Présentation de la démarche française au cours de la dernière décennie

Intervenant : Philippe Lévêque (chef de mission au contrôle général économique et financier) Mars 2013

Le processus de transformation

1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan

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Le processus de transformation

1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan

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1. Pourquoi changer ?

« Le monde bouge et il ne nous attend pas. »

Francis Mer,Ministre de l’économie, des finances et de l’industrie

2002-2004

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Une modernisation indispensable …Des évolutions externes de plus en plus nombreuses

et qui ont un impact fort sur l’administration

La constructioneuropéenne

Perte de responsabilité pour les Etats (règlementations européennes), diminution des marges de manœuvre, encadrement des aides aux entreprises…

Obligation d’agir dans un cadre concerté : mesures sanitaires, règle de concurrence, code douanier européen, fiscalité…

La mondialisation

Développement des comparaisons entre pays (« benchmark »)

Influence de la « nouvelle gestion publique » promue par l’OCDE

Uniformisation des pratiques et des modes de gestion entre les secteurs public et privé (ex : distinction front office/back office permettant de spécialiser les tâches complexes, notion de guichet unique,…)

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Le développement des technologies de l’information

Raccourcissement des délais de réponse

Possibilité d’agir à distance, de travailler « en ligne », de dématérialiser les documents)

Développement des traitements de masse

Des moyens budgétaires stabilisésou en diminution

Concurrence fiscale réduction des recettes réduction des dépenses de fonctionnement contrainte des critères de Maastricht (dette,….)

L’inversion du rapport de force entre administration/administrés,fournisseurs de service/usagers

Une évolution culturelle forte

L’administré, le client, veut une réponse rapide, avec une seule démarche, en s’adressant à un seul interlocuteur : « la pression des assujettis ».

… avec une triple ambition- Accroître la performance : faire mieux avec moins

- Améliorer le service aux usagers

- Associer les personnels à ce projet et les en faire bénéficier

Objectifs : un ministère plus performant, offrant une meilleure qualité de service aux usagers avec des personnels motivés et compétents.

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Le processus de changement

1. Pourquoi changer ?2. L’état des lieux3. Stratégies et méthodes4. Les leviers du changement5. Premier bilan

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2. L’état des lieux

Présentation des ministères économiques et financiers

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2. L’état des lieux au début des années 2000

Un ministère composite

Un ministère socialement réactif

Un ministère doté de valeurs fortesmais rétif aux changements

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…

Aide aux entreprises

Concurrenceet

répressiondes fraudes

Douane

Un ministère composite 185 000 agents qui exercent des métiers très divers…

Assietteet

collectede

l’impôtStratégie

économique

Gestiondes

financespubliques

Statistiques et

études économiq

ues

Soutienau

commerce extérieur

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Législation fiscaleTourisme, commerce, artisanat

Ces métiers divers s’exercent au sein de sept réseaux distincts

Administration centrale

DGI

Directiongénérale

desimpôts

DGDDI

Directiongénérale

desdouaneset droits indirects

DGCCRFDirectiongénérale

de la concurrence

consom-mation et répression

des fraudes

DRIRE

Directions régionales de l’industrie, de la recherche

et de l’environ-nement

Réseauà

l’étranger

INSEE

Institut national

de la statistique et des études

économiques

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DGCP

Trésor

Public

Chaque réseau maîtrise l’ensemble de ses fonctions de soutien : RH, budget, immobilier, informatique, …

La répartition territoriale des compétences est homothétique. Les compétences exercées sont identiques dans chaque direction départementale ( ou régionale) .

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Un ministère socialement réactif

Un ensemble de 185 000 agents, composé d’agents d’exécution (catégorie C) à hauteur de plus de 50%

Avec des syndicats nombreux, actifs et représentatifs : 80% de participation aux élections professionnelles

Une participation toujours record aux mouvements de grève de la fonction publique

Des conflits sociaux longs et massifs, événements très rares dans la fonction publique française :

1989 : 100 000 grévistes1999 : échec d’un plan de réforme de l’administration fiscale et démission

du Ministre Christian Sautter13

Un ministère doté de valeurs fortesmais rétif au changement

Points forts Points faibles

Une culture professionnelle très solidefaite de loyauté, d’honnêteté et de sens du service public

Une grande réactivité

Une grande compétence techniquedes personnels

Des moyens budgétaires adaptés

Une culture de procédurecentrée sur la régularité

Une administration très nombreusequi ne s’intéresse pas à ses résultats et à la satisfaction de ses usagers

Une peur de toute réforme :remise en cause des avantages acquis

Une image de conservatismedans l’opinion

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Deux façons de conduire le changement

La peur « Si on ne change pas, demain il sera trop tard. »

Le désir « Demain sera mieux qu’hier et qu’aujourd’hui. »

Utilisation de ces deux moteurs

La peur : risque d’obsolescence « On peut mourir d’être immortel » Nietzsche

Le désir : rompre avec l’image de conservatisme et être un acteur d’une administration moderne.

3. Stratégies et méthodes

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Tirer les leçons des échecs passés : le constat partagé d’une institution bloquée S’inscrire dans la durée : changer prend du temps

Changer n’est pas une punition : donner envie de changer et associer les agents

Etre capable d’adapter le projet sans capituler sur l’essentiel(utiliser la méthode des expérimentations)

Utiliser les benchmarks comme des éclairageset non comme des modèles à appliquer hors contexte

Communiquer sur des résultats tangibles

en évitant les annonces préalables spectaculaires

Informer régulièrement syndicats et personnel :Dire ce que l’on va faire et le faire

Bénéficier d’un soutien politique fort et constant

Le processus de transformation

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4. Les leviers du changement au service d’une triple ambition

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– Accroître la performance et mesurer les résultats

– Améliorer le service aux usagers

– Associer les personnels au changement et les en faire bénéficier.

a) Réorganiserb) Innover et simplifierc) Investird) Mesurere) Dialoguerf) Piloter

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a) Réorganiser

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Analyser ses missions :

- Distinguer cœur / périphérie

- Trier entre l’essentiel et l’accessoire et externaliser ce qui ne relève pas des missions essentielles de l’Etat

exemples

• Le contrôle techniquedes camions (industrie)

• La garantiedes métaux précieux(Douane)

• Nettoyage et gardiennage des locaux

•Des directions fusionnées

•1/3 des directions supprimées

•Fermeture de plus de 800 trésoreries

•Fermeture de plus de 300 implantations douanières ( bureaux, recettes, services de viticulture)

Réduire l’administration centrale :

Resserrer les réseaux :

Paye Achats RHBudget et comptabili

té

Retraites

Sortir du schéma homothétique en créant : Des centres du services partagés qui concentrent les fonctions de soutien :

Des pôles de compétences pour les questions complexes :

• Marchés publics ( Trésor public à Lyon)

• Direction des grandes entreprises (DGI à Pantin)

• Réseau d’experts (DGCCRF)

• Trésorerie générale des créances spéciales du Trésor ( Trésor Public à Chatellerault)

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b) Innover et simplifier

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LE SERVICE DES IMPOTS POUR LES PARTICULIERS (SIP)

Principe : Ce n’est pas à l’usager de coordonner l’administration

Organisation par procédure organisation par usagers

Innover en modifiant l’organisation du travail

Créer des guichets uniques ( fiscal, exportation, création d’entreprises, …)

Industrialiser le traitement des procédures de masse :

(cf.banques,assurances)

Rendre le service public plus accessible et offrir un meilleur accueil : les contribuables ne sont pas des assujettis

Création de centres d’appel téléphonique : Douane, impôts, répression des fraudes, Trésor public, INSEE

Augmentation des horaires d’ouverture

Téléprocédures. Déclaration d’impôts pré remplieDéfinir des priorités. Tous les dossiers ne représentent pas les mêmes enjeux :

dossiers à fort enjeux aux impôts

contrôles ciblés aux douanes

Contrôle hiérarchisé de la dépense au Trésor Public

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Centre d’encaissement du Trésor Public

500.000 chèques par jour

Centre de traitement automatisé des amendes

Développer le travail à distance » : expérimentation du contrôle fiscal à distance en 2006 pour les particuliers.

Généralisation en 2010 pour les particuliers et les entreprises.

Simplifier les tâches en réexaminant les procédures (réingénierie de process) Suppression de nombreuses formalités

Développement du rescrit

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c) Investir

La transformation a un coût :

L’informatique : Investissements informatiques et banalisation de l’outil informatique

La formation

L’accompagnement social

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Passer d’une culture de procédure à une culture de résultat

Se fixer des objectifs et des prioritésS’engager sur des délaisDéfinir des indicateurs et des ciblesMesurer les résultatsTirer le bilan

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d) Mesurer

Les outils informatiques permettent d’améliorer le pilotage

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Un document court (40-50 pages) cosigné par le directeur concerné, le secrétaire général et le directeur du budget qui engage les signataires pour 3 ans avec deux parties : performance et moyens

Un instrument de mise sous tension des organisations et de pilotage

Caractéristiques :

• Affirmation d’une stratégie claire et définition des priorités

• Démarche de performance : objectifs, indicateurs, résultats audités par l’Inspection Générale des Finances

• Visibilité budgétaire avec des engagements de productivité

• Contreparties sociales

Se donner de la visibilité : les contrats pluriannuels de performance

Prendre des engagements en matière de qualité

Délais de remboursement des crédits de TVA (80 % à moins de 30 jours)

Délais de réponse écrite (courrier en moins de 30 jours, courriel dans les 48 h)ou téléphonique garantis

Charte Marianne

Charte des contrôles douaniers

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Développer de nouveaux outils de contrôle : contrôle interne, analyse des risques, audit interne

e) Expliquer, dialoguer

Des métiers plus difficiles des compétences accrues :

Une reconnaissance des qualifications avec des plans de promotion supplémentaires

Une accroissement de l’effort de formation initiale et continue

Une rémunération partiellement liée à la performance

Un effort particulier lié aux réformes : des indemnités spécifiques pour les acteurs de la réforme

Une garantie de maintien de rémunération (cas des suppressions de service)

Une aide à la mobilité géographique

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Un Observatoire interne

Secrétaire généralSecrétaire généralDélégation à la modernisation

Délégation à la modernisation

Délégation aux systèmes d’information

Délégation aux systèmes d’information

Délégation à l’encadrement supérieur

Délégation à l’encadrement supérieur

Direction desressources humaines

DRH

Direction desressources humaines

DRH

Service des affaires financières et immobilières

SAFI

Service des affaires financières et immobilières

SAFI

Service de l’environnementprofessionnel

SEP

Service de l’environnementprofessionnel

SEP

Service de la communication

Sircom

Service de la communication

Sircom

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f) Piloter

Un lien de pilotage unique : le Secrétaire Général ou le secrétariat général

Le processus de transformation

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5. Premier bilan

On peut faire mieux avec moins en s’organisant différemment Une qualité de service en forte progression et une image vraiment

améliorée :

• 94% d’usagers satisfaits des services de la Douane. L’efficacité de l’administration douanière française est considérée comme un atout de la France dans les analyses du forum économique mondial.

• Des contribuables satisfaits à 86 % de l’administration fiscale mais qui réclament davantage de simplification (Baromètre BVA/Delouvrier décembre 2012) et s’habituent très vite aux innovations (télédéclaration)

• Un satisfecit donné par les parlementaires

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Quels résultats ? Qu’est ce qui a changé ?

Des dépenses de fonctionnement stabilisées et des effectifs en diminution- 30 000 emplois sur 2002-2011, soit un gain de productivité de 1,5 à 2 %/an

Une évolution de la structure des emplois

Des recettes en progression (+ de 1 Mds €) grâce à l’amélioration du taux de recouvrement et au raccourcissement des délais de recouvrement.

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Évolution des effectifs ministériels 2002-2011

35

2002 – 2011 = - 17,2 %

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Effectifs physiques

187544185381

184082182137

177814

172405

167244

164246

159947

155220150000

155000

160000

165000

170000

175000

180000

185000

190000

Évolution de la structure catégorielle1998-2010-prévision 2012

21,2%

28,2%29,8%30,8%

37,8%40,1%

48,0%

34,0%

30,1%

1998 2010 2012

Cat. A Cat. B Cat. C 36

Des ruptures importantes, des changements irréversibles en particulier sur le plan culturel

Un nouveau vocabulaire : performance, productivité, résultat. Mesurer n’est pas surveiller.

De nouvelles façons de travailler : définir des priorités, hiérarchiser les interventions. Un outil informatique bien accepté. Apprendre à redéployer.

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L’idée que la modernisation est indispensable ou utile est devenue très majoritaire (83%, observatoire interne IPSOS Mars 2011)

Mais un rythme du changement jugé trop rapide par 61% des agents (observatoire interne octobre 2012)

Ces ruptures inquiètent (57 % des agents craignent une dégradation de leur situation personnelle à court terme) et déstabilisent les personnels et les cadres

Mais 84% des agents se déclarent très satisfaits de travailler au ministère

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Investir dans la conduite du changement

Consulter, expliquer, rassurer : le changement continuel est stressant

Accompagner: éviter l’excès de reporting et le management par les indicateurs

Développer la formation, condition clé du succès

Assurer un vrai retour des gains de productivité vers les agents

Une nouvelle organisation avec, notamment, la réussite de la fusion DGI- Trésor Public qui a donné naissance à la DGFIP

Une redéfinition des identités professionnelles

Quelques exemples des résultats obtenus

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40

2004 2005 2006 2007 2008 20092010 2011

13,00

11,3

9,54

8,47,43

7,096,19

5,57

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

Durée

Année

Douane : temps d’immobilisation des marchandises

Douane : taux de disponibilité opérationnelle des unités de surveillance

6970

79 79,4

62

64

66

68

70

72

74

76

78

80

2006 2008 2010 2012

Taux dedisponibilité

41

Direction générale des finances publiques : taux d’intervention global sur les recettes fiscales

42

1,06

1,04

1,01

0,98

0,99

1

1,01

1,02

1,03

1,04

1,05

1,06

2009 2010 2011

tauxd'intervention

Direction générale des finances publiques :

taux de paiement dématérialisé des impôts des particuliers (IR, TH,TF)

43

45,247,5

50,1 51,555

0

10

20

30

40

50

60

2006 2007 2008 2009 2011

Taux depaiement

Direction générale des finances publiques : part des recettes TVA,IS et TS télépayés

6367 70

71,5

85

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2006 2007 2008 2009 2011

recettes

44

Direction générale des finances publiques :

délai global de paiement des dépenses de l’Etat ( ordonnateurs et comptables)

35 30 28 27 20

1

10

100

2006 2008 objectif2017

jours

45

46

Direction générale des finances publiques :

part des déclaration d’impôt sur le revenu effectué par internet

Nombre de télédéclarations (En millions)

0,12 0,61,25

3,77

5,76

7,38 7,42

9,7510,6

12,2

14,3

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Merci pour votre attention !