Pratique de l’activité bancaire – François DESMICHT – 2 éme édition DUNOD

Pratiquede I'activite

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TABLE ,DES MATIERES

PREAMBULE XI

INTRODUCTION 1

~I~ PREMIERE PARTIE

La gestion courante

OJ LESCOMPTES 71. L'environnement bancaire general 7

~l 2. Les liens entre Ie bilan et Ie compte de resultat 10

3. Le tableau ressources-emplois (TRE) 144. L'analyse globale des resultats 165. Les enregistrements comptables 176. Les reportings BAFI et BCE 237. Conclusion 25

CD LA CLIENTELE 271. Les classifications 272. La banque de detail 303. Les marches specialises 344. Le suivi de la clientele 505. Conclusion 53

CD LA GAMME DES PRODUITS DE COLLECTE ET D'EMPLOI 551. Les produits de collecte aupres de la clientele 552. Les produits d'emploi octroyes a la clientele 593. Les produits distribues 824. Les services 835. Les produits de gestion reglementaire et financiere 876. Les engagements par signature 887. Le catalogue des produits et la tarification 908. Conclusion 91

8] LA GESTION INFORMATIQUE 931. Le systeme d'information bancaire (SIB) 932. La base Tiers 983. Le Referentiel 994. La chaine Tenue de comptes 995. La chaine Credits 1056. La chaine Titres 1107. Les EIB (echanges interbancaires) 1128. Les autres chaines de gestion 1219. Les relations entre les chaines de gestion et Ie bilan 123

10. Conclusion 123

Table des matieres VII

DEUXIEME PARTIE

La gestion financiere

[I] LA MODELISATION FINANCIERE DE L'ACTIVITE 1271. La reformulation financiere de 1 approche comptable 1272. Les montants 1283. Les interets 1334. Lestaux 1345. Les durees 1386. Les dates 1427. La gestion previsionnelle de l'activite avec la clientele 1448. Conclusion 145

0 LA GESTION DU PORTEFEUILLEDE TITRES 1471. Les marches financiers 1472. La negociation des titres sur les marches boursiers 1583. La gamme des titres 1644. Les operations sur titres 1685. La gestion du portefeuille de titres 1756. La titrisation de creances 1877. Conclusion 190

'OJ"0c:

[2]'" LA GESTION ACTIF-PASSIF (ALM)V> 191""'~°C 1. La maltrise des durees (gestion des impasses) 1928'"'"c: 2. La maitrise du risque de taux (gestion des taux) 1950c:

"05.0 3. L'evaluation de la banque (mesure du risque de taux) 198u80..c:0- 4. Les mesures de performance 200"...JI

"0 5. La tarification 2030§

Cl 6. Conclusion 207@

[I] LE PILOTAGE FINANCIER 209I. Les finalites du pilotage 2092. Un exemple de tableau de bord financier 2113. Conclusion 225

0 LE CONTROLE DE GESTION 227I. Description generale 2272. Le systeme delegataire 2313. L' elaboration des resultats 2354. Conclusion 245

TROISIEME PARTIE

L'evolution des pratiques

~ LES NOUVELLES MESURES DE RISQUES : LERATIO BALE 2(MAC DONOUGHj 249

I. La notion de risque elementaire 2492. L'identification des risques 2553. Les risques deja reglementes et identifies 2584. L' organisation des risques majeurs 2635. Les consolidations et Ie traitement des participations 2686. Le risque de marche 2697. Le risque de change 2718. Le risque operationnel 2719. Le risque de credit 273

10. Les developpements informatiques 312II. Conclusion 313

IT!] LESPRINCIPES DES NOUVELLES NORMES COMPTABLES IFRS 315

1. Le cadre general des nouvelles normes 315

2. Les principes des IFRS 321

3. L'application des IFRS ala banque 326

4. Conclusion 329

1121 YERSUN NOUVEAU PILOTAGE DE LA BANQUE 331

1. La nouvelle logique de pilotage 331

2. Les nouvelles formes de produits a la clienteleet la tarification 334

3. Evolution du tableau de bord commercial 339

4. Le tableau de bord des risques 342

5. Evolution du tableau de bord financier 346

6. Evolution du controle de gestion 349

7. Conclusion 352

,PREAMBULE

C et ouvrage a pour ambition d'expliquer simplement, dans un langagefacile et avec des exemples pratiques, Ie fonctionnement de la banque,aussi bien dans sa dimension comrnerciale que comptable, informatique

et financiere.Pour comprendre et integrer les mutations actuelles dans la gestion des

risques (reforme Bale 2 ou Mac Donough) et la normalisation comptable(normes IFRS), il faut en effet s'appuyer sur une connaissance des mecanismesexistants, afin de mettre en lumiere les nouvelles logiques de gestion.

II s'adresse aussi bien aux professionnels qui cherchent a retrouver lesfondamentaux de leurs metiers pour aborder les evolutions en cours, qu'auxdirecteurs financiers d'entreprises pour comprendre les nouvelles regles denotation des risques et aux etudiants qui attendent une presentation claire etetayee des pratiques bancaires actuelles et nouvelles.

Cette deuxieme edition tient compte des demieres precisions connues enmatiere de reglementation des risques. Elle s'est egalement enrichie a la suitedes travaux menes pour la mettre en reuvre.

INTRODUCTION

Pendant longtemps, la gestion de la banque a repose sur trois piliers : lafonction cornmerciale, la fonction financiere et comptable, la regIe-mentation d'usage. La fonction informatique est venue completer ces

trois piliers.

La fonction commercialeII s' agissait avant tout de « bancariser » Ie maximum de clients, avec Iecompte de depot comme produit de base, dans un environnement concur-rentiel difficile.

Dans cette optique, l' offre de produits, pour etre attractive, privilegiaitl'interet du client au detriment de la rentabilite de la banque. La collecte deproduits chers et Ie placement de credits bon marche permettaient d'attirerles nouveaux clients.

La fonction financiere et comptableAvec une prise reduite sur les objectifs de volumes fixes par la fonctioncornmerciale, la fonc'tion financiere et comptable s'organisait autour de troispoles: les etudes previsionnelles d'equilibre financier des comptes de labanque, la gestion du portefeuille des titres et la tenue de la comptabilite.

La reglementation d'usage applicable it la banqueElle reposait sur une approche prudentielle de I'activite orientee vers laprotection des deposants, aussi bien dans les regles comptables que dans lesnormes et ratios.

La fonction informatique

Sur la base des trois piliers traditionnels, l'informatisation de l'activitebancaire a genere une pratique complementaire sous la forme d'une fonctioninformatique chargee du developpement et de l' exploitation des chaines degestion.

Depuis quelques annees, un mouvement en profondeur de refonte des basesde la gestion bancaire est en cours. Ce mouvement met en avant l' analyse del'activite autour de deux axes.

Les fonds propres deviennent la cle de voute de l' edifice bancaire. Leurniveau et leur rentabilite sont au centre de la solvabilite de la banque, objetde la reforme Bale 2 (ou Mac Donough).

Les techniques de gestion du portefeuille de titres, apres amelioration desinstruments de mesure et d'analyse, se banalisent aux autres produits bancaires.Un encours de credit n'est qu'une somme de flux d'amortissements echeances.Chaque flux peut etre assimile a un titre, et ainsi valorise au prix de marche.C'est Ie sens de la mise en place des normes comptables IFRS.

Pour comprendre ces evolutions et les integrer dans les pratiques bancairesde demain, il est necessaire de disposer de fondamentaux fiables et operationnelssur les pratiques actuelles, dans toutes ses dimensions.

Le metier de la banque consiste a faire circuIer une matiere premiere: l' argent,achete et/ou prete aux clients. Les montants de matiere en circulation prennentla forme de capital: un depot, une epargne, un emprunt, un pret. Le resultatde ce travail se traduit par un interet.

I Comptabilite I

Commercial(clients-produits)

L'approche retenueDans cette periode d'evolutions, seule une approche unitaire de ces quatreaxes permet de degager une vue complete de l' activite bancaire, propice al' assimilation des changements. En rendant compatible l' approche comptableet l'approche financiere autour des concepts de capital et d'interet, en integrantl'approche commerciale comme leur habillage, et en combinant ces axesdans l' approche informatique, cet ouvrage repond a la problematique po see.II met en evidence la coherence globale des pratiques pour toutes les approchespossibles.

II est alors possible d'envisager les deux nouveaux types de mesures encours: celui des risques (ratio Bale 2) et celui de la mesure comptable(normes IFRS). IIs generent une nouvelle forme de coherence qu'il est plusfacile de mettre en evidence au regard de la coherence actuelle.

I IAS/IFRS I

Commercial(clients-produits)

I Risques I

Le pari de eet ouvrage est de decrire ce metier de la banque par cette appro-che structuree pour une meilleure comprehension de ses evolutions.

1\

9 lE CONTROlEDE GESTION

Les developpements prealables ont aborde la banque comme une entiteunique, en gommant la deconcentration (ou decentralisation) d'unepartie de la gestion bancaire et tinanciere dans les agences. L' objet

du controle de gestion est de surveiller la mise en reuvre des orientations dusiege dans les points de vente en contact avec les clients. Il s'agit en fait d'unecomptabilite analytique de la banque organisee par agences en fonction desresponsabilites qui leur sont conMes.

Apres une description generale de I' activite en agence, I' accent est mis surl'importance du systeme delegataire. Entin, les modes de calculs et les resultatsdu cohtrole de gestion sont presentes.

CD DESCRIPTION GENERALE

L'approche du controle de gestion necessite la presentation des agences etleurs services, du siege, et des relations qui regissent leurs rapports.

Pour rappel, les clients sont attaches a une agence, sauf les clients en relationdirecte avec Ie siege, et les exceptions mentionnees pour les clients multi-agences.

Comme il a deja ete indique, la ban que peut ouvrir (ou fermer) des agencesasa convenance. Elle en informe la Banque de France qui attribue un numerode guichet et met a jour son fichier des etablissements de credit.

II existe plusieurs formes d'agences :

- les agences permanentes ouvertes tous les jours de la semaine sauf Iedimanche et Ie samedi ou Ie lundi ;

- les agences intermittentes, ouvertes quelques jours de la semaine ;

- les agences itinerantes.

Sous la responsabilite du directeur d'agence, elles sont organisees en servi-ces ou bureaux selon des formes diverses. II y a au minimum un service:celui du tresorier, charge de la tenue des caisses. La banque applique en effet,avec plus ou moins de fermete, Ie principe de la comptabilite publique : celuiqui instruit l' operation (1'ordonnateur) n' est pas celui qui manipule les fonds(Ie payeur).

• Traditionnellement, I'agence comprenait un ensemble de guichets chargesdes operations de collecte (depots, retraits) et des moyens de paiement, etun service credit responsable de l' offre de credit. Des services comple-mentaires pouvaient etre adjoints : change, location de coffres, assurances,gestion de portefeuille.

• Cette structure a evolue pour trois raisons:

- I'automatisation des operations au guichet: depots cheque, retrait deliquidites aux distributeurs automatiques de billets (DAB) ;

- la mise en place pour les clients, d'acces Minitel et Internet a leurscomptes, qui leur permettent de realiser des consultations et des virementsinternes;

- Ie developpement de l' approche client dans son ensemble « deposant-emprunteur» qui a conduit a nommer des charges de clientele, respon-sables d'un ensemble de clients pour toutes de leurs operations.

Certaines clienteles ne sont pas detachees dans les agences : c'est Ie cas des« gros » clients: entreprises, promoteurs, collectivites locales. lIs sont traitesdirectement par Ie siege qui comprend des services etoffes responsables deces marches.

Ainsi, Ie service « Entreprises » du siege aura une double mission.

• Coordonner les charges de clientele « petites et moyennes entreprises » enagence.

• Traiter les gran des entreprises en direct.

Outre ces services specialises, Ie siege comprend une direction chargee del' animation commerciale dont dependent hierarchiquement les agences.

Afin de positionner les directions du siege et les agences, un organigrammesimplifie de la banque est presente page suivante. C' est l' occasion de reunir lesdifferentes fonctions deja abordees : la direction cornmerciale, la directiondes engagements, les services de gestion des titres, etc., ainsi que les principauxcomites de gestion.

Plusieurs modes de fonctionnement entre Ie siege et les agences existent,depuis l'execution pure et simple jusqu'a la decentralisation. Selon Ie modemis en place par la banque, I' assiette des decisions et leur type sont differents.

Par hypothese, il est suppose qu' il n' existe que deux echelons: Ie siegeet l'agence. II s'agit la d'une simplification car dans les grands reseauxbancaires, il peut exister des echelons complementaires : directions regionales,departementales, etc.

Toute l' activite de l' agence est regie par Ie siege. Aucune marge de decisionn'est laissee au directeur ou ses collaoorateurs.

Les taux des produits et les prix des services sont decides au siege. Desobjectifs annuels de collecte, de credits et de services sont fixes au directeur.Les arretes quotidiens de caisses sont centralises au siege. Pour toute nego-ciation, Ie client est envoye au siege.

Dans ce contexte: Ie controle de gestion est charge de suivre la realisationdes objectifs.

C' est Ie mode de fonctionnement le plus usuel. II revient a une agenced'execution dont Ie directeur dispose d'une marge de manreuvre concernantla distribution des produits de ressources et d'emplois.

Outre Ie suivi des objectifs, Ie controle de gestion suit Ie coGt des ressourceset Ie rendement des credits, ainsi que la constitution de la marge commercialedes agences.

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~ Agence decentralisee

L'agence fonctionne comme une banque dans la banque, avec des obligations:- de placement des produits du siege;- de realisation d'un niveau de produit net bancaire (PNB) ;- de centralisation de la tresorerie au siege, qui la lui remunere ;- de suivi des orientations fixees par le siege en terme de structure de bilan.

Cependant, ce mode de fonctionnement se heurte au probIeme des agencescollectrices et des agences consommatrices. Les agences collectrices deressources generent un PNB negatif puisque realisant peu de credits alors queles agences consommatrices de ressources sont excedentaires. Le role deperequation du siege n'est plus assure.C'est la raison pour laquelle, il est coutumier de considerer ragence

decentralisee comme une agence deconcentree a laquelle est allouee unepartie des fonds propres de la banque et qu' elle est chargee de rentabiliser.

Le controle de gestion comporte alors, outre Ie suivi des marges commer-ciales, la surveillance du rendement des fonds propres.

Pour tous les modes de fonctionnement, Ie directeur d' agence et ses collabo-rateurs engagent la banque dans leurs actes de gestion. II est donc necessaire deformaliser cette responsabilite dans Ie cadre d'une delegation de signature.

Elle se presente sous la forme de « contrats » individuels entre Ie responsablede la banque et ses collaborateurs : directeurs d'agence, charges de clientele.Le contrat est norninatif. II permet au contractant d'engager la banque dans Ieperimetre qui lui est contle.

Generalement, ces contrats ont une duree annuelle renouvelable sans prea-vis. lIs sont rnis a jour quand Ie contractant change de fonction ou que sesattributions sont moditlees: distribution de nouveaux produits ou denouveaux services. C:est en partie sur ce support juridique interne que Iecontrole de gestion peut constituer les bases de son systeme de controle.

En effet, la delegation de signature s'inscrit dans l'ensemble des reglesregissant I'execution, la deconcentration ou la decentralisation de l'activitedans les agences. Cet ensemble de regles est nomme systeme delegataire.

o LE SYSTEME DELEGAT AlRE

II decrit l' assiette et la hierarchie des decisions deleguees en agence et seconcretise par la delegation de signature.

Tous les parametres financiers jusqu' a present etudies: montants, taux,durees, peuvent donner lieu a delegation. Deux aspects complementaires sontegalement a examiner:

- la remise sur facture;

- l' allocation de fonds propres.

Sur les res sources, il s'agit essentiellement de choix dans la gamme desproduits, Ie montant total de la collecte n'etant pas limite. 11n'est en effet paspossible de restreindre les depots des clients, sauf regles liees au produit:plafond du livret A par exemple.

Le charge de clientele aura par contre Ie choix d'offrir a certains clients, unproduit plutot qu'un autre, dans la meme categorie de duree. Par exemple,un bon d' epargne ou un depot a terme.

C' est sur l' offre de credit que les systemes delegaJaires sont les plus elabores.11speuvent porter sur trois types de donnees:

- Ie plafonnement de l'encours de credit pour un client;

- Ie plafonnement du montant du credit a un client;

- 1'enveloppe de credits a octroyer par categorie de clientele.

Dans le deuxieme cas, l'exemple le plus banal est celui du credit consom-mati on immediat a l'agence d'un monta!1t inferieur a 20 000 euros.

Le montant des plafonds depend du type de clientele: particulier, profes-sionnel, association de proximite, etc.

Les deux plafonnements peuvent etre conjoints: pour un particulier, unpret ne pourra etre accorde a l'agence que si son montant est inferieur a20 000 euros et si l' encours de credit total detenu par Ie client, y compris cenouveau credit, ne depasse pas 50 000 euros.

11speuvent etre completes par des criteres de garanties obtenues des clients:cautions personnelles ou garanties reelles : hypotheques, cautions payantes,autres. Plus Ie niveau de garantie est eleve, plus la delegation est importante.

Pour les credits, Ie systeme delegataire peut etre couple avec I' outil descoring utilise pour I' octroi des prets. Le diagnostic effectue par l' outil permet

aI'instructeur du pret de l' octroyer directement si sa delegation est suffisanteou de Ie transmettre au niveau approprie pour decision.

Elle s'applique aussi bien aux ressources qu'aux credits. Elle peut prendredeux formes pour I' agence :

- la perception de I'equivalent d'une commission de placement. Un taux debase est fixe par Ie siege ainsi qu'une plage de marge (minimum etmaximum), dont Ie niveau est laisse a I'initiative de I'agence ;

- la vente des res sources collectees et l' achat du financement des creditsoctroyes, selon un mecanisme de taux de cession internes.

Dans Ie deuxieme cas, Le taux de cession des ressources au siege et Ie tauxd'achat du financement du credit seront batis sur Ie cout moyen des res sourcesaugmente des frais du siege et d'une part des resultats du portefeuille.L'agence fixe Ie tau x du credit au client, en fonction du tau x d' achat durefinancement et de sa propre marge de fonctionnement.

A noter que la delegation de taux porte aussi bien sur les produits a tauxfixe que sur les produits a taux variable. Elle ne conceme pas les taux regle-mentes.

C' est Ie parametre Ie moins elabore dans les systemes delegataires. II prendgeneralement la forme de durees minimum et maximum a respecter pour unecategorie de produit, en res source comme en credit.

II peut egalement se presenter comme un choix possible de dates de valeursur les operations du client. Le debit d'un virement en date de valeur J-2 peutetre reduit par I'agence a J-1.

" 2.1.4 Les remises sur facture"~.~,~ooo~0-88o.<:0-

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La facturation des services, comme il a deja ete vu, est en pleine expansion .Compte tenu des reactions des clients, une marge importante de manreuvreest laissee a I' agence pour ristoumer tout ou partie des frais preleves sur lesclients.

Les fonds propres de la banque peuvent egalement etre repartis par agence enfonction de leurs encours, avec objectif de les « proteger » et les rentabiliser.

Cette nouvelle forme de contr61e de gestion sera etudiee dans les evolutionsdu pilotage de la banque. Cependant, une premiere approche simple estproposee dans Ie cadre de la presentation des resultats du controle de gestiondes agences decentralisees.

Les systemes delegataires existants ne tiennent pas compte de deux operationseffectuees en agence et qui sont pourtant essentielles a l' activite bancaire :

>- L'acceptation d'un nouveau client

II n'y a aujourd'hui pas de regIe etablie pour accepter ou refuser un nouveauclient lorsqu'il se presente a 1'agence. La banque ne gere pas de fichier desclients a refuser, 1'interrogation des fichiers de la banque de France (FCC,PICr, PIBEN) n'est pas obligatoire.

Globalement, Ie refus d'un nouveau client est contraire a la professionpuisque tout individu a Ie droit d' ouvrir un compte de depot sans instrumentde paiement, et les comptes d' epargne sont sans risque pour la banque.Cependant, ce manque d'integration dans le systeme delegataire de 1'accep-tation d'un client empeche toute surveillance hierarchisee et ne permet pas desuivre Ie deplacement des clients indelicats d'une agence sur I' autre.

>- L'ouverture d'un compte de depot

L'ouverture d'un compte de depot n'est egalement pas integree dans lesysteme delegataire. Elle releve de la responsabilite unique du charge declientele, alors que les risques d'impayes existent aussi bien sur les soldesdebiteurs que sur les instruments de paiement.

II y a la un manque de surveillance hierarchique qui devra etre redressedans Ie cadre des nouvelles normes de gestion des risques.

Les principaux niveaux hierarchiques sont au nombre de quatre :- Ie charge de clientele ;

- Ie directeur d'agence ;

- les directeurs du siege: commercial, financier, directeur des engagements,responsable des risques ;

- Ie directoire ou Ie directeur general.

Chaque niveau dispose de son cadre delegataire en montant, taux, durees,remises, fonds propres. Tout depassement du cadre necessite un accord duniveau superieur. Cependant, une certaine souplesse peut etre organisee.Par exemple, un charge de clientele peut s'adresser directement au directeurdes engagements, pour certains credits.

Les autorisations de depassements sont consignees pour chaque niveauconcerne. Elles peuvent donner lieu a audit.

Depuis Ie reglement 97-02, la description des niveaux hierarchiques doits'accompagner d'une explication des risques operationnels encourus et desmesures de prevention mises en place. Cet ensemble se presente sous la formed'un SPR (systeme de prevention des risques) organise par direction et fonction.

A titre d'exemple, Ie risque eIementaire : absence du responsable, doit etreprevenu par la designation d'un rempla~ant.

o L'ELABORA TION DES RESULT ATS

Les exemples de resultats sont construits avec une ban que qui comprenddeux agences qui couvrent toutes les activites sauf la gestion du portefeuillede titres assuree par Ie siege.

La banque distribue 2 res sources : Ie livret et les bons d' epargne et octroieune categorie de prets. Elle demarre son activite avec des encours initiauxegaux a zero. Le montant de ses fonds propres est de 20 millions d'euros.

Dans l'approche elementaire du controle de gestion, seulle suivi des objectifsde collecte et d'emplois par agence est mis en place. En les realisant, lesagences permettent d'obtenir Ie PNB cible de la banque, fixe dans le pilotagefinancier.

Les tableaux de suivi par agence sont etablis mensuellement. Leur conso-lidation permet de verifier l'evolution du bilan et du compte de resultat de labanque.

Ressources EmploisAgences

Livrets Bons Total Prets

Agence 1

Objectifs 200 400 600 200

Realisation 200 100 300 100

% de realisation 100% 25% 50% 50%

Agence 2

Objectifs 100 300 400 400


% de realisation 50% 33% 38% 50%

Total Banque

Objectifs 300 700 1000 600


% de realisation 83% 29 % 45% 50%

En supposant que 1'activite est repartie uniformement sur 1'annee, sanssaisonnalite, ce tableau fait apparaltre les elements suivants.

• L' agence 1est plus collectrice que preteuse au contraire de l' agence 2. Cephenomene est lie aux specificites de la clientele de chaque agence. Si labanque n'assurait pas une perequation des ressources et des emplois entreses agences, l'agence 1 ne pourraitjamais avoir un objectif d'emploi aussieleve, puisqu'elle serait tenue de respecter un coefficient de liquidite surses ressources.

• L'agence 2 est en retard sur ses objectifs de collecte en particulier sur lesbons d'epargne. Deux solutions sont envisageables : rattraper le retard audeuxieme semestre ou revoir les objectifs de collecte, soit en augmentantl'objectif de livret qui semble facile a atteindre et en reduisant celui desbons, soit en revisant l' objectif global. Dans ce cas, l'effet sur le PNBcible devra etre analyse.

• L'agence 1 a atteint son objectif de livret en 6 mois. Comme il n'est paspossible d'interdire aux clients de deposer leur epargne sur ce produit, uneaction doit etre menee par la banque. La encore plusieurs solutions peuvent

s'envisager. En constatant que pour ses deux agences, les objectifs de bonsd'epargne sont en retard, la banque peut rendre ce produit plus attractif enaugmentant son taux quitte a accroitre Ie cout global des ressources. EIlepeut egalement transferer de l' objectif de bons sur l' objectif de livret pourI' agence 1 uniquement.

II apparait ainsi, sur ce tableau de controle, que les moyens d'action de labanque sont multiples pour piloter les objectifs fixes aux agences, les correc-tions de trajectoire pouvant se situer au niveau de l'agence concernee ou auniveau global de la banque.

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Actif Passif

Fonds propres 20Livrets 250Bons d'epargne 200

Total passif 470r

Immobilisations 20Portefeuille 150

Prets 300Total aetif 470

Compte de resultat

Charges Produits

Interets sur livret 2,5Interets sur bons 3Interets sur portefeuille 3,8

Interets sur prets 10,5PNB 8,8

Charges d'exploitation 5

Dotations 2Resultat avant imp6ts 1,8

Ces donnees permettent d'alimenter Ie bilan et le compte de resultat intra-annuel de la banque au 30/061N qui peuvent etre integres a son tableau debord financier.

Les taux suivants sont pratiques : livrets : 2 %, bons : 3 %, prets : 7 %.Le portefeuille rapporte 5 %. Les charges d'exploitation annuelles sont de 10,sans saisonnalite.

Les resultats obtenus sont a comparer avec les previsions annuelles dutableau de bord financier pour suivre la constitution progressive du PNBannuel. Pour rappel, avec les normes comptables actuelles, Ie PNB s'accu-mule progressivement mois par mois. II peut par contre etre soumis aun rythme non lineaire, me me si l'activite est repartie regulierement surI' annee. Ce phenomene est pour partie lie a la capitalisation annuelle desinterets sur les res sources et pour partie aux periodicites variees des echeancesde prets.

A ce premier niveau, l'agence n'a pas d'interessement a l'execution de sesobjectifs. Ce n'est qu'au niveau suivant que Ie probleme est pose.

Dans ce deuxieme cas, la ban que joue le role de centrale d' achat des ressourceset de refinancement des prets pour ses agences. Elle continue a assurer lagestion du portefeuille. Concernant les frais de gestion et les dotations auxprovisions (hors dotations sur titres), ils peuvent ou non etre repartis surles agences. Dans l'exemple propose, c'est la regIe d'imputation qui estretenue.

Le tableau des objectifs reste inchange, mais il est possible d' etablir unbilan et un compte de resultat simplifies par agence.

Les refinancements sont entierement adosses aux prets. Pour rappel, Ie refi-nancement adosse suit Ie me me echeancier que Ie pret concerne avec unprelevement en pourcentage constant d'une part des interets par l'emprunteurpour frais de gestion.

Les ecritures d' achat de ressources et de refinancement ne sont pasreprises dans Ie bilan global de la banque. Elles Ie « gonfteraient » artificiel-lement.

Agences Actif Pass if

Agence 1

Livrets 200Bons d'epargne 100Refinancement des prets 100

Total passif 400

Prets 100Centralisation de la collecte 300

Total actif 400

Agence 2

Livrets 50Bons d'epargne 100Refinancement des prets 200

Total passif 350

Prets 200Centralisation de la collecte 150

Total actif 350

Total banque

Fonds propres 20Livrets 250Bons d'epargne 200

Total passif 770

Immobilisations 20Portefeuille titres 150Prets 300

Total aclif 770

Les charges d'exploitation reviennent pour 1 a 1'agence 1,3 a I'agence 2 et Iau siege.

Plusieurs methodes de calcul peuvent etre retenues selon 1'objectif pour-suivi par la banque.

• S'il s'agit uniquement de couvrir les frais de gestion de chaque agence, lesressources peuvent etre achetees a leur prix client augmente d'un coefficientde charge de gestion. De meme, Ie refinancement des prets sera vendu auprix client diminue d'un coefficient de charge.

Par exemple, pour l'acquisition des livrets de I'agence 2, la banque paiera2 % + 0,25 % correspondant a la part des frais de gestion du livret dansl' ensemble de la collecte et des emplois de l' agence. Dans cette hypothese,Ie compte de resultat d'une agence peut etre deficitaire ou beneficiaire enfonction de 1'ecart negatif ou positif entre les res sources collectees et lesemplois realises. Le siege n'assurant pas de perequation, la methode estpeu efficace.

• Pour ne pas penaliser les agences collectrices par rapport aux autres, Iecalcul du taux de cession global doit s'etablir sur d'autres regles. Le calculs'appuie sur la notion de marge commercia Ie de 1'agence, liee a I' ensembledes operations, qu'elles soient de collecte ou d'emplois. Dans 1'exempleretenu, il est considere que Ie prix de commercialisation d'une ressourceest Ie meme que celui d'un emploi, quelles que soient leurs durees.

Sur Ie compte de resultat de la banque, la marge brute globale peut secalculer comme suit:

MB == (300 x 7 % + 150 x 5 % - 250 x 2 % - 200 x 3 %)/450

MB == 3,88 %

• De cette marge, il faut deduire :- Ie coefficient de frais de gestion du siege:

1/450 == 0,22 %

- Ie coefficient de perte (calcule sur les dotations) :2/450 == 0,44 %

• La marge nette s'etablit a:MN == 3,88 - 0,22 - 0,44 == 3,22 %

Cette marge disponible est appliquee a l'ensemble des operations (450 deressources et 300 de prets) pour calculer la marge commerciale :

MC == 3,22 x 4501750

MC == 1,93 %

C' est la marge que chaque agence obtient du siege pour collecter 1 euro ouoctroyer un credit du meme montant. Cette marge doit couvrir ses frais degestion. Dans ce scenario, Ie siege assure Ie service de Ia dette aux clients(paiement et prelevement des interets), gere Ia tresorerie, et couvre sespropres frais et les pertes eventuelles.

Les comptes de resultats des agences et de Ia banque se presentent alorscomme suit.

Agences Charges Produits

Agence 1

Commissions sur collecte 5,79

Commissions sur credits 1,93

PNB 7,72Frais de gestion 1

Resuffat avant cenualisaffon 6,72Agence 2

Commissions sur collecte 2,89

Commissions sur credits 3,86

PNB 6,75Frais de gestion 3

Resuffat avant cenualisaffon 3,75

Total banque

Interets sur livret 2,5

Interets sur bons 3

Marge commerciale des agences sur la collecte 8,68

Interets sur prets 10,5

Marge commerciale des agences sur les prets 5,79

Agences Charges Produits

Total banque (suite)

Interets sur portefeuille 3,8

Centralisation des resultats des agences 10,47

PNB 4,8

Charges d'exploitation 1

Dotations 2

Resultat avant imp6ts 1,8

ICes comptes sont a usage interne de la banque. Ils ne sont pas publiables dans lesrapports d'activite.

Cette approche simple peut etre etendue a la remuneration des services realisesen agence : octrois de cartes, de produits d' assurance, etc. La marge commer-ciale peut egalement etre modulee pour chaque produit de ressource etd'emploi. La gestion des immobilisations peut etre decentralisee en agence.Cependant, plus les ventilations sont elargies, plus la comptabilite analytiquesous-jacente est complexe.

II faut remarquer que la solution presentee ne fait pas reference aux calculsfinanciers reserves au siege. La duree des ressources et des emplois et lestaux de marche ne sont pas declines au niveau de l'agence. Enfin, les fondspropres restent centralises et la question de leur rentabilite n'est pas posee.C'est au niveau suivant qu'elle est abordee.

Dans ce troisieme niveau, les resultats prealables sont completes par destableaux d'allocation des fonds propres aux agences et de suivi de leur contri-bution a leur rentabilite.

lisesmer-e etnce.ique

culsties)ndslsee.

L'allocation des fonds propres economiques par activite : depots, credits etportefeuille a ete effectuee par l' ALM. II reste a repartir les fonds propresalloues aux depots et aux credits a chaque agence en fonction de ses encoursdans ces produits, selon Ie tableau ci-apres.

Tableau 9.5 - Allocation des fonds propres economiques par agence(en millions d'euros)

Activites Encours % FPE

Agence 1

Depots 300 33% 6,6

Prets 100 11 % 2,2

Total 400 44 % 8,8

Agence 2

Depots 150 17 % 3,4

Prets 200 22 % 4,4

Total 350 39% 7,8

Siege

Portefeuille 150 17% 3,4

Total 150 17% 3,4

Total banque

Depots 450 50% 10

Prets 300 33% 6,6

Portefeuille 150 17% 3,4

Total general 900 100 % 20

des Le siege conserve les fonds propres alloues au portefeuille de titres. Il fautntri- rappeler que cette methode simple d'allocation est fluctuante au gre de

l' evolution des encours des agences et ne repond pas a la question du niveauoptimum des capitaux propres.

Dans l'exemple retenu, au 30/06/N, la rentabilite economique globale desfonds propres s' etablit a :

Compte tenu de la regIe d'affectation des fonds propres retenue, danslaquelle Ie siege en conserve une partie pour la gestion du portefeuille, lacontribution des agences a leur rentabilite ne peut pas etre calculee sur leurmarge commerciale qui beneficie du resultat du portefeuille. Elle doit etreetablie sur leur PNB analytique (produits - charges de leurs encours) duquelsont deduites les charges d'exploitation. Le tableau est alors Ie suivant.

Tableau 9.6 - Contribution des agences ala rentabilite des fonds propres(en millions d'euros)

Activites FPE RE Taux

Agence 1 8,8 -1 -11,4%

Agence 2 7,8 2 25,6%

Siege 3,4 0,8 23,5%

Total 20 3,4 9,0%

Vne autre methode consisterait a repartir tous les fonds propres sur lesagences, ainsi que les charges de fonctionnement du siege et les dotations. Leresultat de la banque (1,8 million d'euros) est ventile par agence en fonctionde leur marge commerciale diminuee de leurs frais de gestion et de leur partde frais de siege et de dotation. Le resultat obtenu est alors Ie suivant.

Tableau 9.7 - Contribution elargie des agences a la rentabilite des fonds propres(en millions d'euros)

Activites FPE RE Taux

Agence 1 13,3 1,1 8,3%

Agence 2 6,7 0,7 10,4 %

Total 20 1,8 9,0 %

L' agence 2, consommatrice des res sources collectees par I' agence I, setrouve en position plus rentable que l'agence 1, compte tenu des fonds propresqui leur sont alloues.

I~J CONCLUSION

Autant Ie champ du controle de gestion est facile a cerner : il s' agit de suivrel' activite, voire les resultats par agence, autant les methodes appliquees sontvariees. ElIes dependent de l' organisation de la banque et du systeme de pilo-tage choisi. Plus l'agence dispose d'initiative, plus les criteres de mesure etde suivi sont complexes.

L'initiative locale peut s'entendre au niveau commercial et au niveau financier.

• Au niveau commercial

La relation client est toujours de la responsabilite de l' agence, sauf pour lesclients specifiques traites par des services specialises du siege: entrepriseset collectivites locales. Cependant, une surveillance devrait etre mise en placepar Ie siege concernant les clients multi-agences et les clients indelicats.

La distribution des produits de la gamme fixee par la banque donne lieuquant a elle, a une negociation annuelle entre l'agence et Ie siege. Elle setraduit sous la forme d'une prevision des excedents que l'agence peutattendre de sa clientele confrontee au PNB cible que Ie siege s' est fixe.L'equilibre obtenu permet d'arreter les objectifs annuels de la banque.

Ce niveau d'initiative, certes important, n'a cependant pas de contrepartieen terme d'interessement aux resultats (autre que 1'interessement personnel)et de prise de risque.

• Au niveau financierL'initiative de l'agence est encadree par Ie systeme delegataire plus oumoins etendu : abandon de marges sur les taux, ristournes de commissions,reduction de dates de valeur.

Le resultat de l'agence et sa contribution au rendement des fonds propres,quand ils sont etablis (resultat pour les agences deconcentrees et resultatsplus contribution pour les agences decentralisees), sont constates a posterioripar Ie directeur d'agence, sans aucun moyen d'action autre que la pour-suite des objectifs commerciaux et la reduction des remises aux clients.L'initiative financiere est donc tres restreinte et peut s'analyser comme ungain a obtenir sur les clients.

En partant de 1'hypothese que 1'initiative est source de rentabilite, la questionest de savoir s'il est possible d'envisager un meilleur systeme, en particulierdans Ie domaine financier. Un objectif de marge commerciale pourrait etrefixe, a charge pour l' agence de l' atteindre avec la gamme des produits dela banque et ses moyens. Mais pour maltriser un tel mecanisme, chaqueagence devrait etre dotee d'un service d'etudes financieres qui lui permetted'etablir les meilleures strategies pour y parvenir. Le gain potentiel seraitpour bonne partie consomme par l' augmentation des couts de gestion.

II n'ajusqu'a presentjamais ete possible de concilier la fonction commercialeet la fonction financiere. Elles poursuivent des objectifs contradictoires.L'activite bancaire s'inscrit dans des bornes precises : Ie depot a taux zero(hors frais de gestion) et Ie credit au tau x d'usure.

I Banque II I ·1

Marge banque Taux d'usure

Dans cette plage de taux, la banque doit partager les interets acquis etverses entre ses clients deposants et emprunteurs et elle-meme :

si l'objectif de la fonction commerciale est d'optirniser son chiffre d'affaires,elle achetera chers les depots et pretera a des tau x faibles, au detriment dela marge banque, laissant Ie maximum d'interets aux clients;

si l'objectif de la fonction financiere est d' optimiser la marge banque, elleachetera les depots au prix bas, et vendra les credits au taux maximum, aurisque de perdre la clientele.

Ignorer cette contradiction d'interets entre les deux fonctions serait alIer al' encontre des bases memes du metier de la banque. II est par contre neces-saire de la gerer en organisant les conditions de leur arbitrage au cas par cas,en particulier lors de l'etablissement des objectifs.

Cette analyse conduit a penser que Ie systeme de controle de gestion telque Mcrit a atteint ses limites en terme de repartition des resultats et de renta-bilite des fonds propres. Par contre, la prise en compte des risques definis parla nouvelle regIe mentation va avoir un effet important sur les agences et serasource d'une evolution de fond du controle de gestion. C'est l'objet de lapartie suivante.

Ce tableau met en evidence un transfert des credits des notes moyennesvers les bonnes notes. En terme de collecte, les notes moyennes restentpreponderantes. Aucune operation nouvelle n'est effectuee avec les clientsdouteux. Le recouvrement des impayes est une estimation.

o EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

La gestion des risques fait evoluer Ie controle de gestion dans quatre directions:Ie systeme delegataire, Ie suivi des notes, l'allocation des fonds propres paragence et leur contribution a la marge neUe de la banque.

Le systeme delegataire actuel s' applique essentiellement aI' activite decredit. La notation des clients et des produits, y compris Ie compte de depotconduit a introduire deux elements nouveaux: la delegation d'accepter unclient et d'ouvrir un compte. S'il existe trois niveaux delegataires : Ie chargede clientele, Ie directeur d'agence et Ie directeur des engagements, Ie tableauci-apres etablit, a titre d'exemple, les delegations en fonction des notes deniveau 1.

Domaine Charge clientele Directeur agence Directeur engagt

Client 1 2 3-4.

Comptes 1-2 3 4

Credits 1-2 3 4

Au demarrage des notations internes, il est prudent de laisser une delega-tion importante aux charges de clientele pour eviter l'engorgement desdossiers dans les circuits de decisions. Cependant, une solution informatiquepeut etre trouvee en presentant au directeur d'agence et au directeur desengagements, les clients et les dossiers a traiter sur des ecrans de validationpar liste. Pour rappel, Ie directeur des engagements a Ia possibilite demodifier les notes a la hausse ou a la baisse en fonction de sa connaissancedes evenements concernes.

Un nouveau tableau est a mettre en place dans Ie contr61e de gestion. II s'agitdu suivi des clients et des encours par niveau de notation. A. titre d'exemple,le tableau ci-apres etablit la repartition des clients par niveau de notation etpar agence.

Agence 1 Agence 2 TotalNOTES

Nbre % Nbre % Nbre %

1 : Positif 500 28,6 200 14,8 700 22,6

2 :Vulnerable 800 45,7 800 59,3 1 600 51,6

3 : Incertain 400 22,8 300 22,2 700 22,6

4: Douteux 50 2,9 50 3,7 100 3,2

Total 1750 100 1350 100 3100 100

L'agence I beneticie d'une clientele de meilleure qualite que l'agence 2.II peut en etre attendu que son pourcentage de clients douteux soit plusfaible, ce qui est Ie cas. Ces resultats peuvent egalement etre realises parmarche de clientele.

Cette allocation peut se reduire aux exigences de fonds propres reglementaireshors fonds propres excedentaires. Le tableau ci-contre est Ie resultat d'uneanalyse des notations et des encours par agence. Les exigences de fondspropres au titre du risque de marche sont reparties par agence au prorata de lacentralisation de leurs ressources excedentaires.

II est a remarquer que certaines agences peuvent etre defavorisees auregard des notations en fonction de leur situation geographique. II appartientau siege d'introduire un facteur correctif dans cette allocation pour neutrali-ser cet effet.

Tableau 12.18 - Allocation des fonds propres au 31/12/N -1(en millions d'euros)

FPRRISQUES CoOt

Montant

Agence 1

Risque de marche 13 39,4 2,2

Risque de credit 17 51,5 2,9

Risque operationnel 3 9,1 0,5

Total 33 100 5,6

Agence 2




Total 42 100 7,2

Total banque




Fonds propres excedentaires 5 6,2 0,8

Total 80 100 13,6

6.4 La contribution des agencesa la rentabilite des fonds propres

La participation des agences a la marge nette degagee sur les fonds propres secalcule a partir de leur compte de resultat et leur contribution au rendementdes fonds propres, apres affectation des charges de gestion et des dotationsaux provisions.

Tableau 12.19 - Marge nette des fonds propres par agence au 31/12/N-1(en millions d'euros)

RISQUES Rendement CoGt Marge

Agence 1

Risque de marche 1,87 2,2 -0,33

Risque de credit 5,3 2,9 2,4

Risque operationnel - 0,5 -0,5

Total 7,17 5,6 1,57

Agence 2


Risque de credit 10,7 5,6 5,1


Total 11,64 7,2 4,44

Total banque


Risque de credit 16 8,5 + 7,5


Fonds propres excedentaires 1,19 0,8 + 0,39

Total 20 13,6 6,4

[I] CONCLUSION

Ces developpements montrent la place essentielle que les deux reformes en Icours : Bale 2 et IFRS vont prendre dans Ie pilotage de la banque. Meme s'ils ,sont encore en phase de conception, il n'en reste pas moins qu'ils indiquent rles pistes d'exploitation des nouvelles donnees generees par ces reformes.

\,

III,

,CONCLUSION

De cette presentation, il res sort que I' activite bancaire repose sur unecoherence globale de gestion que les reformes actuelles font faireevoluer autour de deux nouveaux piliers : les exigences de fonds

propres au titre des risques encourus et la valorisation des flux financiers auxprix de marche. Pour mener a bien ces evolutions de fond, une methode deconduite de changement s'impose qui s'appuie sur l'analyse du systemede decision et du systeme d'information.

Le systeme de decisionL'activite bancaire se concretise par un ensemble de decisions: l'octroi d'uncredit, l'ouverture d'un compte, l'achat d'un titre. Ces decisions sont structureesau sein des comites de gestion (tarification, tresorerie, etc.) et dans Ie cadredu systeme delegataire. Elles sont decrites dans les procedures de gestion etpeuvent donner lieu a contr6le ou audit interne et externe. Pour la plupart,elles sont traduites sous la forme de CRE: comptes rendus d'evenement.Elles composent Ie systeme de decision de la banque.

Le systeme d'informationCes decisions sont prises sur la base des informations recueillies aupres dessources externes et internes: Ie client, les marches financiers, la reglementa-tion, les notes de services, Les tableaux de bord comrnerciaux, financiers etde gestion des risques regroupent ces informations, les analysent et preparent lesdecisions a prendre. Elles forment Ie systeme d'information de la banque pris ausens large, Ie SIB (systeme d'information bancaire) n'en etant qu'un element.

Pour que cet ensemble fonctionne, il faut assurer l' adequation entre Iesysteme d'information et Ie systeme de decision. Les principales regles arespecter sont les suivantes :

- les informations fournies doivent correspondre aux decisions a prendre.Par exemple, pour que Ie charge de clientele ouvre un compte de depot aun client, il n' a pas besoin de disposer des cours des marches financiers.Par contre, ces donnees lui sont necessaires s'il doit conseiller Ie clientdans ses placements;

- elles doivent etre fiables et produites avant la prise de decision: Ie fichaged'un client a la BdF doit etre connu avant de lui octroyer un credit;

- les decisions prises deviennent elles-memes sources d'information pourd'autres decideurs : les orientations emises par le comite de tresorerie surl' evolution du portefeuille titres deviennent une information pour lesresponsables du front office;

- la tra<;abilite des decisions et des informations doit etre assuree, a des finsde controle. Un dossier de credit transmis par Ie charge de clientele audirecteur des engagements pour validation en depassement de limite suitun processus qui doit pouvoir etre audite.Les reformes generent un nouvel ensemble d'informations : les notes internes,

les probabilites de defaut, les valeurs marche. Elles modifient les decisions aprendre et en provoquent de nouvelles: refus d'un client, validation del'ouverture d'un compte de depot. C'est a partir de 1'analyse detaillee de cesdeux systemes que la banque peut s' engager dans une demarche de conduitedes changements a mettre en reuvre.

FONCTIONS DE L'ENTREPRISEGestion • Finance

PRATIQUEDEL' ACTIVITE BANCAI RE• Gestion comptable, commerciale,

informatique et financiere• Gestion des risques

Cet ouvrage explique simplement Ie fonctionnement dela banque dans toutes ses dimensions: commerciale,comptable, informatique et financiere.II integre les deux n§formes : Bale 2 pour la gestion desrisques et IFRS pour la normalisation comptable, etpresente les logiques de pilotage de la banque qui endecoulent : arbitrages de placement des excedents deressources, prise en compte du cout des fonas propresdans Ie calcul de la rentabilite des clients, nouvellesgammes de produits.Concret et exhaustif, I'auteur renove les presentationstraditionnelles de la gestion bancaire et tient compte,dans cette 2e edition entierement mise a jour, des dernieresprecisions connues en matiere de reglementation desrisques.

Public:~ Professionnels de la banque~ Oi recteurs fi nanciers d' entreprises~ Etudiants des ecoles de commerce et filieres de gestion

1111111111111111111111119 782100 509454

6640882ISBN 97B-2-10-050945-4

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••••.• GESTION,... FINANCE

•DIRECTIONCONSEll

est consultantindependant aupresdes banques depu isplus de vingt ans.II intervient aussi biensur des missionsd'audit que sur desprojets informatiques,des formations ou lamise en place detableaux de bord degestion.

Documents

Pratique de l’activité bancaire – François DESMICHT – 2 éme édition DUNOD