Pret Pour l Action

7/23/2019 Pret Pour l Action

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«Le gourou de l’efficacité personnelle» – Fast Company







Les Éditions Transcontinental1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étageMontréal (Québec) H3B 4X9Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479www.livres.transcontinental.ca

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québecet Bibliothèque et Archives CanadaAllen, David, 1945 28 déc.-Prêt pour l’actionTraduction de : Ready for Anything

ISBN 978-2-89472-307-4

1. Budgets temps. 2. Gestion de soi. I. Titre.

BF637.T5A4414 2006 650.1’1 C2006-940231-0

Traduction : Danielle BleauRévision : Diane GrégoireCorrection : Lyne Roy Mise en pages et conception graphique de la page couverture : Studio Andrée RobillardImpression : Transcontinental Métrolitho

Tous droits réservés. Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque procédé que ce soit, graphique,électronique ou mécanique, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de l’éditeur.

Original English language edition: Copyright © David Allen, 2003.All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.This edition published by arrangement with Viking, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Imprimé au CanadaVersion française publiée au Canada © Les Éditions Transcontinental, 2006Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 3e trimestre 2006Bibliothèque et Archives Canada2e impression, juin 2008

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés.

Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement duCanada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition(PADIÉ). Nous remercions également la SODEC de son appui financier (programmes Aideà l’édition et Aide à la promotion).

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DAVID ALLEN

Traduit de l’américain par Danielle Bleau, trad. a.





À tous ceux qui m’ont enseigné, volontairement ou non,comment apprendre et grandir.





Remerciements

Mes premiers remerciements vont à Stephen Singular, rédacteur pigiste,auteur et camarade à qui j’ai demandé de réviser mes écrits des six dernières années afin d’en relever les thèmes et d’établir une premièrestructure. Ses efforts énergiques et ses commentaires opportuns ont poséun premier jalon qui m’a permis d’affiner mon propos, de situer lecontexte et de faire avancer ce projet.

La plupart de mes textes ont été diffusés au départ dans mon site Web puisdans mes bulletins électroniques, et cette tâche aurait été impossible sansl’expertise technique de Greg Fisk et d’Eric Mack et sans le soutien indé-fectible du personnel de mon bureau, en particulier de Jodi Womack. Jesuis également très reconnaissant à Steve Shull de m’avoir donné l’idéed’un bulletin pour faire connaître ma documentation.

Aussi, je remercie sincèrement Janet Goldstein, mon éditrice chez Viking,

dont les encouragements, les commentaires et la fougue ont été des cata-lyseurs, ainsi que mon agent Doe Coover, qui a dirigé le projet.

Mon épouse, Kathryn, a été le soutien de cette aventure, ce qui m’a permisde produire ce matériel. Elle m’a maintes fois prouvé son amour en medonnant son appui et ses coups de pouce salutaires au moment où j’enavais le plus besoin.





Table des matières

INTRODUCTIONSE SIMPLIFIER LA VIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

PARTIE ILIBÉRER SON ESPRIT POUR ÊTRE CRÉATIF . . . . . . . . . . . . . . 21

Faire le ménage ouvre de nouveaux horizons . . . . . . . . . . . . . . . . 23Pour vivre sans remords . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Une meilleure connaissance de ses engagements . . . . . . . . . . . . 28

Pour savoir où aller, il faut savoir où on se trouve . . . . . . . . . . . . 31

Des occasions illimitées et des possibilités limitées . . . . . . . . . . . 34

Deux engagements en tête engendrent stress et échec . . . . . . . . 36

Être conscient de ses priorités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Régler les choses en suspens libère de l’énergie . . . . . . . . . . . . . . 42On y pense ? Donc, ce n’est pas fait... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

La créativité se manifeste quand on lui donne de la place . . . . . 46

Plus le canal est profond, plus le courant est grand . . . . . . . . . . . 48

L’inquiétude ne mène à rien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Rester maître de son travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

PARTIE IISE CONCENTRER DE FAÇON PRODUCTIVE . . . . . . . . . . . . . . 55

Regarder de haut pour mieux voir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Visualiser pour savoir comment faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Travailler assez fort est impossible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

L’énergie suit la pensée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Un but clair est facile à atteindre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Mieux est meilleur que bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

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Changer l’objet de son attention pour changer de résultat . . . . . 72

La perspective : une notion précieuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

S’arrêter pour réfléchir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Ne pas craindre de réfléchir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Améliorer son efficacité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Une seule chose dans sa bulle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Faire ou être ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

PARTIE III

CRÉER DES STRUCTURES QUI FONCTIONNENT . . . . . . . . . . 91La stabilité sur un plan ouvre à la créativité sur un autre . . . . . . . 93

Définir et connaître, pour une productivité maximale . . . . . . . . . . 95

Une bonne gestion mène à un esprit libéré . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

La capacité de réagir améliore le rendement . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Les conséquences de la présence d’un maillon faible . . . . . . . . . 102

Le secret de l’efficacité du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Se mettre sur la bonne voie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Impossible de gagner au jeu sans connaître les règles . . . . . . . . . 109

Le partage des responsabilités n’est pas rentable . . . . . . . . . . . . . 112

Préciser ses principes au lieu de polir ses politiques . . . . . . . . . . 115

Réfléchir à son travail plutôt que d’y penser . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Ces pensées qui ont plus de valeur qu’on le pense . . . . . . . . . . . 120

Petites ressources, grandes réussites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

PARTIE IVSE RELAXER ET PASSER À L’ACTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Être le seul acteur de sa pièce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Le contrôle excessif fait perdre le contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

L’amélioration perpétuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

La gestion sur plusieurs plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Prêt pour l’action

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La relaxation : la voie du pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Des surprises qui n’en sont plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Voir loin permet de se déplacer en douceur . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Ralentir pour accélérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Pas le temps de réaliser un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

De petits gestes constants créent un impact majeur . . . . . . . . . . . 151

Agir pour connaître . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Il est plus facile d’avancer quand on est en mouvement . . . . . . . 156

Les plus grands succès viennent des échecs . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

PARTIE VSE RAPPELER LES PRINCIPES DE BASE . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Les 5 phases pour maîtriser le déroulement du travail . . . . . . . . . 163

Le modèle de la planification naturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

La révision hebdomadaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

LE MOT DE LA FINUNE INVITATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Table des matières

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Introduction

Se simplifier la vieLa productivité à son maximum, c’est la production de quelque chose – unmeuble, une autoroute, ou simplement se faire plaisir –, avec le moinsd’effort possible. Le fait de faire un effort signifie que nous nous heurtons

à une résistance et à des obstacles. Pour accroître notre productivité, il fautsavoir gérer plus efficacement les entraves, les obstacles ou les distractionsqui nous gênent, tout ce qui ralentit ou affaiblit notre mouvementen avant.

Dans un monde exempt de frictions, tout se produirait dès qu’on l’imagine– on aurait à peine besoin de s’exercer ou d’instaurer de meilleurs systèmesou méthodes pour devenir plus compétent. Dans le monde où vous et moi

vivons, par contre, pour obtenir ce que nous voulons de façon plus effi-cace, nous devons être prêts à tout. Et nous pouvons, en tout temps, faireen sorte que ce soit plus facile d’accepter le quotidien sans nous démonteret en gardant le cap.

J’ai passé plus de 20 ans à explorer les meilleures méthodes permettantd’avoir un mode de vie et de travail positif et sans stress, et ce, de manièredurable. Mon rôle de consultant en gestion et d’accompagnateur en matière

de productivité m’a permis d’aider des milliers de professionnels à mettre enœuvre ce que j’ai trouvé de mieux pour travailler de façon plus productiveet pour éprouver encore plus de plaisir au boulot.

Ceux qui arrivent à atteindre l’équilibre dans leurs activités quotidiennes,peu importe les circonstances, peuvent se servir plus facilement de leurintuition et de leur créativité. Ils arrivent à mieux traiter l’information, àmieux gérer leurs pensées et leurs émotions, à se concentrer davantage sur

les résultats et à se fier à leur jugement pour savoir quoi faire ensuite. Pourrégler les situations de leur vie personnelle et professionnelle, ils disposentd’une méthode systématique qui s’avère beaucoup plus profitable que les

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comportements réactionnels et ponctuels utilisés pour se sortir d’affaireen période de crise ou de stress. Parce qu’ils possèdent une méthode pour

régler toute situation, ils sont plus détendus. Lorsqu’ils sont détendus, toutva mieux. Ils réussissent à en faire plus, en déployant moins d’effort, et leurqualité de vie s’en trouve améliorée.

La méthode que j’enseigne est inspirée de comportements que j’aiobservés et de moyens que j’ai définis, lesquels sont, à mon avis, les plusappropriés pour que nous soyons toujours à notre meilleur dans toutes lessphères de notre vie. Depuis le début des années 80, cette méthode a été

testée et s’est révélée grandement efficace, tant pour les individus que pourles entreprises. J’en ai décrit les étapes dans mon premier livre, Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .

Son succès à l’échelle internationale a confirmé le fait que des gens de cul-tures et de carrières diverses semblaient prêts à recevoir une telle informa-tion et avaient soif de changement. Ils en avaient assez de se sentir accabléspar leur travail et la vie. Ils voulaient retrouver des occasions d’utiliser leur

imagination créative et de s’amuser. Ils cherchaient une méthode à laquelleils pourraient se fier, peu importe le type de travail ou de journée qui s’an-nonçait. Ils voulaient une structure qui correspondrait de manièrenaturelle à leurs modes de vie complexes et qui leur apporterait une plusgrande liberté, et non davantage de contraintes.

Tout en établissant les détails (quoi, quand et comment) qui sont au cœurde ce programme, j’ai commencé à écrire sur le pourquoi de ces étapes.

Pourquoi étaient-elles si efficaces ? Pourquoi aidaient-elles invariablementles gens à fonctionner avec une plus grande capacité et à se sentir mieux ?Y avait-il quelque chose de plus profond en jeu ? Quel était le principe fon-damental derrière ce succès ? Il semblait y avoir des principes sous-jacentsqui s’intégraient à la méthodologie, des facteurs qui restaient vrais peuimporte quand, où et avec qui ils étaient appliqués.

On peut être un excellent coureur automobile sans rien connaître de la

gravité, même si elle est la force sous-jacente qui influe sur tous les gestesqu’on fait quand on est au volant. Pour gagner des courses, le coureur doitsimplement savoir maîtriser le volant, accélérer en ligne droite, prendre les


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virages et se rappeler de garder la maîtrise de sa voiture en tout temps. Ilfait son travail, et la gravité fait le reste. Contrôlez-vous, et la voiture roulera

parfaitement. Mais qu’arrive-t-il s’il ne suffit plus de conduire rapidement ?Qu’en est-il si vous voulez comprendre le fonctionnement de vos compé-tences et savoir comment vous faites pour ne pas avoir d’accident ? Si vousvoulez connaître les secrets de vos propres succès ? Et si le fait de compren-dre ces secrets vous donnait d’autres outils pour être plus productif et vousmenait vers des accomplissements encore plus impressionnants ?

En 1997, je me suis interrogé sur ces questions en dressant une liste de

principes qui semblaient être le fondement du comportement productif eten rédigeant des textes (que je peux appeler parfois « essais ») sur lesconséquences et les applications de ces vérités dans la vie de tous les jours.J’ai élargi ma prémisse : la capacité d’être productif est directement pro-portionnelle à la capacité de se relaxer. Puis, j’ai approfondi les quatreprincipaux aspects du comportement productif :

1. Dresser une liste de toutes les choses en suspens, tant celles qui sont

intérieures que celles qui sont extérieures à soi, dans le but d’y voir clairet de retrouver son énergie.

2. Porter consciencieusement son attention sur les multiples responsabi-lités qui incombent à chacun et les conséquences qui en découlent.

3. Créer des structures fiables, s’y référer régulièrement de manière à pou-voir se recentrer et les utiliser en guise d’aide-mémoire, si nécessaire.

4. Ancrer tous ces principes et avancer au moyen d’actions concrètes.

Je me suis rendu compte que les gens n’avaient pas besoin d’une plusgrande discipline, mais plutôt d’une démarche disciplinée. Ils n’avaient pasbesoin de travailler plus fort ; ils devaient plutôt définir leurs activités defaçon plus détaillée et rester concentrés sur chacune d’elles simultanément.

Derrière tout cela se trouve l’image de l’« esprit fluide », un concept que

j’ai compris, il y a plusieurs années, en pratiquant le karaté. Lorsque vous jetez un caillou dans un étang, que fait l’eau ? Elle répond de façon tout àfait pertinente à la force et à la masse du caillou. C’est tout ce qu’elle fait.

Introduction

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Ni plus ni moins. Elle ne réagit pas du tout. Elle se contente d’interagiravec ce qui lui arrive, puis elle retourne à son état naturel. L’eau agit ainsi

délibérément. L’être humain peut agir ainsi seulement s’il dispose d’unsystème conscient et que ce système repose sur des principes le rendantcapable de résister au chaos et au stress. De tels principes doivent s’har-moniser avec quelque chose de plus profond en lui.

Deux ans après avoir commencé la rédaction de ces essais, j’ai décidé derédiger des bulletins et de les distribuer à ceux qui connaissaient mesméthodes. J’espérais ainsi faire naître un réseau d’intervenants et former

des personnes décidées à bien travailler, à faire connaître leurs meilleurespratiques et à célébrer la vie. Chaque bulletin devait promouvoir le « con-trôle détendu » et l’excellence du rendement. Je me demandais si les genss’y intéresseraient.

La réponse a vite dépassé mes attentes. En moins de deux ans, le lectorat adécuplé, passant de 2 000 abonnés à plus de 20 000. Un an plus tard, ilatteignait 30 000 et continuait d’augmenter. Des gens diffusaient les bul-

letins dans leurs propres réseaux. Ils les envoyaient par courriel partout aupays et dans le monde. D’autres les imprimaient pour les distribuer à leursamis et à leurs collègues. D’autres encore les affichaient dans lesascenseurs, au travail. On les voyait partout.

Certains des essais s’apparentaient davantage à des conseils pratiques, alorsque d’autres allaient plus en profondeur. Ils contribuaient à élargir macompréhension du « pourquoi » et mettaient en valeur ce que j’avais fait

précédemment.

Les commentaires étaient extraordinairement positifs : les gens voulaientapprofondir les principes de base et en explorer les subtilités ; ils appréciaientle fait que certaines des techniques et des outils utilisés, souvent des plus sim-ples, leur réservaient des surprises, sans compter la prise de conscience quetout cela suscitait. Et ces gens n’étaient pas dépourvus de ressources – les plusgrandes satisfactions à l’égard de ces principes nous ont été rapportées par

des personnes figurant parmi les plus brillantes de la planète, dont un bonnombre étaient déjà très productives.


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Introduction

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Il était temps de rassembler toutes ces observations et d’en faire un livre.

Les principes et les commentaires qui suivent offrent plus que de simplestrucs. Que vous mettiez en application ou non la méthode complètedécrite dans Getting Things Done, vous pouvez tout de même en retirerquelque chose et améliorer votre productivité et votre bien-être. Tous leséléments que vous trouverez dans ce livre, validés et renforcés, y contribueront.

Mes écrits ont été classés selon les quatre grands aspects du comportementproductif : exécution, attention, structure et action. Les principes ainsiréunis n’ont pas pour but de se limiter à ces sujets ni d’en donner uneprésentation exhaustive, mais plutôt de stimuler votre propre réflexion etde vous donner envie d’expérimenter de meilleures façons de faire.

Dans la partie I de cet ouvrage, vous verrez qu’on tire un plus grand avan-tage à terminer ce qu’on avait commencé depuis longtemps et à se prépa-rer à passer à l’action.

À d’autres occasions, porter son attention sur le bon objectif est la clé.C’est ce que vous pourrez constater dans la partie II.

Dans la partie III, vous apprendrez que, pour avancer, certaines situationsexigent une structure, un système. Dans d’autres cas, il vaut mieux cesserde chercher la perfection à tout prix et continuer sa route tout simplement(partie IV).

Tous ces aspects sont importants mais, souvent, l’un d’eux sera ledéclencheur qui permettra de passer à un autre degré de productivité. Lapartie V vous propose des listes à dresser et des aide-mémoire, de mêmeque des pratiques fondamentales pour rester au-dessus de la mêlée.

Vous verrez que ces textes ne sont pas des exposés précis sur les principes.Ils constituent plutôt la matière pour y réfléchir. Les questions soulevéesdans la rubrique À propos, à la fin de chaque chapitre, servent à alimenter

votre réflexion sur les applications possibles dans votre vie personnelle et



professionnelle. Les comportements humains et la prise de conscience peu-vent être à la fois simples et complexes et peuvent prêter à d’innombrables

explorations. J’ai essayé de ne pas trop insister, mais vous trouverez aumoins quelques trucs sur la façon dont fonctionne le travail, sur notrefaçon de fonctionner et sur la façon dont le monde fonctionne. En assi-milant ces principes et en les mettant en pratique, vous améliorerez proba-blement votre travail et votre vie dans son ensemble. Leur lecture favoriserades changements subtils dans vos perceptions, ce qui entraînera deschangements de comportement.

Un changement de comportement entraîne un changement dans lesactions et dans les résultats. L’évolution se fait en spirales de plus en plusgrandes. Le changement se produit et entraîne un virage positif. Ce sontsouvent de petits gestes, faits régulièrement à des moments stratégiques,qui font la plus grande différence.

Comme je l’ai dit, vous n’aurez probablement pas besoin de travailler plusfort. Vous ne ressentirez peut-être pas non plus le besoin d’instaurer un tel

système étape par étape, avec tous les éléments présentés dans Getting Things Done. Mais vous aurez besoin parfois de mieux gérer ce que vousn’avez pas encore terminé, d’être plus créatif et plus ouvert, d’avoir demeilleures structures, d’être plus flexible et détendu ou simplement depasser aux étapes suivantes. Tout cela vous rendra plus productif. Ce livrepourrait être la clé qu’il vous faut pour atteindre de nouveaux sommetsqui soient satisfaisants.

Le contenu de Prêt pour l’action pourra vous paraître familier à certainségards. Pas parce que vous l’aurez lu ailleurs, mais parce que vous consta-terez que vous le saviez déjà, par intuition. Pour profiter de ce livre, vousn’avez pas besoin d’acquérir de nouvelles compétences ni d’apprendre denouvelles notions. Sa lecture validera une bonne partie de ce que vous savez,de ce que vous faites déjà et qui marche. Mais elle vous demandera d’appli-quer cette conscience d’une façon constante, et c’est là que réside le vrai pou-voir. C’est la compilation de perspectives et de comportements efficaces,

applicables partout et en tout temps. Ensemble, ils constituent une richeexpérience contextuelle, plus grande que la somme de leurs parties.


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Que vous lisiez le livre de bout en bout ou un principe à la fois, je vousinvite à vous laisser imprégner par l’image dynamique et positive de la vie

qui s’offre à vous lorsque vous êtes prêt pour l’action.

Par ailleurs, je suis sans cesse surpris par le nombre infini de façons d’exa-miner et d’expérimenter les principes de l’efficacité personnelle. La réflexionexposée dans ce livre ouvrira sans aucun doute d’autres portes et permettrad’autres découvertes. L’assimilation d’une signification donnera lieu à uneautre, puis à une autre. La spirale continuera de s’élargir. Je trouve trèsintéressant et inspirant de penser à ce qui n’est pas encore dans cet ouvrage

par rapport à ce qui s’y trouve. J’espère que vous considérerez ce livrecomme une ouverture plutôt qu’une fin en soi.

Quand l’adepte des arts martiaux est « prêt », il n’est pas passif, réactif oufixe. Il est dynamique, vivant, créatif et ouvert. Mais cet état n’est pas gra-tuit. Il vient d’un entraînement de plus en plus poussé et de l’expériencedu travail et de la vie. Que ces principes vous servent de panneaux designalisation et de poteaux indicateurs sur le chemin de la vie.

Introduction

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Partie I

Libérer son espritpour être créatif ou

Comment se défaire de ses tracas

C’est fou ! Nous n’avons pas le temps de faire notre travail àcause de tout le travail que nous devons faire. Et nous soigne-rions tellement mieux les détails si nous n’avions pas à nous en

préoccuper. Les moustiques peuvent gâcher une partie de chasseau gros gibier. Il y a une lumière au bout du tunnel mais, poursortir du tunnel, il faut le traverser. Parfois, la meilleure façond’accroître son énergie productive, c’est de faire disparaître latoile d’araignée, de régler les vieilles affaires et de se débarras-ser des entraves qui empêchent d’avancer.

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Faire le ménage ouvrede nouveaux horizons

Terminer ce qu’on a commencé, qu’il s’agisse de projets impor-tants ou de boîtes de vieilleries qu’il reste à trier et à organiser, fait

naître une énergie plus grande, plus claire et plus complète pour

ce qui s’en vient. Souvent, on ne sait pas quoi faire ni à quoi s’at-

taquer. Dans un tel cas, il faut faire le ménage ou finir quelque

chose, ce qui est là, devant soi, tout de suite. Cette nouvelle clarté

vous donnera vite de l’énergie pour voir ce qui vient après et vous

réagirez plus efficacement sur tous les fronts. Videz votre corbeille

d’arrivée, débarrassez-vous de vos courriels ou rangez un tiroir de

votre pupitre. Il faudra le faire un jour ou l’autre, de toute façon.

Êtes-vous prêt à braver l’inconnu ?

Quelque chose s’en vient, probablement d’ici quelques jours, qui vachanger votre univers. Vous ne le voyez pas encore. Vous ne savez pas dequoi il s’agit, mais cela vient inexorablement vers vous, destiné à vous faireprendre un virage que vous ne soupçonniez pas. Cela arrivera tôt ou tardmais, croyez-moi, cela arrivera.

Sur votre calendrier, dans quatre semaines à partir de la date d’aujour-d’hui, écrivez la phrase suivante : « David Allen a dit, il y a un mois, quequelque chose d’imprévu arriverait et que cela me toucherait profondé-ment. » Vous devrez me prouver que j’ai eu tort !

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Êtes-vous prêt ? Cette situation ou cette action imprévue ajoutera-t-ellel’insulte à l’injure en vous déstabilisant davantage ? La verrez-vous plutôt

comme une nouvelle occasion créative de vous exprimer encore plus ?Dans quelle mesure êtes-vous prêt à accepter les surprises que la nouvelleexpérience mettra invariablement sur votre route ?

Je crois qu’il y a deux façons d’aborder une situation imprévue :

1. D’un point de vue spirituel, si Dieu est tout et que vous en faites par-tie, contentez-vous de vous relaxer.

2. Pour tout le reste, vous devez vous ressaisir afin de pouvoir réagir, s’il y a lieu.

Comme le dit un vieux proverbe chinois : « Plus vous trimez en temps depaix, moins vous souffrez en temps de guerre. » Le modèle militaire n’estpas mauvais ; dans les forces armées, quand vous ne vous battez pas, vousvous entraînez. La plupart des gens se préparent au changement quelques jours avant de longues vacances, lorsqu’ils divorcent et qu’ils doivent ven-

dre tout ce qu’ils possèdent et déménager, ou lorsqu’un autre événementmajeur de la vie les oblige à repenser et à clarifier leurs engagements et toutce qui les touche. Ils font le ménage, ils font table rase et renégocient tousleurs contrats avec eux-mêmes et avec les autres.

Je vous suggère d’en faire autant une fois par semaine. Et soyez suffisam-ment organisé pour que, si une réunion commence en retard, vous profi-tiez du répit inattendu pour vider votre corbeille d’arrivée ou pour lire les

documents informatifs qui s’empilent sur le coin de votre pupitre. Ouencore, en attendant que votre conjointe soit prête (vraiment prête) à sor-tir, vérifiez s’il n’y a pas un appel à faire. Je connais très peu de personnesqui apprécient suffisamment le temps dont elles disposent et qui en pro-fitent. Pourquoi ne profitez-vous pas de tout le temps dont vous disposez ?

Quand avez-vous mis à jour votre liste de projets (ces choses qui deman-dent plus qu’une étape pour se réaliser) en y indiquant ce qui a été fait et

ce qui reste à faire pour chacun d’eux ? Moins vous le faites, plus vousstressez inutilement.


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Et si ce n’est déjà fait, procurez-vous un outil pour pouvoir noter vosidées ; vous le traînerez partout, à la plage, au gymnase, au bureau, au

resto. Choisissez-le assez petit pour pouvoir le joindre à votre portefeuilleou le mettre dans votre sac à main, que vous gardez, de toute façon, toujours près de vous. Avec le temps et l’expérience, nous nous raffinons, tantpersonnellement que professionnellement, et les idées nous viennent deplus en plus dans des lieux et à des moments où il nous est impossible deles mettre en œuvre immédiatement.

Vous devriez vous libérer l’esprit de tout ce qui peut avoir une certaine

valeur ou représenter des engagements éventuels avec vous-même et avecles autres. Mais vous devez prendre cette habitude en notant les idées aufur et à mesure qu’elles surgissent. S’il vous vient à l’esprit une chose à faireen lisant ce paragraphe, où la noterez-vous ? Dans un carnet, sur une fiche,sur une minicassette ? Peu importe. Mais notez-la.

Faites de votre outil un accessoire indispensable de tous les jours. Sortirsans lui devrait vous faire le même effet bizarre que de sortir sans chaus-

sures. Cette habitude vous ouvrira les portes de la réflexion et de l’actioncréatives.

À propos…

Dans quels domaines pourriez-vous faire un bon ménage ?

Quelle est la prochaine tâche à amorcer, lorsque vous ne savezpas trop ce qu’il y a d’autre à faire ?

Que pourriez-vous laisser de côté aujourd’hui ?

Libérer son esprit pour être créatif

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Pour vivre sans remords

Le stress vient des engagements non tenus que vous avez pris

envers vous-même. Vous pouvez vous débarrasser de ce stress

uniquement en annulant l’engagement, en le respectant ou en le

renégociant. Parce que votre mémoire psychique n’a aucune notion

du passé ni de l’avenir, les données qu’elle emmagasine insistent

continuellement pour que vous vous en occupiez. Vous devez en

prendre conscience et vous en souvenir, pour atténuer la pression.

Pourquoi n’arrive-t-on pas à s’organiser ? L’autre jour, une évidence m’a sauté aux yeux. Bon nombre de gens sontallergiques au fait de s’organiser parce que, chaque fois qu’ils ont dressé deslistes de choses à faire, ils ont échoué. Ces listes ne fonctionnent pas parcequ’elles rassemblent des fonctions diverses en un seul contexte ou événement.Si vous essayez de simplifier, tout paraîtra plus complexe et plus difficile. Ilnous est tous arrivé de paniquer à cause de toutes ces choses à faire et de trou-

ver un soulagement temporaire en faisant une liste. Mais cette stratégie nefonctionne pas indéfiniment.

Lorsque les gens s’arrêtent pour faire une liste, ils tentent en réalité de com-biner les cinq phases nécessaires pour maîtriser le déroulement du travail :rassembler, traiter, organiser, réviser et faire. Ils tentent simultanément de selibérer l’esprit des tâches à accomplir, de décider ce qu’elles signifient, de lesorganiser dans un ordre logique ou intelligent, de les comparer rapidement,

puis de choisir la plus importante à faire. Ceux qui agissent ainsi sontrécompensés à court terme en y voyant plus clair, mais ils sont toujourstiraillés par ce qui n’a pas été saisi, traité, organisé, vu et fait.

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Après des années de recherche, j’ai découvert qu’il est préférable de con-sidérer ces phases de la gestion du déroulement du travail comme des

activités distinctes. Vous devez d’abord rassembler les sujets qui vouspréoccupent, petits et grands. Puis vous devez évaluer chacun des élémentsrépertoriés et vous demander : y a-t-il quelque chose à faire ? Si oui, quelen serait le résultat ? Qu’est-ce qui vient après ? Vous devez ensuite classerles fruits de cette réflexion selon des catégories pertinentes. Vous pouvezexaminer les options qui s’offrent à vous et décider des meilleurs choix entenant compte de tous les critères (temps, énergie, contexte, priorités, etc.).

Vous organiser, c’est simple, mais pas simpliste.

Prenez cinq minutes, trouvez de quoi écrire et notez tout ce qui vous passepar la tête. Sans l’analyser ni l’organiser. Plus tard, vous pourrez trouver ceque cela signifie. Pour le moment, contentez-vous d’écrire. Accordez-vousla liberté de faire une seule chose à la fois. Soyez créatif, visionnaire,exprimez-vous sans vous sentir obligé de faire quoi que ce soit. Quand vousvous sentirez prêt à redevenir un dirigeant, reprenez chacun des éléments

notés et décidez de leur signification et de votre engagement à les réaliser,s’il y a lieu. Vous pouvez ensuite vous transformer en gestionnaire et pren-dre des décisions tactiques à propos des options à réaliser. Chaque étape estune tâche immense qui exige une énergie et des perspectives particulières.Ne les confondez pas.

À propos…

Quand avez-vous réussi à vider votre esprit de vos préoccupations ?

Avez-vous des obligations que vous évitez d’envisager ?

Si vous n’aviez pas à vous préoccuper de ce que vous n’avezpas fait, comment vous sentiriez-vous ?



Une meilleure connaissancede ses engagements

Si vous ne savez pas tout ce que vous avez à faire, vous ne saurezpas tout ce que vous ne pouvez pas faire. Votre intégrité vous con-

duira à une quantité infinie de nouvelles choses à faire. Lorsque

vous êtes conscient de tous vos engagements, cette même

intégrité vous oblige à faire des choix et à dire non, parce que vous

connaissez mieux vos capacités. Par exemple, si les documents

que vous devez lire sont éparpillés, il vous sera difficile de tout lire.

Rangez-les tous au même endroit et vous pourrez en lire plusieurs

en deux minutes.

Lorsque le centre est la limite

Le même sujet revient sans cesse lorsque je forme des gens à l’« art martial »du travail : le juste milieu entre la liberté et la structure. Quand l’organisa-tion devient-elle trop organisée, le contrôle trop contrôlant et la réalisationtrop contraignante ? Et quand le relâchement devient-il trop grand, l’ouver-ture, épuisante, et l’attention, inattention ?

Nous sommes conditionnés à penser que les frontières nous limitent. Maison nous a aussi enseigné que pour arriver à quoi que ce soit, il faut exercerdes pressions et insister pour obtenir un résultat. Travailler sans relâche,n’est-ce pas la meilleure méthode pour y arriver ?

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Il n’est pas question ici de théorie ni de philosophie. Lorsque vous recevezchaque jour 400 courriels, 100 messages vocaux et qu’on vous dérange une

cinquantaine de fois, vous êtes devant un dilemme : la liberté ou la struc-ture. Les fanatiques de la liberté sont frustrés et dérangés par tous cesimpondérables et voudraient pouvoir les ignorer (sauf ceux qui sont amu-sants, faciles et intéressants). Les maniaques du contrôle disposent derègles, de principes et de dossiers dans des dossiers pour chaque petitdétail, limitant peut-être l’envergure de leur vie par crainte de ce qu’uneperspective plus large pourrait engendrer.

Tout le monde agit un peu sur les deux tableaux. Nous voulons avoir lecontrôle, mais sans la contrainte. Le problème vient de la connotationnégative (et de l’expérience) souvent associée à l’idée du « contrôle » ;nous le jugeons contraignant et restrictif, un peu comme si nous étions enprison. Pourtant, il y a moyen d’en tirer avantage. Il suffit de jouer sur deux aspects : la concentration et la coopération.

Ces deux caractéristiques réunies nous donnent la liberté désirée et la

structure nécessaire pour maximiser notre efficacité. La concentration,c’est la clé du pouvoir, en physique comme dans la vie, et la coopération,c’est le lubrifiant qui permet à l’énergie de circuler avec fluidité. Les grandsathlètes en sont une preuve merveilleuse. Ils sont extrêmement concentréset portent une attention extraordinaire aux réalités de leur environnementet aux façons d’y participer à leur avantage.

Pour répondre à tous vos courriels, vous devez vous concentrer. Que

faites-vous et comment chaque communication est-elle liée à ce que vousfaites ? Vous devez ensuite coopérer. Les courriels sont là, vous les avezcréés, ou du moins avez permis qu’ils soient transmis, et vous devez éla-borer une stratégie et une méthode pour vous en occuper.

Les deux façons de faire sont complémentaires. Vous devez coopérer avecvous-même et votre environnement pour combattre la résistance et la dis-traction, donc vous devez vous concentrer. Et vous devez vous concentrer

pour clarifier la nature des choses et voir comment vous pouvez les entre-prendre en coopérant.


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Vous occuper avec minutie des choses de la vie et de votre travail exige uneconcentration rigoureuse sur ce que vous faites et un degré élevé de con-

naissance et d’acceptation de tous les détails de votre environnement. Celapeut sembler facile, pourtant ce n’est pas une mince tâche que de resterconscient de ce que vous faites, de savoir où vous allez, de définir tous lesengagements que vous avez pris et de coopérer avec ce qui n’arrive pas,pour pouvoir vous concentrer entièrement sur ce qui arrive.

À propos…

De quoi aimeriez-vous réellement vous libérer ? Quellediscipline vous faut-il pour y arriver ?

Dans quel domaine pourriez-vous profiter d’un peu plus derelâchement ?

Dans quel domaine pourriez-vous profiter d’une meilleurestructure ?


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Pour savoir où aller,il faut savoir où on se trouve

Une carte ne sert à rien si vous ne savez pas où vous vous trou-vez. Vous situer dans le temps et l’espace vous sert de référence

pour avancer : que faut-il faire et dans quelle direction aller ?

Envisager objectivement votre réalité permet de réduire la confu-

sion et le décalage. Il est essentiel que vous et les autres vous

entendiez sur ce qu’est la réalité dans le moment présent – dans

votre entreprise, dans votre projet, dans votre vie – pour progres-

ser réellement.

Oubliez l’avenir et ressaisissez-vous

Dans les groupes de croissance personnelle, on a coutume de dire qu’il estimpossible de se débarrasser des choses auxquelles on résiste. J’ai constatérécemment à quel point cela est vrai pour bon nombre de personnes dansleur travail. Si vous ne savez pas exactement en quoi constitue votre travailet que vous évitez d’en faire un inventaire complet et objectif, il vous seratrès difficile d’y apporter des modifications ou des améliorations.

On me demande souvent : « Comment dois-je établir mes priorités ? » Jeréponds invariablement : « En quoi consiste votre travail ? » Pour déciderquelles activités sont les plus importantes, vous devez avoir un point deréférence ; pour savoir ce que vous voulez conserver, accomplir ou expéri-menter, vous devez savoir en quoi consiste votre travail. Mais quelle est laréalité de votre travail en ce moment ? Question difficile.

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Pour y répondre, vous devez vous poser six autres questions.

1. Quelles sont vos tâches courantes ? Ce sont les actions concrètes que vousdevez faire immédiatement et qui concernent vos engagements et vosresponsabilités : appels téléphoniques, courriels, conversations, courses,remue-méninges, etc. En général, chacun doit exécuter de 100 à 200 tâ-ches de ce genre chaque jour.

2. Quels sont vos projets courants ? Ce sont des résultats que vous avez con-venu d’atteindre et qui exigent une série d’actions ; par exemple, faireinstaller de nouveaux pneus sur votre voiture, inscrire vos enfants dansun camp de vacances ou acheter une entreprise. La plupart des genscomptent de 30 à 100 projets de ce type.

3. Quels sont vos champs de responsabilités courants ? La plupart des gensen ont de 10 à 15, y compris les champs propres à tout poste (perfec-tionnement du personnel, gestion de l’actif, planification, service à laclientèle, etc.) et les affaires de la vie courante (finances, santé, famille,ménage, carrière, loisirs, etc.).

4. Quels changements prévoyez-vous dans votre vie professionnelle et votrevie personnelle au cours de la prochaine année ? Ce sont les objectifs quevous vous engagez à atteindre ou à poursuivre au cours des mois à venir– buts, intentions de changement, grands projets, etc.

5. De quelle façon votre entreprise, votre carrière et votre vie personnellevont-elles changer ? C’est la situation dans son ensemble, une vision de

ce que vous réservent les années qui viennent.

6. Pourquoi êtes-vous sur terre ? C’est votre but dans l’existence, votre « tra-vail » en tant qu’être humain.

Si vous faites le tour des engagements, des problèmes et des projets quivous attendent dans ces six sphères, vous arriverez à bien définir ce qu’estvotre travail. Or, très peu de gens sont capables de le faire de façon précise,

dans le moment présent.


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J’ai souvent passé des heures avec quelqu’un simplement pour définir sontravail selon les deux aspects les plus banals et fonctionnels, soit les actions

courantes et les projets. Si les gens ne font pas un inventaire pour se préparerpsychologiquement à passer l’action, ils sont rarement prêts à s’entreteniravec leur patron, leurs collègues ou leur conjoint de leurs descriptions detâches ou des changements nécessaires dans leur relation.

Ceux qui ne se sont pas posé les questions fondamentales, à savoir ce qu’ilsfont actuellement en ce qui a trait aux aspects les plus fonctionnels, sonthabituellement réticents à réfléchir sérieusement aux changements néces-

saires pour se préparer aux virages qui vont invariablement survenir dansleur entreprise, dans le monde et dans leur propre vie.

Nombreux sont ceux qui ont une vague idée de ce qu’ils veulent faire oudevenir dans l’avenir. Mais s’ils ne savent pas où ils en sont aujourd’hui,dans tous les aspects de leur vie, ils sont comme le vaisseau fantôme, vouéau naufrage. Si vous n’arrivez pas à vous situer sur la carte, vous ne saurezpas s’il faut tourner à droite ou à gauche, même si votre but est évident.

Clarifier et gérer ce que vous avez à faire maintenant, même si vous n’enachevez qu’une infime partie, éveillera votre créativité et votre inspirationpour ce qui suivra, sans aucun effort supplémentaire de votre part.

À propos…

Quelles sont vos réalités en ce moment ? Serait-il utile

de faire entrer d’autres personnes dans votre vie et de vousmettre à jour immédiatement ?

Au sujet de ce que vous considérez comme un problèmeen ce moment, quelles sont les données réelles qui vouslaissent croire que c’est un problème ? Pouvez-vousinterpréter autrement cette information ?



Des occasions illimitéeset des possibilités limitées

Tenter de tout faire, de tout avoir et d’être tout épuisera tout orga-nisme humain. Vous serez toujours tenté de faire plus et mieux

chaque fois que vous atteindrez votre but. Pour rester à la surface

plutôt que de sombrer, tout ce que vous auriez voulu doit être

rassemblé en gros blocs concrets et réalisables. Afin que l’expres-

sivité soit à son meilleur, il faut se servir de son intelligence, mais

aussi être conscient de ses limites.

La gestion rapide de la charge de travail

J’ai souvent accordé des entrevues éclair à la radio et à la télé, où on vousdonne exactement 53 secondes pour expliquer les clés du bonheur, de lasanté et de la prospérité. Ce genre d’entrevue m’a obligé à transmettre unmessage qui allait à l’essentiel. On me demande habituellement : « David,quelle est LA chose que nous faisons qui nous empêche d’être productifs ? »

Voici ma réponse : « Ce n’est pas une chose mais bien cinq choses, qui for-ment un tout. Les gens gardent plein de choses en tête. Ils ne décident pasce qu’ils doivent faire de ces choses dont ils doivent s’occuper. Ils ne se ser-vent pas d’aide-mémoire ni de matériel de soutien de façon fonctionnelle.Ils ne font pas d’inventaire complet et objectif des engagements qu’ils ontpris. Puis ils gaspillent leur énergie et s’épuisent à régler les problèmes lesplus criants en espérant que c’est la bonne chose à faire, mais en n’étant jamais soulagés d’avoir bien agi. » Bien répondu, non ?

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J’ai simplement résumé les pires façons d’appliquer les cinq phases de la ges-tion du travail : rassembler, traiter, organiser, réviser et faire. Je ne peux pas

dire d’une qu’elle est LE problème. Vous pouvez suivre très bien quatre de cesétapes et en laisser tomber seulement une, et tout s’écroulera.

La plupart des gens gardent des choses en tête, ce qui vient tout de suitecourt-circuiter le processus. Nombreux sont ceux qui notent tout ce qu’ilsont à faire, mais ils ne passent jamais à l’action. Et même lorsqu’ilsréfléchissent aux actions à faire (avant d’en arriver à l’état de crise), ils n’or-ganisent pas leur aide-mémoire de façon à s’y référer lorsque l’occasion

d’agir se présente. Au surplus, la plupart de ceux qui réussissent à organiserleurs listes dans un élan de productivité inspirée en viennent rapidement àlaisser tomber et à ne plus être à jour. Finalement, lorsqu’on néglige ses out-ils à penser, la vie et le travail deviennent des réactions au lieu d’être desactions clairement décidées et choisies.

« Alors, David, que devons-nous faire ? » (Certains intervieweurs m’accor-dent 53 secondes supplémentaires pour répondre à une seconde question.)

« Videz-vous l’esprit. Décidez de ce qu’il faut faire dès que la situation seprésente, pas quand tout explose. Organisez les aide-mémoire de vos projetset de ce que vous devez faire selon des catégories. Gardez votre système à jour et complet pour pouvoir faire confiance à vos choix intuitifs dans toutce que vous faites, ou ne faites pas. » L’application de ce principe, dans tousles aspects de notre vie, est le plus grand défi, et il n’est pas si simple à relever.

À propos…

Avez-vous vérifié dernièrement votre liste de choses à faire(de quatre à sept priorités et responsabilités) ?

Avez-vous identifié les 5 à 10 priorités dans votre vie (santé,finances, carrière, relations, etc.) afin de vous assurer d’avoirbien défini tous les projets qui y sont liés et de les respecter ?


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La plupart des gens croulent sous leur liste de tâches et ne font pas la moitié de ce qu’ils aimeraient accomplir. Ils pensent qu’ils seraientmoins stressés et plus épanouis s’ils avaient moins de choses à faire.

Ils se trompent. Le problème, ce n’est pas la quantité de choses qu’ils ontà faire, mais les obstacles qui les empêchent de passer à l’action. Le pro-blème, c’est que leur esprit est encombré.

Dans ce livre, David Allen, auteur du best-seller Getting Things Done,vous donne 52 moyens simples de libérer votre esprit et de clarifier vosobjectifs de façon à ce que vous soyez toujours prêt à agir. Son approche,basée sur quatre grands principes de productivité, vous permettra d’ac-croître votre créativité, de mieux vous concentrer tout en étant moinsstressé, et d’être vraiment efficace, au travail comme dans la vie.

Cessez de gérer votre temps. Préparez votre esprit.Et soyez enfin prêt pour l’action !

«Les stratégies de David Allen pour venir à boutde vos tâches quotidiennes sont inestimables!»

Ken Blanchard, auteur, Le manager minute

David Allen est président de David Allen Company. Consultant

en gestion et coach pour cadres supérieurs, il a donné des confé-

rences et des séminaires sur l’efficacité personnelle dans de grandes

organisations. Ses travaux ont été publiés dans de nombreuses

publications, dont Fortune, Fast Company et The Wall Street Journal.

(www.davidco.com)

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