définitions : ............................................................................................................................................. 9

Liste des figures: ................................................................................................................................... 11

Sommaire .............................................................................................................................................. 12

Introduction générale :........................................................................................................................... 14

Chapitre I : Généralité ........................................................................................................................... 16

I.1. Description de l’organisme d’accueil : .................................................................................. 17

I.2.1. Présentation du groupe Renault : ....................................................................................... 18

I.2.2. Présentation de la SOMACA : .......................................................................................... 20

I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA : .......................................................................... 22

Chapitre II : Présentation du sujet. ........................................................................................................ 24

II.1. Mise en situation : ................................................................................................................. 25

II.2. Cahier des charges : ............................................................................................................... 26

Chapitre III : Système de Management Qualité ................................................................................... 27

III.1. Le Système Management Qualité :........................................................................................ 28

III.2. Le Manuel Qualité : .............................................................................................................. 29

III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients» ................................................................... 30

III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients : ............................................................................. 31

III.3.2. Traitement des réclamations des clients : ........................................................................ 31



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13

III.4. Service Qualité Client ........................................................................................................... 32

Chapitre IV : Analyse de l’existant ....................................................................................................... 33

VI.1. Introduction : ......................................................................................................................... 34

VI.2. Analyse de l’existant: ............................................................................................................ 35

VI.2.1. Inventaires des faiblesses : .............................................................................................. 35

VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la « Satisfaction Client » : ............... 36

Chapitre V: Amélioration du processus ................................................................................................ 42

V.1. Introduction : ......................................................................................................................... 43

V.2. Les solutions mises en place : ............................................................................................... 44

V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard

Renault : ........................................................................................................................................ 45

V.2.2. L’élaboration de l'application LUP: ................................................................................. 60

Chapitre VI: Discussion Générale ......................................................................................................... 69

VI.1. La valeur ajoutée de la procédure :........................................................................................ 70

VI.1.1. Gain au niveau de l’usine : .............................................................................................. 70

VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise : ...................................................................................... 72

VI.2. La valeur ajoutée de l'application LUP : ............................................................................... 73

VI.3. Solutions et Recommandations: ............................................................................................ 74

Conclusion générale: ............................................................................................................................. 77

Bibliographie & webographie: .............................................................................................................. 79

Annexe : ................................................................................................................................................ 80



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Introduction générale :

Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée,

l'entreprise se trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les

impératifs: Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à

éliminer toutes les anomalies existantes dans le système de son travail, partant du

principe que tout problème est une opportunité d'amélioration.

Dans cette optique, la Société Marocaine de Construction Automobile vise à

optimiser ses processus de management, en particulier le processus:" l'Amélioration

de la satisfaction Client" sous les directives de RENAULT actionnaire majoritaire à

80% de la SOMACA.

L'objectif de ce processus est de recueillir les informations à la perception des

clients sur les produits et services de RENAULT, et de mettre en œuvre les actions

curatives, correctives et préventives, de responsabilité de l'usine. Ceci se traduit par

les deux volets du processus, à savoir:

La mesure de la satisfaction client;

Le traitement des réclamations clients.

De ce fait, le projet de fin d'étude que nous avons effectué à la SOMACA, a

pour finalité de qualifier le processus de traitement des réclamations clients selon le

standard RENAULT.

Le présent rapport s'articulera donc, autour des points suivants:

Présentation de l'organisme d'accueil à savoir la SOMACA ainsi que

RENAULT, actionnaire majoritaire.

Présentation du sujet à travers la mise en situation du projet, la définition

du cahier des charges.



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15

Présentation du Système de Mangement Qualité de la SOMACA avec un

aperçus sur le processus de management PM01:"Amélioration de la

Satisfaction Client".

Analyse de l'existant qui souscrit les faiblesses du processus de traitement

des réclamations clients et cerne leurs conséquences.

Amélioration du processus, en répondant au cahier des charges:

Mise en place d'une procédure de traitement des

réclamations clients selon le standard RENAULT;

Réalisation d'une application pour les remontées client ainsi

que pour le calcul des indicateurs clients

Discussion générale portant sur la valeur ajoutée apportée à l'entreprise à

travers l'élaboration de notre projet.

Recommandations & perspectives.

Nous terminons notre édition par une conclusion générale.



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16

Chapitre I : Généralité

Ce premier chapitre

est dédié à la

présentation

générale de

l’organisme

d’accueil. A savoir

SOMACA ainsi que

Renault, actionnaire

majoritaire à 80% de

la SOMACA.

Il présente aussi la

le processus de

management

« Amélioration de la

satisfaction client »

qui est sujet de notre

Projet de Fin

d’Etude.



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17

I.1. Description de l’organisme d’accueil :

Le secteur automobile a toujours figuré parmi les principales préoccupations

des pouvoirs publics, depuis la création de la société marocaine d’assemblage et de

construction automobile (SOMACA) en 1959 et l’incitation à une grande

valorisation locale jusqu’à la conclusion en 1995 de la première convention sur la

voiture économique avec le constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la

demande sur le produit national au profit de la voiture d’occasion importée. A

l’époque, la production de l’usine avait été mise à mal par l'importation massives des

véhicule d'occasion

Deux ans plus tard, l’usine revit grâce à la signature de son contrat phare avec

Fiat pour la construction de la voiture économique. En 2002, l’incertitude revient

avec la fin du contrat. La fermeture de l’unique unité de montage marocaine était

même envisagée avant son rachat en 2003 par Renault et le démarrage de la

production de la « Logan ». L’usine monte également les véhicules utilitaires

Berlingo, Parteners et Kangoo. Elle marque un tournant historique avec le début des

exportations de la Logan, la « voiture des marchés émergents » en Espagne et en

France : 5.000 véhicules pour l’année 2006.



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18

I.2.1. Présentation du groupe Renault [1]:

Renault est aujourd’hui un groupe automobile multimarque, ayant acquis une

dimension mondiale par son Alliance avec Nissan, l’acquisition du constructeur

roumain Dacia et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors.

Son activité est organisée en deux branches : l’activité automobile et le

financement des ventes. La branche automobile comprend, outre Renault, les

marques Samsung (Corée du Sud) et Dacia (Roumanie). Elle regroupe la conception,

la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires.

Avec Renault Contrat 2009, Renault a pour ambition de se positionner

durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable.

En 2008, le groupe a vendu 2 382 230 véhicules dans le monde en recul de

(-4,1%) par rapport à 2007 avec une part de marché qui s’établit à 3,6 %. Il a réalisé

un chiffre d’affaires de 37 791 (-7%) millions d’euros. Il poursuit sa croissance

internationale avec une augmentation de ses ventes hors Europe de 1,5 % atteignant

875 002 véhicules vendus, soit près de 37% des ventes totales du groupe Renault.

Les ventes de la marque Renault se contractent, en 2008, de - 5,42%, celle de

Renault Samsung Motors fléchissent de - 12,6 % alors que celles de Dacia

augmentent de 12,1 %. 2008 a vu le lancement de 9 nouveaux modèles : Clio Estate,

Grand Modus, Nouvelle Mégane, Laguna Coupé, Kangoo VP&VU, Kangoo

Compact, Logan Pick-up, Thalia/Symbol.

D’ici fin 2009, le groupe Renault proposera la gamme la plus jeune d’Europe

avec un âge moyen de 2,2 ans (versus 3,8 ans en 2005).



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19

Fiche signalétique

Création : 1er Octobre 1898 (officieusement) ,25 Février

1899(officiellement).

Dates clés :

1945 ; Renault devient Régie Nationale

1995 ; Ouverture du capital

1996 ; Privatisation

1999 ; Renault prend le contrôle de NISSAN

Fondateur : Louis RENAULT

Forme juridique : Société par actions simplifiées

Activités : Automobiles

Filiales : Nissan, Dacia, Renault Samsung Motors, Avtovaz-

Lada, Mahindra-Renault à 49%

Figure 1 : Fiche signalétique de Renault



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20

I.2.2. Présentation de la SOMACA [2]:

La Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA) a été créée en

1959, par l’intermédiaire du bureau des études et de participation industrielle

(B. E. P. I.), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc.

Elle comporte actuellement environ de 2500 employés. Son activité est l’assemblage

des véhicules Renault (Kangoo Logan et Sandero) et PSA (Citroën Berlingo, et

Peugeot Partner).

Fiche signalétique :

Raison sociale : Société Marocaine de Construction Automobile ;

Forme juridique : Société anonyme ;

Capital : 60 000 000 DHS ;

Répartition du capital : détenue à près de 80% par Renault (dont près de

72% par Renault sas et 8% par Renault Maroc), 20% par PSA.

Président- Directeur Général : Larbi Belarbi ;

Directeur Général : Philippe Loisel ;

Superficie totale : 316.144 m2 dont 110.000 m2 Couvertes.

Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA



2008-2009


21

1959 Création de l'usine de Casablanca.

1966 Signature d’une convention entre l’Etat marocain et Renault portant

sur l’assemblage de véhicules Renault à la SOMACA.

1996 Signature de la Convention Véhicules Utilitaires Légers

Economiques avec l’Etat

Marocain et lancement de l’assemblage de Renault Express à la

SOMACA, dans le cadre de cette convention.

1999 Lancement de l'assemblage de Kangoo.

2001 Certification ISO 9002.

2003 26 juillet : signature d'un protocole d'accord entre Renault et l'Etat

marocain pour la reprise par Renault en deux étapes de 38% du capital de

la SOMACA.

2004 1er janvier : arrêt des activités industrielles de Fiat à la SOMACA.

2004 -Janvier : Signature entre l’Etat Marocain et Renault de la

Convention « Voiture Economique Renault Kangoo ».

2005 27 avril : Renault rachète la part de 20% détenue par Fiat au capital

de la SOMACA. Le Groupe Renault porte ainsi sa participation dans

SOMACA à hauteur de 54%.

2004 27 octobre : Renault rachète les 12% restants de la participation de

l’Etat marocain dans Somaca.

2006 : Renault reprend les 14% du capital de SOMACA, détenu par des

actionnaires privés. Et lancement de Logan 1.5 dCi.

Historique :

Figure 3:Historique de la SOMACA



2008-2009


22

I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA :

L’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA passe par trois ateliers

principaux : La tôlerie, la peinture et le montage.

Atelier Tôlerie :

La tôlerie est la première étape du processus de fabrication des véhicules. Elle

consiste à assembler la carrosserie de la voiture à partir des éléments dits CKD, en

utilisant la technologie de soudure et des moyens industriels adaptés à chaque

modèle (berceaux, gabaries…).

Atelier Peinture :

C’est la deuxième étape du processus de fabrication. On fait subir au véhicule

des traitements de surfaces pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux attaques

chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les

éléments soudés par points. Et on applique à la fin la peinture.

Atelier Montage :

L’atelier de montage est composé de deux chaînes de montage B et C. La

chaîne B qui est réservée aux véhicules utilitaires (Renault Kangoo, Citroën

Berlingo, et Peugeot Partner) tandis que la chaîne C est destinée au montage de la

Logan L90 et la Sandero B90.

À la fin de la chaîne, le véhicule subit une série de contrôles afin de vérifier le

niveau de qualité du produit et procéder aux retouches si nécessaires.



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23

La figure ci-dessous décrit les différents processus de production des voitures :

Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA



2008-2009


24

Chapitre II : Présentation

du sujet. Ce chapitre est

consacré à la

présentation du sujet

traité pendant la

période du projet de

fin d’étude.

La première partie

est dédiée à la mise

en situation du sujet,

et la deuxième partie

décrit le cahier des

charges.



2008-2009


25

II.1. Mise en situation :

L’insatisfaction se propage plus vite que la satisfaction. En effet, un client

satisfait en parle qu’à trois personnes de son entourage alors qu’il le dira à douze

personnes lorsqu’il est insatisfait.

En plus, les retours clients ont un impact négatif sue le résultat financier et

économique de l’entreprise, ils :

Risquent de mettre en cause la relation de confiance avec les clients ;

Perturbent l’activité quotidienne de l’Atelier/ Usine ;

Ont un impact non négligeable sur la rentabilité.

Ainsi, la satisfaction du client final vient en tête des préoccupations de toute

entreprise ayant forgée une bonne image de marque et tient à l’améliorer en

permanence.

La satisfaction du client est d’autant plus importante qu’elle vient en tête des

processus de management de Renault.

Notre projet a été décidé dans une optique d’aider la SOMACA à mieux

percevoir et organiser la démarche à suivre lors du traitement des réclamations

clients, afin de marquer un pas vers l’avant sur l’axe stratégique et managérial de

Renault qui est « l’Amélioration de la Satisfaction Client ».



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26

II.2. Cahier des charges :

Durant notre période de réalisation du Projet de Fin d’Etude, nous nous

sommes engagées-ELMAZIL et ZEMANI- à répondre aux exigences du cahier des

charges suivant :

Amélioration du processus de traitement des

réclamations des clients selon le standard Renault,

et ceci par le biais de :

L’élaboration d’une procédure retraçant le processus de

traitement des réclamations des clients ; ainsi que le rôle

de chaque acteur intervenant dans ce processus.

L’élaboration d’une base de données pour les remontées

clients et le calcul des indicateurs Qualité Client.



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27

Chapitre III : Système de

Management Qualité

Ce chapitre est

réservé à la

présentation du

Système de

Management

Qualité de la

SOMACA. Il donne

un aperçu sur le

Processus de

Management

PM01 :

« Amélioration de la

Satisfaction Client »



2008-2009


28

III.1. Le Système Management Qualité[1] :

Le Système de Management Qualité (SMQ) est un système qui permet

d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (norme ISO 9001

version 2000). Il est composé d’un Manuel Qualité, de standards de type Règle,

Procédure, Instruction et Formulaire (RPIF), d’un glossaire et d’une organisation

dédiée au management des processus.

Pour l’Entreprise, le SMQ standardisé permet de décliner les standards de

manière homogène et d’en faciliter l’appropriation par tous les acteurs de Renault.

Il permet également de favoriser le Benchmarking interne et donc le partage

des bonnes pratiques. Il responsabilise chacun (manager, pilote de processus,…) au

progrès global de l’entreprise et démontre que la Qualité est pour l’Entreprise une

composante totalement intégrée de sa stratégie et de son management.

Le SMQ repose sur 4 piliers essentiels :

1. Le déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés

qui y sont référencés.

2. L'animation basée sur un groupe indissociable et complémentaire : Métier

/ Qualité.

3. L'existence de valeurs d'Entreprise partagées pour que tous les acteurs de

RENAULT, par leur engagement qualité, soient les ambassadeurs de la

prise en compte permanente de la primauté du client et du respect des

standards métiers et qualité.

4. La mesure objective de la qualité.

Le SMQ, en s'appuyant sur ces 4 piliers a pour finalité de pérenniser l'exigence

Qualité et de permettre à l'Entreprise d'optimiser ses processus en continu.



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29

III.2. Le Manuel Qualité[3] :

La Direction de la Qualité garantit l’homogénéité de la structure des Manuels

Qualité et la cohérence avec la politique qualité de l’Entreprise. Les Manuels Qualité

formalisent :

La cartographie des processus et les responsabilités associées,

L’organisation et le fonctionnement qualité de l’entité concernée avec

les éléments d’assurance qualité à appliquer dans chaque processus.

Figure 5 : Cartographie des processus

Tous les Manuels Qualité de l’entreprise sont représentés selon les 17 macros

processus fédérateurs de l’entreprise, organisés en 3 catégories :

Les processus de management, qui permettent de piloter et surveiller les

processus opérationnels et les processus support.

Les processus opérationnels, qui contribuent à la réalisation du produit ou

service et constituent le cœur de métier de Renault.

Les processus support, qui contribuent au bon fonctionnement des processus

opérationnels et des processus de management par l’apport des ressources

nécessaires.

Processus opérationnels

Processus support

Processus de management

Améliorer la satisfaction des clients

Définir et déployer la politique et les objectifs qualité

Piloter le Système de Management de la Qualité

Piloter la qualité dans les projets

Définir Concevoir Fabriquer Commercialiser

Structurer et piloter le dispositif commercial

Piloter les fournisseurs

les Ressources Humaines la Communicationla Finance et le

Contrôle de Gestion

la Logistique la Maintenancel'Activité de Contrôle, de

Mesure et d'Essai

l'informatique et

les syst. d'info.

Piloter :C

LIE

NT

CL

IEN

T



2008-2009


30

III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients»

Etant la raison d’être de Renault, le client est positionné en premier niveau

d’importance dans le cadre de sa stratégie managériale. Ainsi, la satisfaction client

vient en tête des processus de management de Renault.

Le résultat attendu de ce processus est de recueillir les informations relatives à

la perception des clients sur les produits et services de la SOMACA, et mettre en

œuvre les actions curatives, correctives, et préventives, de responsabilité de l’usine

en lien avec la Direction Fiabilité et l’Incidentologie DFI.

Ce processus contient deux grands volets :

La mesure de la satisfaction client.

Le traitement des réclamations des clients.

Figure 6 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients »



2008-2009


31

III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients :

L’analyse de la satisfaction client repose sur les informations issues de la Base

de Garantie, enquête ESTEL et/ou les alertes après-vente.

En complément de ce premier dispositif, les plaintes clients sont visualisées à

l’occasion de visite réalisées par des techniciens de l’usine dans le réseau

commercial.

III.3.2. Traitement des réclamations des clients :

Détecter les problèmes :

La détection des non-conformités et des incidents provient de la distribution ou

du client.

Elle est issue :

Durant la livraison et la distribution des véhicules, d’audits sur parc réalisés

par la fonction qualité ou par le transporteur ;

Du client, via des enquêtes client ou le réseau commercial.

Traiter les réclamations détectées en distribution :

En cours de distribution, les problèmes détectés sur les véhicules sont traités

par le transporteur et/ou le centre livreur, et sont transmis à l’usine si elle est

concernée.

En clientèle, la Direction Fiabilité et de l’Incidentologie (DFI) est responsable

de la prise en compte des informations à traiter.

A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont

communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi

Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une

affectation avec :

Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;

Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;

Ouverture d’un plan d’action.



2008-2009


32

L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des

réunions AFR, comité qualité.

Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à l’usine.

Traiter les réclamations internes :

Ces problèmes sont pris en compte au sein de l’usine par les départements et

services responsables et traités selon les procédures de traitement des problèmes

qualité.

III.4. Service Qualité Client

Afin d’ « Améliorer la Satisfaction Client », la Direction Qualité a instauré un

service constitué de personnes qualifiées, pour veiller à mesurer, analyser et traiter

les réclamations du client final. C’est le service Suivi Qualité Client (SQC).

À la SOMACA, cette mission est assurée par deux Responsables Suivi Qualité

Client (RSQC). L’un prend en charge le suivi des réclamations de la X76 (Kangoo)

et la M59 (Berlingo et Partner), et l’autre celles de la L90 (Logan) et la B90

(Sandero). Le service est soutenu par une cellule d’analyse, qui s’occupe de la

prospection des causes racines des incidents qui font matière de réclamations clients.

De la sorte, le Manuel Qualité décrit d’une façon sommaire le rôle du RSQC,

l’acteur principal du processus de traitement des réclamations clients. Néanmoins, il

ne développe pas la démarche à suivre pour arriver à cette fin.

C’est le personnel du service SMQ qui est chargé du déploiement de telle

démarche, d’une façon appropriée aux besoins et à la structure du service SQC de la

SOMACA.



2008-2009


33

Chapitre IV : Analyse de

l’existant Ce chapitre illustre

les faiblesses du

processus de

traitement des

réclamations clients,

ainsi que leurs

conséquences.



2008-2009


34

VI.1. Introduction :

Afin d’évaluer le travail du service Suivi Qualité Client, Renault a mis en place

des indicateurs qui permettent à l’équipe SQC de mesurer la satisfaction clients, et

qui peuvent servir aussi de base pour vérifier la pertinence des actions menées lors

du traitement des réclamations clients.

Parmi ces indicateurs, on cite : le taux de récidive. Cet indicateur nous permet

de savoir, parmi toutes les questions traitées, le pourcentage des incidents ayant

réapparu plus qu’une fois, après la mise en place des solutions.

Le tableau suivant nous donne une idée sur le taux de récidive des questions

LUP, concernant le X76 (Kangoo) durant l’année 2008 :

La réapparition du même incident dans les alertes clients, après avoir mis en

place les solutions usines reflète la non-efficacité de ces solutions. Et par la suite, on

peut percevoir l’existence des défaillances dans le processus de Traitement des

Réclamations Clients.

80%

20%

Taux de récidive

20% Taux derécidive

Figure 7 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008



2008-2009


35

VI.2. Analyse de l’existant:

En se basant sur les difficultés déjà rencontrées par l’équipe SQC, nous avons

essayé de relever les faiblesses du processus de Traitement des Réclamations Clients.

Pour cela, nous avons effectué, dans un premier temps, un Brainstorming en

présence de l’équipe SQC et le responsable du Système Management Qualité (SMQ).

Cet échange a donné lieu à un inventaire des faiblesses du processus.

Dans un deuxième temps, nous avons explicité les conséquences de ces

faiblesses sur le système.

VI.2.1. Inventaires des faiblesses :

F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les réclamations

clients.

F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe RSQC.

F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine envoyées

par l’Incidentologue.

F4 : Difficulté de récupérer les pièces défectueuses du réseau.

F5 : Pas d'accès à la base de données : GQE.

F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des plans

d'action.

F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.

F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la SOMACA

de l’importance de la satisfaction client.

F9 : Inexistence des enquêtes ESTEL.



2008-2009


36

VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la

« Satisfaction Client » :

Dans cette partie, nous allons développer les points faibles cités ci-dessus, et

expliciter les effets que génèrent ces faiblesses.

F1: Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les

réclamations clients.

Le standard Renault décrit d’une manière sommaire le processus

d’ « Amélioration de Satisfaction Client », et les deux processus qui y sont attaché ; à

savoir : la mesure de la satisfaction client et le traitement des réclamations clients.

Toutefois les piliers du Système Management Qualité exigent le déploiement de ces

processus. N’empêche que l’adaptation du standard dépend des spécificités de chaque

site.

A la SOMACA, en particulier, la démarche à suivre lors du traitement d’une

réclamation client doit être déployée selon les exigences du standard Renault, mais

d’une manière adaptée à sa structure et à son organisation. Au début de notre stage,

cette adaptation n’existait pas.

Les résultats de cette situation se résument aux points suivants :

La démarche à suivre pour traiter les alertes de responsabilité usine

n’est pas formalisée selon le standard Renault.

Absence d’une description du poste RSQC, qui servira de base pour

passation de savoir en cas de départ d’un RSQC.

Manque de définition du « Qui fait Quoi » et avec « Quel moyen » dans

le processus.

Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas audité en

interne de la SOMACA.



2008-2009


37

F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe SQC.

La Direction Qualité de la SOMACA a instauré une équipe d’audits internes.

Son rôle est d’auditer tous les processus de fabrication et les procédures qui

définissent les règles du travail en interne. Le but de ces audits est d’évaluer le travail

de l’entité concernée. Ce qui permet de relever les faiblesses de cette entité et de lui

laisser le soin de proposer et d’appliquer des plans d’amélioration pour dépasser ces

défaillances.

Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas décrit dans ce

genre de document. De ce fait, et faute d’absence d’une base sur laquelle ce

processus va être jugé, on ne peut pas l’auditer.

Les résultats de ce point faible sont comme suit :

Difficulté d’évaluer le travail de l’équipe RSQC.

Difficultés de proposer des plans d’amélioration du processus de

traitement des réclamations clients.

F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine

envoyées par l’Incidentologue.

La détection de l’incident se fait au niveau de la distribution/ centre livreur ou

plus souvent au niveau du Réseau commercial qui reçoit directement les réclamations

clients pour les véhicules qui bénéficient de la garantie.

Cependant, c’est la Direction Fiabilité Incidentologie (DFI) qui, après avoir

détecté l’alerte, s’occupe de la vérification de l’exhaustivité de l’incident et de

l’affectation de la question. S’il s’agit d’un problème dû aux processus

d’assemblage/ fabrication, il l’affecte à l’Usine. Et s’il s’agit d’un problème de

conception, il contacte les Métiers.

Dans le cas d’un incident à responsabilité Usine, l’Incidentologue envoie une

Alerte Usine au Responsable Suivi Qualité Clients concerné (selon le type de

véhicule).



2008-2009


38

Cette alerte permet, non seulement d’informer le RSQC de la réclamation

client, mais elle sert aussi à identifier le type de l’incident. Elle est l’entrée de charge

sur laquelle va se baser le traitement des réclamations clients.

Or, la documentation contenue dans les alertes usines envoyées par

l’Incidentologue n’est souvent pas suffisante. Et par la suite, ne permet pas à l’équipe

SQC d’identifier l’incident et de remonter à la cause racine du défaut.

F4: Difficulté de récupérer les pièces défectueuses.

Le traitement des réclamations clients ne peut être efficace que si on remonte et

élimine les causes racines qui ont généré l’incident. C’est la mission principale des

analystes. Ces derniers ont besoin d’avoir une base solide sur laquelle l’analyse va

être réalisée. Dans certains cas – comme on l’a expliqué ci-dessus –, la

documentation fournit par l’Incidentologue (photos, diagnostic,…) est insuffisante

ou tout simplement, ne permet pas de remonter à la cause racine. La récupération de

la pièce défectueuse est subséquemment primordiale.

La présence de la pièce à l'usine va permettre à l'analyste, dans un premier

temps, de procéder au contrôle croisé qui consiste à monter la pièce défectueuse sur

un autre véhicule afin de vérifier la conformité pièce/ process ; si le défaut est

reproduit, cela veut dire que la pièce est non-conforme. Dans ce cas, la question sera

affectée au Service Qualité Fournisseurs (SQF) qui mènera les actions convenables

pour avoir de bonnes pièces. Si non – toujours dans le cadre de l’analyse Niveau 1 –,

il vérifie la conformité du processus de fabrication.

Si les résultats de l’analyse Niveau 1 ne sont pas fructueuses, alors on passe à

l’analyse Niveau 2 qui est plus approfondie, et porte sur les défaillances du système.

Néanmoins, il est parfois difficile de récupérer les pièces défectueuses du

réseau. Ce qui influe les résultats d’analyse.




2008-2009


39

Etant l’animateur du traitement des réclamations clients, le RSQC doit mettre à

disposition des acteurs du processus toute la documentation susceptible de faciliter et

d’accélérer la résolution des problèmes à responsabilité usine, et de s’assurer de

l’efficacité des solutions menées. Ceci dit, le RSQC doit accéder à la source de cette

documentation.

En particulier, il est nécessaire d’avoir accès à la base GQE, dont le contenu

peut servir à relever les causes racines de l’incident et/ou faire le suivi des actions

mises en place lors du traitement. Car elle permet au RSQC de s’informer sur les

nouvelles références de pièces introduites en usine.

Donc, si le RSQC n’a pas accès à cette base de données, il risque d’avoir :

Manque d’informations susceptibles de faciliter la résolution du

problème.

Difficultés de faire le suivi du plan d’action lors du traitement.

F6 : Pas de planification d'audits pour vérifier la pertinence des plans

d'action.

Le standard Renault exige aux services Suivi Qualité Client de planifier et

effectuer des audits de suivi des actions mises en place même après la fermeture de la

question LUP. L’objectif principal de ces audits est de s’assurer de l’application des

solutions, non seulement durant la période de traitement, mais aussi après la

fermeture de la question.

Subséquemment, les conséquences de l’absence des audits de suivis peuvent

être récapitulées dans les points suivants :

Difficulté d’évaluation de la pertinence des solutions mises en place.

Manque de suivi des plans d’action après la fermeture de la question

LUP.

Risque de régénération et échappement du défaut de l’usine.



2008-2009


40


La LUP des incidents clients contient une colonne qui indique si l’incident est

récurrent ou pas. Si oui, on lui affecte le chiffre « 1 » ; si non, on garde le chiffre

« 0 ». Cette colonne permet au RSQC de calculer l’indicateur de récidive des

incidents clients, et connaître par la suite le pourcentage des alertes répétitives.

Toutefois, cet indicateur ne nous permet pas de connaître le nombre de fois où

ce problème est apparu. Et par conséquent, on ne peut pas savoir s’il s’agit d’un

simple défaut qui s’est échappé et ne risque pas de se reproduire, ou s’il s’agit d’une

anomalie qui menace toutes les voitures en cours d’assemblage.

Suite à cela, on a :

Difficultés d’évaluer la criticité de l’incident ;

Difficulté de hiérarchiser les incidents selon le nombre d’apparition lors

de l’analyse de l’historique.

F8 : Insuffisance de sensibilisation de l’ensemble du personnel de la

SOMACA de l’importance du traitement des réclamations clients.

La satisfaction client vient en tête des processus de management de Renault, vu

l’importance qu’occupe le client final pour l’entreprise. Suite à cela, les acteurs du

processus de traitement des réclamations clients ne sont pas les seuls concernés, mais

l’ensemble du personnel doit en être conscient. Si tout le monde s’engage dans cette

perspective, et place la satisfaction du client final en tête des priorités, ça sera plus

facile de traiter les retours clients et il y aura moins de défauts qui s’échappent. Et

par la suite, moins de réclamations.




2008-2009


41

Les défauts échappés de l’usine peuvent être sécuritaire, panne immobilisant,

ou encore des simples défauts mais qui peuvent influencer la satisfaction client. En

général, ce type de défauts (le dernier) n’est pas sujet de réclamation même si le

client est embarrassé. Pour faire face à ce genre d’anomalie, Renault a instauré des

moyens d’écoute client, parmi lesquels on site : les enquêtes ESTEL. Ce sont des

enquêtes téléphoniques dont la finalité est de mesurer la satisfaction client même

pour les défauts qui ne font pas objet de réclamation.



2008-2009


42

Chapitre V: Amélioration

du processus

Cette partie décrit le

plan d’action mis en

œuvre pour

améliorer le

processus de

traitement des


Ainsi que les étapes

de la mise en place

des solutions.



2008-2009


43

V.1. Introduction :

Dans un contexte de concurrence acharnée, il est important d’améliorer la

satisfaction client, afin de fidéliser la clientèle actuelle, conquérir une clientèle

nouvelle et faire progresser par la suite le résultat financier.

On a vu, dans le troisième chapitre que le premier processus de management de

Renault : « l’Amélioration de la Satisfaction Client » contient deux volets :

La mesure de la satisfaction client ;

Le traitement des réclamations clients.

Pour mesurer la satisfaction des clients, Renault a mis en place des indicateurs

susceptible de faciliter l’analyse ; de connaitre –selon plusieurs critères – le taux de

satisfaction des clients ; et de déterminer les incidents les plus fréquents pour

pouvoir, par la suite, proposer des voies d’amélioration aptes de remédier à ces

problèmes.

Toutefois, le standard Renault décrit sommairement la mission du service Suivi

Qualité Client, et c’est à chaque site de déployer ce processus selon sa structure et

ses besoins.

A la SOMACA, au début de notre stage, cette adaptation n’existait pas et cela

engendrait plusieurs problèmes. Il nous a paru convenable d’analyser et d’améliorer

le processus de traitement des réclamations clients afin de rendre plus efficace le

processus d’ « Amélioration de la Satisfaction Client » et par la suite augmenter la

rentabilité de l’entreprise par la fidélisation de la clientèle et l’optimisation des

retours garantie client.



2008-2009


44

V.2. Les solutions mises en place :

L’analyse de processus de traitement des réclamations clients a démontré que

le traitement des retours à responsabilité usine rencontre quelques obstacles durant la

résolution.

En se basant sur les faiblesses de ce processus relevées durant l’étape de

l’analyse, nous avons proposé et mis en place des solutions susceptibles de remédier

à ses complaisances.

Les solutions mises en place sont :

L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients

selon le standard Renault.

La création d’une base de données qui remplacera le fichier EXCEL

contenant les questions LUP.

Ce chapitre contient les enjeux de l’élaboration et la mise ne place de ces

solutions, explicite le contenu de chacune, et décrit les voies d’améliorations

auxquelles elles répondent.



2008-2009


45

V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des

réclamations clients selon le standard Renault :

Outre que l’adaptation du standard Renault au site casablancais : la SOMACA,

la mise en place de la procédure du traitement des réclamations clients permet au

service Suivi Qualité Client (SQC) de dépasser plusieurs lacunes du processus de

traitement des réclamations clients et d’assurer l’engagement des autres acteurs

intervenants dans le traitement mais qui ne font pas partie du service SQC.

Vers la fin de cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de cette

procédure pour le service SQC et les faiblesses auxquelles nous avons pu remédier

grâce à elle. Mais avant, nous allons expliquer en quoi elle consiste et comment elle a

été élaborée autant sur le fond que sur la forme.

V.2.1.1. La procédure :

La procédure explicite, en plus du rôle de chaque acteur intervenant dans le

processus, la description détaillée de chaque étape du traitement des réclamations

clients ; à savoir :

Les données d’entrées et de sorties ;

La finalité de l’étape concernée ;

La mission des acteurs du processus dans cette étape.

Outre les définitions et les annexes, la procédure de traitement des réclamations

clients contient trois grandes parties :



2008-2009


46

V.2.1.1.1. Le rôle des acteurs :

La première partie de la procédure décrit globalement le rôle de chacun des

acteurs intervenants dans le processus de traitement des réclamations clients le long

du traitement :

Réseau (affaires) :

Détecte les incidents en temps réel et effectue le diagnostic du problème.

Engage les réparations, ou assiste les compagnons de l’affaire pour la

réparation.

Documente la Base Garantie.

Incidentologue (IC) :

Technicien ou ingénieur au sein de la Direction Fiabilité Incidentologie DFI

Détecte les incidents.

Collecte et met à disposition les supports pertinents.

Fournit au pilote de la question les informations nécessaires pour le

traitement de la question.

Valide les critères de fermeture de la question LUP avec le pilote de la

question.

Confirme l’efficacité des solutions après-vente et série sur le marché via un

rôle de vigie.

Le pilote de la question (RSQC) :

Il est attaché à une direction métier (Qualité), il est responsable de la résolution

définitive du problème.

Prend contact avec les affaires pour approfondir les sujets.

Analyse les bases de données en complément de la détection.

Vérifie la pertinence des incidents pour créer la question.

Consulte les métiers.

Crée et documente la question LUP en rassemblant les informations

disponibles.

Fait ou déclenche une pré-analyse.



2008-2009


47

Le pilote de la question veille en particulier à une protection rapide du client

en production et en après-vente (tri pièces, protection, contrôles…). En

parallèle, il poursuit l’analyse des causes primaires et s’assure de leur

traitement.

Il s’assure que toutes les causes sont comprises et que la solution proposée

répond bien au problème.

Analystes (Niveau 1 & Niveau 2)

L’analyste est garant de la méthodologie d’analyse et est expert dans les

analyses inter-systèmes. Il fonctionne en collaboration avec tous les secteurs

métiers.

Prend en charge les pré-analyses et analyses.

Aide le pilote de question à identifier le mode de défaillance et la ou les

pièces défaillantes pour savoir si l’incident est nouveau ou pas.

Mène une analyse de niveau 2 ou une contre expertise vis-à-vis du

fournisseur.

Intervient pour identifier le mode de défaillance et la ou les pièces

défaillantes afin de définir le périmètre métier et d’affecter le sujet au secteur

le plus concerné.

Le pôle de traitement :

Le pôle de traitement est le métier (pour les problèmes de conception) ou l’usine

(pour les problèmes de non-conformités pièces ou process) qui rassemble

l'ensemble des acteurs qui interviennent sur:

L’analyse des causes,

La recherche de solutions série et après-vente,

La validation des solutions série,

La spécification des solutions série et après-vente et leur application,

La traçabilité des solutions.

Prend tous les renseignements nécessaires sur le terrain (photos, fiche

diagnostic, pièces...).



2008-2009


48

Recherche et veille les sujets pour lesquels l’Incidentologie cherche des

informations et des supports.

Il demande ou confirme le besoin de documentation des sujets techniques

avec le pilote de question en lien avec ses objectives qualités.



2008-2009


49

V.2.1.1.2. Le logigramme :

Il nous permet d’avoir une idée intégrale sur le circuit de traitement d’une

réclamation client à partir du moment où on a détecté l’incident auprès du client

jusqu’à la validation des solutions mises en place et la fermeture de la question

LUP.

Nous l’avons élaboré de telle façon à ce qu’on connait, pour chaque action,

l’étape dans laquelle on se trouve et l’ (les) acteur(s) intervenant(s) dans cette dans

cette étape.

Figure 8 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une réclamation client



2008-2009


50

V.2.1.1.3. La description des étapes :

Cette partie, qui constitue le cœur de la procédure, contient une description

détaillée de chaque étape du processus de traitement des réclamations clients.

A chaque étape elle attache des éléments d’entrées (documents, fiches,

éléments de sorties de l’étape précédentes…) et des éléments de sorties (documents,

fiches, résultats de l’étape en cours…) ; décrit l’objectif de cette étape et la mission

détaillée des acteurs intervenants dans cette étape précisément.

On trouve ci-dessous la description des étapes du processus de traitement des

réclamations clients à responsabilité usine, suivant la logique retracée dans le

logigramme :

E1 : Détection de l’incident ;

Les pièces, organes et accessoires d'origine Renault commercialisés ou utilisés

par le réseau Renault et destinés au montage sur véhicule, bénéficient d'une garantie

contractuelle Pièce de Rechange qui couvre tout défaut de la pièce, de l'organe, de

l'accessoire dûment constaté à l'initiative du client.

Le client, ayant détecté une anomalie dans son véhicule, prévient le Réseau.

Ce dernier accueille le client, assure le diagnostic de l’anomalie, documente la base

de garanti et informe le correspondant incidentologique.

La Direction de Fiabilité Incidentologie (DFI) détecte les réclamations à travers

les outils incidentologiques, et assure l’exhaustivité de la détection (Période de

garantie, Conformité de produit, pas d’intervention externe…).

Quand la réclamation est retenue, l’Incidentologue identifie et alerte l’entité

concernée par le sujet : Affecte la réclamation au Responsable Suivi Qualité Client

(RSQC) quand il s’agit d’un problème usine1.

E2 : Analyse des bases de données ;

1 Une question est affectée à l'usine lorsque le mode défaillance est dû à un problème de conformité de

process interne usine ou fournisseur (non-conformité produit).



2008-2009


51

Dans cette étape, le RSQC se réfère aux Bases de Données (en particuliers les

Demandes de Remboursements Garanties) contenants les traces des sujets déjà

traités. Le but est d’identifier si l’incident a déjà été traité et documenté (question

récurrente), ou s’il s’agit d’un incident nouveau.

Au cas où l’incident est nouveau, on passe directement à l’étape suivante : pré-

analyse.

Au cas où l’incident est récurrent, le RSQC examine si la date de fabrication du

véhicule concerné vient avant ou après la mise en place de la solution proposée

avant. Si le véhicule a été fabriqué après le traitement de la question, cela veut dire

que le plan d’action mené n’était pas efficace ; et par conséquent, les causes

identifiées lors de l’analyse ne sont peut-être pas les vraies causes qui engendrent ce

genre de problème. Ceci dit, le RSQC reprend la question LUP et relance la

recherche des causes racines.

E3 : Pré-analyse ;

Le but de cette étape est de s’assurer que l’incident correspond à l’effet client

décrit dans l’alerte, et de confirmer la prise en charge de la résolution du problème

par l’usine.

Pour cela, l’analyste:

récupère et analyse la pièce défaillante.

se mobilise vers le réseau pour effectuer la pré-analyse technique sur le

véhicule.

Après avoir assuré l’exhaustivité de l’incident et confirmer l’affectation usine,

il remplie la Fiche Constat Véhicule (en cas d’analyse sur véhicule) qu’il transmettra

par la suite au RSQC, identifie le mode de défaillance, précise la pièce cause et

collecte le complément d’informations autour du sujet (schémas, photos, pièces,…).



2008-2009


52

E4 : Analyse et Ouverture de la LUP ;

Le but de cette étape est d’analyser les défauts pour déterminer les causes de

dysfonctionnement entraînant un effet client. Pour cela, l’analyste construit, exploite

et/ou enrichit les arbres de défaillances (causes avérées / causes potentielles) ; et il

contribue, sur demande, à l'élaboration des plans d'actions de résolution des

problèmes.

Dans un premier temps, on effectue une analyse Niveau 1 ; si les causes racines

ne sont pas toujours identifiées, on accomplit une analyse Niveau 2.

A la fin, il rédige et archive les comptes rendus d'analyse et les communique au

RSQC. Ce dernier crée une Question LUP dans le but de garder la traçabilité,

d’assurer la bonne documentation de l’incident et faire le suivi des actions par la

suite.

Définition de l'analyse Niveau 1:

Afin de déterminer les causes d'un problème, il s'agit de vérifier, dans un délai

court, la conformité du couple Produit/Processus, en utilisant les spécifications

méthodes, la documentation du département logistique, la documentation technique

de l’ingénierie, ainsi que les mesures de série issues du plan de surveillance.

Définition de l'analyse Niveau 2:

C'est l'analyse des défaillances du système, c'est une analyse approfondie qui

permet de déterminer les causes des problèmes ayant altéré la qualité des organes ou

des véhicules.

E5 : Plan d’action ;

Dans cette étape, le RSQC examine, dans un premier temps, la réponse

d’analyse, et documente la LUP.

Les résultats d’analyse permettent au RSQC de choisir les cibles de résolution

parmi :



2008-2009


53

Service Qualité Fournisseur (SQF) : quand il s’agit d’un problème

fournisseur ;

Fabrication : problème dans le processus de fabrication.

Puis, il propose l’affectation de la question LUP durant la réunion AFR :

S’il y a désaccord sur l’affectation, le RSQC analyse le dossier LUP et

réaffecte la question.

Si accord on débute le traitement.

Après avoir confirmé l’affectation, le Pilote de l’action concerné doit définir

les cibles et le délai de résolution ; et s’engage, avec le RSQC, à mettre en place un

plan d’action afin d’éliminer les causes racines qui engendrent ce genre de problème.

E6 : Traitement de la question LUP ;

Dans cette phase, le RSQC anime le traitement des questions de responsabilité

usines et veille à l’application des solutions pour les problèmes pilotés par

l’ingénierie. Il s’assure de la mise en place d’une solution permettant de protéger le

client (contrôles, tris…) puis de la solution définitive. Il participe aux réunions de

suivi d’avancement du traitement des problèmes documentés dans la LUP.

Le pilote de l’action applique les solutions prédéfinies dans le planning au sein

de son périmètre, met à jour et applique les standards métiers (plan de

surveillance,…), et communique, à la fin, le plan d’action mis en place au RSQC.

Quant au fournisseur, il valide l’évolution du produit/process dans son

périmètre et communique le plan de mise à disposition des pièces au service SQF qui

el transmet à son tour au RSQC.

E7 : Validation et fermeture de la LUP ;

Le RSQC est amené, dans cette étape, à vérifier si les solutions sont appliquées

et s’assurer de leur efficacité. Puis, il confirme les effets et les conditions de

fermeture (rédiger synthèse du traitement, informations claires et suffisantes).



2008-2009


54

Seul le pilote de la question (RSQC dans le cas de problème usine) peut fermer

la question. Il ne fermera la question qu’avec l’accord de l’Incidentologue sur les

informations saisies dans la LUP.

Si ces informations manquent l’Incidentologue peut reprendre la question.

V.2.1.1.4. Fiches attachées en annexe de la procédure:

Fiche Constat véhicule:

Nous avons crée cette fiche dans le but d'enrichir la documentation issue de

l'alerte Usine envoyé par l'Incidentologue au RSQC. Et de confirmer la prise en

charge du traitement de l'incident au sein de l'usine.

Elle est mise à la disposition de l'analyste lors de son déplacement au réseau

commercial pour effectuer la pré-analyse sur le véhicule incidenté. En retour, elle

doit être transmise au RSQC. (Voir ANNEXE1)

Rapport d'analyse N1:

Après avoir effectué une analyse N1 sur un incident, l'analyste rédige un

rapport d'analyse N1 et le transmis au RSQC pour garder la traçabilité de l'incident.

(Voir ANNEXE2)

Fiche Analyse Projet:

L'analyste remplis la fiche Analyse Projet qui est l'objet de rapport d'analyse

N2, et la transmis au RSQC. (Voir ANNEXE3)

Fiche Analyse Conformité FAC:

Le pilote d'action retourne la fiche Analyse Conformité au RSQC après l'avoir

remplie pour garder la traçabilité de l'incident. (Voir ANNEXE4)

8 D:

C'est un document à la disposition du service Suivi Qualité Fournisseur. Il est

sujet des plans d'action mis en place par le fournisseur dans son périmètre, quand il

s'agit d'une non-conformité produit. Il permet au RSQC de documenter la LUP par

les plans d'action menés par le fournisseur. (Voir ANNEXE5)



2008-2009


55

V.2.1.2. Le standard Renault :

Renault, actionnaire majoritaire à 80% de la SOMACA, y a mis en place un

Système de Management Qualité (SMQ) dont l’un des principaux piliers est « le

déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés qui y sont

référenciés ». Ce qui permet à l’Entreprise d’optimiser ses processus en continu.

Dans cette perspective, nous étions menées à déployer le processus de

traitement des réclamations clients – décrit d’une manière sommaire dans le Manuel

Qualité – par l’élaboration de la procédure de traitement des réclamations clients

selon le standard Renault.

Le respect du standard devait se faire autant sur le fond que sur la forme. Et

grâce aux directives de nos encadrants industriels et la documentation qu’ils ont mis

à notre disposition, nous avons fait en sorte de respecter le standard Renault tout en

l’adaptant à leurs besoins et à la structure du service SQC de la SOMACA.

Le fond :

Comme on l’a vu dans le troisième chapitre le Manuel Qualité décrit d’une

façon abrégée le rôle du Responsable Suivi Qualité Client, l’acteur principal du

processus de management : « Amélioration de la Satisfaction des Clients ».

Après la détection, qui se fait soit en cours de la distribution par le transporteur

et/ou le centre livreur ou en clientèle par la Direction Fiabilité Incidentologique, la

partie traitement est décrite dans le Manuel Qualité comme suit :

« A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont

communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi

Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une

affectation avec :

Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;

Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;



2008-2009


56

Ouverture d’un plan d’action.

L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des

réunions AFR, comité qualité.

Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à

l’usine. »

D’après cette description on peut déduire que la mission principale du RSQC

est de :

Veiller à la mise ne place rapide d’une protection client

Animer le traitement des incidents à responsabilité usine.

Mais qu’en est pour la démarche à suivre pour assurer cette fonction ?

Pour répondre à cette problématique, nous avons opté pour le Benshmarking.

L’accès à l’intranet Renault nous a permis de visualiser les Manuels Qualité

des autres sites de Renault. Nous avons collecté des informations concernant

l’organisation des autres services SQC et le rôle de chaque acteur intervenant dans le

processus de traitement des réclamations clients.

Tous les sites se mettent d’accord sur les missions principales des acteurs mais

les points de différence dérivent de l’écart entre la structure des services SQC et de

l’organisation elle-même du site.

Le Benshmarking nous a permis de ressortir le rôle des acteurs intervenants

dans le processus de traitement des réclamations clients (voir « Rôle des acteurs » de

la Procédure de traitements des réclamations clients) et nous a permis aussi

d’avoir une idée sur le déroulement du traitement des réclamations clients.

Toutefois, il fallait adapter ce déroulement aux besoins et à la structure du

service SQC de la SOMACA.



2008-2009


57

Ceci dit, nous avons consulté quelques acteurs de ce processus à la SOMACA,

à savoir :

L’équipe SQC ;

Les analystes ;

Le service Suivi Qualité Fournisseur, qui représente l’intermédiaire

entre la SOMACA et les fournisseurs externes;

DIVD.

L’échange avec ces personnes nous a permis de saisir plus clairement la

démarche qu’on utilise pour traiter les réclamations à responsabilité usine et de

discuter les points à améliorer dans cette démarche. Ceci était aussi une manière

d’impliquer le personnel dans le traitement des réclamations clients et de leur

expliquer leur part de responsabilité dans ce processus.

Grace aux directives de nos encadrants industriels, le responsable SMQ et le

responsable SQC de la X76 et la M56, ainsi que l’ensemble du personnel du service

SQC ; nous avons – dans un premier temps – élaborer le logigramme qui décrit

globalement les étapes à suivre pour traiter une réclamation client. Dans un deuxième

temps, nous avons explicité chaque étape comme nous l’avons expliqué ci-dessus

(voir « Description » de la Procédure de traitements des réclamations clients).

A la fin, nous nous sommes basées sur l’analyse du processus faite au début de

notre période de stage (chapitre IV) pour cerner les autres faiblesses auxquelles on

peut remédier à l’aide de la procédure.

C’est ainsi que le contenu de la procédure a été accommodé.

La forme :

L’élaboration de toutes Règle, Procédure, Instruction ou Fiche à Renault se fait

selon son standard.

Les règles de l’élaboration de tel document sont définies dans une procédure

dite « la Procédure d’élaboration et de gestion des procédures SOMACA » (voir



2008-2009


58

ANNEXE 6). Cette procédure définit les règles d’élaboration et de gestion de toutes

les procédures relatives au système de management de la qualité SOMACA et au

système de management de l’environnement. Elle est applicable à l’ensemble des

procédures du SMQ et concerne l’ensemble des processus de la SOMACA.

Demande, procédure type :

Pour créer une nouvelle procédure, nous avons adressé une demande de

création de la procédure à M. HAJJAR, responsable SMQ ; au nom de Mlle SABER,

le RSQC de la X76 (Kangoo) et la M59 (Berlingo et Partner). Après avoir eu

l’accord du responsable SMQ, nous avons assuré la rédaction suivant la procédure

type.

Validation :

Le Comité de direction d’Usine s’assure que les données utiles techniques et

qualité ont bien été prises en compte lors de la rédaction et il valide la procédure. La

validation se traduit par la signature du Comité de direction d’Usine.

Approbation :

Toutes les procédures sont approuvées par le Directeur Général pour diffusion

avant application.

Elaboration :

Au niveau du fond, toutes procédures doit explicité précisément :

o La référence : RPIFSXYZZAAAA9999

o Le type : Procédure ou règle de Gestion

o Destinataire : désigné par le(s) approbateur(s), c’est l’acteur qui a accès en

lecture au document pour application ou pour information

o Etat : projet, rédigé, validé, approuvé, applicable, archivé ou détruit

o Date d’application : jj/mois/année, date à partir de laquelle le document

devient applicable

o Objet du document : l’objectif du document et son champ d’application

o Date de la prochaine mise à jour : C’est la date de révision du document

prévue par son propriétaire.



2008-2009


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o Emetteur : Nom de la direction et/ou Nom du service

o Document de base : Indiquer le ou les documents de niveau supérieur

auxquels se raccroche ce document

o Nom et fonction des rédacteurs :

o Définitions : Définir les termes essentiels et spécifiques utilisés dans la

procédure.

o Description de la procédure : Décrire les activités QUI QUOI OU QUAND

COMMENT. Dans certains cas où les activités se déroulent dans un ordre

défini, l’enchaînement, des étapes établis, formé de logigramme est fortement

conseillé.

o Imprimé spécifique : Ce sont les imprimés ou formulaires nécessaires à

l’application de la procédure. Ils sont gérés par la procédure et joints en

annexe.

Au niveau de la forme, Toutes les procédures doivent être rédigées suivant la

procédure type jointe en Annexe 6, disponible sur réseau informatique de la

SOMACA.

Gestion, diffusion… :

La gestion, la diffusion, la modification ou la suppression sont explicité dans la

procédure d'élaboration et de gestion des procédures SOMACA (voir ANNEXE6)



2008-2009


60

V.2.2. L’élaboration de l'application LUP:

Si la procédure formalise les étapes du traitement des réclamations Client à

responsabilité d'usine, ainsi que le rôle de chaque intervenant dans le processus.

L'application LUP, quant à elle, est l'outil cœur de travail, qui permet de suivre le

traitement d'un incident en temps réel.

V.2.2.1. Etude de l'existant:

Pour avoir un suivi et garder la traçabilité des problèmes incidents sur les

véhicules, le service Suivi Qualité Client utilise un fichier EXCEL nommé LUP

(Liste Unique des Problèmes), dans lequel, on inscrit tout détail concernant

l'incident, à savoir:

L'Effet Client;

La Gravité : K1, K2 ou K3;

La Direction, le Type et l'Origine de l'incident;

Le Type du véhicule: X76, L90, M59;

L'Analyse de l'incident, le pilote et la date d'analyse;

Le Plan d'action et avancement, le pilote d'action et la date d'affectation;

La Date d'ouverture et de fermeture de la question LUP;

La Date de verrouillage de la question LUP;

L'Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client protégé;

L'Occurrence de l'incident: "0" pour un incident nouveau et "1" pour un

incident récurrent;

La Durée d'Etat;

Et la Durée de verrouillage.



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61

Limites d'utilisation du fichier EXCEL:

Le service Suivi Qualité Client utilise la LUP en Excel pour traiter les

incidents Clients. Néanmoins, il présente des limites à son utilisation. Enumérons-

les:

L1: Saisie répétitives des éléments standards

A l'insertion des données concernant un incident de véhicule dans la LUP, on a

recours à saisir des éléments standards, à savoir:

Gravité: K1, K2 et K3

Type de véhicule: X76, L90, M59, B90

Direction de l'incident: Production, Fournisseur, Logistique, DIVD

Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client Protégé

Occurrence: "0", "1"

Origine de l'incident: OPR, OLV, GMF, Centrale

Cela génère comme effet:

Perte du temps dans la saisie,

Risque d'erreur dans la saisie: le même mot peut être écrit de différentes

façons.

Figure 9 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP



2008-2009


62

Difficulté du tri.

L2:Calcul des durées d'état

On peut, à travers l'EXCEL, calculer les durées de verrouillage ou de

fermeture, à partir des dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture. Cependant,

on est amené à introduire des formules de calculs à chaque fois où on désire obtenir

les durées. Cela a comme effet:

Risque d'erreur dans la saisie de la formule de calcul: le fichier

EXCEL est un tableur qui permet de travailler avec des cellules qui

pouvaient contenir aussi bien des données que des formules faisant

référence aux cellules adjacentes ou à d'autres cellules de manière relative

ou absolue.

Perte du temps dans la saisie.

L3:Calcul des indicateurs: Taux de verrouillage et de récidive

Pour le calcul du taux de verrouillage, il faut tout d'abord passer par une

première étape qu'elle est le calcul du nombre des questions LUP verrouillées dans le

délai, selon la gravité de l'incident. Ensuite, distinguer entre les différents types de

véhicule pour avoir le taux de verrouillage pour chaque type. De même, pour calculer

le taux de récidive, on calcule le nombre des questions récurrentes. Puis, on distingue

les différents types de véhicule, pour obtenir le taux de récidive de chaque type. Ceci

dit, ce calcul nécessite des formules opérant sur des différentes cellules du fichier

EXCEL. Cela génère comme effet:

Saisie répétitive des formules de calcul des taux pour chaque type de

véhicule,

Risque d'erreur dans la frappe de la formule de calcul.

V.2.2.2. Enjeux de création de base de données :

La base de données LUP est créée dans le but de répondre aux exigences

relevées à partir des limites de l'ancien ficher LUP, et ce pour permettre au RSQC à:



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63

Optimiser en temps de saisie dans la LUP

Avoir des calculs fiables : sans avoir recours à vérifier.

V.2.2.3. Création de la base de données :

Nous avons eu comme mission, au cours de ce projet de fin d'étude, la création

d'une base de données remplaçant le fichier LUP précédant, tout en apportant une

amélioration. Pour ce faire, nous l'avons réalisée en Microsoft Access, l'un des

modules du Microsoft Office.

Outil de travail: Access [4]

Microsoft Access ou MS Access (officiellement Microsoft Office Access) est

un langage quatrième génération, comprenant un système de gestion de base de

données relationnelles édité par Microsoft, caractérisé par:

un langage impératif simple (procédural, fonctionnel ou orienté objet) ;

un langage de description d'interfaces graphiques avec idéalement un

éditeur d'interface ;

un langage de description de rapports imprimables avec idéalement un

éditeur de rapport ;

un langage de programmation événementielle avec idéalement une liaison

entre le code et l'interface graphique.

Réalisation de la base de données

Le système de gestion de bases de données est un système interactif. La

construction de la base de données commence tout d'abord, par la création des tables

comportant les informations clés de l'incident problème du véhicule. Puis, la

formalisation des interfaces qui permettront à l'utilisateur, plus précisément le RSQC,

de manipuler les données aisément.

Cette application que nous avons construite et nommée LUP, garantie les

fonctionnalités illustrées dans le schéma suivant:

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_imp%C3%A9rative

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_proc%C3%A9durale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_fonctionnelle

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_orient%C3%A9e_objet

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_%C3%A9v%C3%A9nementielle



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64

Application LUP

Consultation

Saisie

Recherche

Calcul des taux

Durée Etat

Jointure des documents

Planification d'audit de

suivi

Figure 10: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP



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65

La saisie des données: le RSQC introduit les informations relatives à l'incident

sur le véhicule dans la base de données.

Figure 11 : Page d’accueil de l’application LUP

Figure 12 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident)



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66

La consultation des données: les données saisies par le RSQC sont réunies dans

des feuilles imprimables, que nous appelons "états" dans le langage Access.

Le calcul des indicateurs Client (Taux de verrouillage et de récidive): ce

calcul se fait à l'aide d'un bouton codé en VBA (Visual Basic for Application)

dans l'Access. Le résultat s'affiche dans les champs relatifs à chaque type de

véhicule.

Figure 13: Page d'acceuil da l'application LUP

Figure 14 : Page de consultation des données

Figure 15 : Page de calcul des taux



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67

Le calcul des durées d'Etat (verrouillage et fermeture des questions):

lorsque le RSQC insère les dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture des

questions LUP, dans l'application LUP, cette dernière génère automatiquement

les durées d'Etat.

La planification d'audit de suivi: lorsque le RSQC insère la date de fermeture

de la question LUP, l'application génère la date du prochain audit de suivi pour

vérifier la pertinence des solutions. Nous avons créé des messages alertes

informant le RSQC du prochain audit à mener.

Figure 16 : Page d’affichage des durées d’état



2008-2009


68

La recherche des données: cette application LUP facilite la recherche des

données, et ce, en tapant un mot clé dans une fenêtre de recherche.

La jointure des documents: dans cette application, le RSQC a la possibilité

maintenant de joindre des documents dans la base de données, pour garder la

traçabilité et le suivi du problème sur le véhicule.

La construction de cette application LUP a pu répondre au deuxième axe du

cahier des charges proposé pour notre projet de fin d'étude. A travers ses

fonctionnalités, l'application LUP a pu apporter des nouveautés citées ci-dessus,

permettant une saisie facile, un calcul fiable, une consultation et une recherche

rapides.

Nous avons élaboré un manuel d'utilisation de l'application LUP afin de guider

le RSQC à la manipuler. (Voir Manuel d'utilisation de l'application LUP)

Figure 17 : Fenêtre de recherche

Figure 18 : Jointure des documents



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69

Chapitre VI: Discussion

Générale

Cette partie a pour

but de tirer les

impacts bénéfiques

de la procédure et

l'application LUP

sur le processus de

traitement des

réclamations Client.



2008-2009


70

VI.1. La valeur ajoutée de la procédure :

La mise en place de la procédure de traitement des réclamations clients selon le

standard Renault à des impacts très bénéfiques que ça soit au niveau du processus de

traitement des réclamations clients en lui-même, au niveau de l’usine ou encore sur

l’Entreprise et sa relation avec les clients.

Dans cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de la procédure

apportée à la SOMACA soit au niveau de ses relations extérieures (réseau

commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne (interservices).

VI.1.1. Gain au niveau de l’usine :

La procédure de traitement des réclamations clients décrit d’une manière claire

et détaillée les étapes à suivre lors du traitement d’un retour à responsabilité usine, et

définit le rôle des acteurs intervenants dans le processus de traitement des

réclamations clients ainsi que toutes les données d’entrées et de sorties dont ils

peuvent avoir besoin.

Sûrement, suivre une démarche formalisée et appuyée par le Comité de

direction Usine nous permet de gagner en efficacité et en rapidité du traitement, en

effet :

En absence de la procédure, les étapes à suivre ne sont pas maitrisées.

Ce qui conduit, parfois, à la mise en place des solutions qui passent à

côté du problème et ne permettent pas d’y remédier. Cela justifie en

grande partie le taux de récidive élevé des problèmes qui sont censés

être résolut et perturbe l’activité de l’usine chaque fois que l’incident

réapparait.

La procédure définit le « Qui fait Quoi » et explicite le rôle de chaque

acteur intervenant dans le processus dans chaque étape. Elle a été

validée et approuvée par le Comité d’Usine, ce qui officialise le



2008-2009


71

processus de traitement des réclamations clients et contraint les

personnes concernées par cette procédure à s’y engager.

Donc le respect de la démarche décrite dans la procédure nous assure, pour

plusieurs cas, d’avoir des solutions efficaces qui répondent bien au problème et nous

permet d’éviter la redondance. Elle permet aussi d’impliquer et de motiver

l’ensemble du personnel concerné par le traitement des réclamations clients. Cela se

reflète sur l’efficacité et la rapidité du traitement.

Outre l’efficacité et la rapidité du traitement ainsi que l’implication du

personnel lors de la mise en place des solutions. La présence de la procédure nous

permet de proposer d’autres voies d’amélioration du processus de traitement des

réclamations clients. Grace à la possibilité de planifier des audits procédures internes

au service SQC :

En effet, la procédure fera partie du nouveau planning d’audits

procédures. Ces audits vont permettre d’évaluer le travail de l’équipe

Suivi Qualité Client et de mettre en valeur leur activité, de motiver le

personnel du service SQC et le pousser à fournir plus d’effort. Et les

résultats de ces audits vont permettre aussi d'identifier les défaillances

du processus et proposer d’autres voies d’améliorations.

Les bénéfices de la procédure ne se réduisent pas à ses points seulement. Elle

servira aussi de base pour passation de savoir en cas de départ de l’un des RSQC.

Evidement, la mission principale du RSQC dans le processus de

traitement des réclamations clients est d’animer le traitement des

réclamations à responsabilité usine, veiller à la mise en place des

solutions et d’en assurer le suivi. Au début de notre stage, la démarche

à suivre pour assurer ce rôle n’était pas formalisée, cela se traduit par



2008-2009


72

une démarche spécifique à chaque RSQC, et suite à un éventuel départ,

son remplaçant suivra une démarche propre à lui qui ne sera pas

forcément identique à celle du précédent. La procédure vient pour

garder gravé la démarche standard à suivre, et donc oblige le nouveau

arrivant à suivre les traces de son antécédent tout en restant sur les rails

du standard.

VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise :

Avec Contrat Renault 2009, Renault à pour ambition de « se positionner

durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus

rentable ».

Le mot rentabilité sous-entend : plus de vente, et aussi plus d’économie.

La procédure de traitement des réclamations clients rentre aussi dans cette

perceptive et joue un rôle non négligeable pour rendre le site de la SOMACA encore

plus rentable ; en effet :

Comme nous l’avons expliqué ci-dessus, le respect de la démarche

décrite dans la procédure nous permet d’avoir des solutions efficace

afin d’éviter la redondance des problèmes traités. Ceci dit, le coût de

garantie va diminuer et par la suite, l’Entreprise fera des économies au

niveau des pièces de rechanges à charge entreprise et du coût de

diagnostic et de réparation des véhicules des clients.

Outre l’optimisation du coût de garantie, la mise en place de la

protection client et des audits de suivi des solutions au sein de l’usine

permettent d’éviter de laisser les défauts s’échapper de l’usine. Ceci

dit, on aura moins de retours clients, et l’Entreprise gagnera la

confiance de ses clients. Ce qui conduit la SOMACA à fidéliser la

clientèle actuelle, acquérir une clientèle nouvelle et faire progresser par

la suite le résultat financier.



2008-2009


73

VI.2. La valeur ajoutée de l'application LUP :

La mise en place de l'application LUP pour le suivi du traitement des

remontées des clients simplifie d'une manière ou d'une autre le travail du RSQC. En

effet:

En utilisant cette application, le RSQC a gagné, premièrement, en

temps de la saisie des données grâce à des boutons directifs ainsi

qu'aux listes de choix qui réduit le temps de saisie.

En complément des données inscrites dans la base de données,

concernant le suivi du traitement des remontées des clients, le RSQC

peut attacher des documents nécessaires à la résolution des problèmes

Client.

Grâce au moteur de recherche inséré dans la base de données, le RSQC

récupère aisément les données dont il a besoin.

En plus du calcul des indicateurs Qualité Client (taux de verrouillage et

taux de récidive) que l'application LUP fait, elle permet davantage

d'alerter le RSQC du prochain audit de suivi à mener.



2008-2009


74

VI.3. Solutions et Recommandations:

L’analyse du processus de traitement des réclamations clients nous a permis de

relever plusieurs points faibles qui influent l’efficacité de ce processus.

Revenons maintenant aux faiblesses relevées lors de l’analyse, et voyant

comment ces solutions permettent d’y remédier.

F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les


L’élaboration de la procédure du traitement des réclamations clients répond, en

premier lieu, à cette exigence. En effet, comme nous l’avons expliqué ci-dessus, la

procédure contient une description détaillée des étapes à suivre lors du traitement

d’un retour client à responsabilité usine. Elle est validée et approuvée par le Comité

de direction Usine. Elle est partagée sur le réseau informatique de la SOMACA, ce

qui permet à l’ensemble du personnel de la consulter et d’y faire recours en cas de

besoin.

F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe RSQC.

Maintenant que la procédure est mise ne place, le processus de traitement des

réclamations clients fera sujet des prochains plannings d’audits procédures internes.

Ce qui nous permettra d’éliminer les conséquences issus de l’absence des audites

procédure.

F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine

envoyées par l’Incidentologue.

L’alerte usine qu’envoie l’Incidentologue au RSQC doit contenir le maximum

d’informations susceptibles de faciliter l’identification de l’incident. Néanmoins, la

documentation contenue dans l’alerte est souvent pauvre en informations, et

nécessite un grand effort de la part du RSQC pour comprendre le problème.



2008-2009


75

Pour dépasser cette faille, nous avons élaboré et attaché en annexe de la

procédure un document dit : Fiche Constat Véhicule. Cette fiche est mise à

disposition de l’analyste lors de son déplacement vers le Réseau Commercial pour

effectuer la pré-analyse technique sur le véhicule concerné.

Outre la confirmation de la prise ne charge de la réclamation par l’usine ; cette

fiche a pour but de service comme document de base afin d’identifier le problème.

Après avoir être remplis, elle contient les détailles du diagnostic fait lors de la pré-

analyse.


Dans certains cas, la non-conformité produit/pièce est la cause de l’incident. Ce

qui conduit les analystes à effectuer une analyse Niveau 1 pour comprendre aux

mieux le problème. Après avoir fournis l’effort d’effectuer l’analyse et d’affecter le

problème au service SQF, on réalise que cette pièce a déjà été omise et qu’on utilise

une autre pièce d’une nouvelle référence, ce qui résout déjà le problème.

Afin d’éviter cette perte de temps et d’énergie, et pour être plus efficace lors du

traitement d’une réclamation client à responsabilité usine ; nous avons rédigé une

demande d’accès à la base de données SQC.

L’accès à cette base va leur permettre de vérifier s’il y a eu changement de

référence des pièces, en cas de non-conformité pièce, avant de faire recours à

l’analyse.

F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des

plans d'action.

Après avoir fermé la question LUP, le RSQC doit vérifier la pertinence des

plans d'actions menés. Toutefois, il n'y a pas lieu de planification d'audit de suivi qui

permet de surveiller régulièrement l'efficacité des solutions.

Afin de remédier à ce point, la mise en place de l'application LUP en a répondu

avec efficacité. En effet, après avoir inséré la date de fermeture de la question dans la



2008-2009


76

LUP, la date de planification d'audit de suivi à cette question se génère

automatiquement dans la base de données, ce qui va permettre par la suite d'afficher,

à l'ouverture de l'application LUP, un message alerte annonçant au RSQC la date du

prochain audit de suivi à effectuer pour une question donnée.


Grâce au moteur de recherche par mot clé inclus dans l'application LUP, le

RSQC peut, dès lors, quantifier le nombre de problèmes récurrents.

F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la

SOMACA de l’importance de la satisfaction client.

Pour répondre à ce point, nous avons recommandé auprès du service

communication de la SOMACA, de faire une rubrique dans le magazine interne de la

société, qui illustrera les différents problèmes apparus durant le mois. Cette initiative

incitera l'ensemble du personnel de la société à s'engager davantage dans le

traitement des réclamations clients.


Les enquêtes ESTEL feront objet des projets planifiés à l'horizon 2010.

La mise en place de la procédure de traitement des réclamations client, ainsi

que l'application LUP, a pu répondre d'une manière ou d'une autre aux quelques

faiblesses du processus.



2008-2009


77

Conclusion générale:

Au terme de ce travail ayant pour objectif l'amélioration du processus de

traitement des réclamations clients, nous présentons dans ce qui suit une synthèse de

la démarche adoptée.

Après avoir diagnostiqué les différents axes affectant le processus de traitement

des réclamations clients, nous avons entamé une série d'actions d'amélioration

touchant la démarche du traitement des remontés clients.

En effet, à travers notre projet de fin d'étude, nous nous sommes illustrées sur

les points suivants:

L'analyse de l'existant sur le processus de traitement des réclamations

clients, et ceci à travers un brainstorming en présence de l'équipe SQC

et du responsable SMQ. Cette étude nous a permis de comprendre au

mieux le processus, de cerner ses faiblesses, et de les prendre en

considération lors de la mise en place des solutions.

L'amélioration du processus, ceci en répondant au cahier des charges

qui se traduit par l'élaboration d'une procédure de traitement des

réclamations clients selon le standard RENAULT, et la réalisation d'une

application LUP pour les remontées clients et pour le calcul des

indicateurs client, tenant compte des faiblesses illustrées dans ce qui

précède.

La discussion générale qui souligne la valeur ajoutée des solutions

mises en place sur le processus et sur l'entreprise.

Au terme du stage nous avons donc :

appris à nous imprégner du milieu professionnel en nous soumettant à

des défis qui nous ont permis d’améliorer notre aptitude à analyse et

résoudre des problèmes.



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appris à adapter nos connaissances au contexte de travail sur les projets,

en améliorant notre relationnel avec l’ensemble des collaborateurs et en

travaillant en équipe.

appris à apprécier un cadre de travail favorable pour notre

épanouissement et nous permettant d’exprimer notre savoir faire et

notre savoir être.

En somme notre expérience de stagiaires chez SOMACA/RENAULT se sera

soldée par un bilan positif, car l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs n’ont

ménagé aucun effort pour nous permettre de bien mener à terme notre mission.



2008-2009


79

Bibliographie & webographie:

[1] Intranet de RENAULT http://declic.intra.renault.fr/wps/portail.

[2] Le magazine interne de SOMACA

[3] Manuel de Qualité SOMACA

[4] www.wikipédia.org/Access

http://declic.intra.renault.fr/wps/portail

http://www.wikipdia.org/Access



2008-2009


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Annexe :

Annexe1 : Fiche constat véhicule.

Annexe2 : Fiche Alerte Conformité

Annexe3 : Rapport Analyse N1.

Annexe4 : Projet Analyse N2

Annexe5: 8D

Annexe6: Procédure d'élaboration et de gestion des procédure SOMACA

Documents

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