POINTS-CLÉS FoNCTioN immoBiLiÈre - Colombus · PDF fileFONCTION IMMObILIÈRE ET ENTREPRISES DéFInITIon Benchmark : analyse comparative des performances ou des fonctionnalités d’une

Cahier pratique

7 décembre 2012 – Le Moniteur n° 5689 – Cahier détaché n° 3 consultable sur www.lemoniteur.fr

FoNCTioN immoBiLiÈreeT eNTrePriSeSSTRATÉGIE ET ORGANISATIONModèle d’organisation, stratégie immobilière, conseil…Page 4

PERFORMANCE FINANCIÈREAsset Management, Facility Management, détention d’actifs, location…Page 10

PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALEContrat de performance, questionnaire social, gestion spatiale…Page 16

10POINTS-CLÉS

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SOMMAIRE

Principal actionnaire : Groupe Moniteur Holding. Société éditrice : Groupe Moniteur SAS au capital de 333 900 euros. RCS : Paris B 403 080 823 - Siège social : 17, rue d’Uzès 75108 Paris cedex 02.Numéro de commission paritaire : 0912 T 82147 - Président / Directeur de la publication : Guillaume Prot. Impression : Roto Champagne, 2 rue des Frères Garnier, 52000 Chaumont - Dépôt légal : décembre 2012.

Sommairen INTRODUCTION

Qu’est-ce que la fonction immobilière ? ................. 3

n STRATÉGIE ET ORGANISATION

1. Les modèles d’organisation de la fonction immobilière dans un environnement complexe et/ou international ........................... 4

2. Le directeur immobilier et la stratégie immobilière ....................................................... 6

3. Les directions immobilières et le conseil ........ 8

n PERFORMANCE FINANCIÈRE

4. Les leviers de réduction des coûts et d’amélioration de la performance en matière d’Asset Management ................... 10

5. Les leviers de réduction des coûts et d’amélioration de la performance en matière de Facility Management ............... 12

6. Les critères et les enjeux de la détention et de la location d’actifs ................................. 14

n PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALE

7. Les modèles d’organisation spatiale des entreprises ............................................... 16

8. Le rôle de la direction immobilière dans les nouvelles perspectives environnementales.......................................... 18

9. Les contrats de performance énergétique ..... 20

10. Le questionnaire social : un instrument de mesure de la performance sociale des fournisseurs ............................................. 22

n POUR EN SAVOIR PLUS

Textes officiels ........................................................ 24

Autres publications ................................................ 24

Site Internet à consulter ......................................... 24

n GLOSSAIRE


7�décembre�2012�•�Le Moniteur� 3

INTRODUCTION

Une gestion immobilière créatrice de valeur pour l’entrepriseLa fonction immobilière d’une entreprise a pour objet la gestion de son parc immobilier. Il s’agit pour elle de soutenir les activités principales de l’entreprise et de faciliter son fonctionnement. Pour cela, la fonction immobilière opère de manière à ce que le patrimoine immobilier coïncide parfaitement aux besoins opérationnels de l’entreprise.Cette mission comporte l’entretien et la maintenance des immeubles, l’occupation et l’aménagement des espaces, la gestion des loyers, l’acquisition, la valorisation et la cession d’actifs, tout comme la programmation et la conduite de travaux. Cette énumération n’est pas exhaustive.Le contexte actuel (complexification des règlementations, crises financières successives et mondialisation) a fait naître de nouveaux enjeux, notamment financiers et environnementaux au sein des entreprises. La fonction immobilière s’adapte à ces nouvelles situations. Elle se structure et s’organise de plus en plus en véritable « direction immobilière ».De « fonction support », elle est progressivement devenue une « fonction stratégique » et contribue désormais à créer de la valeur pour l’entreprise.Pour atteindre cet objectif, elle se concentre désormais sur des activités plus stratégiques et financières que logistiques : opérations de valorisation des actifs, réduction des coûts ou encore amélioration de l’efficacité opérationnelle.Mal connue en tant que telle, la fonction immobilière est présentée dans ce Cahier pratique par le cabinet Colombus Consulting. Ce dernier apporte, en dix points clés, un éclairage sur les missions de la fonction immobilière, composante importante de l’entreprise.

La Rédaction du Moniteur

SIGLES ET AbRÉVIATIONSAF : Asset ManagementCGI : Code général des impôtsCPE : contrats de performance énergétiqueFM : Facility ManagementIFRS : International Financial Reporting Standards.OPCI : organisme de placement collectif en immobilierSCPI : société civile de placement immobilierSDI : schéma directeur immobilierSIIC : société d’investissement Immobilier cotéeSSII : services en ingénierie informatiqueSUBL : surface utile brute locativeSUN : surface utile nette

Ce Cahier pratique est consultable à l’adresse www.lemoniteur.fr/lemoniteur_numerique pour les abonnés aux services Premium du Moniteur.



FONCTION IMMObILIÈRE ET ENTREPRISES

DéFInITIon

Facility Management (FM) : gestion globale par un (ou des) prestataire(s) spécialisé(s) des fonctions supports nécessaires à l’exercice du métier principal d’une entreprise.

1. Les modèles d’organisation de la fonction immobilière dans un environnement complexe et/ou internationalSous l’effet de l’internationalisation des entreprises et dans un environnement réglementaire de plus en plus complexe, la fonction immobilière se transforme, ce qui conduit à l’émergence de nouvelles organisations et au développement de nouvelles structures au sein des directions immobilières.

1.1 Quels sont les grands modèles d’organisation de la fonction immobilière ?Les études publiées ces dernières années présentent une vision solidement convergente de l’organisation des directions immobilières des grandes entreprises du secteur tertiaire sur le plan national.Le premier facteur de convergence réside dans la centralisation de la fonction immobilière. En effet, quatre entreprises sur cinq présentent une fonction immobilière centralisée, le plus souvent rattachée directement à la direction générale.

Autre facteur de convergence : le recentrage sur les activités « purement immobilières ». Ainsi, les missions conservées au sein de la fonction immobilière sont essentiellement celles relatives à la stratégie, au juridique et au financier, ce qui traduit une tendance à l’externalisation des activités qui ne sont ni stratégiques, ni inhérentes à leur cœur de métier.C’est ainsi que le Facility Management (FM), activité dite de « service », a été externalisé par plus de 70 % des entreprises.

En revanche, l’organisation de la fonction immobilière à l’international présente de nombreuses variantes.Si la tendance est à la mise en place de directions immobilières globales (un tiers des entreprises ont suivi ce mouvement et 20 % envisagent de le faire), les missions qu’elles se voient confiées et les sphères d’influence dans lesquelles elles évoluent sont sensiblement différentes d’une entreprise à l’autre.

Ces missions peuvent ainsi aller du simple portage d’une politique « Groupe » déclinée par pays, à la construction de véritables « filières métiers » organisées hiérarchiquement.

Et entre ces deux extrêmes, une grande variété de situations peuvent se présenter : pilotage stratégique, suivi financier, pôles d’expertise

1.2 En quoi l’environnement se complexifie-t-il ?Les directions immobilières doivent faire face à deux nouveaux défis :• En premier lieu, la complexité

des réglementations va en s’accroissant sous l’effet de la mondialisation et des crises financières successives et constitue un contexte mouvant difficile à maîtriser : nouvelles normes comptables (IFRS, Grenelle…), règles de solvabilité de plus en plus contraignantes (Bâle III et Solvency II), évolution régulière des règles fiscales.Ainsi, les choix qui semblent opportuns à un moment donné peuvent s’avérer inadaptés par la suite.Les organisations immobilières doivent assumer les effets de la mondialisation et ainsi prendre en charge des problématiques de plus en plus larges dont la coordination est souvent malaisée.

• En second lieu, les directions immobilières se voient assigner des objectifs de réduction des coûts et d’amélioration de l’efficacité opérationnelle qui doivent être assumés conjointement, nonobstant leur incompatibilité apparente.




DéFInITIon

Benchmark : analyse comparative des performances ou des fonctionnalités d’une entreprise avec les meilleures pratiques du marché.

1.3 Quelles sont les nouvelles tendances observées ?Les directions immobilières sont confrontées à une pression accrue en termes de réduction des coûts et d’amélioration de l’efficacité opérationnelle, ce qui se traduit par le lancement de projets et d’opérations de renégociation de baux selon un périmètre plus ou moins large, dont l’effet de levier peut s’avérer significatif.Des démarches similaires sont menées afin de réduire les consommations énergétiques dont le poids financier apparaît de plus en plus lourd.

Le recours de plus en plus fréquent aux benchmarks, signe de la professionnalisation accrue de l’immobilier, permet de positionner les directions immobilières et de mettre en relief de manière plus factuelle la nature des actions à mener.

Les opérations d’externalisation – en particulier du Facility Management – continuent de se développer principalement lorsqu’elles sont placées dans une double perspective d’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la réduction des coûts, avec la tendance de plus en plus marquée de mener ces initiatives sur un périmètre international.

Au chapitre de l’innovation, la promotion de nouveaux modes d’organisation du poste de travail (poste de travail non affecté, travail à distance) paraît aujourd’hui appréhendée de façons très diverses selon les entreprises et la nature de leurs activités.

Le positionnement des directions immobilières semble significativement évoluer vers celui de prestataire de service dans la perspective de créer de la valeur au profit des métiers de l’entreprise.

Cette tendance peut se traduire concrètement par la création de centres de services partagés agissant comme un véritable support d’expertise auprès des métiers ou par la constitution de « Customer Relationship Managers » chargés de gérer la relation avec eux.

Enfin, il semble que la mondialisation favorise l’instauration d’un pilotage plus solide de la fonction immobilière, notamment en mettant en place des directions immobilières détenant des responsabilités accrues tant au plan financier qu’en termes de suivi des risques, même si les résistances locales inhérentes à la mise en place de tels processus attestent des difficultés qui peuvent être rencontrées.

Ces tendances qui conduisent à faire évoluer les organisations et la structure des directions immobilières doivent s’accompagner d’une évolution des compétences.À cet égard, la relativisation de l’importance des missions opérationnelles, le recentrage vers les questions d’ordre stratégique et les fonctions de pilotage et de relation avec les clients internes dans un contexte d’internationalisation accrue font naître des enjeux considérables en termes de formation ou de recrutement pour faire face à ces évolutions.




2.1 Quels sont les facteurs clés de succès pour construire une stratégie immobilière pertinente ?Nouvelle organisation, élargissement des activités, conquête de nouveaux marchés, rapprochement avec une autre structure, l’entreprise est en évolution permanente.

Outil de travail incontournable, son immobilier doit rester en parfaite adéquation avec ses besoins opérationnels et ses orientations stratégiques.

C’est la raison pour laquelle la stratégie immobilière doit être formalisée et validée par la direction générale.

Elle constitue à la fois le contrat du directeur immobilier et son mandat.Afin d’asseoir sa stratégie, le directeur immobilier doit s’assurer qu’un certain nombre de facteurs clés de succès sont réunis.

En premier lieu, il doit être en mesure de s’approprier la stratégie globale de l’entreprise, pour ensuite la traduire en enjeux immobiliers. En outre, il convient de mesurer les contraintes internes qui lui sont imposées, notamment sur le plan des politiques RH et financière.

En deuxième lieu, le directeur immobilier doit acquérir une vision critique de la prestation de sa propre direction, identifier ses forces et ses faiblesses.Pour y parvenir, et par souci d’objectivité, il peut être amené à questionner ses propres clients internes, voire même à recourir aux services de sociétés d’audit externes.

En troisième lieu, le directeur immobilier doit être capable de caractériser et maîtriser les exigences et contraintes de l’environnement complexe dans lequel il évolue : nouvelles tendances du marché, évolution des réglementations immobilières, comptables et fiscales, pratiques de ses confrères dans un contexte international, etc.

Cette vision lui permettra d’identifier des solutions immobilières innovantes et ainsi de contribuer à renforcer l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.Pour ce faire, il peut s’appuyer sur des études ou des benchmarks, de plus en plus répandus dans l’industrie immobilière.Pour aborder des problématiques aussi larges et diverses, il peut être utile de faire appel à l’expertise de cabinets spécialisés.

2. Le directeur immobilier et la stratégie immobilièrePour répondre à l’évolution permanente de l’entreprise, le directeur immobilier doit être en mesure de déployer une stratégie immobilière en parfaite adéquation avec la stratégie globale de l’entreprise et son environnement interne et externe. Plusieurs leviers d’optimisation peuvent être utilisés à cet effet.




2.2 Quels sont les leviers pour bâtir une stratégie immobilière ?Parmi les outils présidant à l’élaboration d’une stratégie immobilière, l’amélioration de la performance au travers de leviers d’optimisation peut constituer une approche pertinente.

Tout d’abord, les critères de performance doivent coïncider avec la vision qu’a le directeur immobilier des problématiques de son entreprise.Sans en préjuger, il semble qu’au moins trois critères peuvent être identifiés : la performance opérationnelle, la performance financière et la performance environnementale.

Une fois ces critères identifiés, la recherche et la sélection des leviers d’amélioration constituent la clé de voûte de cette approche.

À titre d’exemple, des leviers contribuant à la performance opérationnelle peuvent consister à densifier les espaces, optimiser la surface utile de l’immeuble, réduire les charges en améliorant les processus, ou encore revoir les concepts d’aménagement.

Ces leviers devant être suivis dans le cadre du pilotage de la stratégie immobilière, il est indispensable de définir dès le départ des indicateurs de performance tels que le rendement d’occupation des surfaces, la durée moyenne de vente d’un bien immobilier et les taux d’occupation.

La méthode qui repose sur l’analyse de l’existant et des besoins, la construction et le chiffrage de scénarios et leur mise en concurrence conserve certainement sa pertinence.Mais la confrontation de la stratégie à l’aune de ces leviers de performance peut constituer une approche complémentaire.




DéFInITIon

Broker : « courtier » en français.

3.1 Quelles sont les typologies traditionnelles d’offres de conseil en immobilier en France ?Extrêmement ouvert, le marché du conseil en immobilier compte un nombre important d’acteurs, traditionnellement répartis selon leur positionnement dans la chaîne de valeur immobilière.Il y a moins de dix ans, les investisseurs et agences foncières régnaient déjà en maîtres incontestés de l’offre immobilière.C’est donc naturellement que les « brokers » se sont focalisés sur les problématiques des bailleurs et des investisseurs.Sans aller jusqu’à parler d’oligopole, quelques « grands » brokers tiennent depuis lors la tête de la compétition mondiale sur ce segment de marché : BNP Real Estate, CBRE, Cushman & Wakefield, DTZ et Jones Lang Lassalle.D’autres sociétés de conseil se sont alors développées autour du segment resté inoccupé par ces géants.En effet, à l’autre bout de la chaîne de valeur, les utilisateurs commençaient progressivement à formaliser et exprimer leurs besoins en termes d’accompagnement de leurs mutations immobilières.C’est ainsi, qu’en France, AOS Studley, Mobilitis et Form’a, pour ne citer que quelques exemples, se sont spécialisés en aménagement, déménagement et rénovation des espaces de travail.

3.2 Quels sont les nouveaux besoins des directions immobilières en matière de conseil ?Face à la complexification des conjonctures économique et juridique, ainsi qu’à l’internationalisation du parc, le rôle dévolu à la direction immobilière s’est élargi au-delà des seules tâches opérationnelles. Son activité doit désormais s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise.

Prenant toujours plus d’envergure, la direction immobilière passe d’un statut d’exécutant à un statut de partenaire, capable d’être force de proposition et s’inscrivant dans une démarche prospective, efficace et novatrice.

Elle doit également : – s’approprier un nombre croissant de connaissances techniques, réglementaires, juridiques, fiscales et financières ;

– travailler au quotidien avec l’ensemble des directions de l’entreprise ;

– orchestrer pléthore de parties prenantes externes : notaires, ingénieurs, architectes, bureaux de contrôle, spécialistes financiers, etc.

L’utilisateur est donc devenu un acteur de plus en plus conscient de ses besoins, cherchant à s’entourer des meilleures compétences.

3. Les directions immobilières et le conseilL’évolution de la demande dans le domaine de l’immobilier a naturellement conduit, au cours de ces dix dernières années, au développement d’un large éventail d’acteurs en conseil immobilier, positionnés sur l’ensemble des segments identifiables, allant des investisseurs jusqu’aux utilisateurs. Ces acteurs tendent par ailleurs à diversifier leur offre afin de répondre aux nouveaux besoins des directions immobilières.




3.3 Quelles sont les nouvelles offres pour les utilisateurs et quels sont les nouveaux acteurs ?Pour accompagner l’évolution du rapport de force en faveur des utilisateurs, les sociétés de conseil en immobilier cherchent à se positionner comme des acteurs capables de répondre aux demandes toujours plus spécifiques des utilisateurs.

Les sociétés telles qu’AOS Studley, Mobilitis et Form’a ne se contentent plus d’accompagner les utilisateurs lors de leurs mutations immobilières, mais cherchent à devenir de véritables conseillers en immobilier d’entreprise.

Leurs activités s’inscrivent dorénavant dans une logique de long terme (aménagement efficace, fonctionnel et innovant, s’adaptant à la stratégie de l’entreprise) et s’étendent à la recherche de locaux, aux transactions et négociations, voire même à l’ingénierie financière.

Ainsi, en 2010, Microsoft a confié à Form’a l’entière conception et la réalisation des lieux de son nouveau siège social à Issy-les-Moulineaux. Le cabinet est intervenu sur tous les aspects de ce projet d’envergure : mobilier sur mesure, intégration technologique avancée, qualité environnementale et identité de marque.

Quant aux brokers, ils suivent la tendance et passent même à l’offensive en créant des départements dédiés aux utilisateurs, mouvement d’ailleurs depuis longtemps engagé dans les pays anglo-saxons.

Leur objectif consiste à créer une plate-forme de compétences et de services diversifiés : recherche de locaux, conception et aménagement des espaces, suivi des travaux, négociation des baux, etc.

La couverture internationale des brokers leur confère par ailleurs une force de frappe et de diversification importante, leur permettant d’accompagner des grands comptes partout dans le monde.

Ainsi, les acteurs « traditionnels » du conseil en immobilier ont élargi et diversifié leurs offres, jusqu’à faire converger leurs périmètres d’activités, initialement complémentaires.

Cependant, ces acteurs doivent à présent compter sur de nouveaux venus, les professionnels de conseil en management et organisation dont certains ont décidé de s’engager dans la voie de l’immobilier.

Forts de leur double compétence organisationnelle et immobilière, leur valeur ajoutée réside principalement dans leur capacité à jouer le rôle de chefs d’orchestre lors des projets de transformation et à aider ainsi les directions immobilières à se positionner comme un acteur prééminent au sein de l’entreprise.

Ils interviennent en amont de la chaîne de valeur immobilière, avant des acteurs « traditionnels », pour aider les directions immobilières à définir leurs axes stratégiques : conception d’une nouvelle organisation, rapprochement avec une nouvelle structure, élargissement des activités, etc.

Une fois ces axes définis, les consultants interviennent en aval et assistent la direction d’entreprise dans leur mise en œuvre afin d’obtenir des résultats en adéquation avec les objectifs de performances financière, environnementale et opérationnelle.

Ainsi en 2011, Colombus Consulting, qui fait partie de ce type de nouveaux acteurs, a accompagné une grande entreprise dans un projet de création et de déploiement d’un partenariat de Facility Management intégré. La complexité de ce projet résidait dans la capacité à créer des synergies entre les multiples parties prenantes, à optimiser les coûts de la fonction Immobilière via la mise en place de processus et d’outils innovants, tout en réduisant les risques opérationnels.




4. Les leviers de réduction des coûts et d’amélioration de la performance en matière d’Asset ManagementL’Asset Management, qui consiste en la gestion stratégique d’un portefeuille immobilier dans l’objectif d’optimiser la rentabilité de l’investissement, dispose d’un ensemble de leviers permettant d’améliorer la performance immobilière et de réduire les coûts.

4.1 Comment mesurer la performance immobilière ?La performance immobilière d’une entreprise peut être évaluée de multiples manières, et notamment par la méthode des « leviers de performance ».La démarche repose avant tout sur la définition de critères de performance. Même si le choix dépend d’abord du regard que porte le directeur immobilier sur les problématiques de son entreprise, il semble que la performance immobilière peut se décliner selon trois critères principaux que sont la performance opérationnelle, la performance financière et la performance environnementale.Une fois les critères de performance identifiés et retenus, il convient de définir les indicateurs de mesure qui les qualifient le mieux, par exemple, le taux d’occupation, le rapport Surface utile nette (SUN) sur Surface utile brute locative (SUBL), le nombre de mètres carrés par poste de travail, ou encore le coût au poste de travail.

L’étape suivante de la démarche consiste à établir un bilan de la performance immobilière, immeuble par immeuble, puis à un niveau global, en valorisant chaque indicateur de mesure. Cette étape permet d’obtenir une sorte de référentiel qui définit la performance immobilière de l’entreprise.Ce référentiel peut alors être confronté à des benchmarks afin de comparer sa performance avec les valeurs standards du marché.La dernière étape consiste à analyser ces performances et permet de revenir sur les causes qui peuvent expliquer les écarts et ainsi d’identifier les pistes d’amélioration et d’économies.

4.2 Quels sont les leviers de réduction des coûts ?La recherche de leviers de réduction des coûts immobiliers est fondée sur la mesure de la performance de l’entreprise, confrontée aux benchmarks du marché.Le classement des leviers d’amélioration identifiés en court terme et moyen/long terme permet d’échelonner les mesures dans le temps et de constituer ainsi l’amorce d’un plan d’action.Ce dernier est ensuite à compléter en mettant en évidence les résultats que chaque mesure permet d’obtenir.Une illustration des résultats d’une telle démarche est synthétisée dans le tableau 1.

4.3 Quels sont les axes majeurs d’un plan de restructuration immobilière ?Les axes majeurs des restructurations immobilières qui sont fréquemment explorés sont souvent ceux qui offrent les plus grandes perspectives d’amélioration de la performance a priori.Le regroupement des équipes en réduisant le nombre d’implantations peut également favoriser la réduction des coûts et contribuer à améliorer l’efficacité opérationnelle.Au contraire, la séparation des équipes en augmentant éventuellement le nombre d’implantations dans une logique où seules les fonctions commerciales demeurent localisées dans des quartiers centraux, constitue également une piste de restructuration immobilière, même si elle peut impliquer de repenser le processus de fonctionnement et l’organisation opérationnelle de l’entreprise.




Enfin, le simple changement d’immeuble, sans regroupement ni séparation des équipes, peut être envisagé. Dans ce cas, l’objectif poursuivi est de trouver un immeuble plus performant et moins coûteux, en positionnant les critères de choix selon la grille de performance opérationnelle, financière et environnementale (Cf. Tab. 1).

Au total, l’ampleur de l’ambition d’amélioration de la performance immobilière doit certainement être mesurée en fonction des besoins de l’entreprise, de sa stratégie et de la position que l’outil immobilier est appelé à y prendre.

Tableau 1 : Exemples d’actions d’amélioration des performances

Performance Leviers Résultats

Court terme Moyen/Long terme

opérationnelle

• Chasser les postes non occupés • Densifier • Modifier la répartition bureaux fermés / open space

• Revoir les concepts d’aménagement

• Réduire les charges en modifiant les processus (modifier l’exploitation de l’immeuble, passer au Facility Management, modifier le fonctionnement d’entreprise, etc.)

• Améliorer la surface utile de l’immeuble

• Libérer des espaces ou créer des espaces disponibles pour les :

– réaffecter – sous-louer – résilier partiellement

• Réduire les coûts d’exploitation

financière

• Réviser les charges contractuelles (renégociation des clauses du bail, etc.)

• Renégocier les contrats d’exploitation

• Renégocier les contrats énergies

• Réviser les charges contractuelles (renégociation des clauses du bail, etc.)

• Réviser les taxes (révision des assiettes, vérification de la valeur locative, de la valeur ajoutée, etc.)

• Gains financiers • économies

environnementale

• Réduire les volumes des déchets • Rationnaliser les consommations de consommables

• Réduire les consommations énergétiques (modification des comportements)

• Améliorer la performance énergétique (modification structurelle)

• Compatibilité Grenelle 2 • Gains financiers • économies




5. Les leviers de réduction des coûts et d’amélioration de la performance en matière de Facility ManagementLe Facility Management (FM) est un système d’organisation qui consiste à regrouper sous la responsabilité d’un seul prestataire les fonctions de gestion, de pilotage et de développement des activités supports d’une entreprise. Permettant d’améliorer la qualité de services tout en réduisant leurs coûts, le Facility Management s’inscrit au cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise.

5.1 La revue ou la mise en place des contrats de Facility Management permet-elle de générer des économies renouvelables ?La mise en place initiale du Facility Management (FM) au sein d’une organisation, si elle passe par le regroupement au sein d’un même contrat de prestations diverses couvrant un périmètre plus ou moins large, ne peut s’entendre comme une simple juxtaposition de prestations sous-traitées. Comme le souligne Françoise Leroy (dans Immobilier & Services n° 36), « Cette meilleure performance économique ne se résume pas à négocier le prix des prestations ».Certes, la délégation de la responsabilité d’un large périmètre de services, intégrant le pilotage, auprès d’un prestataire unique, génère en principe des économies d’échelle.Lors de la mise en place des contrats de Facility Management, cela se traduit par des gains souvent immédiats.À cet égard, force est de constater que le plus gros du gain se fait sur la mise en place initiale de cette nouvelle organisation. Les renégociations de contrats ultérieures, à périmètre sensiblement égal, consistent bien souvent à réduire sans cesse la marge du prestataire, ce qui ne peut avoir pour effet, à plus ou moins court terme, que d’inciter celui-ci à une baisse significative de la qualité de sa prestation.Toutefois, la maturité croissante du marché du Facility Management et de ses pratiques permet désormais d’aller rechercher des gains et une rentabilité plus significatifs et plus durables.

5.2 Comment le Facility Management peut-il constituer un levier de performance durable pour les entreprises ?Après les tâtonnements des premières années d’émergence du Facility Management, les grands comptes utilisateurs ont globalement intégré le principe d’optimisation de la fonction support aux bâtiments et à leurs occupants. Afin de mettre en place de nouvelles organisations permettant de rationaliser leur immobilier d’exploitation, ils ont ainsi revu l’ensemble des processus relatifs aux prestations dites « multitechniques » et « multiservices ». Cette évolution va de pair avec la transformation du rôle de la fonction immobilière de l’entreprise, qui contribue à sa performance globale, comme l’annonçait déjà l’étude sur l’immobilier d’entreprise menée en 2011 conjointement par Jones Lang Lasalle et Thomson Reuters.L’amélioration de la performance du Facility Management doit s’inscrire nécessairement dans une stratégie immobilière globale.Pour que le Facility Management constitue un levier de performance durable, il doit s’inscrire dans une démarche d’innovation permanente de la part du prestataire.Ce dispositif doit toucher non seulement l’efficacité énergétique mais aussi les processus d’activités diverses comme le traitement du courrier, le système de télésurveillance.L’objectif de cette démarche est double : réduire la facture du client en partageant les gains réalisés par le prestataire et améliorer les conditions de travail des occupants.Ces nouveaux environnements de travail doivent permettre d’offrir des outils plus innovants et performants aux collaborateurs comme le souligne Serge Clémente (www.immobilieretservices.com).




5.3 Comment mesurer et piloter efficacement la performance d’une organisation de Facility Management ?Pour piloter la performance, il faut d’abord se donner les moyens de la mesurer.

Si la maîtrise des installations techniques et des prestations de service classiques (nettoyage, traitement du courrier, etc.) reste une obligation de base, la performance standard attendue du Facility Management aujourd’hui va bien au-delà : proactivité, réactivité, capacité d’adaptation, qualité de la relation avec les collaborateurs utilisateurs des services, fourniture d’un reporting intégré, global et harmonisé pour l’ensemble du périmètre externalisé.

Ces nouvelles orientations se traduisent par des outils de pilotage mesurant l’efficacité opérationnelle, l’efficience économique et la responsabilité sociale.

Les indicateurs peuvent être construits à différents niveaux : une vision globale de la performance au niveau d’un groupement d’immeubles, un pilotage de la performance de l’immeuble.La construction de ces indicateurs de performance est réalisée à partir de données sources issues de l’exploitation quotidienne de l’immeuble.

Il n’existe aucune méthode miracle, chaque organisation élaborant ses outils de pilotage selon ses propres spécificités.

Cependant, l’expérience montre que l’efficacité d’une prestation de Facility Management peut reposer sur sept principes : – des niveaux de service exprimés en résultats ; – des objectifs associés à chaque prestation ; – un dispositif orienté qualité et amélioration continue ;

– une emphase sur la maintenance préventive et la maîtrise des risques opérationnels ;

– des engagements d’économies structurelles ; – une transparence des coûts qui favorise la maîtrise des enjeux financiers ;

– une maîtrise des enjeux sociaux.Le développement des contrats de Facility Management avec engagement de résultat associé à un dispositif d’amélioration continue est encore peu répandu en France. Les services innovants se développent à petits pas.La transition du « faire » au « faire faire » n’est pas terminée, le métier de « pilotage de prestataire » n’est toujours pas assimilé auprès des équipes clientes.La prochaine étape sera probablement le passage du « faire » au « faire faire » au « faire ensemble » pour permettre au FM de devenir un levier de performance durable. Pour parvenir à un tel résultat, la mise en place d’une logique de partenariats entre les entreprises clientes et les prestataires de Facility Management constitue un jalon incontournable.




6. Les critères et les enjeux de la détention et de la location d’actifs2012, riche en évolutions réglementaires, représente une année charnière pour les directions immobilières, ce qui pourrait fortement influencer leur stratégie. Outre ces sources de transformations, les facteurs déterminants d’une stratégie immobilière sont intrinsèquement liés à la visibilité des entreprises sur leurs activités, leur solidité bilancielle et leur anticipation du rendement des investissements immobiliers. Dans cette perspective, la question de la propriété ou de la location des actifs d’exploitation est au cœur de ces problématiques.

6.1 Quels sont les critères permettant d’opter pour la location ou la propriété ?Acheter ou louer ? Aucune réponse toute faite ne peut être apportée à cette question. Mais quelques critères bien précis méritent une étude approfondie pour apporter des éléments de réponse.

Le premier critère porte sur la stratégie globale de l’entreprise et la visibilité à long terme de ses activités.Ainsi, une vision limitée de l’avenir ou encore une stratégie impliquant une forte croissance des effectifs peuvent pousser l’entreprise à opter pour la location afin de conserver une certaine souplesse.

À l’inverse, une entreprise disposant d’une bonne visibilité à long terme et souhaitant orienter sa stratégie immobilière vers des investissements pérennes pourrait privilégier l’acquisition de son immobilier.

Le deuxième critère tient au bénéfice futur attendu du bien immobilier.Selon cette logique, si l’investissement immobilier délivre un taux de rendement médiocre en comparaison des autres investissements liés directement au métier de l’entreprise, il paraît plus opportun d’affecter les liquidités au développement de l’entreprise.

L’acquisition serait pertinente si l’évolution de la valeur patrimoniale du bien est susceptible de générer un taux de rendement élevé ou si la possession de l’actif confère un avantage stratégique à l’entreprise (avantage concurrentiel, vecteur de communication ).

Le troisième critère a trait à la structure financière de l’entreprise.L’acquisition d’un bien immobilier nécessite une structure solide capable de supporter un investissement conséquent, sans altérer la capacité d’investissement dans les projets stratégiques liés à l’exploitation.

Inversement, l’entreprise pourrait opter pour la cession de ses biens et la bascule vers la location, afin de rendre disponibles des liquidités pour soutenir un effort d’investissement stratégique. Dans ce dernier cas, les opérations de « Sale and Lease-back » peuvent constituer une réponse appropriée à cette problématique.




6.2 L’externalisation : une réelle opportunité ?Ce dispositif, qui consiste en la cession d’actifs d’exploitation pour en devenir locataire, permet de libérer des flux de trésorerie tout en maintenant les avantages procurés par l’occupation du bien immobilier.

L’externalisation d’actifs immobiliers est loin d’être un phénomène marginal.Ainsi, entre 2000 et 2010, 28 milliards d’euros ont été cédés à des vecteurs d’investissement de tout type (SIIC, OPCI, SCPI, fonds étrangers, sociétés foncières ).Cependant, l’un des éléments de cette dynamique, le régime de l’article 210E du Code général des impôts (CGI) qui offrait, sous certaines conditions, aux personnes morales un régime fiscal avantageux pour les plus-values de cession de leurs actifs immobiliers ou de titres de sociétés à prépondérance immobilière (19 % au lieu de 33,3 %) a disparu le 31 décembre 2011.

L’externalisation a-t-elle pour autant perdu son intérêt ?S’attendre à une raréfaction de ces opérations reviendrait à ne voir dans l’externalisation immobilière qu’une approche purement fiscale, sans égard pour ses motivations économiques. Ces dernières restent pourtant nombreuses et variées, parmi lesquelles l’amélioration de la rentabilité des fonds propres, le financement de l’activité et du développement, la rationalisation de la gestion du parc immobilier ou encore le financement de travaux.

Les tendances observées en 2012 montrent que les entreprises continuent d’étudier l’opportunité d’externaliser certains de leurs actifs, d’autant que les fonds étrangers pourraient revenir sur le marché français qu’ils avaient délaissé au début de la crise financière mondiale de 2008.

Certes, le projet de révision de la norme IAS 17, dont la mise en œuvre effective se situe désormais à l’horizon de 2014 et qui prévoit l’obligation d’inscrire tous les contrats de location (y compris en location simple) au bilan de l’entreprise, pourrait constituer un frein au développement des opérations d’externalisation. Encore que cette réglementation ne concerne que les sociétés cotées et leurs comptes consolidés.

De même, les réglementations Bâle III et Solvency II vont contribuer à faciliter l’accès au crédit et favoriser la détention des actifs immobiliers par les entreprises occupantes.

Le niveau des externalisations reviendra-t-il à deux ou trois milliards par an comme c’était le cas entre 2000 et 2010 ?Il reste qu’au-delà des grandes entreprises qui ont déjà réalisé de nombreuses opérations, le phénomène pourrait à présent s’élargir à des entreprises de taille plus réduite, et notamment les PME.

Les nombreux projets réglementaires en cours – Grenelle 2, Bâle III et la réforme de l’IAS 17 – font de 2012 une année particulière pour la stratégie immobilière.L’anticipation de ces transformations ainsi que l’incertitude économique actuelle pourraient avoir un effet considérable sur la stratégie immobilière des entreprises.




7. Les modèles d’organisation spatiale des entreprisesBien au-delà des considérations esthétiques des entreprises, la morphologie du bâti résulte d’une équation aux multiples variables qu’il convient d’identifier, afin de dessiner les tendances à venir ainsi que leurs conséquences sur le mode de travail des usagers.

7.1 Campus et tour : des modèles qui s’affrontent ou se complètent ?Les récentes réussites de modèles de campus, comme celui de Dassault Systèmes à Vélizy ou la satisfaction affichée par la SNCF après son installation dans la tour Oxygène à Lyon, pourraient laisser suggérer qu’il existe une opposition entre deux modèles d’implantation immobilière, le campus ou la tour, pour les entreprises désireuses de rassembler leurs équipes.

L’énoncé de la problématique peut a priori paraître simple : il s’agit de combiner de façon optimale quatre indicateurs clefs que sont l’accessibilité, le coût, la politique managériale et l’image.

Si l’impératif de la centralité urbaine et de la proximité des transports en commun l’emporte sur les coûts élevés de fonctionnement, les quartiers d’affaires tels que la Défense ou encore la Part-Dieu à Lyon apparaissent comme le choix à privilégier. Or, ces terres naturelles et historiques des tours devraient le rester, tant la pression du foncier y est forte.

En revanche, si l’argument économique l’emporte sur l’emplacement, le regroupement des équipes ne peut a priori se faire qu’en dehors des quartiers d’affaires, là où se trouvent les réserves de foncier.

L’implantation d’un campus, propice à une organisation du travail fondée sur le bien-être et la convivialité, apparaît alors comme le contrepoids indispensable à l’éloignement géographique.Les entreprises optant pour cette solution affichent une volonté de rénovation de leur politique managériale, axée sur la création de valeur, remettant l’homme au centre du projet d’entreprise, et modernisant les codes classiques de l’organisation du travail.

Ajoutons enfin que les décideurs intègrent également à leur raisonnement la conséquence que peut avoir la morphologie du bâti sur l’image véhiculée par l’entreprise.

Par ailleurs, certaines entreprises, ayant parfaitement intégré les avantages et les inconvénients de chaque modèle, choisissent de s’implanter à la fois dans une tour et un campus, dans une logique de « front-offices » et de « back-offices ». Bouygues Telecom a ainsi installé son siège administratif dans une tour à Issy-les-Moulineaux et son centre de recherche dans un campus à Vélizy. Société Générale, qui occupe déjà trois tours d’une hauteur de plus de 90 m à la Défense, a, quant à elle, récemment décidé d’augmenter sa présence à Val-de-Fontenay en y construisant un nouveau campus pour 2015.Enfin, d’autres entreprises organisent leur implantation en s’affranchissant totalement de cette dualité, surtout lorsqu’elles privilégient le choix de l’emplacement. C’est ainsi que Microsoft a installé son siège parisien dans un immeuble, ni tour, ni campus, mais en bordure du périphérique, faisant ainsi de son immeuble un instrument fort de communication.

7.2 Des nouveaux modèles sont-ils en train d’apparaître ?Des exemples récents semblent révéler les limites du raisonnement stéréotypant les deux modèles : tour et campus.

En effet, l’argument économique a été récemment mis à mal.L’investissement particulièrement conséquent consenti par SFR pour la construction de son futur campus à Saint-Denis (500 millions d’euros pour 130 000 m² de surface aménageable) (Source : article dans Businessimmo « SFR mijote son nouveau campus urbain »), tend à montrer que le siège construit à l’horizontale ne doit pas être considéré comme le « choix du pauvre ».




De même, de grands groupes français ont-ils décidé d’installer leur campus dans des zones où le prix du foncier était pourtant significatif, et ce pour favoriser la desserte en transports en commun. C’est le cas d’Evergreen du Crédit agricole situé à Montrouge, ou encore d’Atos Origin à Bezons qui profite de la connexion du tramway avec la Défense.

Quant aux utilisateurs de tours, ils s’imprègnent dorénavant de la philosophie des campus axée sur le bien-être « qui donne envie de travailler » pour reprendre la formule de Jean-Philippe Adam, directeur immobilier de Crédit agricole.C’est donc fort logiquement que l’on trouve aujourd’hui, dans des tours, des services à forte valeur ajoutée pour les employés.GDF Suez propose ainsi dans ses tours de la Défense : une crèche, sept restaurants, une conciergerie et une salle de sport.Le groupe mutualiste bancaire BPCE s’inscrit également dans cette mouvance, ses différentes entités (Organe central, Natixis, BRED, CEIDF) étant regroupées dans des immeubles ultra-modernes au cœur de Paris 13e (Quai de Seine).Les pistes de développement et d’innovation sont donc nombreuses.

7.3 Comment ces modèles répondent-ils aux enjeux de l’évolution du travail ?Face aux attentes, notamment insufflées par la génération Y réputée pour l’œil attentif qu’elle porte à sa relation au travail, la direction immobilière se doit de tenir compte dans son organisation spatiale des nouvelles tendances auxquelles toutes les entreprises françaises sont désormais confrontées : l’hyperconnectivité des salariés, la liberté d’initiative désirée et la demande accrue pour des espaces collaboratifs.Les projets de campus lancés récemment amènent à considérer que la prise en compte du bien-être au travail et l’impulsion donnée à la collaboration par le biais d’ouverture d’espaces dédiés portent leurs fruits auprès des salariés.Ainsi, avec pas moins de 50 % des espaces de son campus d’Issy-les-Moulineaux consacrés à des salles de réunion, Microsoft entend satisfaire les besoins de la génération Y. Mission semble-t-il réussie, la 2e place du classement France Great Place to Work 2012 ayant été accordée à Microsoft sur la base des évaluations de ses salariés.

Le regroupement des employés d’Atos Origin dans le nouveau siège de Bezons s’inscrit également dans cette logique et la phrase adressée par Jacques Cosnefroy, Senior vice-président Transformation lors d’une interview à Business Immo est révélatrice de toute l’attention dont les entreprises peuvent faire preuve à l’égard de leurs « jeunes » : « Nous avons mis tout le monde en business class ». Le nouvel immeuble de la SSII est en effet marqué par un effort esthétique poussé dans la conception de ses open spaces tournés vers la Seine, et une intégration de services très variés pour ses employés : coiffeur, conciergerie, et même manucure.

Il est important, par ailleurs, de relever le fait que cette évolution semble être une tendance de fond, et toucherait toutes les entreprises indépendamment de la structure de leurs locaux.Ernst & Young, installé dans la tour First à la Défense et la tour Oxygène à Lyon Part-Dieu, a su répondre présent dans la course au bien-être. Si la valeur ajoutée du bonheur impacte effectivement l’efficacité des entreprises, celle du cabinet sera dopée par les installations nec plus ultra consenties : les « suite-offices », à mi-chemin entre les traditionnels open spaces et les espaces confortables dotés de services haut de gamme, participent à l’amélioration du cadre de vie au bureau.

Au total, il paraît important de porter un regard objectif sur ces transformations et de ne pas considérer ces tendances comme des vérités générales.

Bruits, espaces surchargés et pertes de repères semblent accompagner cette « collectivisation » des espaces de travail. Le principal enjeu des entreprises pourrait donc être de parvenir à un juste équilibre entre l’individuel et le collaboratif en optant pour des voies encore largement inexploitées comme le télétravail, ou encore l’implication directe des collaborateurs à l’élaboration de leur nouveau lieu de travail. C’est par exemple le cas de Crédit agricole et de Johnson & Johnson qui ont fait appel à des volontaires dans le cadre de « groupes d’expression ». Un tel échange a ainsi permis aux employés du géant pharmaceutique de se faire entendre et de voir pris en compte leur refus d’accroissement du nombre d’open spaces.




8.1 Quels sont les nouveaux défis des directions immobilières en matière d’environnement ?Les lois Grenelle 1 et 2 ont fixé l’ambition globale de réduction des consommations d’énergie à 38 % et des émissions de gaz à effet de serre à 50 % d’ici 2020.Cette ambition se traduit par des objectifs concrets de performance énergétique et de réduction de l’empreinte environnementale, qui affectent directement l’immobilier tertiaire.

Les objectifs du Grenelle imposent une consommation énergétique limitée à 50 kWh/m2/an pour les bâtiments neufs (RT 2012 entrée en vigueur le 28 octobre 2011 pour les permis de construire concernant les bâtiments neufs du secteur tertiaire) et des travaux de rénovation pour améliorer la performance énergétique des bâtiments existants.Concernant l’optimisation du parc existant, le rapport Gauchot, publié fin 2011, a proposé une démarche qui repose sur l’évolution graduelle des immeubles vers une amélioration de leur cotation au diagnostic de performance énergétique (DPE) dont l’échelle s’étend, pour les bâtiments tertiaires, de la classe A, pour les immeubles les plus performants, à la classe I, pour les immeubles les plus énergivores.

Ainsi, l’objectif pour les immeubles les moins performants (H et I) serait d’augmenter au minimum de deux tranches, pour les immeubles de classes D, E, F et G, d’augmenter d’une tranche, quant aux immeubles déjà performants (A, B et C), ils n’auraient pas de tels objectifs, mais les maîtres d’ouvrage concernés se devraient d’optimiser la gestion de leurs immeubles.Pour l’heure, le rapport propose un gain minimum provisoire de 25 % avant 2020, mais ce chiffre pourrait être revu à la hausse dès 2015 en fonction des retours d’expérience.

Quoi qu’il en soit, l’atteinte de ces objectifs nécessite un effort considérable de la part des directions immobilières. C’est pourquoi l’amélioration de la performance énergétique devient une donnée essentielle dans l’établissement des schémas directeurs immobiliers (SDI) et dans les décisions d’investissements.

Autre mesure phare, l’article 8 de la loi Grenelle 2 a prévu l’insertion d’une annexe environnementale pour les baux portant sur des bureaux ou commerces de plus de 2 000 m².Les dispositions à inclure dans cette annexe, précisées par décret d’application publié le 30 décembre 2011, portent sur les obligations réciproques du bailleur et du preneur.Les parties doivent par exemple déterminer d’un commun accord un programme d’actions visant à améliorer la performance énergétique et environnementale du bâtiment.De telles obligations poussent à dépasser la logique traditionnelle de « confrontation » entre le bailleur et le preneur, et à mettre en place des instances de discussion permettant de suivre l’évolution des indicateurs de performance.

Les acteurs immobiliers se trouvent confrontés à un autre défi de taille avec l’article 75 de la loi Grenelle 2 qui impose aux entreprises de plus de 500 salariés de publier un bilan carbone détaillé accompagné d’un plan d’action.La publication d’un tel bilan suppose que l’entreprise soit capable de mesurer avec précision son empreinte environnementale, de définir des indicateurs pertinents et de conduire des actions efficaces pour maintenir la trajectoire.

En somme, l’enjeu majeur pour les directions immobilières consiste à se donner les moyens de conduire une politique de développement durable intégrée, afin de transformer le parc immobilier de l’entreprise en un parc « écoperformant ».

8. Le rôle de la direction immobilière dans les nouvelles perspectives environnementalesÀ la lumière de l’ambition environnementale affichée par les lois Grenelle 1 et 2, les directions immobilières se voient confier la mission de conjuguer la stratégie globale de l’entreprise avec les enjeux environnementaux.




8.2 Quel rôle pour la direction immobilière ?Les acteurs immobiliers sont globalement conscients de ces enjeux. Ainsi, selon une étude menée par Jones Lang Lasalle, 83 % des professionnels de l’immobilier considèrent que le développement durable est la priorité absolue des dix prochaines années.Pour relever ce défi, les directions immobilières sont appelées à repenser leur rôle et leur positionnement au sein de l’entreprise. Elles vont être en effet amenées à innover en permanence pour concilier les enjeux environnementaux avec la stratégie globale de l’entreprise et la nécessité d’optimiser les coûts de fonctionnement.De fait, la réussite d’une politique de développement durable est liée à la mobilisation des compétences internes et externes à l’entreprise dans une approche globale où la direction immobilière joue le rôle de chef d’orchestre.

Dans cette perspective, les plans d’action à mettre en place impliqueront à la fois les occupants, les propriétaires et les prestataires de services, mais également les différentes parties prenantes de l’entreprise : juridique, ressources humaines, communication.

Ainsi, il semble que la direction immobilière sera désormais un acteur clé dans la coordination des différentes compétences pour atteindre les objectifs environnementaux.Pour assumer ces responsabilités nouvelles, elle devra se doter de chefs de projet aux expertises pluridisciplinaires, capables de construire une feuille de route globale et de fédérer l’ensemble des acteurs.

Le rôle traditionnel de fonction technique et de support devrait ainsi être dépassé pour laisser place à une fonction stratégique transverse, ouverte à toutes les parties prenantes et résolument tournée vers l’avenir.

En définitive, les enjeux et les risques considérables liés aux nouvelles perspectives environnementales offrent une opportunité aux directions immobilières de conquérir une position déterminante dans le développement de l’entreprise et le bien-être de ses salariés.




9. Les contrats de performance énergétiqueL’initiative de rénovation énergétique des bâtiments présente des enjeux économiques, politiques et environnementaux importants. De nouveaux dispositifs, tel le contrat de performance énergétique (CPE), ont été mis en place pour atteindre cette ambition.

9.1 Quelle est la place du contrat de performance énergétique (CPE) parmi les outils financiers de rénovation des bâtiments ?Lors de son discours d’ouverture de la Conférence environnementale pour la transition écologique des 14 et 15 septembre 2012, le président de la République a souligné que « la rénovation énergétique des bâtiments [étaient] aujourd’hui la première des politiques permettant conjointement d’améliorer le pouvoir d’achat, de développer l’économie et l’emploi et de s’engager dans la transition écologique de notre société ».

Vaste ambition, encore faut-il encourager les propriétaires à investir.

Conscient de ces enjeux, l’État a mis en place une palette d’outils incitatifs de financement des travaux de maîtrise de l’énergie et, parmi eux, les aides publiques directes ou indirectes, le mécanisme du tiers investissement et les contrats de performance énergétique (CPE).

Le CPE trouve en effet son originalité dans son modèle économique alléchant : les économies d’énergie générées doivent contribuer, au moins partiellement, au financement des investissements consentis.

Cependant, la force mais aussi la faiblesse de ce modèle dépendent, au moins pour partie, du montant des investissements engagés : plus ces derniers sont lourds, plus l’équilibre financier du projet sera difficile à atteindre.

Le classement des CPE en fonction de la nature des prestations à réaliser, et par conséquent des investissements à consentir, présente un intérêt particulier :• Le CPE « Fournitures et Services » met en œuvre

la simple réalisation de services et d’installations d’équipements. L’investissement ainsi limité rend possible l’atteinte de l’équilibre financier dans un délai raisonnable (2 à 5 ans).

• Le CPE « Travaux et Services » implique, en plus de services fournis, la réalisation de travaux sur le bâti : les investissements sont nécessairement lourds, et, de facto, les contrats peu aptes à être autofinancés.

• Le CPE « Global » représente la somme des deux précédents, dont on comprendra aisément que le retour sur investissement ne peut s’effectuer que sur le long terme.

Les CPE les plus complexes doivent donc certainement remplir des fonctions plus larges que la simple amélioration de la performance énergétique, et être intégrés dans une stratégie globale d’amélioration de la valeur de l’immeuble.




9.2 Quels sont les premiers retours sur les CPE mis en place ?Le gouvernement s’étant engagé à faire preuve d’exemplarité en rénovant d’ici 2020 les bâtiments de l’État (environ 50 millions de mètres carrés) et les établissements publics (70 millions de mètres carrés), c’est sans conteste que le secteur public affiche un effort plus soutenu que le secteur privé en termes de signatures de CPE.Les premiers retours d’expérience en matière de CPE publics montrent un temps de retour sur investissement de 20 ans en moyenne, réduisant ainsi leur accessibilité aux acteurs les plus puissants du marché.Face à ce frein financier, des solutions alternatives ou complémentaires de financement sont à développer, telles le mécanisme d’externalisation partielle du financement, notamment auprès de sociétés de services d’efficacité énergétique, ou encore la contribution des locataires, bénéficiaires in fine des allégements de charges.

Les freins ne sont cependant pas uniquement d’ordre économique, mais aussi juridique.En effet, la garantie de performance est une obligation de résultat, dont le non-respect entraîne automatiquement la responsabilité de l’opérateur qui doit alors indemniser le maître d’ouvrage. Les conséquences financières potentiellement faramineuses soulèvent ainsi la question essentielle de la « garantie de la garantie ».Les débats font rage. Cette garantie de performance entre-t-elle dans la garantie décennale et, plus largement, le risque est-il assurable ?

Ces questions, et bien d’autres encore, ont fait l’objet de propositions reprises par Olivier Ortega dans le rapport qu’il a adressé au ministre de l’Écologie, du Développement durable, des Transports et du Logement en mars 2011. Leur mise en œuvre sera certainement déterminante pour le développement des CPE en France.




10.1 Pourquoi consacrer un questionnaire social aux fournisseurs ?Dans un contexte d’interactivité accrue, les paramètres d’image et de réputation conduisent les entreprises à intégrer dans leurs problématiques le comportement social de leurs fournisseurs.En effet, en tant que donneur d’ordre, les entreprises peuvent apparaître comme « coresponsables » des activités de leurs cocontractants et de leurs impacts, notamment sociaux.Ainsi, une entorse aux bonnes pratiques des relations sociales, voire une infraction à la loi commise par un fournisseur, peut rejaillir négativement sur l’image de l’entreprise cliente.Le travail des enfants ou le travail non déclaré sont, à cet égard, des exemples assurément intolérables.

Plus largement, il est même possible de se demander dans quelle mesure il existe une corrélation entre la qualité des relations sociales en vigueur chez les fournisseurs et l’efficacité dans la délivrance de la prestation aux entreprises clientes.C’est pourquoi, face à l’externalisation accrue de la production des biens et services, la définition de la relation client-fournisseur devient essentielle. Elle est source de nouveaux questionnements qui conduisent à dépasser la dimension strictement contractuelle centrée sur la prestation et le prix, même si celle-ci reste évidemment pertinente.Le questionnaire social s’inscrit dans cette perspective.

10.2 De quoi s’agit-il précisément ?Le questionnaire social vise à analyser, de façon détaillée, les pratiques de responsabilité sociale du fournisseur.

De façon concrète, chaque fournisseur s’engage contractuellement à répondre, selon une périodicité convenue, à un questionnaire à choix multiple (questionnaire fermé) que lui adresse l’entreprise cliente. Le non-respect de cette obligation engagerait sa responsabilité.La longueur du questionnaire et le type de questions sont adaptés à la taille du fournisseur, la législation variant selon ce critère.Il serait par exemple inutile d’interroger une entreprise de moins de 11 salariés sur l’existence d’un comité d’entreprise, la mise en place d’un tel comité n’étant pas pour elle obligatoire.Le périmètre du questionnaire social est, dans sa construction même, spécifique à chaque entreprise. Il est établi en cohérence avec ses objectifs, ses enjeux particuliers et, le cas échéant, sa politique RSE (responsabilité sociale des entreprises).Pour être pertinent, le questionnaire se doit d’aborder avec plus ou moins d’insistance le spectre le plus large possible des relations sociales et, en tout état de cause, le contrat de travail, le statut social, la durée du travail, les relations avec les partenaires sociaux et les conditions de travail des salariés.En France, il est d’usage qu’un questionnaire social comporte ainsi une cinquantaine de questions.Un déploiement graduel des questionnaires sociaux, organisé par nature de prestation, est tout à fait possible, sinon souhaitable.

10. Le questionnaire social : un instrument de mesure de la performance sociale des fournisseursFace à l’externalisation de certaines fonctions de l’entreprise, les directions immobilières prennent conscience de l’interdépendance de leur image avec celle de leurs fournisseurs dont elles tentent par conséquent d’évaluer les pratiques en matière de responsabilité sociale.




Il pourrait être envisagé de le mettre en place, dans un premier temps, pour les prestations les plus fortement associées à l’entreprise, notamment celles réalisées dans ses propres locaux. De cette façon, les services aux immeubles – le multitechnique – ou encore les services aux occupants peuvent être identifiés comme une priorité, le recours aux questionnaires pouvant être progressivement étendu aux autres prestations.

10.3 Comment construire un système d’évaluation ?Pour être efficace, il apparaît pertinent de fonder le système du questionnaire sur trois types de mesures : la qualité sociale, le niveau des risques et les points d’alertes.La qualité sociale d’un fournisseur se traduit par une note totale calculée sur la base de l’ensemble des réponses obtenues.L’évaluation des risques consiste à mesurer les risques sociaux encourus par le fournisseur. Pour ce faire, une nomenclature des risques est déterminée en fonction d’indicateurs que l’entreprise souhaite particulièrement suivre.À titre d’exemple, il peut s’agir du respect des règles d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, de la requalification des contrats de travail, ou du respect des règles individuelles ou collectives du droit du travail.Le processus permet ainsi d’obtenir une note par nature de risques, chaque réponse contribuant à leur évaluation.Stade ultime du dispositif, les alertes sont destinées à porter à la connaissance de l’entreprise un défaut de la part du fournisseur qui nécessite une intervention immédiate. Pour ce faire, elle définit une liste de questions qu’elle considère comme essentielles, et dont le non-respect entraînera le déclenchement automatique d’une alerte, telles que celles portant sur le climat social (grèves), les anomalies sur les rémunérations ou la durée du travail et l’irrégularité de situation des salariés.Cependant, si le recours croissant à l’évaluation sociale des fournisseurs, au moins chez les grandes entreprises, est encourageant, le dispositif révèle également ses limites, et notamment le manque d’objectivité résultant du système d’autoévaluation.




Textes officiels − Code général des impôts (CGI) : article 210 E. (modifié par décret n° 2011-645 du 9 juin 2011 – art. 1.).

− Code de la construction et de l’habitation (CCH) : chapitre IV section I Diagnostic de la performance énergétique.

− Loi de programmation relative à la mise en œuvre du Grenelle de l’environnement (ou loi Grenelle 1), JO du 5 août 2009.

− Loi n° 2010-788 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement (ou loi Grenelle 2), JO du 13 juillet 2010.

− Décret n° 2011-2058 du 30 décembre 2011 relatif au contenu de l’annexe environnementale mentionnée à l’article L. 125-9 du code de l’environnement. JO du 31 décembre 2011.

− Décret n° 2011-645 du 9 juin 2011 portant incorporation au code général des impôts de divers textes modifiant et complétant certaines dispositions de ce code, JO du 11 juin 2011.

− Directive sur l’accès aux activités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice (solvabilité II), JOUE du 17 décembre 2009.

− Banque des règlements internationaux, Bâle III : dispositif réglementaire mondial visant à renforcer la résilience des établissements et systèmes bancaires, décembre 2010 (document révisé juin 2011). (Disponible sur : www.bis.org/publ/bcbs189_fr.pdf)

− IASB (International Accounting Standards Board ou Bureau international des normes comptables), Contrats de location, IAS 17, 18 décembre 2003.

− IASB (International Accounting Standards Board ou Bureau international des normes comptables), Normes internationales d’information financière (IFRS), 19 juillet 2002.

Autres publications − Askenazy B., Aménagement des bureaux rime avec bien-être au travail, février 2012. (Disponible sur : www.lefigaro.fr)

− Business Immo, Dassault Systèmes se met au vert, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Business Immo, E&Y replonge pour la Défense, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Business Immo, GDF SUEZ Full Tour, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Business Immo, Le futur siège de SFR à Saint-Denis financé par un pool de banques, Business Immo, décembre 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Business Immo, SFR mijote son nouveau campus urbain, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Business Immo, Tour Oxygène, l’hyper connectivité lyonnaise, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

POUR EN SAVOIR PLUS

− Business Immo, Jacques Cosnefroy, Senior Vice-Président Transformation. Interview à Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)

− Eurogroup Consulting, Stratégie, gouvernance et organisation des fonctions immobilières de grands groupes : tendances et perspectives, juin 2009. (Disponible sur : www.eurogroupconsulting.fr)

− Form’a. Description de la référence Microsoft. (Disponible sur : www.forma.fr)

− Forrest J., Hicks S., Lottefier V., Jones Lang Lasalle & Thomson Reuters, La crise, source d’opportunités : étude mondiale sur l’immobilier d’entreprise 2011, 2011. (Disponible sur : www.joneslanglasalle.com)

− Forrest J., Hicks S., Lottefier V., Jones Lang Lasalle & Thomson Reuters, Better by design:Reshaping the CRE design for greater impact, avril 2011. (Disponible sur : www.joneslanglasalle.com)

− Gauchot M., Recommandations relatives à la rédaction du décret organisant l’obligation de travaux de rénovation énergétique dans le parc tertiaire entre 2012 et 2020, novembre 2011. (Disponible sur : blog.pages-energie.com)

− Leroy F., Facility Management : pas seulement un levier de réductions des coûts, Immobilier & Services, n° 36, p. 26-33, avril-mai 2012.

− Ortega O., Les contrats de performance énergétique, mars 2011. (Disponible sur : www.developpement-durable.gouv.fr)

− Page B., Williamson K., Jones Lang Lasalle, Office of the Future, Office 2020 research program. (Disponible sur : www.joneslanglasalle.eu)

− Serror Fienberg M., Rouach J., Varon J.-R., Ernst & Young. Observatoire des directions immobilières, janvier 2010. (Disponible sur : www.ey-avocats.com)

Site Internet à consulter• www.developpement-durable.gouv.fr• www.legrenelle-environnement.fr




GLOSSAIREAsset Management : il consiste en la gestion stratégique d’un portefeuille immobilier dans l’objectif d’optimiser le rendement sur l’investissement.

Benchmark : analyse comparative des performances ou des fonctionnalités d’une entreprise avec les meilleures pratiques du marché.

Broker : « courtier » en français. Génériquement, il se positionne en intermédiaire entre l’offre et la demande. Dans le cas évoqué, il s’agit plus précisément d’entreprises ayant développé une forte expertise sur ce segment spécifique du marché de l’immobilier.

Facility Management : système d’organisation qui consiste à regrouper sous la responsabilité d’un seul prestataire les fonctions de gestion, de pilotage et de développement des activités supports d’une entreprise.

Front-office/Back-office : il s’agit génériquement d’une dichotomie entre les fonctions supports d’une

entreprise (Back) et les fonctions au cœur de son métier directement en lien avec le client (Front). Dans le cas évoqué, le « front-office » correspond aux activités de commercialisation de produits et services bancaires, le « back-office » englobe quant à lui les activités de support aux activités bancaires (ex. : centres d’appel, imprimerie, administration des crédits, conservation de titres, etc.).

IFRS (International Financial Reporting Standards) : ce sont les normes comptables internationales adoptées par l’Union européenne (alternatives aux normes comptables américaines US GAAP, Generally Accepted Accounting Principles).

Rapport SUN sur SUBL : ratio d’efficacité permettant d’apprécier le rendement utile d’un bâtiment. Il mesure la surface utile nette (SUN) par rapport à la surface utile brute locative (SUBL), c’est-à-dire la surface réellement exploitable ramenée à la totalité de la surface louée brute.

Sale and Lease-back : méthode d’externalisation d’actifs qui consiste en la cession de biens immobiliers pour en devenir locataire.



noTES


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L’entreprise doit aujourd’hui mener, sur sa fonction immobilière, des actions structurelles d’amélioration de la maîtrise des coûts et de la gestion du risque.En effet, quels que soient les solutions choisies et les objectifs visés, ils doivent s’inscrire dans la stratégie générale de l’entreprise, avec une vision à long terme.

Créée en 1999, Colombus Consulting est une société de conseil de 150 consultants, spécialisée en gestion des changements des métiers et en pilotage des projets complexes.

L’équipe du pôle immobilier de Colombus Consulting conseille et assiste les directions immobilières dans leurs projets de transformation vers une organisation et des pratiques plus matures et participe à positionner l’immobilier comme un enjeu clé de la stratégie d’entreprise.

La spécificité de Colombus Consulting réside dans la double compétence de ses consultants : conseil en organisation et expertise immobilière.

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NOUVELLE RÉGLEMENTATIONOpérations.de.rénovation.urbaine,.aménagement,.construction…page 8

RÉALISATION DE L’ÉTUDE DE SÉCURITÉDiagnostic,.analyse.du.projet,.recommandations,.mesures,.contrôle.de.conformité….page 11

CONSEILS PRATIQUESPrincipes.d’un.diagnostic.de.l’insécurité,.mission.AMO,.questions.fréquemment.posées.par.les.services.de.police…page 15

SÛRETÉ ET SÉCURITÉ PUBLIQUEDANS LES ESPACES PUBLICS ET LES ÉTABLISSEMENTS RECEVANT DU PUBLIC (ERP)


Cahier pratique

13 juillet 2012 – Le Moniteur n° 5668 – Cahier détaché n° 2 consultable sur www.lemoniteur.fr

VeFaVeNTe eN L’ÉTaT FUTUr D’aCHÈVemeNT

10POINTS-CLÉS

VENTEDéfi nition, spécifi cités…Page 4

CONTRATDe réservation, de vente en l’état futur d’achèvement…Page 8

GARANTIED’achèvement, de conformité, vis-à-vis des vices de la construction…Page 14


Sûreté et sécurité publique dans les espaces publics et les ERPLe Moniteur n° 5656 du 20/04/2012

Vefa – Vente en l’état futur d’achèvementLe Moniteur n° 5668 du 13/07/2012

(1) À retrouver pour les abonnés au Moniteur premium à l’adresse suivante…

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RETROUVEz LES CAhIERS PRATIqUES DU MONITEUR (1)

LES FORMATIONS DU MONITEURImmobilier privé : vocabulaire, acteurs et réglementationDurée : 2 jours – 14 heuresÀ Paris : 7 et 8 mars ; 10 et 11 juin ; 18 et 19 novembre 2013Tarif : 1 295 € HTPiloter une opération immobilière de A à ZDurée : 3 jours – 21 heuresÀ Paris : 14 au 16 janvier ; 11 au 13 mars ; 22 au 24 mai : 9 au 11 septembre ; 18 au 20 novembre 2013Tarif : 1 690 € HTMontages d’opérations immobilièresDurée : 2 jours – 14 heuresÀ Paris : 23 et 24 janvier ; 8 et 9 avril ; 3 et 4 juin ; 8 et 9 juillet ; 23 et 24 septembre ; 25 et 26 novembre 2013Tarif : 1 390 € HTVente en l’état futur d’achèvement (Vefa)Durée : 2 jours – 14 heuresÀ Paris : 25 et 26 février ; 15 et 16 mai ; 8 et 9 juillet ; 23 et 24 octobre ; 4 et 5 décembre 2013Tarif : 1 295 € HTRenseignements au 01 40 13 37 [email protected]


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