Pour une approche innovante du financement relationnel en PME

POUR UNE APPROCHE INNOVANTE DU FINANCEMENTRELATIONNEL EN PME Nathalie Gardes et Karim Machat De Boeck Supérieur | Innovations 2013/1 - n°40pages 83 à 99

ISSN 1267-4982

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-innovations-2013-1-page-83.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gardes Nathalie et Machat Karim, « Pour une approche innovante du financement relationnel en PME »,

Innovations, 2013/1 n°40, p. 83-99. DOI : 10.3917/inno.040.0083

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PoUr Une aPProche innovante DU financement relationnel

en Pmenathalie garDes

IRGO, Université de Bordeaux [email protected]

Karim machatCREG, Université de Pau et des Pays de l’Adour

[email protected]

Au cœur de la crise financière, alors que près d’un tiers des banques ré-duit le crédit accordé à sa clientèle d’affaires, il semblerait que la capacité de négociation du dirigeant d’entreprise est discriminante et que certaines entreprises réussissent ainsi mieux que d’autres à négocier leur accompagne-ment financier 1. Le dirigeant de PME a tendance à sous-estimer ses capaci-tés de négociation bancaire parce qu’il sait que son équilibre financier est plus fragile que celui des grandes entreprises. Les PME sont en effet moins diversifiées, leur structure financière est moins solide et elles sont davan-tage tributaires du crédit dans leur développement industriel. La crise finan-cière et économique exacerbe les difficultés de leur financement parce que leur risque de défaillance est actuellement très élevé. Les banques, frileuses, peuvent alors refuser l’accompagnement ponctuel d’une PME qui doit faire face à des créances impayées de clients eux-mêmes en situation difficile. En France, les PME en difficulté peuvent recourir au médiateur de crédit qui est le plus souvent le directeur de la BDF. « Notre rôle est complexe car nous devons détecter les entreprises qui peuvent surmonter l’épreuve à laquelle elles sont confrontées et celles qui n’y arriveront pas », rapporte F. Gaudichet 2. Ce propos pointe la complexité de l’appréciation de la qualité d’une entreprise, i.e. son évaluation pour décider l’octroi du crédit. La difficulté de cette évaluation provient de la diversité des situations économiques auxquelles sont confron-tées les entreprises et de la diversité des manières d’être rentable sans qu’il existe des critères que l’on puisse hiérarchiser a priori. Une telle diversité

1. Enquête de décembre 2008 réalisée par l’Association française des trésoriers d’entreprise (AFTE).2. Les échos, 9 février 2009.

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de situations économiques ne se retrouve cependant ni sur la structure du capital de l’entreprise, ni sur sa rentabilité.

Il est donc urgent pour les PME, d’opter pour une approche innovante d’un mode de financement relationnel. En effet, au-delà de l’appréciation fi-nancière des risques, seule la relation de financement est en mesure de pro-curer à la banque des informations qualitatives sur l’ouverture résiliaire de la PME, par exemple. Le risque de sa défaillance peut en effet provenir d’un portefeuille de clients dont l’asymétrie réduit les opportunités d’affaires en raison des liquidités en attente de recouvrement vis-à-vis de clients tout puissant (e.g. la grande distribution). Cependant, malgré l’enjeu de cette in-novation dans le contexte bancaire et la réalité des pratiques observées que nous présenterons dans cet article, il faut souligner que peu de recherches portent sur l’innovation dans ce domaine (Athanassopoulou, Johne, 2004 ; Menor, Roth, 2006). En outre, ces recherches ont une vision réductrice de l’innovation en se concentrant soit sur le développement de nouveaux ser-vices, soit sur l’impact du progrès technologique sur le fonctionnement des entreprises (Favre-Bonté et al., 2009). Certes les pratiques d’innovation en milieu bancaire dépendent des technologies, mais les banques peuvent éga-lement développer des innovations en dehors de la technologie (Kandam-pully, 2002 ; Letaifa, Paulin, 2011 ; Cherchem, 2011). L’innovation dans les services financiers peut jaillir des changements de réglementation, de l’évolution des comportements des clients (nouveaux besoins, nouvelles pra-tiques) ou encore d’une intensification de la concurrence. Ces changements dans l’environnement impulsent de nouvelles contraintes obligeant les ban-ques à renouveler leurs pratiques, comportements, produits et services.

La singularité de notre axe de recherche repose sur l’innovation sociale qu’elle entend explorer (Warrant, 2001 ; Harrisson, Vézina, 2006) dans le cadre spécifique de la relation banque-PME. Cette innovation n’est pas tan-gible mais porte sur le comportement des individus ainsi que les modalités de leurs interactions à travers deux organisations distinctes : le dirigeant pro-priétaire de la PME et le Chargé d’Affaires Entreprise (CAE) de la banque. Ajoutons que la spécificité de la prestation de service bancaire est qu’elle est coproduite. La qualité de la prestation et son bon déroulement dépendent donc en partie de la compétence du client (la PME dans notre cas). Ainsi, le dirigeant de la PME joue un rôle non négligeable dans l’établissement d’un mode de financement innovant basé sur sa relation avec le CAE. C’est ce rôle que nous explorons dans cette recherche.

Dans la première partie de cet article, nous mettons en lumière l’insuffi-sance des méthodes d’évaluation purement quantitative et financière pour estimer le risque des PME. Nous soulignons alors l’intérêt et la nécessité de

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la mise en place d’un mode innovant de financement relationnel. Dans une seconde partie, nous présentons les résultats d’une étude qualitative explo-ratoire dyadique réalisée auprès de cinq banques différentes ainsi qu’auprès de leur clientèle PME. Face à son défi de financement, les résultats de cette étude mettent en relief le rôle joué par l’expérience d’interaction dans l’ac-quisition d’une capacité de négociation de la PME.

L’ÉTABLISSEMENT D’UN MODE DE FINANCEMENT INNOvANT EN PME : LE FINANCEMENT RELATIONNEL

Ce n’est que dans la relation banque-PME que peut s’appréhender la vé-ritable nature des relations d’affaires du client bancaire dont les caractéris-tiques (e.g. dépendance vis-à-vis d’autres acteurs) peuvent sensiblement in-fluencer le risque de son activité. Ce n’est également qu’à travers une réelle interaction que le CAE pourra développer une bonne compréhension du métier et de la crédibilité du projet industriel de son client, lui permettant alors d’évaluer les conditions de pérennité de la PME.

Les avantages d’une technologie de financement relationnel pour la banque et la PME

Bien que les NTIC aient impulsé des progrès considérables en matière de collecte et de traitements statistiques de données celles-ci restent totale-ment inadaptées à la spécificité de la relation de financement avec une PME. Seule une technologie de financement relationnel est à même de permettre à la banque d’accéder aux informations spécifiques et de remédier ainsi au manque de transparence informationnelle caractérisant ce type d’entreprise. La banque pourra accumuler et partager des informations spécifiques et per-sonnelles sur l’entreprise, mais également sur les aptitudes de son proprié-taire à gérer la pérennité de son affaire, notamment grâce au contact perma-nant qu’elle entretient, que ce soit avec le propriétaire lui-même ou avec les différents partenaires de la firme.

Berger et Udell (2006) définissent le financement relationnel comme une technologie de crédit dans laquelle le CAE produit une information qualitative (soft) à partir des interactions multiples établies avec l’entreprise elle-même, ses propriétaires mais aussi avec ses clients et ses fournisseurs. Ce n’est qu’ainsi que le CAE pourra apprécier l’asymétrie, ou la symétrie, du portefeuille rela-tionnel de la PME. Il obtient alors des éléments importants qui vont permettre

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à la banque d’évaluer les perspectives de son client et de mieux valoriser ses actifs incorporels. Fondé sur des relations de long terme, le financement rela-tionnel a pour vertu de maximiser la profitabilité de la relation. Différentes études ont soutenu qu’une telle configuration facilite l’échange d’informations privées (Bhattacharya, Chiesa, 1995) notamment grâce à la confiance et aux normes relationnelles qui s’instituent au fil du temps.

La construction d’une confiance réciproque des acteurs et l’institution de normes relationnelles permettent à la banque non seulement de produire et de créer de l’information mais également de réduire son risque (Petersen, Rajan, 1994). L’entreprise de son côté bénéficie d’un meilleur traitement pouvant conduire à de meilleures conditions de financement du fait d’un contrôle facilité (Haubrich, 1989). Ce type de financement se traduit par un meilleur soutien des entreprises en difficulté (Elsas, Krahnen, 1998). Les relations de long terme avec la banque amortissent les chocs conjonctu-rels (Okun, 1981), améliorent la gestion des crises de liquidité (Longhofer, Santos, 2000), et sont un moyen d’assurer les emprunteurs contre le ration-nement de crédit (Jaffe, 1971). Ainsi, les entreprises qui entrent dans une relation de long terme avec leur banque seraient mieux traitées et mieux accompagnées en cas de difficultés.

Le financement relationnel et l’appréciation du risque de défaillance de la PME

Si l’évaluation d’un risque ne peut pas faire l’économie d’une approche financière quantitative fondée sur la solvabilité et la rentabilité, elle ne doit pas non plus occulter une vision économique dynamique intégrant la dé-termination des conditions de la pérennité de l’entreprise, notamment sa capacité à faire face à l’évolution de son environnement. Selon Paranque (2003), le risque concernant les PME touche moins à leur rentabilité qu’à l’incertitude sur leur pérennité. Ainsi, en situation de crise économique, el-les deviennent les principales victimes du resserrement du crédit. Le défi de la PME dont la structure informationnelle se caractérise par une certaine opacité (Ang, 1991) est de produire, pour ses partenaires, des informations sur la manière dont elle gère cette pérennité de façon à obtenir le meilleur accompagnement possible. Pour la banque, il s’agit d’évaluer la situation de l’entreprise tenant compte de l’incertitude de sa survie et donc de produire de l’information de façon à ne pas prendre trop de risques.

Évaluer le potentiel bénéficiaire d’une PME requiert de prendre en comp-te l’ensemble des avantages futurs associés aux investissements au sein de ses relations d’affaires. Sa position au sein d’un portefeuille d’affaires, ses opportunités d’affaires, la compréhension de sa politique de développement

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renseignent sur la capacité de l’entreprise à faire face à l’évolution de son environnement. Ces éléments, nécessaires à une bonne évaluation du ris-que, n’apparaissent pas dans les états financiers. Par exemple, la valeur du capital intangible que constitue l’investissement relationnel est sous-éva-luée par les principes comptables généralement reconnus (Léger, 2004). En ce qui concerne les relations avec les fournisseurs, cette sous-évaluation est d’autant plus regrettable que ces relations constituent des actifs essentiels au maintien de l’avantage compétitif (Magretta, 1998). Le problème réside dans le fait que très peu d’informations publiques sont disponibles pour éva-luer la valeur de ce capital relationnel. Ce manque de clarté dans les états financiers empêche clairement une évaluation précise de la valeur des rela-tions avec les fournisseurs, par exemple, qui peuvent influencer la politique d’innovation de la PME.

Quant aux relations que la PME entretient avec ses principaux clients et donneurs d’ordres, il a été établi qu’elles sont caractérisées par une asy-métrie dont la portée est variable dans son portefeuille de clients (Johnsen, Machat, 2007). L’asymétrie renvoie au déséquilibre de l’ensemble des carac-téristiques de la relation fournisseur-client (taille, dépendance, mais aussi pouvoir, standardisation de l’interface, mutualité des objectifs, etc.). Mais une relation de dépendance doit également s’apprécier au regard du pouvoir que le fournisseur peut lui-même fonder sur son expertise (French, Raven, 1959). Un portefeuille de clients à l’asymétrie totale (Johnsen, Machat, 2007) est de nature à compromettre les opportunités d’affaires du fournisseur qui alloue ses ressources dans des relations déséquilibrées (Seyed-Mohamed, Bolte, 1992). L’ouverture résiliaire étant pauvre dans ce cas, le redéploie-ment stratégique de la PME sera extrêmement délicat en cas de baisse de son chiffre d’affaires. Seuls le nombre d’interconnexions que la PME établit dans son réseau associé à la variété relationnelle de ses contacts, et qui traduisent son expérience d’interaction, sont alors de nature à rétablir ses opportunités d’affaires (Håkansson et al. 1999). La banque devrait en conséquence appré-cier différemment le risque d’un projet d’une PME qui bénéficie de relations coopératives avec ses clients (Gardes, Machat, 2010) et, de manière plus générale, d’opportunités d’affaires à l’origine de son potentiel de reposition-nement résiliaire. Il serait donc important pour la banque d’intégrer dans ses méthodes d’évaluation du risque de défaillance de la PME une approche de son portefeuille d’affaires. Une lecture de la performance qui prendrait en compte l’asymétrie du portefeuille de clients de la PME permettrait alors d’améliorer les capacités de prévision, mais aussi de mieux repérer les sources de fragilités et d’en étudier les thérapeutiques. Seule l’adoption d’un mode innovant de financement relationnel peut permettre d’intégrer ces éléments à une appréciation juste du risque de défaillance de la PME.

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Il faut préciser ici que l’établissement d’une technologie de financement relationnel n’a cependant pas la même portée en fonction du type d’achat que le client effectue (trésorerie ou financement). Rappelons-le : le risque de la PME touche moins à sa rentabilité (des garanties relatives à son finan-cement existent) qu’à l’incertitude sur sa pérennité (l’insolvabilité liée aux problèmes de trésorerie augmente le risque de défaillance).

Achat de trésorerie ou d’investissement et risque de défaillance : une distinction nécessaire

La littérature en marketing B to B distingue trois situations d’achat en fonction du risque perçu et de l’effort de qualification du partenaire (Mala-val, 2001) : l’achat à l’identique, l’achat modifié et l’achat unique (nouvel achat). Ces travaux nous enseignent que plus l’achat est fréquent (identique ou modifié), plus la relation établie entre l’organisation cliente et le four-nisseur est porteuse de valeur pour les deux parties prenantes. Quand est-il dans le cas qui nous concerne ? L’achat d’un investissement (contrat de prêt) correspond à un achat unique ou nouveau qui comporte un risque maxi-mum que le banquier est néanmoins à même d’appréhender par un effort de qualification important qui portera sur l’analyse du projet de son client. Si le financement d’investissement est risqué pour la banque, son statut de créancier privilégié lui permet, grâce aux garanties demandées, d’avoir un pouvoir de négociation élevé en cas de difficulté et l’espoir de récupérer une bonne partie de sa créance. Le statut prioritaire de sa créance lui donne le pouvoir d’obtenir une renégociation favorable des termes contractuels en cas de difficultés financières et cela, la plupart du temps, au détriment des fournisseurs (Park, 2000).

Le financement de trésorerie correspond quant à lui à un rachat à l’iden-tique ou à un achat modifié pour lequel la valeur relationnelle joue pleine-ment son rôle. En effet, le financement de trésorerie suppose tout d’abord un suivi des comptes qui implique une certaine durée de la relation bancaire. C’est ensuite un processus fortement dépendant de l’interaction client-four-nisseur car les risques encourus par la banque sont élevés du fait que les pertes ne sont pas assurées par des garanties et qu’il n’y a pas de contrat. La banque dispose donc de toute latitude pour décider de l’arrêt unilatéral du financement de la trésorerie si elle le souhaite. Son pouvoir de négociation est très fort et ce d’autant plus élevé que dans ce type d’achat le transfert d’informations privées issu des relations de long terme crée un monopole informationnel (Sharpe, 1990) dont la banque pourrait profiter en deman-dant des taux d’intérêt et des garanties plus élevés que ceux justifiés par la situation objective de l’entreprise (Greenbaum et al., 1989). Les PME sont

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d’autant plus exposées au hold-up que la qualité des données comptables les concernant est faible. Ceci est problématique car la solution de changer de banque est difficile : révéler sa qualité d’une façon crédible à une autre ban-que prend du temps.

Nous pointons ici les problèmes générés par l’asymétrie d’informations pour les deux parties : la banque ne connaît pas, a priori, ni la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre la réussite de ses projets, à gérer la pérennité de l’entreprise, ni son opportunisme potentiel. Et l’entreprise ne sait pas si la banque sera là pour l’accompagner en cas de difficulté et ne profitera pas de son monopole informationnel. Pour autant cet achat, parce qu’il sup-pose une relation qui s’inscrit dans la durée, est porteur de valeur, malgré les risques encourus, pour l’entreprise mais également pour la banque, comme nous l’avons vu dans les développements précédents. La présence de cette asymétrie d’informations explique l’importance de la négociation (Usunier, 2004) dans la relation de financement. C’est au travers de cet achat répété que le dirigeant de PME pourra instaurer un rapport de confiance, dévelop-per sa capacité de négociation et obtenir un partage de la valeur relation-nelle. Dans le paragraphe suivant nous montrons en quoi son expérience d’interaction est capitale dans ce contexte.

LE FINANCEMENT RELATIONNEL « CATALySEUR DE L’INNOvATION SOCIALE » 3

L’innovation sociale est « un ensemble d’initiatives prises par les acteurs qui produisent de nouveaux services par la mise au point de nouveaux types de rapports entre eux » (Harrisson, Vézina, 2006). Le financement relationnel s’inscrit tout à fait dans les rapports entre les acteurs bancaires puisqu’il favorise de nouvelles interactions CAE-PME. Dans cette section, nous montrerons en quoi ces interactions débouchent sur une meilleure capacité de négociation de la PME tout en représentant un nouvel outil d’appréciation du risque de défaillance pour la banque.

L’expérience d’interaction est une source d’apprentissages dans la relation d’affaires

L’expérience d’interaction du dirigeant de PME, c’est-à-dire le savoir gé-néré par ses interactions sociales dans le cadre de ses relations d’affaires, peut produire deux types de bénéfices : une connaissance nouvelle et un

3. Pour reprendre l’expression de Letaifa Paulin (2011).

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apprentissage sur les causes des échecs relationnels. Cette approche de l’ap-prentissage par l’interaction trouve sa source dans la théorie sociohistorique de Vygotsky (1978) qui place l’interaction sociale en condition constituante de l’apprentissage. La confrontation qui est en œuvre dans toute négocia-tion est porteuse d’apprentissage dans la mesure où elle oblige à se décen-trer, justifier et argumenter de façon claire. Les travaux de Håkansson et al. (1999) consacrés aux apprentissages dyadiques indiquent que l’apprentissage organisationnel dépend du nombre et de la variété des relations connec-tées à la dyade fournisseur-client (dans notre cas la relation banque-PME), c’est-à-dire de son « interface résiliaire ». Ainsi, l’expérience d’interaction de la PME est une fonction de l’intensité de sa relation avec le banquier (fréquence, durée, consistance et contenu) tout autant que de la variété re-lationnelle de l’ensemble de son réseau (nombre et diversité des acteurs avec qui la PME est en relation). On retrouve ici l’argument de l’encastrement des relations d’affaires (Granovetter, 1985 ; Uzzi, 1999) lorsqu’il insiste sur le rôle des interactions personnelles concrètes pour générer la confiance. C’est en effet sur la base d’une relation interpersonnelle durable et sur une lon-gue familiarité avec les personnes que s’établissent les relations de confiance (Wintrobe, Breton, 1986).

La capacité de négociation acquise par expérience d’interaction

La négociation sous-tend une activité de communication et d’interaction avec autrui. « Pour reprendre le sociologue Simmel (1908), la négociation est finalement un moyen d’être en relation, en interaction entre êtres humains, elle est une modalité de gestion du conflit ou de la divergence de points de vue » (Barth, Bobot, 2010, p. 8). Les auteurs rappellent qu’il n’est nul besoin de grandes transactions, de grands projets ou d’investissements importants pour être en présence d’un jeu de négociations et que la capacité négociatoire devient in-dispensable y compris dans des situations ou l’enjeu commercial n’est pas important. Ces derniers expliquent qu’au-delà « de la marchandise objet de la négociation (produit, service, plainte ) c’est la valeur produite par l’interaction négociatoire (Tannenbaum et Schmidt, 1958) qui va finalement être ce qu’il y a de plus important ». Peu importe donc que la relation de financement soit asy-métrique et que la banque soit en position de force : cette relation de finan-cement, théâtre d’interactions négociatoires, produit en soi une valeur pour le dirigeant de PME. Il doit donc considérer le jeu de la négociation pour influencer la relation de financement en produisant une certaine confiance, elle-même consécutive d’une série d’interactions cumulées qui, en défini-tive, auront pour effet d’améliorer sa capacité de négociation.

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Négocier suppose de conserver des alternatives notamment le pouvoir de se retirer (Usunier, 2004). En référence aux travaux de Sen transposés à la négociation, Bonvin (2009) soutient que pour être capable de négocier il convient de pouvoir avoir le choix, mais également de disposer d’une base informationnelle de jugement en justice c’est-à-dire pouvoir évaluer le ca-ractère juste ou injuste d’une solution, et enfin d’avoir la liberté réelle de réa-liser une action ce qui induit de ne pas avoir à pâtir d’un coût insupportable dans le cas où l’on choisit de ne pas l’accomplir. La multibancarité devient sur ce point un élément fondamental de la capacité de négociation des PME en ce qu’elle permet de disposer d’alternatives, qu’elle permet d’obtenir une base informationnelle par comparaison et enfin de ne pas dépendre d’un seul partenaire financier. Si elle est le reflet d’une volonté stratégique délibérée, la motivation sous-jacente à la multibancarité peut prendre différentes formes : éviter la dépendance et la captivité ou lock-in (Sharpe, 1990), faire jouer la concurrence ou tirer le meilleur parti de positionnements bancaires différents ou encore satisfaire les besoins de financement de l’entreprise pour dissimuler la mauvaise qualité de l’entreprise qui profiterait ainsi de la dilution de l’in-formation et de l’assouplissement de la surveillance du créancier. En effet les banques sont peu incitées à investir informationnellement lorsqu’elles jouent un faible rôle dans le financement de l’entreprise (Refait, 2003). À ce stade de notre recherche nous pouvons formuler deux propositions qualitatives de recherche qui seront ensuite testées lors de notre investigation empirique.

Proposition 1 : L’établissement d’un mode innovant de financement relationnel dépend de la confiance établie entre le banquier et le client PME.

Proposition 2 : La capacité de négociation de la PME dépend de son expérience d’interaction.

L’ÉTUDE qUALITATIvE DyADIqUE AUPRèS DE BANqUIERS ET DE LA CLIENTèLE PME

La nature de notre étude qualitative est exploratoire. Nous souhaitons repérer, dans le discours des banquiers et des dirigeants propriétaires (clien-tèle PME), les déterminants de la relation de financement bancaire. Les entretiens semi-directifs d’une durée moyenne d’une heure et demie, ont été enregistrés et transcrits. L’échantillon interrogé répond à un critère de variété tant au niveau des banques sélectionnées que des secteurs d’activité des PME (tableaux 1 et 2). Nous avons ensuite été guidés par le principe de redondance thématique. Les derniers entretiens n’ont pas fait émerger de nouveaux thèmes si bien que nous n’avons pas jugé utile d’interroger un nombre d’entreprises plus important.

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Les banques interrogéesTableau 1 –

CA Banques populaires LCL Caisse

d’épargneBanque courtois

Personne interrogée

Directeur de groupe secteur a

Directeur de groupe

Directeur de groupe

Directeur de groupe

Directeur de groupe

Type de banquemutualiste mutualiste commerciale mutualiste commerciale

Nombre d’agences chapeautées

55 37 65 45 12

L’échantillon d’entreprise cliente-PMETableau 2 –

Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprises D Entreprise E

CA (million d’euros)

5 2 0,450 4,6 3,6

Secteur imprimerie métallurgie communication laboratoire agroalimentaire

Nombre d’employés

38 15 5 48 9

Nombre de banques

5 3 3 5 2

Les banquiers ont été interrogés sur les critères d’évaluation de l’entrepri-se et sur l’aspect relationnel dans l’évaluation des risques de défaillance des PME. Le dirigeant de la PME cliente a été interrogé sur son comportement d’achat bancaire, les difficultés de financement rencontrées et le poids de la relation avec le CAE.

La confiance, un facteur déterminant de l’accompagnement de l’entreprise

En situation de crise, les entreprises étudiées rencontrent plus de difficul-tés pour trouver des financements à court terme qu’à moyen et long terme. Elles reconnaissent avoir été accompagnées facilement dans leurs projets d’investissement mais avoir rencontré davantage de réticences pour la ges-tion de leur trésorerie. Dès lors, des vicissitudes de trésorerie, qui auraient dû n’être que ponctuelles, peuvent se transformer en une épreuve insurmon-table. « La trésorerie a été un peu tendue ces derniers temps et le banquier était frileux à ma demande. Il a vu que ça ne me plaisait pas, il a fait machine arrière, il m’a finalement rappelé en me disant qu’avec OSEO on peut le faire. ( ) sinon nous aurions été très mal » (Métallurgie). La frilosité des banques à financer

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les problèmes de trésorerie d’une PME trouve son origine dans le fait qu’une trésorerie négative est un indicateur de ses difficultés éventuelles. Elle révèle soit un événement exogène ponctuel soit, au contraire, un signe de dysfonc-tionnement plus profond : l’entreprise n’est plus compétitive ou a une mau-vaise gestion. « C’est difficile quand c’est vraiment une entreprise qui n’est plus compétitive et qui ne se rend pas compte qu’elle n’est plus dans le coup. Quand on n’a pas de crédit en cours, pas de problèmes. Si crédit à moyen et long terme en cours tant qu’il n’y a pas d’impayés on continue, tant qu’il arrive à rembourser ses échéances on continue. Quand on a 3 impayés c’est le contentieux. En revanche, si c’est conjoncturel on rééchelonne » (Banque Populaire). « S’il y a des chances que l’entreprise retrouve une rentabilité on va patienter et lui donner du temps jusqu’à ce que l’argent rentre » (Crédit Agricole).

Les banquiers que nous avons interrogés insistent sur la nécessité d’une transparence de l’information et sur la confiance pour obtenir le meilleur accompagnement possible. En effet pour la banque la trésorerie est un in-dicateur de difficultés éventuelles qui met en alerte le banquier. Celui-ci va alors pouvoir mettre en place et proposer des solutions en amont, dès lors que les difficultés sont identifiées comme étant passagères. Des procédures particulières peuvent être mises en place. Un manque de transparence de l’information ou de communication sur les problèmes rencontrés par l’en-treprise peut potentiellement être préjudiciable, en ce sens que des solutions peuvent être trouvées dès lors que les problèmes sont pris très en amont. Il n’en est pas de même lorsque la situation est déjà trop dégradée pour pouvoir être réajustée. Or, l’indicateur trésorerie est parfois insuffisant pour alerter suffisamment tôt le banquier. En effet, la trésorerie peut rester bonne alors que l’entreprise va très mal. « Parfois on ne voit que du feu parce que la tréso ne se dégrade pas car le client [PME] ne paie pas [ses fournisseurs]. (…) et il ne dit rien. Alors quand on s’en aperçoit c’est souvent trop tard, la situation est trop détériorée » (Banque Populaire). Il est donc nécessaire que l’entreprise soit proactive dans l’anticipation et la communication de ses difficultés.

Deux situations peuvent alors se présenter. 1) Dans le premier cas la PME gère mal sa relation avec son banquier, souvent par manque d’expérience et une attitude défaitiste. Il y a un manque de transmission de l’information, un manque de proactivité de la part du dirigeant de PME. « Les gens ne veulent surtout pas dire qu’ils ont des emmerdements : ils préfèrent attendre le dépôt de bilan. En amont il y a plein de situations où ils y auraient pu avoir des solutions. Nombre d’entreprises auraient peut-être pu survivre si elles avaient accepté les pro-cédures très en amont de leurs difficultés mais il a une grande réticence (LCL). 2) Il arrive également que La PME masque délibérément l’information ou tente de la manipuler par opportunisme. Le dirigeant peut d’ailleurs lui-même le reconnaître : « Je suis maintenant très clair. Je présente les chiffres, mais je fais

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comme eux : je ne rentre pas dans la relation, pas faire dans l’affectif. Ne pas hésiter à faire des coups en douce s’ils en font, c’est comme ça que cela se fait aujourd’hui. Je l’ai compris ! » (Agroalimentaire).

Que la PME gère mal sa relation avec le banquier ou qu’elle soit oppor-tuniste et masque certaines informations, dans les deux cas cela se passe mal pour elle : c’est le début des procédures contentieuses. « Quand on n’a pas un retour de confiance de la part des dirigeants. On sent qu’on ne nous dit pas tout, on sent que ça va dans le mur, on sent que le DAF dit un truc a une banque et autre chose à une autre et là on dénonce nos concours, là ça se passe pas bien. Quelqu’un qui ne dit pas les choses forcément on va partir » (Banque Courtois).

quand la capacité de négociation et l’interaction signalent une valeur relationnelle

Les banquiers mettent en exergue le rôle de l’interaction dyadique (contenu, consistance, durée, fréquence) dans la production de la confiance et l’accord de financement de l’entreprise. Un meilleur accompagnement est réalisé dès lors que l’entreprise communique ses problèmes suffisamment tôt (transparence de l’information) et que le dirigeant de PME ne cherche pas à cacher. Les bonnes relations se construisent sur le partage de l’information. On se réfère ici au contenu et à la consistance de la relation. De même, ils reconnaissent que la durée et la fréquence des interactions produit une accumulation d’informations privées qualitatives permettant une meilleure connaissance de l’entreprise et de ses problématiques. Ce point de vue est d’ailleurs partagé par le dirigeant de PME qui souligne l’importance de ren-contres fréquentes : « Le CAE de la banque X me connaît depuis 8 ans, un coup de fil et c’est réglé, la compréhension et la confiance est immédiate. Il faut dire aussi que je travaille avec beaucoup de transparence, je donne le maximum d’informations sur mes projets, je ne cache rien » (Laboratoire). Le dirigeant est parfois à l’origine d’une orientation relationnelle du mode de financement : « J’ai demandé à avoir un interlocuteur privilégié que je peux joindre tout le temps en cas de problèmes. Quand j’ai des besoins, je suis en communication perma-nente avec mes partenaires financiers pour leur expliquer la situation. La relation humaine est essentielle. Si on est en contact le plus étroit possible ça se passe mieux et on trouve plus vite ensemble des solutions » (Laboratoire).

Une interaction forte, des relations proches et fréquentes favorisent le financement relationnel dans la mesure où il diminue le risque de défaillance perçu par le banquier au fur et à mesure que l’expérience d’interaction de la PME se développe. En effet, les flux d’informations et la communication fréquente aboutissent à une meilleure compréhension de l’environnement de l’entreprise, de ses opportunités d’affaires, et une vue plus précise des

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perspectives de l’entreprise. Le banquier a une meilleure compréhension des besoins de l’entreprise et in fine un meilleur accompagnement. Par ailleurs, l’intensité de la relation génère des standards d’attitudes attendus. Une asso-ciation continue permet aux deux parties de bénéficier d’une expérience de travail commune : « Au début on ne savait pas faire. Les dossiers ne passaient pas et puis on a appris à connaître les exigences et on s’est amélioré » (Commu-nication). L’ensemble des entreprises interrogées reconnaît cette dimension d’apprentissage. L’expérience d’interaction de l’entreprise cliente permet d’acquérir une connaissance des pratiques bancaires et des causes de l’échec des relations, ce qui peut s’avérer être un facteur déterminant dans l’obten-tion d’un meilleur accompagnement du client. « Toute expérience est bonne. Quand on vous dit de revenir avec un dossier différent, vous apprenez comment vous avez plus de chances de passer » (Imprimerie). Les PME comprennent l’importance de la connaissance personnelle que l’on doit avoir du CAE : l’appréciation du risque de défaillance est conditionnée en partie par la qua-lité de l’interaction client-prestataire. « Vous connaissez quelqu’un qui vous suit, vous le connaissez bien : vous avez 50 % d’acquis dans le sens où il sait d’où vous venez, ce que vous voulez faire, qui vous êtes » (Imprimerie).

Les entretiens que nous avons réalisés auprès des PME ont ainsi permis de comprendre en quoi l’expérience d’interaction impacte leur capacité de négociation. Celle-ci semble avoir pour vertu de soutenir les apprentissages de la PME avec différentes institutions bancaires, « leurs façons, leurs appro-ches » (Imprimerie). « Quand vous avez plusieurs banques vous avez trois re-gards sur une même entreprise, cela permet à l’entreprise de mieux comprendre sa situation et d’avoir un meilleur visuel pour rétablir ses problèmes » (Caisse d’épar-gne). Dans le cadre d’une relation de financement, c’est la multibancarité qui devient l’indicateur essentiel de l’expérience d’interaction de la PME à l’origine de sa capacité de négociation. En situation de multibancarité, l’interaction et la communication bancaire sont démultipliées et la connais-sance du fonctionnement bancaire améliorée : « Cela me permet d’acquérir un savoir-faire. Je sais mieux présenter un projet d’investissement. Les offres, on sait mieux les présenter » (Métallurgie).

L’expérience d’interaction acquise par multibancarité permet non seule-ment d’acquérir les compétences techniques spécifiques pour communiquer auprès de ses partenaires financiers mais également un accroissement de son pouvoir de négociation. Celui-ci s’exprime par la capacité de choisir que la PME se procure (Bonvin, 2009) lorsqu’elle met en concurrence des partenai-res financiers. Chaque banque est choisie en fonction du meilleur apport pour l’entreprise : « L’artillerie lourde pour l’une, l’autre c’est le financement à court ter-me pour des investissements plus petits, parfois des lignes de crédit que l’on ne trouve pas avec d’autres. Je pense qu’il faut jouer avec cette pluralité » (Imprimerie). En

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outre, la multibancarité est également décrite comme un outil de compa-raison et de négociation facile, rapide et efficace : « C’est Important d’avoir plusieurs banques ça permet de comparer. C’est bien d’avoir plusieurs partenaires même si on peut comparer sans que la banque soit dans l’entreprise c’est bien de diversifier et c’est conseillé » (Métallurgie). « On s’est fâché avec la banque X au niveau des taux alors on a commencé à travailler avec la banque Y et depuis la ban-que X s’est mise à la page » (Laboratoire). L’ensemble des PME met en avant l’argument de l’accroissement des possibilités et des alternatives tout comme celui d’une flexibilité accrue : « Trois banques parce que cela c’est fait au fur et à mesure des investissements. Lors des investissements on a mis en concurrence plusieurs banques ça permet de jongler » (Communication).

Le terrain met à jour l’enjeu organisationnel de l’expérience d’interaction : elle permet la construction d’une compétence relationnelle et d’une confiance mutuelle des acteurs de la relation. La variété relationnelle (nombre et diver-sité des acteurs) ici entendue comme la multibancarité permet de construire une base de connaissance du fonctionnement des acteurs bancaires. Les PME identifient clairement, au-delà des coûts, vers quelle banque il faut s’adresser pour traiter tel ou tel problème. Par exemple, lorsque la rapidité prime, ils se tournent vers les banques à structure organisationnelle plate. « Je sais quel parte-naire va m’accompagner plus ou moins vite, suivant les besoins, je sais vers qui il faut que j’aille, je sais lequel va me traîner de commission en commission » (Laboratoire). L’intensité de la relation (fréquence, durée, consistance et contenu) vient sou-tenir le développement d’un savoir-faire et d’un savoir-être. Les PME recon-naissent que l’intensité de la relation permet de créer des normes relationnel-les, une compréhension mutuelle « maintenant ils savent qu’avec moi ça ne peut pas fonctionner comme ça, ils se sont adaptés et c’est très bien » (Laboratoire).

Les résultats empiriques, exploratoires et qualitatifs, de notre investi-gation permettent de valider les deux propositions de recherche élaborées précédemment. Les verbatim illustrent avec force en quoi la confiance est au cœur de l’établissement d’un mode innovant de financement relationnel (Proposition 1). En outre, nous avons également établi que les acteurs sur le terrain sont conscients du rôle de l’interaction et de l’expérience d’interac-tion dans l’acquisition d’une capacité de négociation (Proposition 2).

CONCLUSION

Notre recherche indique que l’établissement d’un mode innovant de fi-nancement relationnel trouve sa justification dans la difficulté de la PME à faire valoir sa singularité par les canaux plus classiques de l’octroi des crédits. Ce client bancaire « particulier » peut adopter de nouveaux comportements

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qui favorisent l’apprentissage de sa capacité de négociation. Il est alors direc-tement producteur du processus d’innovation que Cherchem (2011) qualifie de relationnel. Il résulte d’un apprentissage conjoint dont le résultat est in-dividualisé et donc personnalisé.

Le principal enseignement de cette recherche consiste à envisager la ca-pacité de négociation comme le fruit d’une expérience d’interaction entre un client (PME) et son fournisseur (banque). Cette interaction est largement favorisée par l’établissement du mode innovant de financement relationnel. Quelle que soit la position objective des deux partenaires, l’asymétrie de la relation et leur pouvoir respectif, la capacité de négociation de la PME si-gnale une valeur relationnelle qui s’exprime en termes de confiance et abou-tit à une meilleure appréciation du risque de défaillance de la PME.

La recherche empirique que nous avons menée nous apporte un éclairage qui va à l’encontre de l’idée reçue selon laquelle la banque à intérêt à ce que son client (PME) ne négocie pas. La capacité de négociation du client apparaît au contraire comme un indicateur de bonne gestion de la PME. « On apprécie qu’elle négocie et même qu’elle soit multibancaire car ça permet de partager les risques » (Banque Courtois). Le fait de négocier est, selon les ban-quiers interrogés, un signal de compétence : « celui qui ne négocie pas n’a pas un bon dossier. Celui qui négocie est un manager vigilant et cela nous rassure aussi sur la qualité de l’entreprise » (Caisse d’épargne). Le fait qu’un dirigeant ne soit pas prêt à tout accepter en termes de relation de financement est donc révélateur de la qualité de son entreprise et sa capacité négociatoire est alors le signe d’une compétence managériale qui rassure le banquier.

En définitive, nous pouvons dire que le dirigeant de PME a intérêt à être proactif dans l’échange d’information concernant la situation de son entreprise ne serait-ce parce qu’il crée ainsi les conditions d’une interac-tion propice à l’instauration d’une relation de confiance avec son banquier. La principale implication managériale de cette étude, pour le dirigeant de PME, est de considérer que des projets moins rentables peuvent être mieux accueillis que des projets à meilleures perspectives dès lors qu’ils seraient portés par des individus qui n’auraient pas la confiance de leur chargé d’af-faires. La capacité de négociation, dont nous avons illustré en quoi elle est produite par l’expérience d’interaction, améliore la qualité de ses demandes de financement et traduit la capacité du dirigeant à produire une informa-tion qui rende intelligible et crédible la qualité de la PME. C’est en cela que la capacité de négociation réduit le risque de défaillance perçu par la banque. Nous avons également pu constater à travers les entretiens que la multiban-carité de la PME joue un rôle important dans la formation de cette capacité de négociation du dirigeant.

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Pour une approche innovante du financement relationnel en PME