PILOTER LA CHAÎNE ACCUEIL- FACTURATION-RECOUVREMENT … · 2018-11-05 · À propos A partir de deux études de cas, il s’agitd’expérimenterla démarche proposée par l’ANAP

Agence Nationale d’Appui à la Performance

des établissements de santé et médico-sociaux

PILOTER LA CHAÎNE ACCUEIL-

FACTURATION-RECOUVREMENT

PAR LES INDICATEURS

Deux études de cas :

Les Hospices Civils de Lyon

Le CH Mystère (fictif)

À propos

A partir de deux études de cas, il s’agit d’expérimenter la démarche proposée

par l’ANAP dans le Guide « Piloter la chaîne Accueil-Facturation-

Recouvrement par les indicateurs » pour :

o réaliser un diagnostic de la performance de la chaîne AFR

o déterminer les indicateurs à suivre prioritairement

o construire un plan d’action d’amélioration

La méthode repose sur une représentation graphique des liens de causalité entre

les thèmes d’indicateurs, appelée « schéma d’analyse ». Les indicateurs sont

répartis en 3 catégories :

L’analyse se fait en partant des indicateurs de résultat final (taux de

recouvrement, satisfaction patient…) pour remonter vers l’amont

(préadmissions)

2

À propos

Ces travaux ont été menés avec un groupe d’établissements de santé publics et

privés non lucratifs.

Deux études de cas sont proposées pour répondre à des situations et

dimensionnements différents : l’un correspond aux HCL, l’autre à un CH fictif

(appelé CH Mystère).

Les indicateurs mobilisés sont ceux réellement utilisés dans les établissements à

l’étude. En revanche, les plans d’actions proposés sont basés sur les indicateurs

recommandés par l’ANAP, liées aux thèmes considérés comme prioritaires, et

objet de 23 fiches-pratiques indicateurs ANAP.

La méthode d’analyse est adaptable à chaque établissement.

3

Méthode utilisée

Une démarche en 5 étapes :

4

Découvrir l’étude de cas du « CH Mystère »

Sommaire

Découvrir l’étude de cas des Hospices Civils de Lyon (HCL)

Deux études de cas disponibles

5

Hospices Civils de Lyon

6

7

Etape 0 : Contexte

Quelques éléments chiffrés des HCL

7

Activités Organisation

HCL

370 000 séjours et

séances

+ d’1 million de

consultations / an

2 millions de titres/an

dont 1,2 million de

factures FIDES

280 000 passages aux

urgences/an Une équipe d’encadrement de

Bureau des Admissions (BA)

par GH, sous la responsabilité du

Directeur financier du site

Une politique de Recouvrement active grâce à une Convention de Service

Comptable et Financier entre les HCL et la DGFIP

14 établissements de

facturation court et long

séjour, regroupés en 5

groupements hospitaliers

Coordination transversale de

l’ensemble des BA par

le Service Gestion des

Malades (SGM) au sein de la

DAF du Siège *

* par ailleurs, le SGM consolide les recettes, pilote et anime le dialogue de gestion avec les managers de sites (directeurs financiers des sites et

cadres des bureaux des admissions) en partenariat réactif avec la DSII

270 professionnels de la chaîne

AFR

8

Etape 0 : Contexte

Circonstances ayant conduit à la définition d’une stratégie de pilotage de la

chaine AFR aux HCL

8

Quand ?

Trois mois après le changement de GAP en 2015, à 3 mois de la clôture, 100 000 dossiers

sont bloqués en facturation, leur nature est difficile à identifier, ce qui ne permet pas de

mettre en œuvre des plans d’actions rapides et adaptés. La Direction Générale décide donc

de lancer un chantier pilotage facturation.

Pourquoi ?

Il était nécessaire de ne pas être « aveugle » sur les stocks non facturés, sur les motifs de

blocage, et le niveau de trésorerie en attente, et d’anticiper le passage en FIDES, prévu pour

janvier 2017.

Il fallait aussi pouvoir prioriser les listes de travail à traiter pour les opérationnels dans un

délai restreint.

9

Etape 0 : Contexte

Circonstances qui ont conduit à la définition d’une stratégie de pilotage de la

chaine AFR aux HCL

9

Comment ?

Un état des lieux a été partagé avec les directions financières de sites, les Bureaux des

Admissions (BA) et la DSII.

Les rôles et lignes de responsabilités de chacun (DAF, Service Central de Gestion des

Malades, DSF de sites, cadres de BA) dans le pilotage et les plans d’actions ont été redéfinis

Un choix partagé d’indicateurs transversaux et locaux a été réalisé en fonction de leur

pertinence et de leur utilité pour l’action, tant pour les acteurs de terrain, que pour les

managers

Un tempo a été défini pour chaque indicateur (fréquence, de calcul et revue)

Après quelques mois d’utilisation, le calcul de certains indicateurs a été automatisé par la

DSII

10

Etape 0 : Contexte

Objectifs cibles du pilotage de la chaîne AFR des HCL

1. Choix d’une ligne de responsabilité simple avec un pilotage au plus près du terrain

• Une capacité de mobilisation des équipes locales par le service central au Siège

(DAF Service de Gestion des Malades), notamment autour des alertes et cibles à

atteindre

2. Une organisation du dialogue de performance a été définie, afin de permettre un

suivi

• Structuré et régulier, pour identifier et mettre en place des actions correctrices,

• Léger, pour limiter l’impact sur le temps de travail des managers

3. Le choix des indicateurs a été réalisé avec la volonté d’indicateurs :

• Partagés et standardisés

• Accessibles en routine et simples à utiliser

• Qui offrent une transparence et facilitent la prise de décision

• Qui sont utilisables à tous les échelons, entre le niveau local opérationnel des BA

et celui du niveau central Siège DAF

11

Etape 0 : Contexte

Organisation du dialogue de performance : les routines

de pilotage

Adjoints

des cadres

locaux

DSF des

groupements

Direction

générale

Mensuelle Trimestrielle

Agents

BA locaux

Quotidienne

Niv

eau d

e p

ilo

tag

e

Fréquence des revues d’indicateurs

s

Attachés

d’administration

locaux

Reporting

dédié

DAF/SGM

Siège

Reporting

et revues

trimestrielles

Revues

permanentes

Reporting

DG / COPIL

facturation

Revue spécifique à

chaque BA

Requêtes

standards

Autres

revues

(*)

(*) Autres revues: -Avec d’autres entités: Revue mensuelle DAF / Recette des finances, Revue avec la CPAM /Recette des finances/DSI

Reporting

Mensuel

Directeurs

financiers /

DAF

Revues

locales

Reporting

hebdo

Hebdomadaire

Reporting

hebdo

11

Revue flash –

Management

visuel

Revues

transversales

12

Etape 1 : Sélection des indicateurs

12

Indicateurs de résultat intermédiaireIndicateurs de

résultat final

Indicateur de

moyen/ de

structure

Ouverture des droits

Fiabilité des identités et des

adresses

Relance

Rejet de facturationIrrécouvrables

Recouvrement-Délai et taux

Taux de paiement en régie/caisse

Préadmission

Fiabilité des mouvements

Facturation-Délai et taux

Complétude/ exactitude des

données administratives dans le

délai imparti


données d’activité dans le délai imparti

Satisfaction patient

Dimensionnement des équipes AFR au regard de la charge

de travail

Typologie des situations

administratives

Adéquation entre le

personnel aux guichets et le

flux des patients

Disponibilité des outils

Disponibilité des compétences/

formation

RecouvrementGestion des retours

d’informationGestion des données

administrativesGestion des données

d’activitéFacturation

13


13

Thème Indicateur(s) disponible(s) Valeur 2017 Cible

Irrécouvrable Montant des ANV 3,9M€

Recouvrement – délai et taux Taux de recouvrement sur exercices antérieurs 98%

Taux de paiement en régie / caisse Taux de paiement régie / caisse 15%

Satisfaction patient Attente moyenne semaine en min (période testée) 12 minutes

Rejet de facturation Taux de rejet FIDES externe 2,3% 2,5%

Rejet de facturationPourcentage des rejets FIDES et B2 restant à traiter

>30 jours à un instant T13% résiduel

Facturation – délai et taux Nb dossiers bloqués avec anomalie de facturation 15 060 10 000

Complétude / exactitude des données d’activité dans le délai imparti

Taux RUM saisis à moins de 20j pour les hospitalisations

84%

Fiabilité des mouvements Non-disponible

Complétude / exactitude des données administratives dans le délai imparti

Nombre d’anomalies moyen par dossier audité manuellement

0,80,5 anomalie par

dossier

Fiabilité des identités et des adresses Nombre de demandes fusion (janv. à sept.) 8000

Ouverture des droits Non-disponible

Préadmission Taux de préadmission pour les consultations externes 36% 60%

Typologie des situations administratives Nb démarches d’accès aux droits (données 2016) 5 646

Disponibilité des compétences/formation Part de personnels AFR formés 22,5%

Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la charge de travail

En cours d’étude

Adéquation entre le personnel aux admissions et le flux des patients

Voir l’indicateur satisfaction patient

Disponibilité des outils Non-disponible

14

Etape 2 : Qualification de l’établissement

14


résultat final

Indicateur de

moyen/ de

structure



adresses

Relance

Rejet de facturationIrrécouvrables



Préadmission




données administratives dans

le délai imparti




Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la

charge de travail


administratives

Adéquation entre le personnel aux guichets et le flux des patients



formation

Smileys à choisir

15

Etape 3 : Priorisation des thèmes

La vision d’ensemble permet notamment d’identifier et de prioriser le travail

de l’équipe et de l’encadrement AFR

15

• La perte liée aux irrécouvrables

pourrait être réduite.

• Le développement de

l’encaissement en régie ne fait

pas partie des priorités de

l’établissement qui privilégie

le zéro passage au BA.

• En remontant les liens de

causalité, il apparait que

l’amélioration de la performance

sur ce thème doit passer par une

amélioration :

• de la satisfaction patient

• des délais et taux de

facturation

• de la complétude/ exactitude

des données administratives

dans le délai imparti -> au

travers de la poursuite de la

stratégie de e-préadmission

et d’un outil de DAPEC

• Les compétences des

personnels doivent être

actualisées pour maintenir la

qualité de facturation.

Schéma d’analyse

Commentaires

16

Etape 4 : Construction du plan d’actions

Une fois les priorités de travail définies, l’équipe et l’encadrement AFR se

reportent aux fiches indicateurs concernées parmi les 23 :

• Préadmission

• Facturation – délai et taux

• Irrécouvrables

• Disponibilité des compétences et formation

Les plans d’actions des 4 thèmes d’indicateurs sont repris ci-après, avec

quelques adaptations, au regard de l’organisation adoptée par les HCL (cf

diapositives suivantes). Une sélection reste à opérer parmi les listes

d’actions.

* Priorité, Complexité et Délai d’obtention des résultats

Actions-mères Actions-filles P* C* D* Acteurs

Améliorer ou créer des procédures administratives pour faciliter et encourager la préadmission

Définir les activités éligibles aux préadmissions. Pour certaines activités, la constitution de dossiers administratifs fiables n’est pas possible en amont

1 1 2Encadrement AFR, cadres

de PAM

Mesurer la part de dossiers créés en back office en amont de manière hebdomadaire

2 1 1 Encadrement AFR

Rendre l’activité programmable lorsque cela est possible en lien avec la programmation des hospitalisations pour les services des soins

2 2 3Encadrement AFR, cadres de

PAM

Construire des circuits patients permettant une simplification et une fiabilité des dossiers administratifs

Développer un accès direct au lieu de prise en charge

1 3 3

Encadrement AFR, direction, secrétaires médical,

personnel producteur d’actes, cadres de santé

S’appuyer sur le rôle de l’infirmier de programmation aux consultations externes et les missions des secrétariats médicaux

Utiliser les consultations externes réalisées en amont de l’hospitalisation

Adapter le nombre de guichets en fonction du flux/besoin pour limiter l’attente des patients (éviter que le patient ne parte avant de faire sa préadmission)

2 3 1 Encadrement AFR et DSF

Mettre en place des actions de communication pour encourager la préadmission

Développer la communication entre les patients et les intervenants soignants, médecins, secrétaires médicales, agent administratif pour préparer la préadmission

1 1 2Direction de la

communication, personnel producteur d’actes, cadres

de santé, encadrement AFR, DSF

Communiquer sur les impacts positifs de la préadmission pour le patient et le personnel

2 1 3

Plan d'actions (1/2)

Etape de la chaîne AFR :

Gestion des données administratives Gestion des

données d’activitéFacturation et valorisation

Gestion des retours d’information

Recouvrement

Taux de préadmissionPréadmission

17

Fiche n°1


Améliorer ou développer des processus informatiques pour faciliter la gestion ou la création des préadmissions

Mener une réflexion sur les solutions SIH disponibles et sur leur interface avec la GAP : lien avec les logiciels de prise de rdv, gestion des lits …

2 3 3SI, encadrement AFR,

SGM

Développer le lien entre la prise de rendez-vous et la GAP pour l’activité externe

2 3 3SI, encadrement AFR,

SGM

Développer les solutions internet / numériques de e-admission. 2 3 3 SI, encadrement AFR, SGM




Gestion des données administratives Gestion des

données d’activitéFacturation et valorisation


Recouvrement

Taux de préadmissionPréadmission

18

Fiche n°1


Produire le moins de rejets possibles

Structurer les entretiens d’admission avec les patients (ordre, nature et types de questions)


Former les agents des admissions sur les typologies de droit 2 1 1 Encadrement AFR

Améliorer la connaissance des rejets

Former les agents au traitement des rejets et à l’importance de la qualité au plus tôt


Renforcer le rôle du management - Communiquer de façon individuelle avec les agents sur les points forts et les voies de progrès et de façon collective avec un management LEAN visuel hebdomadaire


Créer un top 10 des rejets de la semaine et communiquer auprès des équipes pour sensibiliser et redonner les bonnes pratiques


Rédiger des fiches réflexes sur des rejets redondants 2 2 2 Encadrement AFR

Organiser des binômes au niveau du secteur contentieux 3 2 1 Encadrement AFR

Réorganiser le traitement des rejets

Prioriser le traitement des rejets en fonction du délai de forclusion et de l’importance des montants


Organiser le traitement des rejets en fonction des types de rejets (rejet simple, rejet complexe, rejet technique) et du volume


Développer l’autocorrection (correction des rejets par ceux qui les ont produits)


Piloter la qualité et les résultats des rejets de façon hebdomadaire (taux, stock : 30 jours)

1 2 2 Encadrement AFR, DSII

Travailler en collaboration avec les acteurs externes

Rencontrer régulièrement la CPAM et les autres régimes pour analyser les rejets et identifier des pistes d’amélioration

2 3 1Encadrement AFR, CPAM,

Direction, RF, DSII

Identifier dans chaque régime des interlocuteurs pour garantir un traitement au fil de l’eau

2 2 2 CPAM, Encadrement AFR

Plan d'actions

Rejet de facturation

Etape de la chaîne AFR : Gestion des données

administrativesGestion des

données d’activitéFacturation Recouvrement


19

Fiche n°12

Délai de facturation Délai et taux de facturation

Actions-mères Actions-filles P C D Acteurs

Réduire le délai de facturation en réduisant chacun des sous-délais qui le compose

- Réduire le délai de codage pour l’externe et suivre les dossiers sans acte

- Rencontrer les PAM sur les bonnes pratiques attendues

1 3

2

DSI, DIM, équipe de facturation, services de soins,

service social, médecins

- Réduire le délai de complétude des dossiers administratifs:- Identité, adresse- Droits (PUMA,...)

- Faire des points réguliers avec la CPAM sur les dossiers complexes

2

- Réduire le délai de complétude de l’information médicale (acteexonérant, cohérence des mouvements, ALD,...)

2

- Etablir un cadencement des traitements de facturation approprié à l’établissement avec la DSII

1

Renvoi aux fiches indicateurs et plans d’actions concernés

Prioriser le travail des équipes de facturation en fonction du couple taux de non facturation/montant (permet de réduire l'encours sans réduire le délais)

- Organiser et prioriser le travail des équipes de facturation de manière hebdomadaire

- Piloter de manière hebdomadaire les volumes des dossiers en anomalies et engager des actions correctrices

- Identifier les motifs d’anomalie pour déclencher les plans d’actions appropriés (anomalies simples, anomalies complexes)

- Prioriser le traitement des anomalies (montant, rétrocession, hospi,...)

- Faire du reporting auprès des équipes (volume, Focus anomalies,...)

2 1 1Équipe de facturation,

encadrement, SGM (siège)

Identifier les goulots d’étranglement dans le traitement de la facturation

- Anticiper la clôture par un pilotage mensuel des volumes restant à facturer

- Identifier les établissements en difficulté pour apporter un support méthodologique ou une aide ponctuelle

- Identifier des requêtes spécifiques avec la DSI pour un traitement facilité de certaines problématiques

2 2 3Equipe de facturation,

encadrement, SGM (siège), DSI

Plan d’actions



RecouvrementGestion des données

administrativeGestion des

données d’activitéFacturation

20

Fiche n°11

Irrécouvrables

21


Mettre en place un système d’alerte impayé lors de l’admission du patient et sensibiliser les services de soin

Mettre en place un champ commentaires dans la GAP pour prévenir les autres services d’un risque d’impayé.

1 1 1Cadres de santé des

services de soin, encadrement AFR

Demander au TP la fourniture de l’adresse du patient ou de son employeur

1 1 2 TP, encadrement AFR, DAF

Alerter le service de soin et le médecin référent pour adapter la prise en charge dans la mesure du possible

1 3 2

Cadres de santé des services de soin,

encadrement AFR, PCME, DG

Organiser l’accompagnement des patients par les différents acteurs de l’établissement (assistante sociale pour l’ouverture des droits, service contentieux)

Analyser les dossiers complexes avec le service social et la CPAM

2 3 2DAF, DG, Directeur CPAM,

encadrement AFR

Détecter les dossiers à risque dès la préadmission du patient et organiser un suivi des dossiers tout au long de l’hospitalisation

Définir une règle à suivre, par exemple : reprogrammation des soins pour les patients sans droits et dont la venue / hospitalisation n’est pas impérative

1 3 3Trésor Public, DAF et

Admission Facturation

Lister quotidiennement les venues / hospitalisations des patients sans droits et faire le lien avec le service social et le service des soins concernés

2 3 2

Cadres de santé des services de soin,

encadrement AFR, PCME, DG

Définir une politique d’apurement des dossiers à risque pour éviter le stockage

Etablir une convention avec Trésor public pour les EPS 2 2 3 Trésor Public, DAF

Recourir à une société de recouvrement (PNL) 1 1 1 DAF

Définir une politique de passage en ANV

Communication institutionnelle DG et PCME 3 1 3DAF; DG, PCME,

Admission/Facturation

Mette en place une commission pluriprofessionnelle pour les dossiers complexes

2 2 3Trésor public, DAF,

Encadrement Admission/facturation

Organiser des opérations de « repêchage » des dossiers > 500 €

2 2 3 Trésor Public, DAF


Gestion des données administratives

Gestion des données d’activité

FacturationGestion des retours

d’informationRecouvrement


Fiche n°14


Evaluer pour cibler les formations

Mettre en place une évaluation individuelle des compétences incluant une auto-évaluation des agents, une évaluation partagée avec le responsable hiérarchique, un plan d’actions de développement des agents et éventuellement un plan de formation en utilisant l’outil d’évaluation des compétences (ANAP)

1 1 1Encadrement AFR, DRH :

Responsable carrière, responsable formation

Construire le plan pluriannuel de formation et le mode d’accompagnement/soutien des équipes sur la base des évaluations



Accompagner les agents dans leur formation avecdes moyens adaptés

Rédiger des procédures écrites facilement consultables (plus optimum : logiciel de gestion documentaire commun, à défaut dossier partagé ou classeur papier)


Mettre en place des référents/pairs par thèmes et faire former les agents par ses référents (ex : référents cotations CCAM/NGAP et codes associations, référents identitovigilance, référents rejets B2) – Limiter le nombre de référents



Désigner des binômes pour développer l’entraide au quotidien 1 1 1 Encadrement AFR

Définir et appliquer un parcours d’intégration identifiant un référent/tuteur, une période de compagnonnage et une évaluation de fin de parcours



Réduire le turn-over (stabiliser les équipes pour permettre l’acquisition des compétences)


Responsable carrière,

Mettre en place des organisations apprenantes. Par exemple : faire corriger les anomalies avec les agents qui les ont produites (rejet de facturation ciblé)


Concevoir et faire faire des QUIZZ aux agents (ex : patients étrangers) pour (re)former en limitant le besoin de ressources

2 3 3Encadrement AFR,

Responsable formation

Mettre en place des contrats de progrès et d’accompagnement 3 2 1 Encadrement AFR, DRH


Taux d’adéquation des compétencesDisponibilité des compétences / formation





22

Fiche n°20


Construire un plan de formation intégrant les besoins à court et moyen termes

Faire des campagnes de formations ciblées en fonction des projets et de leurs impacts sur les dossiers administratifs et les parcours des patients


responsable formation

Former chaque nouvel arrivant : outils, GAP, règlementaire, FIDES, identitovigilance (signature charte)


Mettre en place un management visuel ou formation flash ciblés sur des thèmes précis en cohérence avec les dysfonctionnements rencontrés (durée max 2h)



Construire un plan de formation pluriannuel contenant des formations récurrentes et des formations ponctuelles



Réaliser des formations de type « vis ma vie » entre les différents métiers de la chaîne AFR



Mettre en place des formations pratiques

Développer un plan de formation très opérationnel construire à partir de cas réels et utilisant le logiciel de GAP encadré par un tuteur formé au tutorat. Utiliser ces formations en première intention et en recyclage


Tuteurs

Rédiger des fiches pratiques de facturation

Mettre à disposition au poste de travail, un ensemble de fiches pratiques permettant aux agents de développer leurs connaissances et résoudre des difficultés de prise en charge administrative au quotidien

2 2 2Encadrement AFR, Agent,

tuteur

Renforcer les compétences de l’encadrement en technique de facturation

Avoir un encadrement de proximité formé aux méthodes de facturation et d’admission

2 1 1Encadrement AFR, DRH, Responsable Formation

Renforcer les compétences de l’encadrement en management en accompagnement au changement

Former au management d’équipe, à l’accompagnement du changement et à la gestion de projet. Mettre en place une évaluation annuelle

2 2 3Encadrement AFR, DRH, Responsable Formation


Taux d’adéquation des compétencesDisponibilité des compétences / formation





23

Fiche n°20

CH Mystère

24

Etape 0 : Contexte

Etape 0 : contexte général de l’établissement

25

Contexte

Bassin de 250 000 hab.

Offre de soins et capacitaire

50% de foyers non-

imposables

Part des non-résidents :

15%

Une offre de médecine

de ville très insuffisante

entraînant un

déversement de

l’activité sur les

urgences

40% de la population a

moins de trente ans

CH Mystère

Activités médicales :

MCO, psychiatrie,

SSR, USLD

Le CH dispose d’un

site unique pour

l’ensemble de ses

activités

800 lits et places dont

500 en MCO

Maternité de niveau 3

2 IRM et 2 scanners

Budget d’exploitation :

200 M€

Retour à l’équilibre financier prévu en

2019 (hors aide ponctuelles ARS)

Etape 0 : Contexte

Etape 0 : situation de la chaîne AFR du CH Mystère

26

Activités

53 001 hospitalisations

sur l’année N- dont 28 000 HP

- dont en HC, 51%

provenant des urgences

195 601 consultations

externes sur l’année N

85 301 passages aux

urgencesChaîne AFR

Organisation

Accueil / encaissement

décentralisé sur les

lieux de consultation

13 caisses, dont

aucune aux urgences

Ouverture des caisses

de 8h30 à 17h30

Information N-2 N-1

Nombre d’ETP au 31/12 42,3 44,8

Taux d’absentéisme

maladie ordinaire12% 6%

Taux de départ du

personnel2,3% 13%

Information N-2 N-1

Titre 1 (FIDES) 180 001

Titre 2 (AMC, patients,

étrangers)

Titre 3 (rétrocession)

182 001

164 734 182 684

1 658 1 838

Etape 0 : Contexte

Etape 0 : Actions mises en place par le CH Mystère au cours des années

précédentes :

Gestion électronique des files d’attente et priorisation des flux

Achat de lecteur de carte vitale pour chaque poste d’accueil

Mise en place de TIPI titre

Mise en place d’une cellule de traitement des rejets de 2 personnes

Apurement des ANV au cours des cinq dernières années (11 millions €)

27


28


résultat final

Indicateur de

moyen/ de

structure



adresses

Relance

Rejet de facturationIrrécouvrable



Préadmission




données administratives dans le

délai imparti




Dimensionnementdes équipes AFR par rapport à la

charge de travail


administratives

Adéquation entre le

personnel auxguichets et le

flux des patients



formation

RecouvrementGestion des retours

d’informationGestion des données

administrativesGestion des données

d’activitéFacturation


29

ThèmeIndicateur(s) disponible dans

l’établissementValeur de(s)

(l’)indicateur(s)Cible

(si existante)

Irrécouvrable Taux moyen des admissions en non-valeur 19,9%

Recouvrement – délai et tauxReste à recouvrer (RAR) de la part patient* pour l’année N

Dont plus de 50% liés aux Urgences1 555 810 €

Taux de paiement en régie / caisse% en montant des factures de la part patient en paiement

immédiat des consultations (hors urgences)34%

Satisfaction patientNote I-Satis « Q1 – Que diriez-vous de l’accueil qui vous a

été réservé par le service administratif ?TM: 4%; B : 28% ;TB: 31%; Excellent : 27%

Relance Indicateur non disponible

Rejet de facturationTaux de rejets B2 FIDES des factures AMO en facturation

individuelle (ACE, migrants, …)4,5%

Facturation – délai et taux Délai moyen de facturation – hospitalisation (en jours) 28,6

Complétude/exactitude des données d’activité dans le délai imparti

Dossiers de venues en externe sans consultation ou acte codée

224 733 €

Fiabilité des mouvements Indicateur non disponible

Complétude / exactitude des données administratives dans le délai imparti

Indicateur non disponible

Fiabilité des identités et des adresses Taux de NPAI 10%

Ouverture des droits Nombre de personnes prises en charge par le service social 3001

Préadmission Taux de préadmission des hospitalisations programmées 43%

Typologie des situations administratives

Taux de patients hospitalisés bénéficiant d’une ALD 38%

Disponibilité des compétences/formation

Nombre de jours de formation lié à la facturation du personnel du secteur AFR

0,5

Dimensionnement des équipes AFR par rapport à la charge de travail

Volume dossiers / ETP 5 549


Temps moyen d’attente à l’accueil 2 min

Disponibilité des outils Indicateur non disponible

Etape 2 : Qualification de l’établissement

30


résultat final

Indicateur de

moyen/ de

structure



adresses

Relance

Rejet de facturationIrrécouvrable



Préadmission

Fiabilité des mouvementsFacturation-Délai

et taux


données administratives dans

le délai imparti



HC ACE


Dimensionnementdes équipes AFR par rapport à la

charge de travail


administratives




formation

Smileys à choisir

Etape 3 : Priorisation des thèmes

La vision d’ensemble permet notamment d’identifier et de prioriser le travail

de l’équipe et de l’encadrement AFR pour améliorer la situation du CH

31

• Le CH Mystère doit travailler

en priorité sur son

recouvrement, notamment aux

urgences par la mise en

place d’une caisse

• Le CH Mystère ne possède

pas d’indicateur pertinent pour

le thème complétude/

exactitude des données

administratives, mais il peut

déduire du schéma une

situation peu satisfaisante

(taux de NPAI, rejets)

• L’amélioration de la

performance sur les thèmes

doit passer par un

renforcement des

préadmissions.

• Une gestion des

compétences du personnel

doit être mise en place

Schéma d’analyse Commentaires

Etape 4 : Construction du plan d’actions et calendrier

Une fois les thèmes prioritaires définis, l’équipe et l’encadrement AFR se reportent

aux plans d’actions des 4 fiches indicateurs liées aux thèmes.

Le CH sélectionne les actions qui conviennent à sa situation et les planifie sur un

diagramme de Gantt. L’ensemble constitue un plan d’action dédié à partager avec

les équipes et à porter par la Direction.

32


Le diagramme de Gantt se présente comme suit :

Actions-filles M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Nom de la fiche pratique indicateur

Nom de l’action-fille

Nom de l’action-fille

Les en-têtes de colonnes « M1 », « M2 » etc. indique le nombre de mois qui

suivent la tenue du Comité de pilotage au cours duquel les responsables AFR

du CH mystère ont présenté leur projet (voir slides précédentes).

Les flèches indiquent la

durée de l’action depuis sa

mise en œuvre jusqu’à sa

complétion. La colonne de gauche recense les actions-

filles sélectionnées à partir des fiches

pratiques indicateurs.

La couleur de fond

change en fonction

du thème auquel

l’indicateur est

rattaché (cf.

schéma d’analyse)

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Lecture :

La priorité absolue sera, après une réunion préalable avec les agents administratifs pour les informer

de la situation et écouter leurs retours, de rédiger des procédures écrites et de les faire appliquer.

Pour que l’action soit suivie d’effets, des réunions de communication et d’évaluation se tiendront

mensuellement au cours des trois premiers mois qui suivent le lancement du projet. Ces réunions

auront pour objectifs de mesurer la bonne application des procédures par les agents

Ensuite, les réunions de communication et d’évaluation se tiendront tous les trimestres

Sur la base de ces réunions, il sera possible d’écrire et de diffuser le plan de formation des agents

administratifs et du personnel médical.


Taux d’adéquation des compétences

Rédiger des procédures facilement consultables

Construire le plan pluriannuel de formation et le mode d’accompagnement / soutien des équipes sur la base des évaluations


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Lecture :

Pour améliorer la performance de la chaîne AFR du CH Mystère, CDR / CDRi doit être déployé et

systématiquement utilisé sous les trois mois qui suivent la réunion du lancement du projet. Une

réunion de communication et d’évaluation sera chargée de vérifier la bonne mise en place de cette

action.

Ensuite, les agents feront l’objet d’une formation spécifique sur la saisie des données administratives,

et notamment sur les PND. Comme pour le suivi des procédures (cf. slide précédente), les réunions

de communication et d’évaluation seront tenues tous les mois, puis tous les trois mois et enfin une fois

par an.

Important : indicateurs à suivre au rythme de la facturation + suivi activité


Taux de dossiers complets à trois étapes du parcours patient

Mettre à disposition des outils d’identification des droits (CDR/CDRi) et mesurer leur utilisation (taux de dossiers créés avec CDRi). Former les agents sur les informations à recueillir et organiser le recueil des informations manquantes pour les patients


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Actions M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Taux de paiement en régie / caisse

Déterminer la modalité de paiement la plus adaptée selon le secteur de soins concerné (activité programmé / non programmée)Prévoir les équipements nécessaires (TPE, bornes interactives, création de caisses de paiement)

Lecture :

Identifié comme priorité de travail pour le CH Mystère, l’amélioration du taux de paiement en régie /

caisse passera dans un premier temps par le déploiement de la solution DIAPASON (en lien avec

l’éditeur de GAP), qui consiste à obtenir l’engagement du patient à payer durant sa venue à

l’hôpital. Cette solution doit être mise en œuvre sous les trois mois suivant le lancement du projet

(voir les conditions techniques nécessaires). Des bilans mensuels permettront de suivre l’évolution du

nombre de patients encaissés par ce mode de paiement.

D’autre part, des points de paiement doivent être installés aux urgences. Ils doivent se situer sur le

parcours physique du patient (avant sa sortie). Il sera nécessaire de former le personnel et de prévoir

des supports de communication vis-à-vis des patients.


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Actions M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Taux de préadmission

Définir les activités éligibles aux préadmissions. Pour certaines activités, la constitution de dossiers administratifs fiables n’est pas possible en amontMesurer la qualité et l’exhaustivité des données administratives des dossiers de préadmission

Lecture :

Pour améliorer le taux de préadmission, l’ensemble des activités éligibles à la préadmission devront

être définies sous les deux mois qui suivent la réunion de lancement.

Ensuite, des réunions de communication et d’évaluation se tiendront tous les mois afin de mesurer

l’exhaustivité et la qualité des données, issues des dossiers de préadmission.

Documents

PILOTER LA CHAÎNE ACCUEIL- FACTURATION-RECOUVREMENT … · 2018-11-05 · À propos A partir de deux études de cas, il s’agitd’expérimenterla démarche proposée par l’ANAP