POLITIQUE ET STRATEGIE FINANCIERE

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

………………………

DEPARTEMENT DE GESTION

…....…………………

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

POLITIQUE ET STRATEGIE

FINANCIERE

CAS DE LA SOCIETE SOCOBIS

Présenté par : RANDRIAMANANTENASOA RiamaNavratilovah

Sous l’encadrement de :

Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOËL Tsirinirina

Enseignant chercheur au Département Gestion

Monsieur RANDRIAMALALA Jean de Dieu

Chargé de la Comptabilité SOCOBIS

Année Universitaire : 2011/2012

Session : septembre 2012

26 septembre 2012

i

REMERCIEMENTS

En premier, je tiens à remercier le Bon Dieu de m’avoir donné le courage, la force, la

santé, et sa bénédiction durant mes années d’études à l’Université d’Antananarivo, en

particulier à la réalisation de ce mémoire de fin d’études.

Mes plus vifs remerciements ainsi que ma profonde gratitude aux personnes qui

suivent :

Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président

de l’université d’Antananarivo.

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la

Faculté DEGS.

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de conférences,

Chef de Département de la filière Gestion de l’Université d’Antananarivo.

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion (CERG).

Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOËL Tsirinirina, enseignant à

l’université, pour l’encadrement et les conseils précieux qu’il a apportés à la

réalisation de ce mémoire.

Monsieur RANDRIAMALALA Jean de Dieu, pour son encadrement

professionnel et pour l’appui matériel qui a conduit à la concrétisation du

présent mémoire.

Qu’il me soit aussi permis d’adresser mes sincères reconnaissances :

A tous les professeurs de l’université, pour la formation gestionnaire qu’ils

nous ont dispensée durant notre vie d’étude universitaire.

A toute l’équipe du département comptable et financier de la société

SOCOBIS, pour l’ambiance de travail motivante tout au long du stage.

A toute ma famille pour leur soutien moral, financier et matériel qu’elle m’a

apportée tout au long de l’élaboration de ce mémoire.

Enfin, je remercie plus généralement toutes les personnes, qui de près ou de loin, ayant

contribué à la réalisation de ce mémoire.

ii

RESUME

La croissance rapide de toute entreprise a exigé d’abord la mobilisation des capitaux

importants pour leur propre investissement. En même temps, la diminution de la liquidité de

ces dernières posait des problèmes à la gestion de trésorerie. Cette étude a pour objectif

d’optimiser la valeur de l’entreprise tout en diminuant ces risques afin d’élaborer une

politique et stratégie financière sereine et juste à la situation financière de la société pour

assurer sa pérennité. Pour atteindre l’objectif de l’étude sus citée, des recherches

bibliographies, sitographies,visites d’usines, et entretiens auprès des responsables ont été

effectués pendant la période de stage d’une durée de 03 mois au sein de la société SOCOBIS

Madagascar. Les informations obtenues ont permis de vérifier que le succès, et la pérennité de

l’entreprise dépend de la prise de décision des dirigeants sur la politique et stratégie

financière malgré certaines menaces de l’environnement. Ces résultats ont été ensuite

analysés et confrontés à des théories des auteurs afin d’en proposer quelques

recommandations appropriées à la société.

Mots clés : gestion de trésorerie, politique et stratégie financière, pérennité de l’entreprise.

ABSTRACT

The rapid growth of any business initially required the mobilization of significant capital

investment for their own.At the same time, reducing the liquidity of these posed problems for

cash management.This study aims to optimize the value of the company while reducing the

risk to develop a policy and financial strategy and dispassionately the financial situation of

the company to ensure its sustainability.To achieve the objective of the study cited above,

research bibliographies, sitographies, factory visits, and interviews with managers were

conducted during the probationary period of 03 months in the company SOCOBIS

Madagascar.The information obtained has verified that the success and sustainability of the

company depends on the decision of the leaders of the political and financial strategy despite

some environmental threats.These results were then analyzed and compared with the theories

of authors in order to propose some appropriate recommendations to the company.

Keywords: cash management,political and financial strategy, corporate sustainability.

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

AC Actifs Courants Amorti. Amortissement ASM Avances Sur Marchandises BDPI Bureau pour le Développement de la Promotion Industrielle BFR Besoin en Fonds de Roulement CA Chiffre d'affaires CETA Centre Economique et Technique de l'Artisanat CP Capitaux Propres CS Crédits de substitutions DCF Direction Comptable et Financière DCM Direction Commercial DCT Dettes à Courts Termes DG Directeur Général EMIC Entreprise Malgache pour l'Industrie de la Chaussure EPC Escompte Papier Commercial EPF Escompte Papier Financier FFOM Forces Faiblesses Opportunités Menaces FR Fonds de Roulement FRNS Fournisseurs IFPB Impôt Foncier sur les Propriétés Bâtit IR Impôt sur les Revenus IRCM Impôt sur le revenu des capitaux mobiliers IRSA Impôt sur le Revenu des Salariés et assimilés Jr Jours LMT Long à Moyen Terme PCG Plan Comptable Général PDG Président Directeur Général PNC Passifs Non Courants Prov° Provisions PVA Pertes de Valeurs sur Actifs RS Ressources Stables S/ce Service SA Société Anonyme SIM Syndicat Industriel à Madagascar SNI Société National d'Investissement SOCOBIS Société Confisièreet de la Biscuitière SONAPAR Société National de Participation SWOT StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats TTC Toutes Taxes Comprises TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

iv

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

I. Tableaux :

Tableau 1 : Résumé des ratios…………………………………………………......... 17

Tableau 2 : Le chronogramme……………………………………………………… 22

Tableau 3 : Modes et délais de paiements…………………………………………... 26

Tableau 4 : Tableau récapitulatif de suivi de trésorerie…………………………….. 26

Tableau 5 : Les politiques et stratégies financières de la société SOCOBIS ………. 28

Tableau 6 : Tableau d’analyse SWOT de la SOCOBIS…………………………….. 29

Tableau 7 : La capacité d’autofinancement de la SOCOBIS………………...…....... 34

Tableau 8 : Résultats financiers de la SOCOBIS………………………………….. 34

Tableau 9 : Forces et faiblesses de la politique et stratégie de la SOCOBIS..……... 37

Tableau 10 : Forces et faiblesses des ratios de la SOCOBIS …………………..... 39

Tableau 11 : Analyse SWOT de la société SOCOBIS après analyse ……………… 41

II. Figure :

Figure 1: Procédure d’encaissement de la SOCOBIS…………………………........ 24

Figure 2: Procédure de décaissement de la SOCOBIS…………………….............. 25

Figure 3: Evolution du CA ………………………………………………………… 30

Figure 4: Les composants du budget de charge……………………………………. 31

Figure 5: Détail du compte 606 autres approvisionnements……………………..… 32

Figure 6: Détail du compte 61 services extérieurs…………………………………. 32

Figure 7: Détail du compte 62 autres services extérieurs………………................... 33

v

SOMMAIRE

INTRODUCTION…………………………………………………………………………. 1

Partie 1 : MATERIELS ET METHODES…………………………………………………. 6

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise..…………………………………………… 6

Chapitre 2. Notion de budget …………………..………………………………….. 10

Chapitre 3. Méthodologie...………………………………………………………… 12

Partie 2 : RESULTATS……………………………………………………………………..24

Chapitre 1. Politique de trésorerie de la société SOCOBI…………………………. 24

Chapitre 2. Croissance interne et externe de la société……………………………... 28

Chapitre 3. Les résultats financiers…………………………………………………. 30

Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…………………………………..36

Chapitre 1. Analyse des résultats obtenus…………………………………………..36

Chapitre 2 Recommandations……………………………………………………… 42

CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………... 48

Bibliographie……………………………………………………………………………….. I

Annexes ……………………………………………………………………………………. III

Tables des matières………………………………………………………………………...XV

- 1 -

INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise est présentée de différentes manières,une simple fonction de production,

une organisation humaine, un champ de lutte. Toutes ces représentations ne sont pas

dépourvues d’intérêt mais n’ont jamais permis d’effacer le modèle financier fondamental dans

lequel l’entreprise est considéré pour ce qu’elle est toujours un moyen de faire fructifier des

capitaux. Par contre, la connaissance de la notion finance est vital pour les dirigeants pour

atteindre cet objectif. Ainsi, les responsables de l’entreprise ont une véritable obligation de

résultat qui est de faire fructifier les fonds qui leur sont confiés. Autrement dit, le responsable

de l’entreprise doit exécuter en temps et en heure son rôle en tant que manager afin

d’atteindre ses engagements. En effet, le diagnostic est évident pour l’ensemble des acteurs de

la gestion d’une entreprise.De plus, l’évolution du contexte économique, politique, et

stratégique a entraîné d’importantes adaptations mais pas pour autant suffisantes pour

atteindre les objectifs fixés. Toute entreprise est orientée par une politique générale formulée

ou non par les dirigeants et se construit sans doute de manière rationnelle sur la base d’une

bonne intelligence stratégique. La politique générale se définie comme l’ensemble des

principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l’action1. La

politique proprement dite est rattachée à plusieurs fonctions : économique, sociale, culturel,

administratif, financière, etc. A cet égard, elle utilise les informations venant de ces autres

fonctions citées ci-dessus ainsi que des méthodologies qui lui sont propres.

La politique financière fait partie d’un ensemble plus large qui est la finance

d’entreprise. Elle se distingue de l’analyse financière ou de l’évaluation d’entreprise par ses

objectifs de gestion et non pas seulement d’observation. C’est l’ensemble des pratiques mises

en œuvre par les dirigeants d’une firme pour appréhender les flux financiers qui la traversent

et influer sur eux dans le sens voulu.Elle consiste à préparer et à prendre les décisions utiles

en vue d’atteindre l’objectif de maximisation de la richesse. Cela engendre quela définition et

la mise en place d’instruments de mesure et d’évaluation adaptés sont des outils de mener aux

objectifs posés.Toutefois, ces pratiques restent incomplètes.Les décideurs doivent procéder à

la mise en œuvre des stratégies pour mieux tirer parti d’un environnement marqué par la

1STRATEGOR, Politique Générale d’entreprise, Paris : Inter Editions, 1997, 551p.

- 2 -

présence de forces concurrentielles menaçantes. Notons que la politique s’impose à la

stratégie en lui fixant des buts à atteindre des contraintes et des critères à respecter.La base de

toute stratégie est d’abord le produit et les marchés c'est-à-dire la définition d’une politique

industrielle et commerciale. Par contre, cette stratégie est définie par un certain nombre

d’objectifs généraux qui dépendent de la croissance de la firme c'est-à-dire la naissance, la

croissance, la maturité et le déclin ; et de la structure du pouvoir. Au fil des années, le mot

stratégie ne cesse d’évoluer grâceau développement de la société et dans les différents

domaines où celle-ci fut utilisée. Chacun a sa propre définition du mot, mais d’après Alfred

Chandler (1962) :« La stratégie c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les

ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités ».Autrement ditce sont les choix

d'allocation de ressources, investissements et désinvestissements notamment, qui, davantage

que les discours des dirigeants, font la stratégie.

A la lumière des profonds changements, il est donc indispensable pour le dirigeant de

l’entreprise de cerner le vrai problème qui subsiste au sein de cette dernière. Ainsi, la

problématique est de connaître si la politique et la stratégie financière sont vitales à

l’entreprise ? En effet, il est important de répondre à cette question car c’est l’un des facteurs

qui assure la pérennité de l’entreprise mais aussi l’atteinte des objectifs fixés par les

dirigeants. Cela mène au traitement du thème « politique et stratégie financière ». Le choix de

ce thème est justifié par la difficulté rencontrée par les dirigeants à prendre une décision

financière sans risques pour l’entreprise qui porte sur l’emploi du fonds et son collecte.

L’ensemble du programme d’investissement a une signification du point de vue de la

politique financière et que de procédure de sélection des investissements est cependant

dissocier à la décision de financement. Mais surtout que les dirigeants sont soumis à une

rationalité limitée lors de la prise de décision qui risque de se contenter de s’approprier les

stratégies auto-réalisatrices développées par l’entreprise ou de sur interpréter les succès

passés. Pourtant, l’entreprise ne peut échapper au risque car ce dernier est toujours présent

dans son environnement. Néanmoins, les dirigeants doivent comprendre qu’une mauvaise

politique et stratégie financière de leur part peuvent affecter la pérennité et diminuer la valeur

de la société.

L’objectif global de ce mémoire est d’assurer la pérennité de l’entreprise. C’est à dire,

mener une politique et stratégie juste et sereine à la situation financière de la société pour

- 3 -

l’optimisation de sa valeur. La pérennité de l’entreprise est une tâche difficile à atteindre car

elle nécessite l’atteinte des objectifs fixés, la gestion des risques et la bonne gouvernance de la

firme. De plus, il faut que l’entreprise a la capacité de s’adapter à l’évolution de son

environnement (technologique, concurrent, client, etc.). Ainsi, elle doit prendre en compte les

différents paramètres de l’environnement ainsi que les acteurs internes et externes. En effet,

cet objectif est scindé en deux sous objectifs. D’une part, la maximisation de la valeur de

l’entité. D’autre part, la minimisation des risques encourus par la société car aucune

entreprise, grande ou petite, ne peut se targuer d’être à l’abri des différentiels d’inflation qui

se répercutent sur la rentabilité. Dans cette même perspective, l’optimisation de la valeur de

l’entreprise dépend des facteurs internes et externes, caractérisés par les régimes fiscaux, la

performance des activités, et la maximisation des profits. Or, l’optimisation ne peut être

atteinte à cause de différentes taxes prélevées par les législations fiscales où les facteurs temps

jouent un rôle non-négligeable dans l’accomplissement des activitésc'est-à-dire, la réussite

interne dépend non seulement des différents volets fiscaux tels que : IRSA, TVA,…, mais

aussi l’image de l’entreprise envers les concurrents. En outre, ces objectifs mènent la société

au développement à long terme et garantissent la continuité de l’exploitation de l’activité de la

société. Ces résultats sont liés en quelque sorte. Une société ne peut assurer son

développement si elle cesse à exploiter son activitécar le développement permet non

seulement l’expansion de la firme, mais aussi l’acquisition de nouveau marché national et

même international.

Pour bien cerner l’étude il faut vérifier les hypothèses suivantes :

- la première est que la politique et stratégie financière est une source

d’autofinancement de l’entreprise. L’autofinancement est la marque d’indépendance

financière de la firme envers les institutions financières, investisseurs. Les dirigeants doivent

penser à améliorer leur politique d’autofinancement en minimisant autant que possible son

endettement afin de maximiser le bénéfice net de la sociétécar plus le bénéfice augmente, plus

l’autonomie accroît, plus l’entreprise acquiert de la notoriété.

- La seconde est que la politique et stratégie financière engendre automatiquement

l’accroissement de la valeur de l’entreprise. Ainsi, pour les dirigeants,la question n’est pas

seulement d’obtenir un gain maximum mais de pouvoir continuer à réaliser ces bénéfices pour

pouvoir subvenir au besoin de financement d’investissement de la société dans toute

circonstance. Toutefois, pour le réaliser les dirigeants ont une obligation de faire correspondre

- 4 -

les stratégies définies aux ressources, aux compétences, aux menaces et aux opportunités de

son environnement. Ainsi, la démarche stratégique doit prendre en compte les différents

paramètres de l’environnement de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externesc'est-à-

dire une évaluée selon les circonstances et les modes de gouvernance qui est une approche

contingente (stratégie possible), une approche volontariste (stratégie souhaitée) et une

approche globale qui consiste à la recherche d’un processus équilibré.

D’une manière générale, les composantes pour la réussite de la politique générale et

financière sont en cohérence avec les stratégies financières. Tels résultats ou telles

performances ne peuvent pas être situés sans avoir bien établir les hypothèses de la recherche

pour atteindre les objectifs. Donc, il est surement aléatoire de mesurer l’optimisation de la

valeur de l’entreprise sans avoir recours aux entités financières.

La présente étude a été réalisée dans le cadre d’un stage de 3 mois auprès de la société

SOCOBIS Madagascar sise à Mascar-Andravoahangy Antananarivo. Ce stage visait

essentiellement à connaître les différents procédés et techniques de mise en place d’une

politique et stratégie financièred’une entreprise. La confiance dont nous avons pu bénéficié

pour mener à bien ces missions et la richesse des techniques dans ce cadre ont pleinement

fertilisé le terrain sur lequel nous avons conduit les recherches, analyses et les réflexions dans

ce mémoire. En ce qui concerne la méthodologie adoptée pour la réalisation de ce mémoire,

nous parlonsd’abord des techniques utilisées pour la collecte des données secondaires. Puis,

nous évoquons des différentes techniques de collecte des données primaires : entretien,

technique d’observation. Enfin, nous exposons les outils d’analyse pour permettre de discuter

les résultats obtenus à la troisième partie de ce devoir.

De tout ce contexte d’étude, nous allons tracer comment démontrer et développer ce

travail.

La première partie vise à évoquer la méthodologie qui révèle les moyens utilisés afin

d’obtenir les différentes donnéesqui sont énoncées dans ce mémoire. C’est la partie théorique

et descriptive du devoir. Commençant par la présentation de l’entreprise étudiée (SOCOBIS

Madagascar) lors de la réalisation de l’étude. Ensuite, un bref résumé du budget qui est un

outil nécessaire à la gestion. Après, l’explication des différents types de documents

(Bibliographie, Webographie, Sitographie) ayant permis l’élaboration du mémoire. Ainsi

qu’une approche méthodologique basée sur le technique d’entretien semi directif qui a

- 5 -

permis la collecte des données nécessaire au travail effectué. De plus, une analyse SWOT

(nommé FFOM) ainsi que l’analyse financière ont été des méthodes d’analyses utilisées afin

de pouvoir traiter et analyser les données recueillies lors de la descente sur terrain. Enfin, la

présentation de la démarche de l’activité durant l’étude termine cette partie du devoir par la

planification des activités qui se présente sous forme d’un tableau et les limites de l’étude

menées.

La deuxième partie exposerales résultats obtenus lors de l’enquête effectuée ainsi que

des recherches menées durant le stageau sein de la société SOCOBIS. Mais les résultats ne

seront qu’énumérés et ne feront preuve d’analyse que dans la troisième partie du travail. Les

résultats parleront en totalité de la politique de trésorerie de l’entité, plus particulièrement des

procédures d’encaissement et de décaissement qui sera suivi d’un état récapitulatif de suivi de

la SOCOBIS. Les politiques et stratégies financières seront également énoncés ainsi que les

points forts et les points forts, les opportunités et les menaces de la société SOCOBIS.Cette

partie s’achèvera par la présentation graphique de la répartition de budget de charge, la

situation du chiffre d’affaires et d’autres résultats financiers optés pendant l’entretien avec le

responsable de la société SOCOBIS.

La troisième partie se focalisera sur la partie analytique et stratégique du devoir. Elle

sera divisée en deux grandes parties. Une discussion se fera sur les résultats obtenus lors de

l’entretien en utilisant le diagnostic SWOT pour le traitement, l’analyse et le critique afin

d’établir un lien avec les hypothèses énoncée ci-dessus. Enfin, cette partie se terminera par la

proposition de quelques recommandations adaptées aux résultats analysés de la société.

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES

- 6 -

La finalisation de ce travail nécessite l’utilisation de divers outils qui sont appelés

matériels et leurs moyens d’utilisation les méthodes. Les moyens utilisés nous permettent de

mieux connaître le cas de la société SOCOBIS Madagascar et de cerner le thème en question

« politique et stratégie financière de l’entreprise » afin de situer et de réaliser les objectifs

annoncés dans la partie introduction de notre devoir. Dans cette optique, notre étude se

polarise sur les réalités dans chaque département. Cette première partie du devoir nous

permettra d’abord mieux connaître la société SOCOBIS (historique, activité et organisation),

ensuite, quelque notion du budget, et enfin la méthodologie utilisée pour la réalisation de ce

mémoire.

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

L’identité est le point de départ de toute existante réelle d’une entreprise parce qu’il ne

peut y avoir de politique et stratégie performante sans l’identité affirmée et reconnue, d’où le

commencement de la construction de l’image de l’entreprise. Cette partie descriptive de la

société SOCOBIS montre l’ensemble de son organisation en général.

Section 1. Historique

Fondée en 1965 par le bureau pour le développement de la promotion industrielle

(BDPI), " la SOCOBIS" a été initialement un groupement de petites unités destiné aux

artisans confiseurs et biscuitiers dans le cadre de l'installation du Centre Economique et

Technique de l'Artisanat (C.E.T.A.).Un financement lui a été octroyé par la Société Nationale

d’Investissement (SNI) qui a permis à la société artisanale de faire les acquisitions des biens

matériels et techniques à cette époque là. Des techniciens français ont donné des formations

au groupement jusqu’à 1970, plus précisément aux futurs cadres malgaches en matière de

fabrication de biscuits et de confiseries afin qu’ils puissent s’adapter aux processus de la

fabrication et à la gestion du groupement. En 1965, la CETA s’est divisée en trois (03) unités

distinctes et a exercée des activités différentes. Les trois unités sont :

- L’Entreprise Malgache pour l’Industrie de la Chaussure (EMIC) qui s’est spécialisé

dans la fabrication des chaussures.

- 7 -

- Le Centre Economique et Technique de l’Artisanat (CETA) qui s’est consacré à la

fabrication des meubles et des produits artisanaux.

- La Société de Confiseries et de la Biscuiteries (SOCOBIS) qui s’est focalisé dans la

fabrication des biscuits et de confiseries. A partir de ce moment, la société artisanale

de fabrication de biscuits et de confiseriesfur appelée SOCOBIS et devenue une

société anonyme avec un capital de 9.000.000 Ariary.

En 1970, la SOCOBIS a fait une acquisition des nouveaux matériels : une chaîne de

production de bonbons fourrés, une chaîne de production de sucettes, une chaîne de

production de gaufrette, qui avaient pour but d’augmenter la production des produits et

industrialiser sa production.

En 1978, la SOCOBIS avait transféré son unité de fabrication de biscuits, son

magasin de stockage à Tanjombato, le siège et l’unité de fabrication de confiserie étant

toujours à Mascar.

En 1979, à cause du régime de la nationalisation qu’a connue Madagascar, la

SOCOBIS a été nationalisée et est devenue une entreprise socialiste par l’arrêté n°3882/79 du

05 Mais 1979, son capital était de 43.200.000 Ariary.

En 1990, la société SOCOBS a été privatisée suite à la politique de privatisation

adoptée par l’Etat. Ainsi, la SOCOBIS est redevenue une société anonyme à part entière. Son

capital était de 224.640.000 Ariary.

La SOCOBIS est détenue majoritairement par le Groupe RAVELOSON Samuel qui

tient le poste de Président Directeur Général. Le reste des actions est détenu par d’autres

actionnaires, qui sont :

- SONAPAR (Société National de Participation),

- Assurance ARO,

- Employés de la société,

- Petits porteurs

Section 2. Activités et objectifs

La société SOCOBIS est à la fois une entreprise de production et de

commercialisation.Ainsi, l’activité de la société est variée. L’entreprise exerce dans la

confiserie, la biscuiterie et la production des pâtes alimentaires. En effet, pour fabriquer ses

produits (présentés en annexe 1), l’entreprise achète des matières premières auprès des

fournisseurs nationaux ou internationaux et presque 80% des matières (matières premières,

- 8 -

emballages) utilisées sont importées. Après les différents processus de fabrication, la

SOCOBIS passe à l’acte de vente de ses produits finis auprès de ses clients grossistes. Par

conséquent, les prix et les clients sont diversifiés selon les produits de la société.

En matière de normes, les produits de la société respectent la qualité exigée car ils sont

analysés auprès du ministère de la santé qui atteste que les produits sont consommables avant

la mise en vente. La SOCOBIS Madagascar a pour objectif : la satisfaction des clients,

l’élargissement du part de marché, et l’augmentation du chiffre d’affaires.

Section 3. Organisation

La SOCOBIS est une société qui a ses spécificités et sa propre structure.

L’organigramme représentant la structure de l’organisation de l’entreprise est présenté en

annexe 2. Actuellement, la SOCOBIS emploie plus de 408 personnes dont :

- 184 employés titulaires pour Mascar et Tanjombato.

- Plus de 224 employés temporaires dont : 40 pour Mascar et plus de 184 pour

Tanjombato.

La direction est composée d’un Conseil d’Administration qui regroupe les membres

des actionnaires de la société, fixe les objectifs à atteindre, et nomme le Président Directeur

Général (PDG) afin d’assurer le fonctionnement global de l’entreprise et la réalisation des

objectifs. Ensuite, sur proposition du PDG, le Directeur Général (DG) nommé par le Conseil

d’Administration. Les six autres directions :

- direction de la production,

- direction technique,

- direction des ressources humaines,

- direction d’approvisionnement,

- direction comptable et financière,

- direction commerciale et marketing,

Sont rattachées directement au DG, et qui ont chacune leurs attributions respectifs. La

diversité des structures rencontrées est le reflet de la diversité des situations : taille, secteur,

ancienneté, etc.

- 9 -

Dans notre cas d’étude, nous nous concentrons seulement sur le pôle financier pour

faire sortir des informations pertinentes qui nécessitent une analyse approfondie. De ce fait, la

direction comptable et financière est sans doute celle dont la structure est la plus contestées

dans l’entreprise. La direction comptable et financière est composée de quatre agents :

- un comptable qui s’occupe principalement du livre des fournisseurs locaux c'est-à-

dire les opérations d’achats locaux et les opérations reliant aux banques et toutes

opérations diverses.

- Un autre agent comptable qui tient le livre des fournisseurs étrangers, assure les

activités reliant aux assurances, douanes, ainsi que les opérations des banques

restantes en relation avec la SOCOBIS Madagascar, et l’état de paie du personnel.

- Un agent financier qui se charge de la trésorerie, des opérations fiscales, de la

vérification de la régularité des factures sur le plan fiscal, etc.

- Et enfin, une caissière qui tient la caisse de la société.

En d’autres termes, cette direction tient la comptabilité et s’occupe de la fiscalité de la

société. Elle utilise un logiciel de comptabilité nommé « Lanceur » qui est relié à celui de la

gestion commerciale ainsi qu’au reste du département qui est en relation avec cette direction.

Les imputations comptables sont d’abord effectuées sur des fiches manuscrites, qui sont

ensuite saisies dans le logiciel de comptabilité. Les écritures se rapportant aux ventes sont

passées par le département commercial dans son logiciel qui seront envoyées par la suite à la

direction de la comptabilité. Une fois ces traitements effectués, rapprochés et vérifiés, le

responsable de la direction assure la sortie des états comptables et financiers correspondants.

Bref, l’étude de cas ci-présent a commencé par la description de l’organisation:

historique, activités, objectifs. Dans ce premier chapitre, nous avons exposé les informations

relatives à la société d’accueil la société SOCOBIS Madagascar. Par conséquent, cette

information obtenue ne suffise pas pour répondre à la problématique posée auparavant. Pour y

parvenir, un outil de gestion a été emprunté afin d’atteindre l’objectif fixé. Sans plus attendre,

entrons dans le deuxième chapitre de cette partie approche méthodologie.

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Chapitre 2 : Notion de budget

La gestion budgétaire n’est pas obligatoire légalement dans l'entreprise, du moins

jusqu’à maintenant, pas plus que la comptabilité analytique mais elles sont quasiment

indispensables. Comparer les résultats et les objectifs tels qu’ils sont exprimés dans les

budgets en évaluant les dépenses nécessaires à leur réalisation. Afin de mieux comprendre

cette notion, il est nécessaire de faire appel à sa racine qui est la gestion budgétaire. A travers

ce chapitre, nous allons essayer de définir le budget, puis, de présenter ces caractéristiques.

Section 1. Définition2

La gestion budgétaire est l’ensemble des méthodes aboutissant aux budgets et

permettant d’effectuer un contrôle budgétaire. Tandis qu’un budget est un état prévisionnel

des dépenses et des recettes attendues par l’entreprise et structuré selon ses différentes

fonctions. Autrement dit c’est une prévision des dépenses et des recettes établies

mensuellement pour une durée de un an. De plus, le budget n’est plus seulement un

instrument de contrôle financier, c’est aussi un instrument de gestion qui s’intègre dans la

procédure de planification stratégique.

Section 2. Caractéristiques

Les budgets sont souvent établis en année de chaque exercice de l’entreprisepour

ensuite être répartis par mois. Son établissement permet de prévoir les revenus et les dépenses

à venir, de déterminer un plan d'action visant la réduction des coûts, de veiller à avoir assez

d'argent en caisse pour couvrir les dépenses futures, de reconnaître les occasions d'améliorer

l’efficacité et la productivité de l’entreprise. En outre, la gestion budgétaire a trois rôles3 : le

budget comme instrument de contrôle de gestion ; instrument de simulation, d’aide à la

décision et de pilotage ; et instrument de motivation et de gestion de conflit. En effet, les

budgets peuvent être regroupés dans cinq budgets fonctionnels : budget des ventes ; budget

des achats ; budget des charges ; budget de production ; budget des investissements. De ce

fait, un budget rigoureux indique aux investisseurs et aux prêteurs que l’entreprise a mis au

point une stratégie bien définie et un plan raisonné. De plus, des prévisions réalistes

démontrent que les stratégies commerciales sont bien documentées, que l’entreprise est au

2Bernard MEHEUT, Gestion budgétaire de l’entreprise : plan, budget, contrôle, France, Editions Homme et Techniques, 1982. 3Didier LECLERE, Gestion budgétaire, EYROLLES, 1994.

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courant des pièges qui peuvent se dresser sur la route et qu’elle sait comment les déjouer. Par

contre, la gestion budgétaire comporte des limites au niveau de la prévision dans le cas où la

prévision budgétaire est incertaine à cause des prévisions éloignées, les informations

nécessaires à la construction des hypothèses peuvent ne pas être disponibles immédiatement,

et le processus de prévision occasionne des coûts c'est-à-dire que plus il est loin plus il est

coûteux.

Section 3. Intérêts et limites4

L’entreprise qui cherche à adopter la gestion budgétaire doit se doter d’une

organisation permettant l’élaboration des budgets, leur suivi ainsi que leur application dans

les meilleures conditions. Dans le contexte actuel, les entreprises sont passées d’une démarche

productive à une démarche marketing privilégiant les besoins du marché. Car avec l’économie

de marché, les entreprises ont été contraintes de porter sur les ventes leurs efforts de prévision

et le volume de production. Comme nous l’avons dit précédemment, la gestion budgétaire

comporte certaines limites. Ces limites se situent notamment :

- au niveau de la pratique même de la gestion budgétaire, c'est-à-dire que sa pratique

peut comprendre des risques de déviations associés à son application.

- au niveau des prévisions budgétaires car elles peuvent réduire l’efficacité de la

gestion budgétaire.

Le système budgétaire existe déjà dans la société SOCOBIS. D’après notre recherche

les budgets de la société sont le budget des ventes, le budget de production, le budget des

achats, le budget des charges et le budget des investissements.

En résumé, les budgets sont construits selon les politiques préétablies et il ne peut

avoir de système unique de gestion budgétaire. Car l’ensemble de gestion budgétaire n’est

efficace que dans la mesure où il colle à l’organisation de l’entreprise, et bien que comportant

des limites, la gestion budgétaire est un outil efficace. Mais pour réussir les dirigeants sont

obligés à se pencher sur l’avenir à long et moyen terme par la voie de la planification.

4Jacques MARGERIN, La gestion budgétaire, comment en faire un outil de management ? SEDIFOR, 1989.

- 12 -

Chapitre 3 : La méthodologie

Entreprendre un travail de mémoire exige une certaine organisation méticuleuse, et

avoir une méthode et connaissance afin d’atteindre le but fixé. Les divers moyens et

techniques utilisés dans cet ouvrage permettent de concrétiser les données afin de montrer les

étapes suivies durant l’élaboration de ce mémoire. Dans ce chapitre, nous évoquons les

techniques de documentations, les moyens de collecte de données ainsi que les démarches

suivies durant l’étude.

Section 1. Technique documentaire

La consultation et l’interprétation de nombreux ouvrages étaient une grande aide pour

la réalisation de ce mémoire. Ainsi, nous trouvons dans cette section deux types de

documentations : la bibliographie, et la webographie.

1.1 Recherche bibliographique

La compréhension du thème « la politique et la stratégie financière » nécessite une

connaissance approfondie dans ce cadre. Tout d’abord, les différents cours académiques qui

se réfèrent à ce sujet, tels que l’analyse financière, la gestion de trésorerie, la gestion

prévisionnelle et budgétaire, etc., étaient les premiers documents recourus. Ensuite, les

différents ouvrages académiques des divers auteurs figurés dans la bibliographie ont été une

aide précieuse et un outil non négligeable pour la mise en forme du thème et à la réalisation

de ce travail. Ces études bibliographiques ont été effectuées et sont disponibles dans

différentscentres de documentation : Centre d’Information Technique Economique (CITE),

bibliothèque universitaire d’Ankatso, etc. La documentation s’est faite après quelque jour du

tirage du thème jusqu’à la rédaction du mémoire. En effet, ce moyen présente un certain

inconvénient au niveau du coût, de l’état des ouvrages. La consultation de tous ces ouvrages

ne suffît pas pour rendre parfait ce mémoire. C’est pourquoi lemoyens suivant est évoqué.

1. 2 Webographie

Actuellement, la recherche s’est tellement évoluée grâce au développement et au

progrès de la technologie de pointe. Pour renforcer les connaissances reçues des ouvrages

manuscrites, les ouvrages numériques ont été une aide précieuse pour la réalisation de ce

- 13 -

mémoire. Grâce à l’internet, les recherches numériques sont faciles, allégées et rapides. Il

suffit d’être connecté au réseau, de taper les mots clés, de choisir et de lancer la recherche. En

effet, divers documents numériques peuvent être consultés, administrés en ligne et peuvent

être développés pour être téléchargés en temps réel, grâce au différent sitographie et

webographies, au cas où ce dernier existe en fonction de besoin. De même pour ce type de

moyen, il présentait également des inconvénients au niveau des coûts, de son utilisation dans

les circonstances exigés par le thème. Aussi, il ne suffisait pas pour voir et comprendre

réellement de ce qui en ait la situation dans l’entreprise. Donc, il est jugé nécessaire de

constater la réalité notable dans la société SOCOBIS.

Section 2. Les techniques de collecte des données

Dans cette section, deux techniques de collecte de données ont été exploitées. La

première c’est l’entretien qui se caractérise par le contact direct avec les responsables de la

société, la deuxième étant la technique d’observation durant la période de stage au sein de la

société SOCOBIS.

2.1. L’entretien

2.1.1. Définition

En effet, « l’entretien est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu

déploie toute une stratégie orale pour extraire d’un autre individu l’information qu’il

détient »5.

Les entretiens ont été faites selon un planning bien déterminé afin d’obtenir plus

d’informations fiables et précises possibles. Ces entretiens ont été réalisés auprès des

responsables qui sont en charge de la direction comptable et financière, du commercial ainsi

que les autres responsables dans la société. Les entretiens se déroulaient en fonction de la

disponibilité du responsable. De plus, l’entretien a pris la forme de l’entretien semi-directif

basé sur un guide d’entretien (le questionnaire). Ce type d’entretien a été choisi afin de laisser

le sujet s’exprimer sur sa vision de l’accroissement de la valeur de la firme, la politique et

stratégie financière de la société, et de ce qu’ils pensent de la politique et stratégie financière

de la sociétéainsi que ses opinions.L’entretiena été fait afin d’obtenir les informations

5Cours Méthodologie, Victorine ANDRIANAIVO, L’entretien, 4

ème Année, Université d’Antananarivo, 2011.

- 14 -

nécessaires relative au thème « la politique et stratégie financière ». La méthodologie s’est

déroulée d’une façon préciseet détaillée.

2.1.2 Technique du questionnaire

La collecte des données primaires s’est faite par un stage au sein de la société

« SOCOBIS ». En effet, la pertinence des ces données dépends des résultats réunis. Donc, il a

fallu élaborer un questionnaire6 car il permet de recueillir des informations nécessaires mais

aussi de compléter les données qui se rapportent au thème proprement dit. Le questionnaire

est caractérisé par des différentes questions posées au responsable concerné de la société. De

ce fait, c’est à partir de cette technique que les données ont été collectées pour répondre au

mieux l’exigence de la recherche malgré la réticence des informations recueillies auprès des

responsables.

2.1.3 Formulation des questions

Une série de question a été élaborée pour servir de guide d’entretien. D’abord, les

questions ouvertes ont été utilisées pour permettre l’interviewé de parler et d’exprimer

librement son opinion sans pour autant sortir du cadre de thème. Ensuite, le sujet a été limité

par des questions nommées questions fermées. Ces types de questions ont pour objectif de

faciliter la tâche du sujet en répondant tout simplement par oui/non. Enfin, pour ne

transformer l’entretien en une séance d’interrogation, des questions à choix multiples ont été

proposées à l’enquêté. Ces dernières ont pour but de donner au sujet la liberté de répondre

selon les réponses proposées et même d’émettre leur avis personnel. Toutes ces questions ont

été faites dans le seul but de répondre à la problématique posée au début de ce travail. Le

dépouillement des résultats du questionnaire a été fait par la classification des réponses

obtenues, l’interprétation, et l’analyse du contenu des résultats trouvés.

2.2. Technique d’observation

Pour exécuter et approfondir les recherches, une descente au sein d’une entreprise

s’est avérée nécessaire. D’après la définition, « l’observation sur terrain est la mise en lumière

des idées et des principes sous forme d’hypothèse et de théorie »7. Un stage d’une durée de

6Confère annexe 6 : questionnaire d’enquête

7Cours Méthodologie, Victorine ANDRIANAIVO, L’observation sur terrain, 4

ème Année, Université

d’Antananarivo, 2011.

- 15 -

trois mois a été effectué auprès de la société SOCOBIS Madagascar pour pratiquer les acquis

universitaires, mais aussi de comprendre le fonctionnement de la vie dans le milieu

professionnel. L’entretien a été utilisé car il permet non seulement de recueillir des

informations nécessaires mais aussi de compléter les données qui se rapportent au thème

proprement dit. De plus, comme il a été évoqué auparavant, l’entretien a pris la forme

d’entretien semi-directif basé sur le questionnaire. L’entretien a été fait auprès des

responsables concernés pour avoir des renseignements complémentaires concernant la

politique et la stratégie financière et de son environnement.

Section 3: Outils d’analyses

Afin de bien manipuler les données collectées, des techniques de traitement des

données sont nécessaires. Les informations comptables et financières, issues de diverses

pièces/ documents sont le moteur central pour les traitements et analyses des données.

3.1. Analyses financières

Toute analyse financière doit chercher à situer la firme dans son secteur et s’appuyer

sur le plus grand nombre d’information statistiques concernant les marchés sur lesquels

l’entreprise intervient. Les documents comptables ne suffisent pas pour autant de connaître les

chances de développement de la firme en question. En effet, l’analyse financière a pour objet

de porter un diagnostic sur la situation financière de l’entreprise présente et à venir8, et permet

de porter un jugement d'ensemble sur la santé financière d'une société, la gestion et la

rentabilité, et ses perspectives de développement.

3.1.1Les ratios9

L’équilibre financier s’exprime à un moment donné par l’équilibre entre le capital

économique utilisé par l’entreprise et les ressources. Nous avons pu constater ce dernier dans

le département comptable et financière lors d’une entrevue avec le responsable. Toutes ces

données sont stockées dans un ordinateur pour être utilisées aux fins des acteurs qualifiés

(contrôleur de gestion, commissaire au compte).

8Lavaud R., comment mener une analyse financière, collection DUNOD Entreprise, 1982. 9Cours Analyse financière, Harinia RABENILAINA, les ratios financiers, 2

ème Année, Université d’Antanarivo,

2008/2009.

- 16 -

En général, les conditions d’équilibre définissent le degré d’indépendance de la firme

à l’égard des tiers et en particulier des créanciers. Par contre, la solvabilité dépend non

seulement de l’autonomie de la firme mais surtout de son existence. C’est pourquoi le

maintien de la solvabilité est l’objectif essentiel de la fonction financière.

Un ratio est un outil de gestion qui définit un rapport ou une relation entre deux

grandeurs ayant une relation de cohérence ou de corrélation10. Les ratios servent pour mesurer

la performance, l’instrument de contrôle, le guide à l’établissement de mesures correctives. La

mise en œuvre de ratio suppose d’abord, la collecte et la préparation des données de base

(documents comptables), ensuite, l’évaluation et l’analyse des résultats. Enfin, la conclusion

c'est-à-dire la synthèse de la situation financière de l’entreprise.

À la différence de la comptabilité, l’analyse financière ne suit pas des règles rigides,

car les buts recherchés ne sont pas exactement les mêmes. La comptabilité donne une

information tandis que l’analyse financière utilise cette information pour prendre des

décisions. L’étude des ratios permet d’analyser de façon systématique la situation, l’activité et

la rentabilité d’une entreprise.

Nous allons dresser une liste relativement importante des ratios pouvant être élaborés à

partir des agrégats comptables ou d’analyse financière qui ont été définis jusqu’ici. Cette liste

n’est sûrement pas exhaustive. Il convient de ne retenir, pour chaque entreprise, que ceux qui

sont significatifs. Autrement dit, nous ne mentionnons que les ratios les plus courants.

Le tableau 1 ci-dessous nous montre le résumé de ces ratios.

10

Cours Analyse financière, Harinia RABENILAINA, les ratios financiers, 2ème

Année, Université d’Antanarivo, 2008/2009.

- 17 -

Tableau 1 : Résumé des ratios

Source : Alain GREMILLET, table des ratios financiers, ED.D’ORGANISATION : Paris,

1974-15p.

L’analyse à un moment donné de caractère statique est menée à partir des ratios de

bilan. Tous ces ratios ont été utilisés pour détecter les anomalies afin d’aider les dirigeants à

résoudre les problèmes. Ils permettent de comparer les ratios des années précédentes de

l’entreprise ; et les secteurs du même secteur d’activité, et de comparer l’inter entreprise ou

secteur d’activité. Notre étude s’est limitée seulement à quelques uns d’entre eux qui sont

rattachés à notre cas d’étude.

INDICATEURS RATIOS FORMULES

RATIO

DE

STRUCTURE

FINANCIERE

Ratio d’indépendance financière à

LMT

CP / RS

Où RS=CP+Amort., Prov°, PVA +PNC

Ratio de financement à l’AC FR/AC

Ratio de liquidité immédiate Disponibilité / DCT

RATIO

DE

GESTION

Ratio de crédits client (Créances sur la clientèle/ CA TTC)*

360 jr

Ratio de crédits FRNS (Dette FRNS/ Achats TTC)* 360 jr

Ratio de rotation de stock

(Stocks moyens/ Achats consommés

HT)* 360 jr

RATIO

DE

RENTABILITE

Ratio de rentabilité financière Bénéfice net / CP

- 18 -

3.1.2. La rentabilité11

Toute détention de biens (immobilisations) implique un coût. Ce coût implique la

rémunération des apporteurs de fonds, associés ou des préteurs. La rentabilité est une notion

très générale qui mesure le rapport résultat sur moyen. Un certain niveau de rentabilité est

nécessaire pour le maintien du potentiel économique de la firme, l’accroissement de ce

potentiel, la rémunération des parties en présence (les employés, les actionnaires, les préteurs,

Etat). Car une activité est rentable si le rapport entre résultats et moyens est strictement

supérieur à 112. La rentabilité pose ainsi des problèmes de mesure. Ainsi, le ratio13 exprimant

la rentabilité financière est le rapport entre :

La rentabilité financière a son origine dans la rentabilité de l’actif mis en œuvre. Le

ratio bénéfice net sur actif total exprime la rentabilité économique de l’entreprise, qui est le

produit du taux de profit qui est égal au bénéfice net sur le chiffre d’affaires, par la rotation de

l’actif (chiffre d’affaire/actif net). Le taux de profit mesure l’efficacité industrielle et

commerciale alors que le taux de rotation mesure les conditions d’utilisation de la capacité de

production. Le rapport entre l’actif total et les capitaux propres donne une mesure de

l’endettement de telle manière que la rentabilité financière apparaît comme le produit de la

rentabilité économique par le ratio de l’endettement.

3.1.3. La capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement (CAF) représente l’ensemble des ressources générer

par l’entreprise au cours de l’exercice du fait de ses opérations courantes14. Autrement dit, La

CAF est donnée par la formule :

Avec RN : résultats nets DAP : dotations, amortissements, provisions 11

Pierre A.DUFIGOUR et Anne G.,introduction à la finance d’entreprise, BORDAS : Paris, 1985-216p. 12

Evraert S., Analyse et diagnostic financiers, EYROLLES, 1991. 13

Pierre A.DUFIGOUR et Anne G.,introduction à la finance d’entreprise, BORDAS : Paris, 1985-216p. 14

Origène O.ANDRIAMASIMANANA, 2011, Cours, Gestion financière approfondie, 4ème

année, Université d’Antananarivo.

Rentabilité= Bénéfice net/ Capitaux Propres

CAF= RN+DAP+ ou – Values de cessions – Reprises

sur provisions – Subventiond’équipement

- 19 -

De cette définition, il en découle deux avantages pour calculer la capacité

d’autofinancement de l’entreprise afin de connaître le niveau d’autofinancement de la firme.

La première est que l’autofinancement accroît la capacité d’endettement c'est-à-dire que

l’autofinancement s’explique par l’augmentation des capitaux propres. La deuxième est que

l’autofinancement assure l’autonomie financière de la société dans la mesure où cette dernière

n’a pas à solliciter des ressources externes.

3.2. Le diagnostic SWOT15

3.2.1Définition

L’analyse de l’environnement s’inscrit dans une logique de diagnostic externe et

sert fréquemment à préparer une analyse SWOT ou à apporter des informations destinées à

alimenter une réflexion stratégique. Le diagnostic SWOT (Strengths – Weaknesses –

Opportunities –Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un

outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des forces et des faiblesses interne d'une

organisation, d’un territoire, d’un secteur avec celle des opportunités et des menaces de son

environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

3.2.2Avantages et inconvénients

Le but de cette analyse FFOM est de prendre en compte dans la stratégie les facteurs à

la fois internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en

minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Ainsi, l’analyse FFOM permet de

visualiser rapidement l'adéquation ou l'inadéquation d'une stratégie à une problématique d’une

société. C’est aussi un outil réducteur des risques et simplificateur car les forces sont les

aspects positifs internes que contrôle l'entité, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les

faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par l'entreprise

elle-même, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Aussi, les

opportunités sont les possibilités extérieures positives dans le contexte des forces et des

faiblesses actuelles. Tandis que les menaces sont les problèmes, obstacles ou même

limitations extérieures qui peuvent empêcher ou limiter le développement de la société. Par

contre, même si bien structuré, l’outil d’analyse est subjectif. De ce fait, l’analyse FFOM peut

15

C.G. RAVONJIARISON, 2010, Organisation, Cours, 3ème

année, Université d’Antananarivo.

- 20 -

conduire l’utilisateur à faire un diagnostic large et en dehors du thème étudié au départ.

L’analyse SWOT requiert aussi un maximum de temps afin de bien déterminer les forces-

faiblesses- opportunités- menaces qui touche directement la société à étudier. Ainsi, la

recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse est indispensable et la distinction entre

ce qui est interne et externe n’est pas toujours évidente.

Les entreprises s’insèrent dans leur milieu et le façonnent. Pour minimiser les

contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations

variées.D’une part, elles s’affrontent sur des marchés et se livrent à une concurrence plus ou

moins féroce. D’autre part, les relations de complémentarité faites d’associations ou de

dominations peuvent s’instaurer entre elles. C’est pourquoi l’analyse FFOM est nécessaire

pour l’entreprise.

3.3. Traitement informatique des données

Les donnés recueillies ont été classées par ordre d’utilité c'est-à-dire des donnés

primaires aux secondaires. De plus, ce système de classement par catégorie des réponses a

facilité la manipulation des données et son utilisation au moment de l’élaboration des

résultats. Par contre, deux logiciels ont été utilisés pour le traitement des textes et

l’élaboration des tableaux ainsi que des représentations graphiques. Ces deux logiciels sont :

« Microsoft Word2007 » et le logiciel « Microsoft Excel 2007 ». Pour compléter et faciliter le

traitement des données, on a fait appel à l’analyse financière ainsi qu’à d’autre outil. De ce

fait, nous avons vu les différents outils d’analyses ci-dessus afin de décortiquer les données

recueillies.

Section 4 Démarche de l’étude

Afin d’atteindre le but de ce mémoire, il nous a fallu élaborer une procédure simple et

peu complexe. Dans ce sens, nous parlons des différentes limites de l’étude qui a été

nécessaire pour délimiter les zones à étudier et comment ce mémoire a été élaboré.

4.1.Les limites de l’étude

Le champ d’application du thème « politique et stratégie financière » est très large,

c’est pourquoi il était nécessaire de limiter en avance la surface à étudier, mais aussi durant la

- 21 -

phase de recherche nous avons rencontré des problèmes tant au niveau des informations qu’au

niveau matériel.

Tout d’abord, l’étude a été limitée temporellement. Notre étude touche plus la

direction comptable et financière de la SOCOBIS que les autres directions à causse du temps

qui ne nous a pas permis d’étendre plus vers ces autres directions. Aussi, dans le contexte

géographique, notre thème ne touche que la zone national, par faute de moyen, nous n’avons

pas pu diriger notre étude sur l’axe international. De plus, cette étude n’a pas pour objet de

comparer les méthodes appliquées dans diverses entreprises nationales ou internationales

mais uniquement le cas de la société SOCOBIS Madagascar.Ensuite, l’étude a été limite sur le

plan matériel. Durant notre investigation dans la société, seul le cadre internede l’élaboration

de la politique et stratégie financière a été abordé. De ce fait, les facteurs externes comme le

fisc, concurrents, les marchés et autres qui sont liés en quelque sorte à la prise de décision des

dirigeants n’ont pas été mise en valeur dans ce travail.Enfin, l’étude proprement dite a été

limitée au niveau des informations, certaines informations sont classées confidentielleset

n’ont pas été divulguées dans ce mémoire, d’où l’insuffisance des informations rend ce travail

incomplète.

4.2.Planification des activités

Pour bien organiser le travail, un chronogramme a été élaboré. Le chronogramme est

en quelque sorte un planning de fonction de travail durant l’élaboration de ce mémoire. Il a

été mise au point afin de repartir les différentes tâches qui ont été faite. Le chronogramme a

été scindé en trois phases. La première phase a été le stade de préparation consistait à la

recherche proprement dite du thème. La seconde portait sur les différentes tâches effectuées

durant la période de stage au sein de la société SOCOBIS. La dernière phase se focalise sur la

conception du livre.

Ainsi, le tableau 2 ci-joint donne une récapitulation de toutes les tâches effectuées

durant le travail partant de la préparation jusqu’au montage de ce mémoire.Ce dernier

montrera les différentes tâches réalisées chaque mois et semaines du début jusqu’à

l’achèvement de ce mémoire.

- 22 -

Tableau 2 : le chronogramme

Activités Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

STADE DE PREPARATION Choix du thème Documentations Elaboration limites de l’étude

Protocole de recherche TACHES A FAIRE

Visite d’usine Enregistrement des factures arrivées, classement

Vérification des pièces justificatives des FA arrivées

Imputation manuscrite Saisie comptable Lettrage (compte fournisseur)

Rapprochement bancaire Comptabilisation état de paie

Entretien Traitement des données

MONTAGE DU LIVRE Rédaction du mémoire Vérification finale du mémoire

Tirage du mémoire

Source : personnel

- 23 -

Il est à noter que les parties colorées en gris de ce chronogramme désignent les

moments où nous avons effectué notre activité depuis le choix du thème jusqu’au tirage de ce

mémoire.

La réussite d’un travail de recherche repose sur la méthode et technique de recherche

appliquée. Ainsi, nous avons vu dans ce dernier chapitre la méthodologie apportée pour

contribuer à la finalisation de ce mémoire. En commençant par les techniques de collecte de

données, les moyens utilisés pour ce collecte, puis les outils nécessaires pour l’analyses, et

enfin les démarches poursuivies durant toutes activités de recherche.

Conclusion de la première partie

En guise de conclusion, les modèles financiers sont un usage courant dans l’entreprise

car la fonction financière tend à dominer la plupart des décisions. Dans cette première partie,

nous avons vue en quelques paragraphes la partie descriptive de la société SOCOBIS dans son

ensemble afin de la connaître d’avantage. Aussi, la compréhension du thème « politique et

stratégie financière » nous a conduit à rappeler certaines notions finances (budget, et analyses

financières). Ceci nous a amené par la suite à établir la méthodologie passant par la technique

documentaire, qui a évoqué la façon dont nous avons effectué notre recherche bibliographique

et Webographie, les techniques de collecte des données durant la recherche, ainsi que les

différents outils utilisés pour l’analyse des données. Et en terminant par la fixation des limites

au sujet et la planification des activités durant l’élaboration de ce mémoire.

De ce fait, tous ces matériels et méthodes nous a conduits à rassembler des résultats.

Ce qui fera l’objet de la deuxième partie.

PARTIE II : RESULTATS

- 24 -

Toutes entreprises ont une approche différente vis- à- vis de l’élaboration de la

politique et la stratégie financière. Ainsi, il n’existe pas de modèle figé pour son élaboration.

Par conséquent, nous verrons dans cette partie quelques facettes de politique et stratégie

financière adoptées par la société ainsi que les différents volets recueillis durant notre passage

au sein de la société SOCOBIS Madagascar.

Chapitre 1 : Politique de trésorerie de la SOCOBIS

Gérer la trésorerie de l’entreprise c’est anticiper et prévoir une situation de trésorerie

futur ainsi que l’exposition future des risques16. Dans ce chapitre, nous verrons comment la

SOCOBIS tient son système de trésorerie.

Section 1. Procédure de décaissement et d’encaissement de la société

1.1.Procédure d’encaissement :

L’encaissement est une opération qui consiste à faire entrer une certaine somme

d’argent dans la caisse ou banque17 de la société. Ainsi, l’encaissement de la société

SOCOBIS se présente comme suit :

Figure 1 : Procédure d’encaissement de la SOCOBIS

Source : SOCOBIS, juin 2012

16C. MARMUSE, Gestion de trésorerie, Vuibert, 1988. 17

Auteur

Commande Facturation Entrepôt

Livraison

Fiche de contrôle Recouvrement Caisse/ Banque

Commercial

Commercial

Magasinier

S/ce compta.

- 25 -

1.2.Procédure de décaissement :

Le décaissement est un mouvement de sortie d’argent dans le compte banque ou

caisse de l’entreprise18. Ci-après le schéma montrant le processus de décaissement de la

société SOCOBIS. Le paiementdes fournisseurs locaux se font comme suit:

Figure 2 : Procédure de décaissement des fournisseurs locaux de la SOCOBIS


Le décaissement pour les fournisseurs étrangers est différent de ceux des fournisseurs

locaux. Ce dernier s’effectue en devise et seule les banques des deux parties effectuent

l’opération. De ce fait, il existe plusieurs types d’opération de décaissement mais la société

SOCOBIS n’utilise que trois (03) modes de paiements :

- La Remise Documentaire

- La Remise Libre

- Le Crédit Documentaire

Afin de procéder à ces procédures de décaissements ou encaissements, la SOCOBIS

utilise des systèmes de paiements utilisés par la plupart des entreprises (les moyens et délais),

suivant l’accord de principe entre la société SOCOBIS et le client/ fournisseur. Le tableau 3

ci-joint montrera les détails de cette rubrique.

18

Auteur

Facture (FRNS) Courrier Visa DG

DCF Comptabilisation Disponibilité

Signataire Paiement

- 26 -

Tableau 3: Modes et délais de paiements

MODES DE PAIEMENTS DELAI DE REGLEMENTS

CLIENTS - Au comptant

- A crédit : chèque, traite

Délai de 20 à 30 j.

FOURNISSEURS

- Au comptant

- A crédit : chèque, traite

Délai de 30 à 60j.

Source : SOCOBIS,juin 2012

Garantir l’équilibre financier nécessite aussi une planification des tâches. Nous avons

vu dans cette section les différents procédés de décaissements et encaissements menées par la

SOCOBIS. Ainsi que les modalités de paiements utilisés par cette dernière.

Section 2 : Le tableau de suivi de trésorerie de la SOCOBIS

Le compte d’une société (en banque/caisse) change à tout moment. Afin de connaître

la situation instantanée la société a besoin d’établir un tableau de suivi de trésorerie. Pour

assurer le suivi de son trésorerie, la SOCOBIS adopte comme moyen le tableau suivant :

Tableau 4 : Tableau récapitulatif de suivi de trésorerie

Situation financière du ……………… (Date)

BNI-CA BMOI BFV SG BOA TOTAL Valeur % Valeur % Valeur % Valeur % Valeur % Escompte Papier Commercial (EPC)

Escompte Papier Financier (EPF)

Crédit de Substitution (CS)

Avance Sur Marchandise (ASM)19

Découvert Compte Courant20 CAISSE21 DISPONIBLE

Source : SOCOBIS, juin 2012 19Voir annexe 5 : tableau de l’ASM de la banque…. - année N 20 Voir annexe 3 : tableau de situation du compte courant ouvert auprès de la banque…. - année N 21 Voir annexe 4 : Caisse du …. (Date)

- 27 -

Les différents types d’emprunts utilisés par la société montrent les relations entre

banque et SOCOBIS. Par ailleurs, le tableau de suivi de trésorerie permet au directeur

financier d’apprécier la situation de la trésorerie de la société en temps réel. Seul le montant

total sera porté sur ce tableau récapitulatif de suivi de trésorerie. Durant notre passage au sein

de la société, certaines informations n’ont pas été divulguées, pourtant, nous pouvons dire

davantage l’évolution de la trésorerie en se référant sur les chiffres d’affaires de la société.

Bref, gérer les mouvements des entrées et sorties des fonds est une tâche ardue pour le

trésorier car la trésorerie est un élément important pour faire fonctionner une société. Nous

avons vu dans ce chapitre la manière de gérer la trésorerie de la SOCOBIS par l’intermédiaire

de procédure de décaissement et encaissement ainsi que le tableau récapitulatif de leur

politique de suivi de trésorerie. Mais ce manuel de procédure ne permet pas de savoir les

politiques et stratégies financières adoptée par la société ainsi que ses forces et ses faiblesses.

Pour en connaître d’avantage entrons sans plus attendre au chapitre suivant.

- 28 -

Chapitre 2. Croissance interne et externe de la SOCOBIS

La croissance de l’entreprise est le phénomène d’augmentation de taille, de moyens

d’action et d’importance sur le marché22

. L’élargissement de la firme est donc à l’issue de sa

croissance internetandis que la croissance externe est la croissance liée à d’autre entreprise.

Section 1. Politique et stratégie financière de la société SOCOBIS

Seul le Conseil d’Administration décide des avantages, des aléas concordant à

l’objectif de la politique générale pour l’essor de la société. En effet, chaque société adopte

une politique et stratégie financière adéquate à sa situation. Pour connaître d’avantage le cas

de la société SOCOBIS, nous allons voir ci-après les politiques et stratégies financières

utilisées par la société.

Tableau 5 : Les politiques et stratégies financières de la société SOCOBIS

POLITIQUES FINANCIERES STRATEGIES FINANCIERES - Politique de financement :

Financement interne

Financement externe

- Rotation des stocks - Diminution du délai de crédit

client - Prolongement du délai de crédit

fournisseur

- Emprunt bancaire à moindre coût et au risque supportable

- Politique d’investissement

- Emprunt bancaire - Non distribution des bénéfices


La société SOCOBIS assure son financement à court terme par ses propres moyens

(fonds propres) en essayant de diminuer ses créances clients et en augmentant celles des

fournisseurs. Par contre, pour financer ses financements à longs termes, l’entreprise fait

appel aux entités financiers en effectuant des emprunts bancaires à condition d’être

supportable et à moindre coût afin d’éviter l’augmentation de ses dettes.

22Pierre André DUFIGOUR et Anne GAZENGEL, Introduction à la finance d’entreprise, Paris : BORDAS, 1985- 216p.

- 29 -

Section 2. Le diagnostic SWOT au niveau de la société SOCOBIS

Pour mieux cerner et comprendre la situation financière interne de la société et son

environnement, l’analyse SWOT était une aide pour mettre en valeur certains résultats

obtenus durant l’entretien auprès des responsables de la société SOCOBIS.

Au niveau interne, la SOCOBIS affiche un état normal grâce à son indépendance et une forte

augmentation de capacité d’autofinancement malgré les dettes à court terme qui ne sont pas

couvertes par la banque et la liquidité. Par contre, l’environnement offre à la société des

opportunités à saisir même si les menaces existent.

Les résultats seront résumés dans le tableau de la matrice SWOT ci-joint :

Tableau 6 : Tableau d’analyse SWOT de la société

FORCES FAIBLESSES

ANALYSE INTERNE

- Augmentation de la capacité d’autofinancement

- Etat normal de la situation financière

- Banque et trésorerie ne couvrent pas les dettes à courts terme

- Augmentation des coûts de productions

- Perte de changes

OPPORTUNITES MENACES

ANALYSE EXTERNE

- Investissement à l’étranger - Contrats - Innovations des matériels de

productions

- Inflation de prix, normalisation des produits

- Facteurs temps - Concurrents et nouveaux

entrants


Bref, la maximisation des profits est l’une des objectifs des entreprises. Dans ce

chapitre, nous avons vu que la croissance de l’entreprise réside pas uniquement sur la

politique et stratégie financière fixée par les dirigeants mais aussi sur la maîtrise de son

environnement. La maîtrise de ces éléments conduit la société à assurer l’optimisation de ses

résultats ce qui fait l’objet du chapitre suivant.

- 30 -

Chapitre 3. Les résultats financiers

Dans ce chapitre, nous allons vérifier si les hypothèses sont en cohérence avec les résultats

obtenus. Plusieurs techniques de traitement peuvent accorder à ce résultat suivant les données

recueillies (tableau de décaissement/encaissement, évolution CA, situation budgétaire).

Section 1. Situation du CA

Le CA de la société SOCOBIS n’a cessé de s’accroître durant toutes ces années

d’existence. Pendant les cinq dernières années, le CA de la SOCOBIS passait de 14 milliards

à 12 milliards d’Ariary environ. Par rapport à l’année 2008, la vente de la société a baissé de

22,38% en 2009 à cause d’une crise d’évènement politique qui s’est produit dans le pays. En

2010 la vente de l’entreprise a augmenté approximativement de 1,10% et s’est stagnée en

2011.

La figure suivante nous montre cette variation du chiffre d’affaires en pourcentage de

la société.La base du calcul est le montant du CA en 2008.

Figure 3: Evolution du CA


Le chiffre d’affaires est un moyen pour apprécier l’évolution de l’entreprise. Ainsi, nous

avons vue que le CA de la société ne dépend pas uniquement des ventes des produits finis

réalisées mais aussi de l’environnement économique, politique, culturel et social du pays.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011

Variation du CA (en %)

- 31 -

Section 2 : Répartition de budget de charge

Le budget est un élément fondamental pour l’entreprise23. Nous verrons ainsi dans

cette section les différentes rubriques qui le composent sous forme des graphes et l’analyse de

ces derniers se fera dans la partie discussion. Les résultats suivants sont en mode pourcentage

et par rapport au CA.

Figure 4: les composants de Budget de charge


La plupart de ce budget est entièrement consacré à l’achat des matières avec 34,44%

(dont 26,70% de matières consommables 26,70% et 7,72% d’achats non stockés), charges de

personnel 22,91%, aux autres services extérieurs 19,74% et les restes 22,91% sont repartis

entre les impôts et taxes, aux amortissements, charges financières, services extérieurs et autres

charges. Afin de voir plus clairement chaque détail de ces comptes de charges, il a été jugé

nécessaire de faire les figures suivantes qui montreront les détails de chaque sous partie des

comptes 60, 61 et 62 du budget des charges de la société.

23

Didier LECLERE, Gestion budgétaire, EYROLLES, 1994.

26,70%

22,91%19,74%

7,98%

7,72%

7,63%

4,79% 2,40% 0,08%Achats mat. Consommables

Charges de perSonnel

Autres s/ce extérieur

Amort.

Achats non stockés

Charges financières

s/ce exterieur

Autres charges AO

Impôts& taxes

- 32 -

Figure 5:Répartition du compte 606 Achats non stockés


Comme son nom l’indique, la SOCOBIS est une société qui fabrique des produits de

confiserie et de la biscuiterie. Donc, il est indispensable pour la société de consommer d’eau

et d’électricité. A premier vu de ce graphe, les achats des matières consommables présentent

9,70% de ce compte. Nous pouvons voir par conséquent que la société consacre 58,80% de

son budget de charge à la consommation d’eau et électricité soit 1,66% par rapport au CA.

Ensuite, 0,78% au carburant. Et enfin, les restes 0,37% sont consacrés aux achats divers.

Figure 6: Répartition du compte 61 services extérieurs


58,80%13,80%

13,80%

6%3,90%

1,40%

1%0,70%

0,40%

Répartition des compte 60

Eau&électricitéEssence voitureGasoil voitureFourniture pour M&OPièce de rechange voitureProduit divert entretienPetit poutillageFournitures diversesDivers

38,50%

20,10%

17,80%

3,50%2,30%

1,20%1,15% 0,60%

0,60%

Répartition de compte 61

Entretien, répartion, maintenance

Prime d'Assurance

Entretien machine

Entretien voiture

Charges locative

Entretien M&O

Matériel Informatique

Entretien de construction

Documentations & divers

- 33 -

Nous pouvons voir que presque la moitié de ce compte 61 sont destinés à l’entretien,

réparation et maintenance avec 0,67% par rapport au CA. Ensuite, 0,35% pour les primes

d’assurances, à 0,31% sont destinés à entretenir les machines de productions. Et les restes

0,41% sont à repartir entre les entretiens de voiture, de construction, matériel informatique, et

documentation et divers.

Figure 7: Répartition du compte 62 Autres services extérieurs


Pour cette année 2012, la société a consacrée beaucoup de son budget dans les actions

marketing. Par rapport au CA, l’action marketing représente 5,38%. Ensuite, 0,55%

représente la télécommunication. Et le reste 1,27% est consacré au déplacement, transport,

cotisation syndicale.

Section 3. Résultat de la capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement est le solde des comptes de l’entreprise avant

distribution desdividendes et avant déduction des amortissements et provisions. Elle mesure

les ressourcesdégagées en cours d’exercice et restant à la disposition de l’entreprise. On

l’appelle aussi marge brute d’autofinancement.

D’après le calcul, la CAF de la SOCOBIS est le suivant :

74%

7,60%

5,70%

4,90%

3,50%2,70%

0,30%0,20%

Répatition du compte 62

MarketingFrais postaux& télé comunicationPersonnel Extérieur à l'e/seDéplacement, missions, réceptionS/ce bancaire et assimilésFrais diversTransportcotisation syndicale

- 34 -

Tableau 7 : la Capacité d’autofinancement de la SOCOBIS

CAF (en %) 2011

= RN+DAP+ ou – Values de cessions – Reprises sur

provisions – Subventiond’équipement

1,19%

Source : SOCOBIS

En effet, la CAF de la SOCOBIS est de 1,19%. D’après l’enquête effectuée ce résultat

s’est amélioré par rapport à l’année précédente. L’augmentation est due par l’accroissement

du CA réaliser à cette même année.

Bref, l’autofinancement représente la richesse retenue par l’entreprise elle-même pour couvrir

tout ou partie des emplois de l’exercice

Section 4. Situation financière de la SOCOBIS par lesratios

Chaque ratio a sa signification. Il est possible et même souhaitable de construire ses

propres ratios. En effet, c’est un instrument de mesure d’efficacité d’une activité de la société

pour évaluer sa situation financière. Ainsi, d’après les résultats obtenus le tableau suivant

montrera les résultats des différents ratios après calculs.

Tableau 8 : Résultats financiers de la SOCOBIS

RATIOS 2011

Indépendance financière à long et moyen terme 0,79%

Financement à l’Actif circulant 1,52%

Liquidité immédiate 0,35%

Crédits clients 65,28 jr

Crédits fournisseurs 75,05 jr

Rotation de stock 2,79 jr

Rentabilité financière 2%

Source : SOCOBIS

- 35 -

Le crédit clients de la société SOCOBIS en 2011 est de 65,28 jours. Ainsi, les clients

de la société ne sont pas solvables par rapport au délai de paiement de 20 à 30 jours évoqué

auparavant. Par contre, le crédit fournisseurs est de 75,05 jours. De ce fait, la SOCOBIS

obtient une large majoration de temps pour payer ses dettes.

En résumé, les ratios permettent d’apprécier la situation financière de la société sur

cette période. La répartition pour répondre à une optique d’analyse bien définie, se constituer

une liste des variables intéressantes en lien avec l’optique, et se demander à quels autres

agrégats il serait intéressant de rapporter ces variables. .

Conclusion de la deuxième partie

D’après les dossiers/pièces (informations comptables, pièces bancaires,

facturations,…) les objectifs ne seraient atteints dans la mesure où les informations ne sont

pas en bonne et du forme exigé par le responsable. Elle parle d’abord de la synthèse des

réponses au questionnaire posé au responsable en charge de la comptabilité et finance qui

s’est plus axé sur la politique de trésorerie, politique et stratégie financière. Ensuite, les

résultats ont été traités avec le diagnostic SWOT et mis sous forme d’une matrice afin d’avoir

une image globale et fidèle de la politique et stratégie financière que mènent l’entreprise.

De ce fait, tous ces résultats indiquent la nécessité de tester la pertinence de notre

étude, ce qui est l’objet de la partie 3. Ces discussions nous mènera par la suite à la

confirmation des hypothèses fixées au début. Et à l’issue de ces discussions sont formées les

recommandations à laquelle il y a l’attribution de proposition pour améliorer la politique et

stratégie financière de la SOCOBIS.

PARTIE III : DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

- 36 -

Tous résultats doivent être interprétés afin de les comprendre et d’en tirer des

conclusions correspondantes. C’est pour cela que l’on aborde cette partie discussion et

recommandation. Ensuite, l’utilisation d’outil d’analyse SWOT est utile pour mettre en

évidence les problèmes rencontrés par l’entreprise ainsi que son environnement etpour passer

par la validation des hypothèses émises lors de l’introduction grâce aux résultats acquis et à

l’analyse de ces derniers. Enfin, proposer des solutions et des recommandations aux

différents problèmes et difficultés endurés par l’entreprise.

Chapitre 1. Analyse des résultats obtenus

L’analyse des résultats est un passage mise en œuvre pour analyser et comparer les

théories en pratique afin d’en tirer des conclusions et faire un diagnostic de la situation de la

société étudiée. Ainsi, dans cette section nous distinguons en premier la politique et la

stratégie financière adoptées par la SOCOBIS. Ensuite, nous parlons de la trésorerie. Puis,

nous évoquons l’analyse des ratios obtenus. Enfin, l’analyse SWOT sera énoncée pour

déterminer les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités de la société.

Section 1. Analyse de la politique et stratégie financière de la société SOCOBIS

En minimisant son besoin de financement, la SOCOBIS diminue ces risques de

dépendance financière qui augmentera sa capacité d’autofinancement, et aussi la permettre de

rechercher un maximum de gain sur un projet grâce à la décision d’investissement des

dirigeants. Comme nous voyons précédemment au tableau 5, l’entreprise va procéder à un

certain nombre des choix des moyens pour optimiser sa politique financière. En outre,

l'entreprise ne pourra pas compter sur ses fonds propres (capital et résultats), elle peut être

dans ce cas contrainte de limiter une politique d'investissement que le marché aurait voulu

plus large. L'entreprise peut enfin se financer de façon externe. Nous constatons dans la partie

résultat la société fait un recours au financement extérieur pour ses projets à long terme. Dans

ce cas, l’entreprise accepte de perdre une partie de son autonomie financière pour accroître ses

actifs. Par conséquent, le financement interne concernant l’actif circulant de la SOCOBIS

doit être supérieur au passif courant afin de minimiser le besoin de financement de la société

pour atteindre cet objectif.Le financement externe, les emprunts bancaires contractés doivent

être au moindre coût et au risque supportable pour la dite société.

- 37 -

A travers l’analyse faite, la politique financière est très importante pour le

fonctionnement de l’entreprise, afin de mener ses activités, et les investissements pour les

besoins de l’exploitation. Pour SOCOBIS, sa politique financière s’analyse comme suit :

Tableau 9 : Forces et faiblesses de la politique et stratégie financière de la SOCOBIS

FORCES FAIBLESSES

- Elle peut recourir à l’emprunt car sa

capacité d’endettement est élevée. Ainsi, les

banques peuvent lui faire confiance en tenant

compte de ce point.

- Sa politique financière assure son

fonctionnement régulier, même dans les

périodes de crise. Ainsi, elle peut faire face à

d’éventuel changement qui se présente.

- Par la suite, elle peut faire face à ses

concurrents et prendre de l’avance grâce aux

investissements faits.

- Les charges financières de la société ont

augmenté du fait des intérêts des emprunts

contractés.

- L’emprunt bancaire diminue l’autonomie de

la société. Ainsi, les entités financières

contrôlent les opérations financières

effectuées par les dirigeants de la société, et

entraîne la dilution de pouvoir de contrôle des

dirigeants.

Source : investigation personnelle, juin 2012

Comme la SOCOBIS est légalement déclarée sur le territoire Malgache, elle doit donc

payer des impôts. En effet, la SOCOBIS est imposable au régime du réel24 qui sera déclaré et

payé mensuellement et annuellement selon la loi en vigueur. Ces impôts et taxes sont: IR,

IRSA, IRCM, TVA, IFPB. En effet, la société doit prendre compte de ces rubriques lors de

l’élaboration de la politique et la stratégie. Par contre, les concurrents doivent être pris en

compte par les dirigeants afin de déterminer la marge bénéficière de la société qui déterminera

sa part de marché. La concurrence entraîne la mise en cause des méthodes actuelles de

production qui permet d’accroître ses efforts, source de gains supérieurs et moyen d’abaisser

les prix et de conquérir de nouveaux marchés. La concurrence pousse aussi également à

l’innovation des produits de la société. Par conséquent, le secteur industriel, qui exerce

l’activité de confiserie et biscuiterie, est l’un des secteurs le plus menacé par des concurrents

(national et international) et des nouveaux entrants. C’est pourquoi, une forte augmentation de

24http://www.impôt.mg

- 38 -

3,47% a été retenue dans le budget de charge entre l’année 2011-2012 concernant l’action

marketing de la société SOCOBIS. Par ailleurs, le chiffre d’affaire de la société affirme la

cohérence de ces politiques et stratégies financières adoptées par les dirigeants

Section 2. La trésorerie : risques, avantages et inconvénients

L’austérité financière a fait comprendre aux dirigeants et aux gestionnaires des

entreprises que la trésorerie devrait être suivie non seulement pour pouvoir régler les dépenses

tout au long de l’année mais également pour faire gagner de l’argent au compte de la société.

Aussi, la gestion de la trésorerie est devenue une véritable nécessité car une trésorerie

excessive coûte de l’argent et constitue également une caractéristique de mauvaise gestion qui

n’est pas à même de rendre la société crédible aux yeux des créanciers. Et la gestion de la

dette a une incidence directe sur la trésorerie.

En effet, le recours inconsidéré à l’emprunt (cf. tableau 4) de la société va peser très

lourdement sur sa trésorerie à travers les décaissements. Par contre, un solde de trésorerie trop

important peut s’expliquer par un mauvais ajustement dans le temps des ressources en capital

que sont les emprunts. Dans la même optique, il importe d’éviter d’inscrire au budget des

opérations d’investissements qui ne sont pas techniquement prêtes car toute dépense doit

s’équilibrer par une recette en section d’investissement. Nous remarquons dans le budget de

charge que la société a engagé une grosse somme les actions marketing telles que la

promotion, la publicité, etc. L’étude de la rentabilité d’un projet d’investissement n’est qu’un

respect de la procédure de décision d’un investissement. La constatation de la trésorerie de la

SOCOBIS montre que sa situation financière est normale, malgré le problème interne au

niveau de la trésorerie immédiat. Nous pourrions donc adjuger à un accord de principe avec

les organes extérieurs rattachés à la société pour fixer temporellement les obligations

financières telles que les dettes, les remboursements de la SOCOBIS. L’étude de budget a

montré l’augmentation des achats des matières qui va accroître le montant du crédit

fournisseur, d’où le montant de l’endettement à court terme. Par conséquent, ces choix sont

onéreux même voir très onéreux si leur utilisation est prolongé, et augmentent l’endettement à

court terme de l’entreprise. Dans ce sens, la trésorerie est le facteur la plus contestée dans la

société. Par contre, les différents modes de paiements (espèce, virement, traite, crédit

documentaire,…) à la disposition de la SOCOBIS permettent lorsqu’ils sont judicieusement

employés de réduire de manière simple, rapide et peu coûteuse les risques de non paiement.

Mais les délais sont souvent longs entre l’expédition et la réception des marchandises.

- 39 -

En résumé, la trésorerie doit permettre de faire face, en permanence, à l’ensemble des

paiements que l’entreprise doit effectuer. Le but est de maintenir en valeur les comptes en

banque de la société à un niveau le plus proche de zéro. C'est-à-dire, en évitant le paiement

d’intérêts débiteurs en cas de découvert et l’existence de fonds non rémunérés générant donc

un manque à gagner.

Section 3. Analyse des ratios

Les ratios ne sont pas les seuls outils de mesure issus de l’analyse financière. Ils

constituent néanmoins un moyen puissant de révéler sur les entreprises des informations

difficiles à mettre en évidence avec d’autres outils. Ainsi, nous abordons dans cette section la

discussion portant sur les ratios et nous évoquons à l’aide d’un tableau les points forts et les

points faibles des ratios de la SOCOBIS.

Tableau 10 : Forces et faiblesses des ratios de la SOCOBIS

FORCES FAIBLESSES

- La société possède un potentiel d’endettement

élevé par le ratio d’indépendance financière. En

effet, ce ratio devrait être supérieur à 0,5 car elle

contracte des emprunts.

- Possibilité de financement d’investissement:

délai de remboursement du crédit fournisseur est

supérieur au crédit client.

- La CAF a augmenté, c’et un critère pour mesurer

la performance de l’entreprise, ainsi que l’efficacité

de sa politique et stratégie financière. En effet, elle

mesure la capacité de l’entreprise à financer par ses

propres fonds sesinvestissements.

- Liquidité immédiate faible : situation

alarmante de la trésorerie immédiate.

- Minimisation des résultats : la rentabilité

gagnée par la société est moindre à cause

d’insuffisance de l’action (commercial)

pratiquée.

- Le délai de paiement des clients ont

augmenté, ainsi que le délai de remboursement

des fournisseurs. Ce qui implique que sa

politique et stratégie financière a rencontré des

difficultés causées par la crise.


D’après les résultats obtenus, nous constatons un faible pourcentage de liquidité

immédiate. Cela s’explique par un non recouvrement des dettes à courts terme de l’entreprise.

De ce fait, ce ratio peut indiquer une rupture prochaine de trésorerie. Par contre, les résultats

- 40 -

obtenus montrent que le crédit fournisseurs de la société dépasse largement le crédit clients.

La SOCOBIS a l’opportunité d’utiliser les fonds pour financer ses activités. De plus, le stock

de la société tourne vite qui amortie les conséquences de cette liquidité immédiate.

Les conditions de l’équilibre définissent le degré d’indépendance de la firme à l’égard

des tiers et en particulier des créanciers. La distribution de dividende augmente les revenus

des actions mais diminue par conséquent l’autofinancement de l’entreprise. D’après les

analyses ci-dessus, il a été montré le contraire parce que les résultats prouvent que les

objectifs fixés ont été atteints. De plus, une augmentation de la capacité d’autofinancement.

Ainsi, une bonne politique et stratégie financière améliore l’autofinancement car les

ressources internes de l’entreprise sont mieux gérées grâce à l’atteinte des objectifs. Par

conséquent, l’élaboration de la politique et stratégie financière permet de bien planifier

l’investissement et le financement d’une société.

Section 4. Le diagnostic SWOT après analyse

Dans cette section, nous allons faire sortir les forces- faiblesses- menaces et

opportunités de la société SOCOBIS d’après l’analyse des données recueillies et les faits

constatés durant notre passage dans la société. La principale force de la société étant ses

longues années d’expériences dans cette activité qui ont forgé sa notoriété. Aussi la bonne

gouvernance des dirigeants a amené la société SOCOBIS à augmenter sa capacité

d’endettement et permette à cette dernière de résister au divers changement et d’assurer la

stabilité du prix. Tandis qu’aux faiblesses qui ont été retenues sont : l’insuffisance des

matériels de productions qui peuvent causer des pertes sur le part de marché ; le problème de

trésorerie immédiat car la dette à court terme n’est pas couvert par la liquidité en caisse et le

compte banque de la société ; un besoin d’assistance des dirigeants pour prendre des décisions

d’investissement afin d’éviter une erreur d’investissement.

Par contre, l’analyse de l’environnement externe retenu sont à la fois des opportunités

à saisir pour la SOCOBIS et aussi des menaces à prendre en compte afin de réaliser les

perspectives d’avenir. La direction doit donc en permanence apprécier le degré de

vulnérabilité de la société et évaluer le risque qui en résulte quant à sa pérennité ou quant à

l’espérance de rentabilité définie dans ses objectifs. Le tableau ci-après résumera tout ce qui

est dit auparavant:

- 41 -

Tableau 11: Analyse SWOT de la société SOCOBIS après analyse

FORCES FAIBLESSES ANALYSE

INTERNE

- Notoriété de la société

- Resistance au changement - Stabilité de prix - Différenciation du produit

- Manque des matériels de

productions - Trésorerie immédiat - Augmentation des charges

OPPORTUNITES MENACES

ANALYSE

EXTERNE

- Acquisition de nouvelles technologies

- Elargissement de point de vente

- Cessions des immobilisations

- Coûts et risques technologiques - Augmentations des coûts des

matières exportés - Possibilité de perte de part de

marché - Politique monétaire d’Etat


L’analyse interne de la firme et de son environnement est une source d’incertitude

pour l’entreprise. Cette incertitude s’observe non seulement au niveau des marchés de

l’entreprise mais encore au niveau économique, politique, et social. Il est donc normal que la

société cherche à réduire ces risques et pratique ainsi une bonne gestion de trésorerie en

développant leur connaissance des variables clés de l’environnement.En effet, la politique et

stratégie financière de l’entreprise assure son fonctionnement régulier ainsi que sa pérennité.

Ainsi, l’étude des risques sont nécessaires pour l’entreprise afin de permettre à cette dernière

de bien étudier, de cerner toutes les possibilités de faisabilité, de rendement d’un projet ou

d’une activité. Le cas de la société SOCOBIS présenté dans la partie résultat montre que

l’excédent de la ressource financière interne liée à la gestion devient des ressources durables

entrainant ainsi l’accroissement de sa valeur. Alors, les analyses faites sur les résultats

obtenus au sein de la société nous mènent à affirmer que les deux hypothèses ont été vérifiées.

- 42 -

Chapitre 2. Recommandations

La mission principale du directeur financier consiste à définir en liaison avec la

direction générale une politique financière qui serve d’orientation pour la prise de décision.

Cette politique est ensuite mise en application à travers de la stratégie appropriée ce qui

suppose que l’entreprise soit dotée de structures financières adéquates pour la mise en place

d’un contrôle financier. Dans ce dernier chapitre, nous proposerons quelques

recommandations pour la société :commencer par l’application d’une politique

d’autofinancement, l’ouverture de marché jusqu’à l’utilisation de l’image de la société

comme un moyen d’intégration interne et de différenciation externe.

Section 1. Politique d’autofinancement :

L’autofinancement est le financement des investissements par les moyens propres de

l’entreprise25

, c’est la ressource qui provient de l’activité de l’entreprise et conservée par elle-

même. L’autofinancement a pour avantage d’assurer à l’entreprise son indépendance. Ainsi,

la recherche de l’autofinancement maximum conduit l’entreprise à rechercher la marge la plus

élevée qui se heurte aux consommateurs, les charges moins élevées qui se heurtent aux

salariés et aux fournisseurs, le prélèvement le plus faible sur le surplus monétaire qui se

heurte aux actionnaires.

1.1.Une situation financière saine

Malgré la crise actuelle dans le pays, la situation financière de la SOCOBIS s’améliore

grâce à la maîtrise de leur coût unitaire et une gestion financière équilibrée. La priorité pour la

société est accordée à des missions plus opérationnellesc'est-à-dire améliorer la performance

financière, contribuer au pilotage de la société, optimiser l’organisation et le processus en

place. Dans cette condition, la société peut profiter ou négocier auprès des entités de crédits

des taux d’intérêt plus faibles pour établir sa situation financière et sa profitabilité. De ce fait,

le volume de l’autofinancement est directement lié à la rentabilité de l’entreprise et à la

fraction du bénéfice distribuée mais elle dépend très largement de l’amortissement des

immobilisations industrielles. L’amortissement est une charge fiscalement déductible et qui

diminue l’impôt. Dans ce sens, l’autofinancement est constitué des bénéfices après impôt sur

25Pierre André DUFIGOUR et Anne GAZENGEL, Introduction à la finance d’entreprise, Paris : BORDAS, 1985- 216p.

- 43 -

les sociétés non distribués ; et des amortissements et des provisions. Après avoir déterminé le

volume de l’autofinancement disponible, la politique de financement se traduit en pratique par

le choix du volume de l’endettement et le choix entre différents types d’endettement.

L’entreprise doit disposer en quelque sorte un pouvoir d’emprunter qui dépend des conditions

de maintien de l’équilibre financier par l’établissement de son budget de trésorerie; de la

capacité de remboursement qui se traduit par la confrontation entre les annuités de

remboursement et le surplus monétaire annuel; et de la couverture des frais financiers.

1.2. L’optimisation de la trésorerie

Il s’agit en particulier de centrer les efforts sur les achats mais aussi d’accroitre la

productivité du personnel. Le recours aux nouvelles technologies s’est avéré un moyen

efficace pour générer des gains de productivité. Toutefois, la SOCOBIS doit revoir ses

activités stratégiques en bloquant ou en cessant l’activité ou en confiant à un prestataire

extérieur les activités qui ne sont pas stratégiques. Par contre, dans le domaine d’achat,

l’entreprise doit trouver des fournisseurs qui peuvent l’accorder des rabais sur volume et

l’intégré dans la stratégie de l’entreprise pour obtenir des gains de productivité. Tandis que

dans le domaine client, il apparaît comme le domaine clé,c'est-à-dire diminuer le délai de

crédit client et l’encourager à payer au comptant afin d’optimiser le recouvrement pour

surmonter la reprise de la croissance. En revanche, la gestion des flux et des liquidités

représente un enjeu stratégique majeur pour pérenniser l’activité de la firme et accroître sa

performance car optimiser la trésorerie signifie rationnaliser ses flux afin d’assurer une

réduction immédiate des frais financiers et améliorer la rentabilité. De même, le prévisionnel

de trésorerie doit être bâti pour que l'entreprise puisse se prémunir contre les risques de

financement à court terme. Mais aussi, adopter une politique de maximisation de la rentabilité

financière par les moyens suivants:

- maximisation des résultats pour un niveau donné d’activité. C'est-à-dire que la

maximisation de la profitabilité renvoie à la force de l’entreprise sur ses marchés et à

la qualité de son organisation interne.

- Minimisation des capitaux investis nécessaires à la réalisation d’une activité donnée.

Cette minimisation permet de réaliser des économies de ressources soit par une

politique de location (crédit bail) plutôt que d’acquisition ; soit par une politique

d’allègement des immobilisations productifs nécessaires ; soit par une politique de

- 44 -

réduction de BRF considéré comme investissement, c'est-à-dire mesures de

contraction de l’encours de créances clients et des stocks.

Bref, la politique d’autofinancement est un moyen pour assurer l’autonomie financière d’une

société. D’après les résultats de la SOCOBIS, la pratique d’une politique d’autofinancement

sera le mieux adapté à la société. Non seulement pour éviter le risque d’endettement qui

réduira l’autonomie de la société mais aussi diminue les bénéfices et les dividendes des

actionnaires. De plus, cette politique offre de nombreux avantages au niveau

d’investissement, car l’entreprise peut être indépendante entièrement dans le financement de

ses activités et n’est plus obligée à supporter des risques à des taux élevés. La réalisation de

cette politique d’autofinancement peut se réaliser en limitant les bénéfices à distribuer.

Section 2. Ouverture de marché : internationalisation

L’internationalisation sous entend investissement à l’étranger. Cette section a pour

vocation de traiter l’ouverture de marché. Pour comprendre cette internationalisation il a été

impératif de répondre aux questions suivantes: pourquoi investir à l’étranger ? Où

investir ?quand et comment investir à l’étranger?

2.1.Source d’investissement à l’étranger

Partant de là, l’investissement à l’étranger apparaît comme une application appropriée

de la théorie de la diversification internationale c'est-à-dire la diversification politique,

financière et économique. De même, l’implantation dans un pays donné peut être dictée par

une toute série de raison, par exemple, des motivations liées au marché, au processus de

production, etc. Dans la même optique, pour la politique d’exportation, l’intégration de la

SOCOBIS dans le Syndicat Industriel à Madagascar peut l’être bénéfique grâce aux diverses

relations entretenuespar ce dernier avec l’extérieur et sur le marché. Par ailleurs, une création

d’un groupement à l’exportation peut faciliter le manœuvre de ce projet. Sa vocation sera la

commercialisation à l’étranger une gamme de produit constituée par les productions de

chacun des participants au groupement,ce qui amènera les différentes sociétés membres du

groupement à être de ce fait, présentes à l’étranger d’une façon indirecte.

Par conséquent, pour la SOCOBIS, s’implanter dans un pays étranger implique la

naissance d’un risque qui peut se matérialiser par une série d’évènement. En outre, il ne faut

pas non plus oublier que la vente à l’exportation est un problème complexe. Car, d’une part, il

- 45 -

existe un nombre considérable de paramètres économiques et financiers (taux d’inflation,

cours de change, réactions de la concurrence, cadre administratif,…). D’autre part, la décision

d’investissement repose sur plusieurs acteurs : l’investisseurs lui-même, le fournisseur des

biens et services, les institutions financières, l’Etat étranger. Cette activité peut aussi mener

les dirigeants de la SOCOBIS d’envisager de s’implanter à l’étranger.A titre de suggestion,

les marchés inter régionales (COI, COMESA, SADC,…) seront une vaste opportunité grâce

aux accords commerciaux rattachés auparavant suivant les principes établies.

Cependant, pour assurer cette internalisation il faut que la SOCOBIS soit en accord

avec la technologie actuelle qui est un facteur peu ou mal pris en compte dans certaine

entreprise. Or, l’évolution technologique est en général considérée comme un phénomène

externe qui s’impose à l’entreprise comme une donnée de son environnement concurrentiel et

qu’elle ne peut maîtriser. Si l’évolution technologique peut constituer une menace pour

certaines entreprises, d’autres doivent leur développement à une avance technologique et dont

elles ont tiré parti pour renforcer position concurrentielle. Pour la SOCOBIS, cette dernière

apportera plus d’avantages que d’inconvénients.

Section 3. La stratégie d’image

L’identité de l’entreprise se valorise par des logiques stratégiques qui utilisent le

vecteur de l’image. La stratégie d’image est ainsi à la fois un moyen pour différencier la

société dans l’environnement et un moyen de son intégration interne.

3.1.Moyen d’intégration interne

La stratégie d’image apparaît comme le moyen privilégié de la différenciation externe

de l’entreprise, même si l’efficacité n’est finalement pas si facile à obtenir. Elle est aussi le

vecteur d’une meilleure intégration interne des entreprises. Suivant la réalité constatée lors de

notre passage à la société, diverses stratégies ont été notifiées pour la tenue de son image

interne. En cela s’ajoute la compensation budgétaire, l’investissement ainsi que les résultats

financiers. La société SOCOBIS devrait s’efforcer à respecter les systèmes d’informations

financiers. Ainsi, la stratégie d’image repose alors sur l’existence d’une identité de

l’entreprise, et en une meilleure intégration par une logique de la communication. En effet,

l’identité de l’entreprise se construit à partir des attitudes et comportements de l’ensemble des

décideurs de l’entreprise. Tandis que l’intégration au sein de l’entreprise repose notamment

- 46 -

sur la mise en œuvre d’une logique de communication qui va largement au-delà de la

classique communication publicitaire ou institutionnelle. Cette communication tant interne

qu’externe sert l’intégration de l’organisation au travers de la construction de l’image de

l’entreprise.

De ce fait, la condition indispensable d’une stratégie efficace est ainsi l’existence et la

reconnaissance d’une identité forte qui assure un fort degré d’intégration et la canalisation

des rationalités multiples qui existent au sein de l’entreprise. Cette stratégie d’image ne peut

bien évidemment pas rester l’apanage des décideurs à haut niveau, elle doit être diffusée et

entraîner l’adhésion par une logique de la communication. Comme la société SOCOBIS a

plusieurs activités, les liens entre les activités peuvent varier en nature selon qu’ils portent sur

la technologie ou la clientèle. Dans chaque domaine d’activité l’entreprise peut faire face à la

concurrence plus ou moins forte qui portera sur des facteurs clés de succès dans lesquelles il

apparaît pertinent.

3.2.Moyen de différenciation externe

Actuellement pour maintenir des contacts avec l’extérieurs (Etat, clients, fournisseurs,

banques, actionnaires) la communication est le moyen la plus utilisée par les entreprises pour

véhiculer leur image. A titre d’exemple, dans un cas pratique lors d’une descente sur terrain

(centre commerciale, marché,…, consommateurs) on a pu constater que l’avènement de

nouveau(x) produit(s) lancé sur le marché incite les consommateurs quand ce relance est fort

appuyé par les moyens de publicité. Pourtant, celle ci engendre toujours un budget déjà

illustré par convenance avec l’état financier. Car l’utilisation de l’image comme moyen

d’action stratégique mérite d’être examinée. Il s’agit notamment d’utiliser le vecteur de

l’image de l’entreprise pour assurer son positionnement dans son milieu. D’une manière

générale, la définition d’image est le support d’un processus de positionnement stratégique

global. Mais cette stratégie d’image a également un rôle d’intégration des multiples facettes

de l’image réelle de l’entreprise.

Par ailleurs, la communication est une source d’information, donc de pouvoir. En

effet, il importe de connaître rapidement les données actuelles mais aussi les prévisions à

court terme les éléments indispensables à la prise de décision. Dans le monde actuel

l’information est une richesse au même titre que le capital financier, la technique, et les

hommes. La communication peut être aussi une source de motivation, donc d’efficacité.

- 47 -

Source de motivation car parmi les éléments de motivation de l’homme au travail figurent

dans la connaissance par celui-ci des tenants et aboutissants des décisions prises ; de

l’intégration du travail de chacun au sein de cet ensemble complexe que constitue la société.

De plus, une source d’efficacité car la motivation et efficacité allant de pair. C'est-à-dire

l’amélioration du climat social de l’entreprise, élévation de la productivité, baisse de

l’absentéisme. La prise de décision ne peut se fonder sur les seules données internes à

l’entreprise et celles externes, souvent approximatives et incomplets. L’information doit être à

la fois exhaustive et précise pour être synonyme de pouvoir réel. En outre, l’image n’est pas

seulement le reflet d’une politique de communication institutionnelle. Elle est surtout le

résultat d’une stratégie d’entreprise efficace supportée dans un second temps par une stratégie

d’image cohérente.

Conclusion de la troisième partie

Une entreprise qui consomme plus de ressources financières qu'elle n'en crée est

amenée à disparaître un jour ou l'autre. La mise en œuvre d'une politique financière doit

permettre d'éviter cette fin désolante et d'atteindre l'un des objectifs fondamentaux de toute

activité économique. Ainsi, la troisième et dernière partie du mémoire a comme point

principal l’analyse des résultats obtenus lors de l’entretien, c’est – à – dire une interprétation

de la politique et stratégie financière de la SOCOBIS. Il y a ensuite eu l’analyse spécifique de

la société selon l’analyse SWOTde l’environnement financier de l’entreprise. Enfin,

l’émission des recommandations pour une politique d’autofinancement saine puisqu’un bon

dirigeant doit savoir éviter les pièges en utilisant la prévention et la meilleure stratégie à

appliquer pour les contredire. Ces recommandations étaient généralement à base de la

recherche, et analyse de la comptabilité ainsi que de la finance.

- 48 -

CONCLUSION GENERALE

La politique et stratégie financière tendent à assurer le développement de l’entreprise

par la réduction de sa vulnérabilité concurrentielle et par l’accroissement de ses propres

moyens de capacités d’action. D’après ce que nous avons abordé dans ce mémoire, on peut

résumer les différentes étapes pour le montage de ce recherche en trois volets qui sont en

cohérence et interdépendants.

D’abord, la société SOCOBIS s’évertue toujours de suivre les normes et les respects

conventionnels pour les traitements des informations (comptables, financières…) De ce fait,

l’étude a été orienter dans la recherche bibliographie et Webographie pour pouvoir effectuer

l’étude sur le thème « politique et stratégie financière » et élargir la connaissance de la notion

qui est la finance. Toutes ces documentations seraient inutiles sans un rapprochement avec le

cadre pratique. En se référent à l’organisation de la société et, compte tenu de son statut

juridique, ces réalités (matériels et physiques) nous rendent à mener une vision plus étalée sur

le fonctionnement des tâches à faire dans la société. Grâce à la méthodologie adoptée, on a pu

se référer par les différents outils d’analyses (pièces, factures,…), et les indicateurs issus des

informations (tableau de suivi de la trésorerie, budget,…) la performance des activités de la

SOCOBIS. De plus, la collecte des données a été faite par un entretien basé sur un

questionnaire auprès des responsables de la SOCOBIS. Les procédés de la mise en œuvre de

toutes les analyses financières et budgétaires sont toujours rattachés à la direction en se

rapprochant aux objectifs à atteindre et, éventuellement à l’évolution de la situation de la

trésorerie. Afin de pouvoir effectuer un traitement et des analyses des résultats obtenus, il a

fallu avoir recours à des outils d’analyses etdu diagnostic interne et externe : diagnostic

SWOT de la société. Mais il a été aussi nécessaire de limiter en avance le traitement du thème

portant sur « politique et stratégie financière », à cause de son cadre très élargie, dans le

temps et dans l’espace. De plus, pour bien repartir l’organisation du travail, un tableau de

planification des activités établi et a été une aide précieuse dans la réalisation de cette étude

qui a été résumé dans le tableau de chronogramme des activités.

Ensuite, la deuxième partie de ce devoir nous a révélé les différentes opérations qui

sont en rapport avec la politique de la trésorerie.Ce chapitre a évoqué les procédures de

décaissement et d’encaissement de la SOCOBIS et ce afin d’en connaître les modalités de

règlements en tant qu’acheteur des matières premières ou emballages, et vendeur des produits

- 49 -

finis, suivi en temps réel par la direction responsable grâce au tableau de suivi de trésorerie.

Puis, la croissance aux diverses risques qui sont en corrélation avec l’établissement d’un

schéma directeur pour tous suivis et contrôles en passant par l’analyse SWOT de leur

politique et stratégie financière. La trésorerie immédiate est le problème majeur de la société

dont se préoccupe à résoudre les dirigeants actuellement. Or, la conjoncture socio-

économique actuelle en est un des obstacles qui a posé des perturbations tant au niveau de

productions que de résultats. Le rapprochement de l’objectif à celui du chiffre d’affaires a

permis de constater l’évolution des résultats financiers obtenus par la SOCOBIS durant les

quatre dernières années, malgré la crise qui immortalise le pays. D’après ce que nous avons

évoqués sur les procédures d’encaissement et de décaissement, cette constatation présente

beaucoup d’aléas pour le devenir de la société. Parfois, ceux-ci reflètent sur les besoins de

chaque service concernant surtout les budgets. Ces budgets peuvent être nombreux et leur

construction plus ou moins complexe, mais doivent être en cohérents entre eux pour bâtir les

comptes prévisionnels. Les techniques de compensation budgétaire (affectation, répartition,

solvabilité) jouent aussi un rôle important pour le choix de ces besoins qui sont tracés par les

objectifs et les manuels de procédures. Alors, les résultats financiers obtenus nous ont prouvé

que la politique et la stratégie de la société se conjuguent toujours avecles traitements de

système d’information financier et les risques encourus. Cette partie nous a montré aussi en

dernier chapitre les différents acquis tant théorique que pratique durant la réalisation de cette

étude.

Enfin, les politiques et stratégies financières adoptés par la société SOCOBIS ne

peuvent pas s’en passer seulement par des facteurs externes tels que : Etat, concurrents. Ainsi,

l’idée la dernière partie de cette étude a été de discuter et d’analyser les résultats obtenus au

cours de notre stage au sein de la SOCOBIS. La nécessité de faire une vision plus élargie sur

l’évaluation des avantages et inconvénients (produits, fisc, clients) restitue un des clés pour

garder l’image de la société car la contrainte financière est une contrainte forte de la décision

stratégique et la spécialisation des décideurs dans des disciplines qui s’ignorent mutuellement

peut laisser la place à des comportements de décision largement non optimaux. Mais pour

fructifier en valeur les résultats, il faut à fortiori savoir gérer la trésorerie et préserver les

objectifs afin d’éviter les risques éventuels. Le problème de trésorerie immédiat est une

menace à laquelle les dirigeants de la société SOCOBIS doivent résoudre rapidement pour

continuer à augmenter les bénéfices et accroître leur capacité d’autofinancement. Dans ce

sens, il faut donc éviter de contracter une dette à long terme car la croissance par excès

- 50 -

d’endettement réduit l’efficacité et n’accroît pas la profitabilité. Un cas fréquent est constaté

sur le fait de la prise de décision face à l’avènement des incidents imprévus - parfois majeurs-

qui sont des paramètres nécessitant un temps court pour minimiser les risques proliférés dans

toutes les entités. Pourtant, la valeur de l’entreprise ne dépend pas de la manière dont elle a

choisi ses modes de financement. Il est alors évident de faire parvenir des experts en la

matière afin de cicatriser les plaies passagères et d’en proposer les solutions efficaces. A la

suite de toutes ces discussions, adopté une politique d’autofinancement plutôt que

d’endettement est plus bénéfique pour la société SOCOBIS. L’amélioration de la stratégie de

l’image interne et externe s’en suit afin de réaliser les perspectives d’avenir souhaité : vente à

l’exportation. Et que la communication, l’identité, et l’mage sont aujourd’hui sont au cœur

des politiques de l’entreprise.

En effet, toutes ces études a permis de vérifier que la politique et stratégie financière

améliore l’autofinancement car les ressources internes de l’entreprise sont mieux gérer grâce à

l’atteinte des objectifs. De plus, si la capacité d’autofinancement mesure la richesse monétaire

potentielle créée par l’entreprise durant l’exercice, une part revient à l’actionnaire, et l’autre

est conservée par l’entreprise pour financer ses besoins sans avoir recours à des tiers ou pour

réduire sa dépendance financière vis-à-vis de l’extérieur. En plus, l’accroissement la valeur

de l’entreprise dépend d’une bonne politique et stratégie appliquée par les dirigeants car

l’excédent des ressources financières internes liées à la gestion deviennent des ressources

durables entrainant l’augmentation de sa valeur.

En général, la politique financière de l’entreprise a cédé aux exigences de capital et

aux contraintes financières à l’égard de la solvabilité. Ce n’est qu’à partir du développement

des techniques de calcul économique et de la théorie moderne de l’évaluation qu’est apparue

une véritable théorie financière de l’entreprise. L’importance accordée à chacun des objectifs

de l’entreprise dépend de sa stratégie, c'est-à-dire de l’ensemble des choix industriels,

commerciaux et financiers qui définissent ses relations avec son environnement et son

développement dans le temps. Solvabilité et rentabilité, objectifs de la gestion financière ne

seront que des éléments qui interviennent dans la définition de la politique générale de la

société. Alors, la stratégie financière s’appuie nécessairement sur une analyse technique et

chiffrée de l’impact budgétaire des activités ou des projets portés par les dirigeants de la

société. Les décisions stratégiques prises en connaissance de cause peuvent être alors

formalisées, puis expliquées aux directions qui devront les mettre en œuvre. Or, dans toute

- 51 -

politique et dans toute stratégie, il existe une part plus ou moins grande mais jamais nulle de

risque.

En réalité, l’analyse financière, l’identification des risques et la gestion du patrimoine

de la société, de sa dette et de sa trésorerie sont devenus incontournables pour dégager des

marges de manœuvres financières et préserver la solvabilité et la crédibilité de la société vis-

à-vis des banquiers, des fournisseurs et de l’Etats. En outre, le bon équilibre financier est en

définitive celui qui permet, à la fin de la période considérée, de maintenir à la fois la

solvabilité et la crédibilité financière. Il est donc indispensable d’afficher une programmation

financière. Il s’agit donc d’identifier et d’anticiper les risques pesant sur l’avenir, de mesurer

les conséquences financières des choix envisagés en matière de gestion et d’investissement et

d’appréhender les équilibres financiers résultants de la survenance de tel ou tel risque

combinée à la mise en œuvre de tel ou tel choix. Dans ce sens, la détermination d’un fonds de

roulement minimum nécessaire est un choix fondamental de la politique financière puisqu’il

définit les conditions de l’équilibre financier global et en conséquence le degré d’autonomie

de la firme. Mais il est évident que la méthode des ratios peut être utilisée pour mesurer les

performances industrielles ou commerciales.

Outre les démarches posées pour avoir les performances qu’on espérait toujours

positives, la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace implique une

réflexion approfondie autant sur la méthode d’introduction de la démarche que sur les

composantes du contrôle de gestion. Cette méthode dépend en effet de la culture d’entreprise :

de la personnalité et de la volonté aussi bien de l’exécutif que du directeur général. La

méthode d’implantation constitue un facteur de succès. La mise en place d’un système de

contrôle de gestion efficace implique une réflexion approfondie autant sur la méthode

d’introduction de la démarche que sur les composantes du contrôle de gestion. Cette méthode

dépend en effet de la culture, de la personnalité et de la volonté aussi bien de l’exécutif que du

directeur général. De même, l’identité de l’entreprise se construit à partir des attitudes et

comportements de l’ensemble des décideurs de la société.

L’étude menée au sein de la société SOCOBIS nous a permis de constater

l’importance de la politique et stratégie financière dans une entreprise. Ainsi, elles sont vitales

pour une société. Car elles peuvent changer au fur et à mesure des objectifs à atteindre de

l’entreprise et contribuent à la réalisation de ces derniers. D’une part, afin d’augmenter sa part

de marché, elle a besoin d’étendre son marché sur le plan national et voire même international

- 52 -

pour accroître son chiffre d’affaire et assure l’investissement de ses projets. D’autre part, la

diversification des produits de la société SOCOBIS lui permet de prendre en compte son

image vis-à-vis des importations de produits similaires. L'entreprise peut alors tenter de

corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur sur sa position par rapport à ses concurrents.

Pour cela, la condition indispensable d’une stratégie d’image efficace est l’existence et la

reconnaissance d’une identité forte qui lui assure un fort degré d’intégration et la canalisation

des rationalités multiples qui coexistent au sein de la SOCOBIS. De plus, l’augmentation de

la confiance des clients sur la qualité des produits et l’augmentation de la fréquentation du

point de vente et fidélisation de la clientèle sont des atouts majeurs de la société par rapport à

ces concurrents. Mais compte tenu de la rigidité de régimes fiscaux actuels et l’avènement

incessant des produits asiatiques dans tous ces aspects, quelles méthodes les dirigeants

devront-ils adoptés pour freiner le manque à gagner ancré depuis toujours par les

dirigeants de certaines sociétés ?

Il pourra ainsi aligner dans la politique et stratégie financière les problèmes

institutionnels dans différents contextes, leurs sources par le fait que toutes innovations

définissent des gagnants et des perdants dans les perspectives à venir. Un changement ne

serait guère essentiel mais la contribution et la corrélation entre les diverses institutions en

fonction de leurs buts respectifs, s’avèrent fondamentales. Pour terminer, nous espérons que

l’étude menée et la synthèse de cette étude vont contribuer grandement à l’amélioration des

outils de gestion et à la prise de décision des responsables de la société SOCOBIS.

I

REFERENCES

I. Bibliographie:

Ouvrages généraux

Alain GREMILLET, Les ratios et leur utilisation, Paris : ED D’ORGANISATION, 1981-189p

Aldo LEVY, Management Financier, Paris : ECONOMICA, 1993-512p

C. MARMUSE, Gestion de trésorerie, Vuibert, 1988.

Didier MAILLARD, Les outils de l’analyse économique et financière, Bréal éditions, 224p

Evraert S., Analyse et diagnostic financiers, EYROLLES, 1991.

G.ROYER ; A. CHOINEL ; M. FREYCHE, La banque et l’entreprise : techniques actuelles

de financement, La Revue Banque Editeur : Paris, 1996-413p

Jacques MARGERIN, La gestion budgétaire, comment en faire un outil de management, La Tronche : SEDIFOR, 1986-315p.

KEISER A.-M., Gestion financière, Paris : Editions ESKA, 2001, 638p.

Laurent BATSCH, Le diagnostic financier, Paris : ECONOMICA, 1995-110p

Laurent Ph,Stratégie financière et gestion budgétaire, RFFP, 1996, n°56, 117p.

Michel GHERTMAN, Stratégie de l’entreprise : théories et actions, Paris : ECONOMICA, 2004- 263p

Michel SION, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Paris : DUNOD, 2003-269p

Patrick ROUSSEAU, Théorie financière et décision d’investissement : exercices et cas, Paris : ECONOMICA, 1990-212p

Philippe LORINO, Le contrôle de gestion stratégique, Paris : DUNOD, 1996, 212p.

Pierre André DUFIGOUR et Anne GAZENGEL, Introduction à la finance d’entreprise, Paris : BORDAS, 1985- 216p.

R. Lavaud, Comment mener une analyse financière, collection DUNOD Entreprise, 1982

R.A. THIETART ; MC GRAW HILL, La stratégie d’entreprise, 2ème éditions, 1990

Richard J., Analyse financière et audit des performances de l’entreprise, 2ème éd., ECONOMICA, 1994

II

STRATEGOR, Politique Générale d’entreprise, Paris : Inter Editions, 1997, 551p.

Tabatoni P. et Jarniou P., les systèmes de gestion- Politiques et structures, PUF, 1975.

Ouvrages spécifiques :

Harinia RABENILAINA, 2009, Analyses financières, cours, 2ème année, Université d’Antananarivo.

Florent RAZAFIMBELO, 2010, Gestion prévisionnelle et budgétaire, cours, 3ème année, Université d’Antananarivo.

Victorine ANDRIANAIVO, 2011, Méthodologie, cours, 4ème année, Université d’Antananarivo.

II. Webographie:

- www.Var.fr/gestionfinancière.pdf(08 mars 2012)

- www.esa.Un.org/Finance_French.pdf(08 mars 2012)

- www.impôt.mg (29 avril 2012)

- http://www.intranet.esceurope.eu/opp_inv.pdf (29 avril 2012)

- http://www.civicus.org/théoriefinancière et stratégie financière (08 mars 2012)

- http://www.manager_go.com/diagnostic_entreprise (10 mai 2012)

- http://www.Weunlockfinance.eu/Stratégie_financière(10 mai 2012)

http://www.var.fr/gestionfinancire.pdf

http://www.esa.un.org/Finance_French.pdf

http://www.impt.mg/

http://www.intranet.esceurope.eu/opp_inv.pdf

http://www.civicus.org/thoriefinancire%20et%20stratgie%20financire

http://www.manager_go.com/diagnostic_entreprise

http://www.weunlockfinance.eu/Stratgie_financire

ANNEXES

III

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1. Les produits de la société SOCOBIS……………………………………… VI

Annexe 2.Organigramme de la société SOCOBIS ……………………………………. V

Annexe 3.Situation du compte courant ouvert auprès de la banque ……. – Année N XI

Annexe 4.CAISSE DU ………………….. (Date) ……………………………………. XI

Annexe 5.Situation de l’ASM auprès de la banque ……. – Année N ……………….. XII

Annexe 6. Questionnaire d’enquête………….................................................................. XIII

IV

Annexe 1 :Les produits de la société SOCOBIS

Désignations

Gammes

BISCUITS GAUFRETTES ASSORTIES PATES BONBONS BUBLE

GUM

BISCUTERIE

Trio Pti’tom Bip 6 Petits Beurre 6 Petits Lait Gouter Footy Goldy Kip coco 18 Petits Beurre 18 Petits Lait

Gaufrettes sucrées

Smack

PATES

ALIMENTAIRES

Vermicelle500g Chifferi 500g Fusili350g, 10kg Coquillette10kg Macaroni10kg

CONFISERIE

Caramel MelfyAss

Contre tout Kiss Joyeux noël Top cola Fructo Pastille Robin Zook

Cool

Source : société SOCOBIS

V

Annexe 2 : organigramme de la société SOCOBIS

CA

PDG

DG

DP

DB

Mg T S B

RC

RCO

RP/C

S G

RC

RCO

RP/C

DPA DC

Mg T S C S Form

F bon

F past

F BG

S Env

Env bon

Env past

Env BG

DRD

DT

DTB

S M

S E

Mg

DTPA

S M

S E

Mg

DTC

S M

S E

Mg

DARH

Sce P G Prl S/at Sce Adm

Sécurt

DAP

MgB Mg C Mg PA Sce A

AL

AI

DCF

Sce Compt

a

Sce Fin

DCM

Sce MKTG

Sce Rec

Adm Vte

SJC SL

S Pa

S Bt

SD

CI&SI GB&CAE

VI

Description de chaque poste de direction de la société SOCOBIS

Conseil d'Administration(CA)

Le Conseil d’Administration a pour rôle de définir la politique générale, la stratégie, le

contrôle et la gestion de la SOCOBIS.Il est responsable des assemblés généraux des

actionnaires

Président –Directeur Général(PDG)

Nommé par le conseil d'administration, le Président- Directeur Général est responsable

de la réalisation des objectifs et assure le fonctionnement global de l'entreprise.

Directeur Général Adjoint(DGA)

Nommé par le conseil d’administration sur proposition du Président –Directeur

Général, le Directeur Général Adjoint fixe avec celui-ci les objectifs à court, moyen et long

terme de la société. Ses objectifs sont d’assurer l’efficacité (souci de rendement), l’efficience

(souci d’objectifs) et la pertinence des ressources obtenues et utilisées conformément aux

objectifs fixés. Elle a pour mission de :

- Fixer avec le Président- Directeur Général la politique générale et les objectifs à

court, moyen et long terme de la société

- Etablir, contrôler le budget de la société

- Coordonner les stratégies et plan d’actions de la société

- Conseiller la direction générale sur les décisions (stratégiques ou autres) à prendre

- Analyser toutes les informations recueillies et proposer des solutions

- Conseiller, aider les responsables opérationnels à atteindre les objectifs.

- Contrôler les activités de chaque direction

Par conséquent, la DGA aura sous sa hiérarchie toutes les directions et y entretiendra

des relations permanentes. Elle donne par le biais de notes services les objectifs à atteindre,

les corrections éventuelles en cours d’exercice des prévisions ou des procédures. Elle reçoit,

suivant le délai imposé, les prévisions, stratégies et plans des autres directions ; le double de

tous les courriers internes ou les correspondances envoyées ; ainsi que tous les documents ou

données selon les périodes exigées. Elle contrôle et valide tous les achats et charges de

VII

chaque direction. Elle gère avec les directions le cercle de qualité de la Société. Elle

collabore, conseille, toutes les directions fonctionnelles.

Direction administrative et ressources humaines (DA&RH)

Comme objectifs généraux, la DA&RH assure une gestion en temps réel des

ressources humaines, optimise l’utilisation des ressources humaines dans le cadre de la

réalisation des objectifs, et consolide la paix, la sécurité et la tranquillité sociale.

Afin d’atteindre ses objectifs, la DA&RH a pour mission de rechercher la motivation

du personnel ; veiller au respect de la législation, du règlement intérieur, des procédures,

ainsi qu’à la fluidité de la circulation des courriers.

Enfin, en dehors des relations hiérarchiques qu’il aura avec la Direction Générale et

avec ses subordonnées, la DA&RH entretiendra des relations permanentes avec les autres

directions. Elle collabore et étudie avec les autres directions les besoins en RH : formation,

promotion interne, recrutement, licenciement, mutation, etc. Aussi, elle reçoit selon le

calendrier fixé toutes les données relatives à la Gestion des RH : Etats des présences,

majoration, heure supplémentaire, indemnités. Remet au DGA selon les périodes fixées

toutes les données (statistiques, tableaux de bords, etc. …). Transmet à la DCF toutes les

informations relatives à la comptabilisation des R.H (IRSA, Assurances). Analyse et propose

des corrections au DGA concernant la bonne marche de la DA&RH. Elle coordonne avec les

directeurs d’usine l’ensemble de la Sécurité de la Société. Et travaille avec les autres

directions sur le contrôle qualité de la Société.

Direction comptable et financière(DCF)

Cette direction a pour objectifs de veiller à l’équilibre financier ; fournir un historique

où toute opération en valeur est enregistrée ; veiller à l’exactitude et à la transparence de

l’information financière ; optimiser les ressources financières de la société ; procurer à la

Société les capitaux dont elle a besoin ou elle a besoin et au moindre coût.

Ces missions consistent à gérer le patrimoine mobilier et immobilier de la Société ;

gérer et exploiter la comptabilité générale, la gestion de la trésorerie, les finances et

investissements. Et de produire les Etats Financiers suivant le P.C.G 2005.

VIII

La DCF entretienne aussi des relations avec les autres services. En dehors des relations

hiérarchiques qu’elle aura avec la Direction Générale et avec ses subordonnées, la DCF

entretiendra des relations permanentes avec toutes les Directions. La DCF travaille

étroitement avec la Direction Générale sur le budget, la comptabilité générale et analytique,

les dossiers contentieux (recouvrement, plaintes au tribunal, dossiers pénaux, etc.) Ainsi que

sur le suivi et corrections des objectifs. La DCF reçoit des autres services (selon les

procédures) toutes les pièces justificatives pour la comptabilisation. Elle collabore avec la

Direction Générale lors de l’inventaire physique au 31/12/2XXX. Elle est l’interlocuteur

direct des auditeurs internes et externes avec la Direction Générale.

Direction approvisionnement(DAP)

La DAP a pour objectif d’assurer l’approvisionnement de la société ; sa rentabilité de

l’approvisionnement et le coût de possession de stocks ; de gérer et optimiser la gestion des

magasins de la société ; de contrôler et optimiser les coûts d’achats des marchandises et

prestations de service ; de participer à l’augmentation de la capacité de performance, du

potentiel bénéficiaire, ainsi que de la capacité concurrentielle de l’entreprise. Et de garantir le

coût final le plus bas possible de manière à contribuer à la capacité concurrentielle de

l’entreprise.

Sa mission est de procurer à l’entreprise toutes les fournitures dont elle a besoin au

moment voulu (JUST IN TIME) et à moindre coût.

En dehors des relations hiérarchiques qu’elle aura avec la Direction Générale, et avec

ses subordonnées, la DAP entretiendra des relations permanentes avec les autres directions ;

collabore étroitement avec la direction générale sur l’établissement du budget

d’approvisionnement et le contrôle des stocks ; avec les autres directions sur le contrôle

qualité de la société et avec la direction générale, les autres directions sur le contrôle de

qualité. Elle distingue avec la Direction Générale les demandes d’achats urgentes et/ou

importantes. En plus, elle reçoit toutes les demandes d’achats préalablement autorisées ; et

transmet à la Direction Générale les différentes offres de prix, le motif du choix du

fournisseur (prix, qualité, prestation etc.). Puis, aux destinataires les spécificités techniques

des marchandises reçues ; et à la DCF les originaux des factures des fournisseurs dûment

enregistrés et numérotés. Elle reçoit du DRH toutes les informations relatives aux R.H :

CNAPS, OSTIE, et des usines les toutes les informations utiles à la comptabilisation : coûts

IX

des prestataires. Elle Transmet et propose à la DA&RH le planning de congé de sa direction

ainsi que toutes les informations relatives aux R.H. Elle reçoit des usines les réclamations

éventuelles sur les marchandises achetées et utilisées. Elle propose à la Direction Générale

via la Direction Administratives et des Ressources Humaines des Formations.

Direction commerciale et marketing(DCM)

Les objectifs généraux de cette direction sont l’identification et satisfaction des

besoins des consommateurs ; et définir, conduire la stratégie commerciale et marketing,

concourir au développement de la clientèle.

Accroissement de la part de marchés de la Société ; développement du Chiffre

d’affaires et des marges commerciales ; et déterminer et satisfaire les besoins des

consommateurs sont ses missions.

En dehors des relations hiérarchiques qu’elle aura avec la Direction Générale et avec

ses subordonnées, la DCM entretiendront des relations permanentes avec les autres

directions.Elle doit avoir à sa disposition au jour le jour toutes les informations dont la

Direction Générale a besoin sur la politique commerciale et Marketing de la Société. Elle

collabore avec la Direction Générale sur l’établissement des prévisions. Elle doit

communiquer à la Direction Générale selon le délai exigé les prévisions de sa direction. Elle

transmet par écrit à toutes les directions toutes les réclamations, les défauts de qualités des

produits.Elle transmet à la DA&RH les demandes d’embauches, propositions de licenciement

et sanctions (positives ou négatives). Elle communique à toutes les directions tous les

résultats d’études ou enquêtes sur le marché. Elle collabore étroitement avec la Direction

Générale, les autres directions en matière de recherche et développement, le contrôle qualité,

etc.

Direction de la production(DP)

Optimisation de la gestion de production : qualité, coût, rendement, etc. ; satisfaction

des besoins de la DCM et du marché, et améliorer la qualité des produits finis sont les

objectifs généraux de cette direction de la production.

Les missions de cette direction sont l’étude et mise au point technologiques de

nouveaux produits ou procédés de fabrication ; le suivi des normes de fabrication (HACCP,

X

Contrôle qualité) ; contribuer à la compétitivité de l’entreprise ; gérer et coordonner les unités

de fabrication : Biscuiterie, Confiserie, Pâtes alimentaire,….

La DP En dehors des relations hiérarchiques qu’elle aura avec la Direction Générale et

ses subordonnées , la DP entretiendra des relations permanentes avec les autres Directions ;

Elle collabore étroitement avec la Direction Technique ; Elle reçoit de la Direction Générale

les objectifs et prévisions à atteindre ; Elle communique à toutes les Directions le planning de

fabrication ; Elle transmet à la Direction Générale les tableaux de bords ,analyses et

propositions de correction ; Elle transmet à la Direction générale les résultats des essais de

fabrication ; Elle reçoit de la DAP le prix de revient des MPE ; Elle transmet à la Direction

technique avec copie à la Direction Générale tout motif éventuel d’insuffisance de production

Direction technique(DT)

La DT a pour objectif d’optimisation de la gestion des machines de productions c'est-

à-dire d’éviter les pannes et arrêts fréquents, d’améliorer le rendement, de réduire les coûts de

la maintenance, etc. Ensuite, de satisfaire les demandes de la DCM et de la DP

Maintenir en bon état de fonctionnement l’ensemble les machines et matériels ; études

et conceptions de nouvelles installations ; Contrôler la qualité des produits sont ses missions.

En dehors des relations hiérarchiques qu’il aura avec la Direction Générale et ses

subordonnées, le DT entretiendra des relations permanentes avec les autres Directions. La DT

entretient des relations privilégiées avec la Direction de Production. Elle reçoit de la DCM via

La Direction Générale les objectifs et prévisions à atteindre. Et de la D.AP toutes les

marchandises qu’il a commandées. Puis, elle communique à toutes les Directions le planning

(annuel, trimestriel, mensuel, journalier) d’entretien ; à la DRH ses besoins en Ressources

Humaines (annuel, trimestriel, mensuel, Journalier) et à la Direction Générale et à la D.AP

ses besoins en Pièces de Rechanges et outillages. Et la DT transmet (suivant les procédures) à

la DRH toutes les informations relatives à son personnel ; à la DRH ses besoins en

Formation ; à la DAF via la Direction Générale Adjoint les factures des prestataires ; à la

Direction Générale les tableaux de bords et statistiques avec analyse et proposition de

corrections ; à la Direction Générale et au RD toutes les anomalies constatées. Enfin, la DT

travaille avec les autres Directions sur le contrôle.

XI

Annexe 3 : Situation du compte courant ouvert auprès de la banque ……. – Année N

DATE LIBELLE DE L’OPERATION DEBIT CREDIT SOLDE 01/01/N SOLDE INITIAL

TOTAL SOLDE A NOUVEAU TOTAUX

Annexe 4 : CAISSE DU ………………….. (Date)

REFERENCE LIBELLE DE L’OPERATION RECETTE DEPENSE

TOTAL DU JOUR SOLDE ANCIEN SOLDE A NOUVEAU TOTAUX

XII

Annexe 5 : Situation de l’ASM auprès de la banque ……. – Année N

DATE LIBELLE DEBIT CREDIT SOLDE AUTORISATION

UTILISATION X

X

TOTAL SOLDE A NOUVEAU TOTAUX

XIII

Annexe 6 : Questionnaire d’enquête

DENOMINATION DE L’ENTREPRISE :

ADRESSE DE L’ENTREPRISE :

TELEPHONE DE L’ENTREPRISE :

1) Qu’est ce que l’entreprise entend par « politique et stratégie financière » ?

2) Quelle politique et stratégie financière l’entité a-t-elle adoptée ?

3) A quel moment l’entreprise l’élabore ?

4) Est-ce qu’elles sont à court ou à long terme ?

5) Est- ce -qu’il y a des documents que l’entreprise tient compte en particulier pour

élaborer cette politique et stratégie financière?

Oui Non

6) Lesquels ?

7) Qui est (sont) la (les) personne(s) apte(s) à l’élaborer ?

- DG

- DAF

- Autres

8) Combien de temps faut il pour mettre en exécution cette politique et stratégie définie ?

9) Est-ce qu’il y a des coûts pour cette élaboration ?

Oui Non

10) Si oui, à combien s’élève t-il ?

11) Une stratégie financière a-t-elle été le fruit de cette politique ?

12) Peut –elle expliquer cette stratégie financière ?

13) Est – elle adaptée à la situation financière et à la réalité que vit l’entreprise ?

14) Quels moyens de vérification l’entreprise possède afin de mesurer sa performance

financière ?

XIV

15) Est-ce -qu’elle a recours à des ratios ?

16) Lesquels ?

17) Peut- elle expliquer pourquoi ?

18) L’entreprise tient – elle un « Business plan » ?

19) Si oui, ce business plan du point de vue financier regroupe :

- Un compte de résultat prévisionnel

- Un bilan prévisionnel

- Un plan de trésorerie

- Un cash-flow

- Autres

20) Est-elle efficace ?

21) Les dirigeants pensent – ils y recourir dans un avenir proche ?

22) Quels sont les postes (clients, fournisseurs, stocks, …) les plus influant

financièrement de l’entreprise ?

23) Pourquoi ?

24) Quelles sont les modes de paiements et les délais de règlements de la société (au niveau

des clients et des fournisseurs) ?

25) Comment la société procède-t- elle au système de décaissement et encaissement?

26) Quelles sont les perspectives d’avenirs de la société ?

XV

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS……………………………………………………………………… i

RESUME………………………………………………………………………………….. ii

Liste des abréviations……………………………………………………………………… iii

Liste des tableaux et figures……………………………………………………………….. iv

INTRODUCTION…………………………………………………………………………1

Partie 1 : MATERIELS ET METHODES………………………………………………… 6

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise…………………………………………………….6

Section 1.Historique………………………………………………………………… 6

Section 2. Activités et objectifs……………………………………………………..7

Section 3. Organisation……………………………………………………………… 8

Chapitre 2. Notion de budget …………………………………………………………….... 10

Section 1.Définition et objets……………………………………………………….. 10

Section 2.Caractéristiques …………………………………………………………. 10

Section 3. Intérêts et limites………………………………………………………… 11

Chapitre 3. Méthodologie………………………………………………………………….. 12

Section 1. Technique documentaire……………………………………………….. 12

1.1.Recherche bibliographique………………………………………………. 12

1.2.Webographie ……………..……………………………………………… 12

Section 2. Techniques de collecte de données….………………………………...…13

2.1.Entretien………………………………………………………………..13

2.1.1 Technique du questionnaire…………………………………… 13

2.1.2 Formulation du questionnaire…………………………………. 14

2.2.technique d’observation………………………………………………..14

Section 3.Outils d’analyses :………………………………………………………. 15

3.1 Analyses financières…………………………………………………...15

3.1.1. Les ratios………………………………………………………... 15

3.1.2. La rentabilité.………………………………………………….. 18

3.1.3. La capacité d’autofinancement ……………………………….. 18

3.2. Le diagnostic SWOT…………………………………………………. 19

3.2.1.1 Définition.………………………………………………………19

3.2.1.2 Avantages et limites…………………………………………… 19

3.3 Traitement informatique des données……. …………………………… 20

XVI

Section 4.Démarche des activités……………………………………...…………….. 20

4.1 Les limites de l’étude……………………………………………………20

4.2 Planification des activités …………………………….………………….21

Partie 2 : RESULTATS……………………………………………………………………….24

Chapitre 1. Politique de trésorerie de la société SOCOBIS……………………………. ........24

Section 1.Procédure de décaissement et encaissement de la société…………………24

1.1 procédure d’encaissement…………………………………………………24

1.2 procédure de décaissement ………………………………………………25

Section 2.Le tableau de suivi de trésorerie……………………………………………26

Chapitre 2. Croissance interne et externe de la société……………………………………….28

Section 1.Politique et stratégie financière de la SOCOBIS………………………….28

Section 2.Le diagnostic SWOT au niveau de la société……………………………...29

Chapitre 3. Les résultats financiers……………………………………………………..........30

Section 1.Situation de CA………………………………………………………........30

Section 2.La répartition des charges………………………………………………….31

Section 3. Résultat de la capacité d’autofinancement………………………………..33

Section 4. Situation financière de la SOCOBIS par les ratios.……………………….34

Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…………………………..………..36

Chapitre 1. Analyse des résultats obtenus…………………………………………..……….36

Section 1.Analyse de la politique et stratégie financière de la société SOCOBIS….. 36

Section 2. La trésorerie : risques, avantages et inconvénients………………………..38

Section 3. Analyse des ratios…………………………………………………………39

Section 4. Le diagnostic SWOT après analyse……………………………………….40

Chapitre 2.Recommandations………………………………………………………………..42

Section 1. Politique d’autofinancement………………………………………………42

1.1 Une situation financière saine…………………………………………… 42

1.2 L’optimisation de la trésorerie……………………………………………43

Section 2. Ouverture de nouveau marché : internationalisation………………………44

4.3 Source d’investissement à l’étranger…………………………………… 44

Section 3. Utilisation de la stratégie d’image ………………………………………..45

3.1 Moyen d’intégration interne………………………………………………45

3.2 Moyen de différenciation externe…………………………………………46

XVII

CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………….. 48

Bibliographie……………………………………………………………………………….I

Annexes …………………………………………………………………….………….......III

Tables des matières.…………………………………………………………….………….. XV

Documents

POLITIQUE ET STRATEGIE FINANCIERE