Licence fondamentale gestion des entreprises

Le management priv:

Encadr par: PROFESSEUR AMEHMOUD HANANETravail effectu par:- AHBAB Zineb - ARBANE Boutaina- BENMAAROUF Ilham - MEZOUARI Othmane- RHOUNI LAZAAR Sara - ABZI Amine- KHANFOUDI Hamza - ARRAF Ayoub- BEN HAMMOU Younes - Aagadi Naoufel- EL ORCHE Chaimaa - MAAJI Mounia- MARHROUB Hind - EL KHARRAF Hiba- TAHTANI Rhizlane

LA RESOLUTION DU CONFLIT

Introduction

Un conflit est une opposition de besoins ou dintrts (voire de valeurs) entre deux ou plusieurs parties dont la solution peut-tre recherche soit par mesures de violence, soit par des ngociations, soit par la mdiation (appel une tierce personne). La rsolution de conflit est un concept associ aux relations humaines, principalement li au management et aux mthodes et outils d'aide la prise de dcision.

Diffrents types de conflits Le conflit intra personnel : lintrieur mme de la personne, au niveau cognitif (penses, valeurs, principes, dcisions prendre), soit au niveau comportement (choix faire, posture prendre), soit au niveau motionnel (motions ou sentiments toxiques, contradictoires).

Le conflit interpersonnel : qui implique deux personnes au moins, qui se sentent ou se voient en opposition, sur des questions dobjectifs, de valeurs, de comportements ou de manire accder un objectif.

Le conflit intragroupe : concerne les tensions qui surgissent au sein dun groupe et qui peuvent affecter son bon fonctionnement (nature des tches assignes, rles allous aux acteurs, processus relationnels).

Le conflit intergroupe : dsaccords et tensions qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes (syndicats/direction, problmes conomiques, ethniques ) e. Le conflit organisationnel qui provient de lopposition et des heurs suscits principalement par lorganisation de lentreprise (dfinition de poste, hirarchie, principe de rmunration ).

Le conflit organisationnel qui provient de lopposition et des heurs suscits principalement par lorganisation de lentreprise (dfinition de poste, hirarchie, principe de rmunration ).

Les trois tapes de la rsolution efficace des conflits

Dfinir la situation, les faits, lobjectif ou le rsultat vis (reconnatre et dfinir), tudier lenvironnement immdiat, recueillir linformation, dcrire la situation, prciser les rsultats.

Envisager des solutions de rechange et leurs rpercussions (crer des solutions de rechange), crer un choix (aller au-del des solutions sans nuances), identifier autant de solutions ralisables que possible, dfinir les critres qui serviront valuer les diffrentes options, valuer les solutions de rechange : avantages, inconvnients, incidences et consquences.

Prendre une dcision (choisir une solution), choisir la solution qui convient le mieux, dresser les plans de mise en uvre qui fait quoi dici quand ? faire le suivi des tches assignes ou convenues, valuer si solution donne les rsultats escompts.

Les consquences du conflitEn relation avec les causes, les diffrentes parties ne ragissent pas de la mme manire. Chaque partie reste sur sa position = rigidit. Aucune des parties ne tente de proposer une alternative aux ides qui saffrontent. La rigidit de largumentaire entrane une perte de temps, dnergie et dargent. = discussions striles. Lintelligence, lesprit cratif de chacun sont utiliss dans le seul but de dtruire largumentaire adverse et non pas damliorer une ide. Lide la plus forte prend le dessus ; ce nest pas forcment la meilleure ! Les techniques de rsolution de conflit Ngociation : Deux parties ou plus se consultent, dtermines arriver un rglement mutuel de leur diffrend. Elles recherchent une solution bnfique toutes. Les parties en cause ont un grand contrle sur l'issue du diffrend.

Mdiation : Une tierce personne neutre intervient entre les parties en conflit pour les aider concilier leurs diffrences ou rsoudre leur conflit. La personne charge de la mdiation en facilite le processus, mais n'impose pas de rsolution. La mdiation offre galement la possibilit d'arriver une solution bnfique tous. Conciliation : Une partie neutre sert d'intermdiaire entre les deux parties afin de rtablir les relations ou d'arriver une rsolution du problme. La conciliation pourrait donner une solution gagnant-gagnant ou gagnant- perdant. Arbitrage :Une partie neutre prend une dcision qui lie les parties en conflit. L'arbitrage risque d'aboutir une situation gagnant-perdant ou mme une situation perdant-perdant. Les parties en cause ont moins de contrle sur l'issue du conflit.LA GESTION DE PROJET

Dfinition:Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources.La gestion de projetest une dmarche avec un dbut et une fin qui vise organiser le droulement dun projet en mobilisant des ressources identifies.

Fonctions de base Structuration global du projet en sous-projets embots. Planification des tches. Contrle des ressources, des cots et des dlais.

Dmarches de gestion de projet:

Conception : Dterminer le but du projet. Estimer les ressources, cots et dlais. Choisir le chef de projet. Estimation de la rentabilit et des risques.Planification: Dtail des cots et dlais. Engagement des hommes-cls. Dfinition des responsabilits.Ralisation: Mise en place de l'organisation. Excution du travail. Rsolution de problmes.

Terminaison: Analyse des carts entre planifi et ralis Evaluation du projet Raffectation du personnel

Problmes de gestion de projet:

Il ne faut pas oublier quil existe un triangle de la performance qui permet datteindre tous les objectifs : il suffit de mixer le temps (la date limite de ralisation), le budget (les moyens accords) et la qualit du rsultat obtenu:Problmes de dlais et de cots: Due une sous-estimation des charges et des dlais du projet, des difficults techniques imprvues, des manques de ressources, et de coordinationProblmes de qualit : Le non-respect de normes de qualit est susceptible de remettre en cause le projet lui-mme.

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhrer l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus et garantir la russite du projet. Le leadershipQuest-ce que le leadership?

Dune manire gnrale, le leadership peut tre dfini comme:la capacit dun individu influencer, motiver, et rendre les salaris capables de contribuer lefficacit et au succs des organisations. En effet, savoir influencer ou motiver un groupe ne tient pas du miracle! Le leader suscite les motivations et entrane chaque collaborateur vers un but commun. Si le leader fdre les collaborateurs, il le fait en dveloppant lenthousiasme et lenvie de faire russir chaque membre de lquipe.

Quelles sont les caractristiques du leadership?

Le leadership est considr comme la base des bonnes relations de travail, il est fond sur ce qui suit: Des buts bien dfinis: De bons leaders ont une vision claire de ce qu'ils esprent raliser et o ils veulent aller. Ils peuvent transmettre cette vision leurs employs qui, leur tour, sont stimuls par l'ide d'atteindre les buts. La communication et l'coute: Pour transmettre leur vision, les leaders doivent pouvoir s'exprimer eux-mmes. De bons leaders sont aussi des personnes qui coutent bien. Ils coutent ce que leurs employs veulent; ils saisissent les occasions d'intgrer dans la planification de leur exploitation les bonnes ides et les proccupations mises de l'avant par les employs. La crdibilit et l'exprience: De bons leaders connaissent leurs affaires, connaissent leurs gens et recherchent des dfis. Ils savent, par exprience, que le progrs ne se fait qu'en prenant des risques. La confiance qui rsulte de l'honntet et de la sincrit: Les leaders doivent mettre en pratique ce qu'ils prchent; ils entranent par l'exemple. Sans confiance, un leader n'aura personne pour le suivre.

Quelles sont les qualits d'un bon Leader?Un leader performant est celui qui aide dvelopper la confiance chez les gens afin quils deviennent de plus en plus autonomes et quils choisissent les meilleures options en fonction des rsultats collectifs dsirs.Voici, de faon plus dtaille, les six plus importantes qualits requises dun chef de file pour quil obtienne cette responsabilisation : Le vrai leader volue: De nombreux managers voient trs bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n'hsitent pas le leur faire comprendre. Ils s'attendent ce que tout le monde s'adapte, mais refusent eux-mmes de changer. Ils prfrent rester aveugles leur propre rigidit. Le vrai leader, par contre,volue avec les autreset ne craint pas d'assumer la lourde responsabilit d'excuter les changements. Le vrai leader assume ses faiblesses: Le vrai leader ose montrer ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles. Il connat, comme tout le monde, desmoments de peur et d'incertitude. Le manager qui, de temps autre, a l'honntet de montrer ses faiblesses, restecrdible aux yeux de ses collaborateurs. Le vrai leader sait couter: Le manager qui souhaite rellement changer les choses, doit tre capable de sacrifier une partie de son contrle. Les collaborateurs se sentiront concerns et ne craindront pas d'exprimer leur opinion lorsqu'ils savent dans quelle direction s'orienter. Le vrai leader rflchit avant d'agir: Beaucoup de managers sont des hyperactifs et ragissent au moindre souffle. Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laissepas influencer par la moindre fluctuation. Le vrai leader a de l'exprience: On ne peut vraiment faire carrire qu'aprs avoir dcouvert le leader en soi, en devenant diffrent. Le vrai leader estn une seconde fois. Pour cela, il doit bien sr avoir atteint une certainesagessequi, bien souvent, ne s'acquiert qu'avec l'ge. Le vrai leader se conforme et innove: Le leadership n'est pas une chose qui s'apprend. Surtout pas sur les bancs de l'cole. La plupart des coles engendrent l'uniformit. Mais ce n'est pas seulement une question de conformisme ou de crativit. Un bon leader combine ces deux caractristiques.

Quels sont les styles de leadership? Un leader doit adopter le style le plus adapt la situation. Le style autocratique:Le gestionnaireautocratiquecommande, prend toutes les dcisions et exige de ses subordonns quils fassent leur travail exactement comme il le dsire. Ses subordonns ne participent aucunement au processus dcisionnel; le leader agit comme undictateur. Le style paternaliste:Le gestionnairepaternalisteoffre ses collaborateurs divers stimulants comme un bon salaire, de saines relations de travail, dexcellentes conditions (avantages sociaux) et toute autre chose qui leur permet damliorer leur situation financire. Il prend soin de ses collaborateurs, mais ces derniers doivent agir conformment ses ordres pour viter dtre rprimands. Le style dmocratique:Le gestionnairedmocratiqueencourage ses collaborateurs prendre part au processus dcisionnel. Il nimpose pas ses ides, mais il en discute plutt avec ses subordonns avant de prendre une dcision. Il favorise le travail dquipe, aide ses collaborateurs spanouir et leur apporte un soutien moral. Il ne perd pas son temps vrifier le travail accompli mais sassure que les tches effectues par ses collaborateurs sont bien coordonnes et que chacunuvrepour la ralisation dun objectif commun. Le style collgial:Le gestionnairecollgialsinspire de lapproche dmocratique o lautonomie, la loyaut, lamiti et les relations de travail troites occupent une place de choix. Il privilgie le travail dquipe o chacun apporte ses comptences, ses qualits, ses connaissances, ses ides et ses intrts particuliers. Le laisser-faire:Le gestionnaire optant pour lelaisser-fairese dsintresse du travail accomplir et de ses collaborateurs. Il renonce ses responsabilits; cest pourquoi de nombreux chercheurs affirment que ce gestionnaire est un anti-leader, car il ninflue en rien sur le comportement de ses collaborateurs.

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