Pourquoi et comment gérer la 'Relation Business

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Pourquoi et comment gérer la 'Relation Business'

24 Octobre 2017

Copyright Gestion de la Relation Business (BRMP) - Business Relationship Management Institute (BRMI)

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Qu’est-ce que la gestion de la ‘Relation Business’? Pourquoi est-elle si importante? Comment bien la définir et la gérer. Comment y parvenir

Ce qui sera couvert…


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Qu’est-ce que la Relation Business?

En tant que discipline, c’est un ensemble d’aptitudes (connaissance, compétence et comportement) qui favorisent une relation constructive et créatrice de valeur entre un fournisseur et les unités d’affaires qu’il dessert

En tant qu’équipe et rôle, il est un connecteur, orchestrateur et navigateur entre l’organisation fournisseur et ses clients

Collaboration active

Satisfaction mutuelle

Communication transparente Lien efficace

Perspective à long terme


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Quel est le role d’un Gestionnaire de Relation Business?

Se positionne à l’intersection entre le fournisseur et ses partenaire d’affaire.

Stimule, fait ressortir et façonne la demande business afin d’en maximiser la valeur

Il est un membre des deux équipes. Celle du fournisseur de services et celle du client


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L'importance de la gestion de la Relation Business

Intègre la stratégie à la couche tactique

S’établit à un niveau stratégique de l’organisation

Soutien les opérations et voit à leur amélioration


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L’équation de la Crédibilité

Les éléments qui soutiennent la confiance: Similitude Interactions positives de longue durée Comportement approprié (aux yeux du partenaire d’affaire) Consistance et conséquence – Faites ce que vous avez dit

que vous ferez!

Source: Professor Lynne Markus

Crédibilité = Expertise + Confiance


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BRM et certaines autres Bonnes Pratiques en Gestion Informatique

ITIL Conception de

service

ITIL Transition de

service

ITIL Exploitation de service

ITIL Amélioration continue des

services

ITIL Stratégie de service

PMBoK/ PRINCE2/

Agile

BRM


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Amélioration continue des services

Technique affaire

SKMS Catalogue

des services10%

10%

30%

30%

20%

Conception des services

SKMSAMIS

Plan de disponibilité

Plan de capacitéSKMS

CMIS

Politiques de sécurité

SKMSISMS

Gestion du risque

Gestion du catalogue des services

Définir le service et le package de service

Maintenir les catalogues de service

Publier et mettre à jour

S’aligner avec le portefeuille de service

et le CMS

Produire les catalogues de service

Gestion des niveaux de service

Planification

Négocier & établir des SLA

Revue et mise à jour des OLA (et UC)

Capturer les exigences de niveaux de services

Maintien du catalogue

Indisponibilité projetée de

servicePlan de

continuité

SLADescriptionService

SLA

Support

Signature

Hours

Duration

SLA

Gestion de la sécurité de

l’information

`Définir & appliquer les politiques de sécurité de

l’information

Surveiller & gérer le non-respect de la sécurité/incidents/problemes

Documenter & implémenter les contrôles

de sécurité

Stratégie des services

Gestion financière des TI

Évaluer les services

Retour sur investissement

Facturation

Financement

Gestion du portefeuille des

services

Définition

Mise en charte

Autorisation

Analyse

Gestion de la demandeActivités et

comportements des affaires

Organisation et grille de

responsabilité (RACI)

SKMSPortefeuille de service

Plans financiers

Exploitation des services

Gestion des incidents

Identification et consignation

Résolution et rétablissementr

Diagnostic

Categorisation & priorisation

Fermeture

Libre-serviceFonction Centre de service

Modèles de requêtes

Proposition d’amélioration

de service

Exécution des requêtes

Consignation de la requête

Fermeture

Traitement

Automatisation du flux des tâches

Modélisation

Gestion des problèmes

Détection et consignation

Résolution

Investigation et diagnostic

Catégorisation et priorisation

Fermeture

Revue des problèmes majeurs

Gestion des fournisseurs

Stratégies & politiques

Performance

Établir des contrats

Évaluation des nouveaux fournisseurs

Demandes

Gestion de la disponibilité

Implémentation

Gestion de la capacité

Capacité business/service/composants

Gestion de la continuité des

services TI

Analyse d’impact sur le business (BIA)

Implémentation

Planifier la reprise (DRP) et la continuité

Besoin et stratégie

ITSCM et le BCM

Test et revueExploitation en cours et

maintien

Sondage de satisfaction des

utilisateurs

Gestion des accès

Maintenir les groupes et rôles

Retirer-restreindre les droits d’accès

Fournir les droits d’accès

Vérification de la requête

Gestion des événements

Conception pour la gestion des événements

Reviser et ajuster

Alerter et répondre

Notification/détection/consignation

Configuration des systèmes

Modèle de requêtes

Rôles et groupes

SKMS

Gestion des changements

Consignation, revue et catégorisation

Mesure et rapport

Planifier et coordonner construction et test

Évaluation et autorisation construction et test

Revue de post Implémentation

Changements urgents

Gestion des actifs de service et des

configurations

Planification

Vérification et audit

Rapport d’état

Maintien et contrôle

Inventaire et gestion des actifs

Transition des services

Bon de travail

CAB

Gestion des connaissances

Transfert des connaissances

Gérer les données, l’information et les

connaissances

Gestion des déploiements et des mises en production

Planification

ExécutIon du déploiement, transfert,

retrait

Pilote et tests

Cycles de construction et de tests

Préparation

Support de début de vie

Revue des mises en production

Bibliothèque des supports

définitifs

LCMDB’s

CMS

SKMS

Pièces de rechange

Et actifs

Plan de validation et de tests

Plans de déploiement

Assemblage des mises en production

Gestion des correctifs

Événements et alertes

Demande de services

SKMS

Enregistrements de problèmes

Enregistrements d’erreurs connues

Enregistrements d’incidents

SKMS

1

1

Planification des déploiements

Validation et tests de service

Assurance qualité et service

Evaluation des changements Plan d’évaluation

Stratégies de tests

Politiques de tests

Niveaux de tests et modèles de tests

Approches de tests et techniques

Effets attendus et inattendus du changement

Évaluation de la performance attendue

Évaluation de la performance réelle

Gestion du risque

Plan de tests et résultats

Calendrier des changements

Lun27

Mar28

Revue du processus et conformité

Changement organisationnel Propriété

Rapport sur les services

Gouvernance TIRevue de services et planification des améliorations

Gestion de la stratégie pour les services TISoutenir la vision et la mission du business

Standards

Identifier l’espace de marché

Identifier les clientsArchitecturePrioriser les

investissements

Outils de découverte

Planification et support à la transitionStratégie de la

transition

Préparer la transition

Planifier et coordonner

soutien transition

2

2

Mesure des servicesProcessus d’amélioration en 7 étapes

SKMSSLA/OLA

Rapports de performance

Amélioration des contrôles de sécurité

Soutien initial

Gestion des relations business

Portefeuille de client

Gouvernance

Structure des coûts de services

Produire et présenter des rapports de service

Portefeuille des accords clients

Satisfaction du client

Exigences de services

Coordination de la conceptionDéfinir les politiques et les méthodes

Package de conception de

service (SDP)

Registre CSI Cycle de Deming

Cadre de travail CSI et système de qualité

Planifier les ressources de conception et la capacité

Coordonner les activités de conception

Gérer les risques et les problèmes de

conception

Améliorer la conception des

services

Planification de conception individuelle

Révision des conceptions et transfert

SDP

Coordination de conception individuelle

Surveillance de conception individuelle

SKMSSCMIS

UCPlanifier, concevoir et

modeler pour la performance

Dimensionnement des applications

Exigences ce capacité

Disponibilité service/composant

Planifier et concevoir pour la disponibilité

Exigences de disponibilité

surveillance, ajustement & maintienRapport & amélioration

Surveillance, ajustements & maintienRapport & amélioration

Évaluation et gestion du risque

Fonctions vital business (VBF)

Évaluation du risque et gestion

contremesures

Invoquer

Évaluation du risque et gestion

Contremesures

Exigences et plans

Renouveler/achever fournisseurs et contrats

Maintenir SCMIS

Fonction Gestion technique

Fonction Gestion des applications

Fonction Gestion des opérations informatiques

Suivi & communicationFiltre/corrélation/

signification

Réponse et fermeture

3

3

Consignation de la requête

consigner et suivre l’accès

Solution de contournement

Soulever les erreurs connues

Politiques de transition

Politiques de mise en production

Étapes du cycle de vie

Coordonner le déploiement

Autoriser le déploiement

Stratégie de gestion des connaissances

Utilisation de la SKMS

ITIL® 2011

Version 2015/01/11

identification

L’approche CSI

Source: www.qualiti7.com/documents (téléchargement gratuit)

http://www.qualiti7.com/documents�


Page 10

Positionnement de la gestion de la Relation Business dans la gestion des services


Page 11

Pour un partenariat stratégique le BRM devra être…

Un Connecteur Un Orchestrateur Un Navigateur


Page 12

Un ‘Connecteur’

Unités d’affaires

OrganisationFournisseur

Faci

lite

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xion

s pr

oduc

tives

et m

obili

se

les p

roje

ts e

t pro

gram

mes

• Stimule, fait ressortir

et façonne la demande • Augmente la

connaissance TI

Influence la fourniture appropriée

La magie est au milieu


Page 13

Un ‘Orchestrateur’



Orc

hest

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men

ter l

a va

leur

des

serv

ices

du

four

niss

eur

Coordonne et consolide la

demande Orcherstre les roles clés du Fournisseur

Point de focus unique


Page 14

Un ‘Navigateur’



Facilite la stratégie business et sa ‘feuille

de route’

Guide l’architecture, la gestion du portefeuille

et du programme

Faci

lite

la c

onve

rgen

ce

Busin

ess-

Four

niss

eur

Vers la Valeur Business


Page 15

De quoi se préoccuper?

Portefeuille des clients complet et précis

QI Business

Portefeuille de produits/services défini

Communication efficace


Page 16

Contexte BRM : Modèle de maturité Business-Fournisseur

Niveau 2 Focus TI • Établi des infrastructure TI communes • Bâtir la crédibilité TI • Améliorer la livraison de solutions • Établir l’architecture d’enterprise • Répondre à la ‘consumérisation des TI’

Efficience Business

Niveau 1 Focus TI • Fourni les systèmes et services de base • Stabilise les opérations et le soutien • Améliorer la fourniture des services • Gestion de base des TI

Efficacité Business

Transformation Business

Temps

Vale

ur

Niveau 3 Besoins Business • Croissance Business et Innovation • Aptitude de reconfiguration rapide • Information du marché • Orientation intégration Business

Niveau 2 Besoins Business • Réseau business / réingénierie de processus • Facilite les affaires et les partenariats • Information de gestion • Orientation processus

Niveau 1 Besoins Business

• Systèmes fondamentaux • Économie de coûts • Information opérationnelle • Orientation fonctionnelle

Niveau 3 Focus TI • Stratégie et planification continues • Converge business et TI • Élargir et étendrel’infrastructure • Permet la flexibilité et l’agilité • Adopte ‘consumérisation des TI’

Demande

Fourniture

Niveau

Niveau

Niveau

Sout

enir/

supp

orte

r Am

élio

rer

Inno

ver

Illustration pour les TI

Un outil pour calibrer la maturité de la demande Business, de la fourniture du fournisseur et le role du BRM


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Contexte BRM : Modèle de maturité Business-Fournisseur

Niveau 2 Focus TI • Établi des infrastructure TI communes • Bâtir la crédibilité TI • Améliorer la livraison de solutions • Établir l’architecture d’enterprise • Répondre à la ‘consumérisation des TI’

Efficience Business

Niveau 1 Focus TI • Fourni les systèmes et services de base • Stabilise les opérations et le soutien • Améliorer la fourniture des services • Gestion de base des TI

Efficacité Business

Transformation Business

Temps

Niveau 3 Besoins Business • Croissance Business et Innovation • Aptitude de reconfiguration rapide • Information du marché • Orientation intégration Business

Niveau 2 Besoins Business • Réseau business / réingénierie de processus • Facilite les affaires et les partenariats • Information de gestion • Orientation processus

Niveau 1 Besoins Business

• Systèmes fondamentaux • Économie de coûts • Information opérationnelle • Orientation fonctionnelle

Niveau 3 Focus TI • Stratégie et planification continues • Converge business et TI • Élargir et étendre l’infrastructure • Permet la flexibilité et l’agilité • Adopte ‘consumérisation des TI’

Demande

Fourniture

Niveau

Niveau

Niveau

Sout

enir/

supp

orte

r Am

élio

rer

Inno

ver

Illustration pour les TI

Un outil pour calibrer la maturité de la demande Business, de la fourniture du fournisseur et le rôle du BRM

BRM

Tact

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BR

M S

trat

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ue

Foca

lise

sur l

a ge

stio

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urni

ture

Fo

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gest

ion

de la

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ande

Valeur


Page 18


Page 19

Pour transformer les idées en valeur

Idées

Possibilités

Opportunités

Exécution

Opérations et Maintenance

Retrait

Optimisation

de valeur

Contexte Business Stratégique

Contexte Fournisseur Stratégique


Page 20

Les compétences BRM – l’ADN BRM™

Les BRMs doivent être capables de mériter la confiance de leurs clients et partenaires de livraison afin d’amener une valeur stratégique!

Communication efficace

Gestion de la transition business

Domaine fournisseur

Gestion de portefeuille

QI Business

Partenariat Stratégique


Page 21

Les compétences BRM – l’ADN BRM™

sont maîtres des partenariats stratégiques

possèdent un QI Business aiguisé

excellent en gestion de portefeuille

Les BRMs qui ont du succès …


Page 22

Les compétences BRM – l’ADN BRM™ Les BRMs qui ont du succès …

possèdent une excellent connaissance du domaine fournisseur et de la gestion des services


Page 23

Les compétences BRM – l’ADN BRM™ Les BRMs qui ont du succès …

sont compétents en Gestion de la Transition Business

sont des communicateurs efficaces


Page 24

Modèle d’alignement Business-Fournisseur Alignment Model – barrières à l’alignement

Barrière de spécification Ce que TI doit

faire

Opportunities: Technology Threats: Substitutes Constraints: Regulations

Environnement Barrière

d’expression

Ce que nous voulons faire

Barrière d’implémentation Ce que nous accomplissons

Contexte stratégique

INTENTION STRATÉGIQUE

GOUVERNANCE BUSINESS

STRATÉGIE ACTUELLE

COMPÉTENCES DE BASE

Produits Marché Investissements Clients

Stratégie TI

RöLES DES TI

LIVRE LES SERVICES TI ARCHITECTURE

Portefeuille TI

INFORMATIONNEL STRATÉGIQUE

TRANSACTIONAL TRANSACTIONNEL

INFRASTRUCTURE

Impacte

Impacte Mène à

Aligne

Barrière contextuelle

Ce qui guide nos comportements

Basé sur Leveraging the New Infrastructure: How market leaders capitalize on IT, P. Weill & M. Broadbent Harvard Business School Press, June 1998.


Page 25

Valeur Réalisée

Fuites de valeur Business

Barrière d’expression

Barrière de spécification

Barrière d’implémentation

Déploiement et exploitation

sous-optimals Conception sous-optimale

Opportunités manquées Système de valeur

désaligné

Mesures, imputabilité,

aptitudes organisationnelles

sous-optimales

Barrière contextuelle

Pourquoi la valeur se perd?


Page 26

Gérer le cycle de vie des investissements …ce n’est pas seulement relatif aux nouveaux investissements …

Lancer de nouveaux investissements

Gérer les investissements actuels

Retirer les anciens investissements

Activités: • Déployer et exploiter • Récolter les bénéfices • Surveiller et maintenir

l’aptitude de qualité business et service

Le portefeuille analyse: • Alignement avec la stratégie

business • Alignement avec la stratégie

fournisseur • Analyse Coûts/Bénéfices • Disponibilité des ressources • Impact d’implémentation

Activités: • Identifier les opportunités • Prendre des décisions

d’investissement • Gérer les initiatives de

développement et déploiement

Le portefeuille analyse : • Alignement avec la

stratégie business • Réalisation des bénéfices • Conditions

d’investissement • Coût de propriété

Activités: • Identifier les investissements

et services redondants • Identifier les investissements

et services à valeur moindre • Identifier les investissements

et service à qualité moindre

Le portefeuille analyse : • Rationalisation du

portefeuille • Coût de propriété • Qualité opérationnelle

La gestion du portefeuille est souvent appliquée seulement aux nouveaux investissements – par contre, la majorité des budgets sont dédiés aux investissements patrimoniaux!


Page 27

Qu’est-ce que la gestion de la transition business?

Source: Omega Point Consulting, L.L.C.

Une approche délibérée afin de gérer la

dynamique humaine avant, durant et après l’implémentation d’une initiative de

changement business afin de prévenir des ‘fuites de valeur business’


Page 28

Comment communiquer efficacement

Communiquer pour gérer les

attentes

Communiquer pour mener aux

résultats

Avant tout, il faut savoir écouter… pas seulement entendre… et pas seulement avec les oreilles… Puis…


Page 29

Comment communiquer efficacement


Page 30

Pensez à vos clients…


Page 31

Sources

The BRMP® Guide to the BRM Body of Knowledge

Certification Professionnel en gestion de la Relation Business (BRMP) – (Technologia : Cours GE350)

Certification ITIL – Intermédiaire – Aptitudes – Offres et Accords de Services (SOA) – (Technologia : Cours TI164)


Page 32

Jean-Claude Beaudry Associé Principal Qualiti7 [email protected]

Tel: 514-448-2246 Cell: 514-212-4514

www.qualiti7.com

Merci!

Documents

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