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PRÉVENTIONPRÉVENTION
DESDES RRISQUESISQUES PPSYCHOSYCHOSSOCIAUXOCIAUX
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Sylvain VITTECOQ Ingénieur Conseil Carsat Nord-Pic ardieMagali Roger Chargée de mission, Psychologue du tr avail Carsat Nord Picardie
ASMIS LE 27 NOVEMBRE 2014
DESDES RRISQUESISQUES PPSYCHOSYCHOSSOCIAUXOCIAUX
� Introduction
�Contexte réglementaire
�Rappel des définitions
�La démarche de prévention
�Présentation d’outils pratiques
�Méthodologie d’action en fonction de votre contexte
SommaireSommaire
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�Méthodologie d’action en fonction de votre contexte�De la théorie à la pratique
�Débats avec les participants
�Intervenants:� Annabelle CROCHU Inspectrice du travail à la DIRECCT E� Nathalie COUEDEL Psychologue du travail à l’ASMIS� Magali ROGER Psychologue du travail à la CARSAT� Sylvain VITTECOQ Ingénieur Conseil à la CARSAT
Réalisé auprès de 700 salariés, 290 managers et 145 DRH-RRHd’entreprises privées en France
� 53% des salariés et 68% des managers déclarent subir un stres srégulier dans leur travail
� Tandis que 71% des DRH pensent que leurs salariés subissenteffectivement un stress
� Ce stress subi a, pour 87% des salariés et pour 78% des
QuelquesQuelques chiffreschiffres:: 1616 èmeème éditionédition dudu baromètrebaromètre «« ClimatClimatsocialsocial dansdans l’entreprisel’entreprise »Nov»Nov..20142014 CegosCegos
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� Ce stress subi a, pour 87% des salariés et pour 78% desmanagers, eu un effet négatif sur leur santé
� La 1ère cause citée est la charge de travail pour 64% des salariéset des managers
� La 2ème cause: le manque ou la mauvaise organisation du travail
� Puis le manque de soutien, le sentiment d’isolement, la pres sionexercée par les managers et les changements incessants
� Coût estimé par l’OHSA environ 2 milliards en France (rappor tprintemps 2014)
Contexte réglementaire
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►Rappel réglementaire►La démarche de prévention
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►La démarche de prévention►Présentation d’outils pratiques
Ils comprennent notamment :� Stress au travail.� Épuisement professionnel.
Les Risques Les Risques PsychoSociauxPsychoSociaux
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� Violences externes.� Violences internes.
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Stress au travailStress au travailDe quoi parleDe quoi parle --tt--on ?on ?
� Déséquilibre entre la perception :�Des contraintes imposées par l'environnement.
�De ses propres ressources pour y faire face.
� Évaluation psychologique des contraintes et desressources.
� Les effets de stress affectent également :
Définition du stress au Définition du stress au travailtravail
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� Les effets de stress affectent également :� La santé physique.
� Le bien-être.
� La productivité.
(Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail)
Le stress au travailLe stress au travail
PERCEPTIONPERCEPTION
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MESCONTRAINTES
MES RESSOURCES
Les facteurs modulateursLes facteurs modulateurs
PERCEPTIONPERCEPTION Soutien socialReconnaissanceLatitude décisionnelle
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MES CONTRAINTES
MES RESSOURCES
Ils comprennent notamment :� Stress au travail.� Épuisement professionnel .
Les risques psychosociauxLes risques psychosociaux
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� Épuisement professionnel .� Violences externes.� Violences internes.
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Épuisement professionnelÉpuisement professionnel
� Fait suite à des situations de stress prolongé.� Après un investissement important dans l'activité
professionnelle.� S'exprime par :
Épuisement professionnel ou «Épuisement professionnel ou « burnburn outout »»
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� S'exprime par :� Un épuisement physique, mental, émotionnel.
� Un désintérêt profond pour son travail et ladépréciation de ses propres résultats.
Ils comprennent notamment :� Stress au travail.� Épuisement professionnel .
Les risques psychosociauxLes risques psychosociaux
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� Épuisement professionnel .� Violences externes.� Violences internes.
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Violences Violences au travailau travail
� Insultes, menaces, agressions physiques oupsychologiques exercées contre une personne surson lieu de travail par des personnes extérieures àl'entreprise, y compris des clients et qui mettent en
Violences externesViolences externes
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l'entreprise, y compris des clients et qui mettent enpéril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.
(Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail, 2002)
� Contact avec le public.� Travail isolé ou avec des horaires atypiques.� Maniement d'objet de valeur ou d'argent liquide .
Facteurs de risqueFacteurs de risque
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� Maniement d'objet de valeur ou d'argent liquide .� Exercice d'une fonction de contrôle, d'inspection
ou d'autorité.
Ils comprennent notamment :� Stress au travail.� Épuisement professionnel .
Les risques psychosociauxLes risques psychosociaux
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� Épuisement professionnel .� Violences externes.� Violences internes.
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Violences internesViolences internes
� Exercées par des personnes de l’entreprise(collègues ou des responsables hiérarchiques).
� Peuvent prendre la forme d’agressions physiques ouverbales, d’insultes, de brimades, d’intimidations…
� Incluent des situations de harcèlement moral et
Violences internesViolences internes
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� Incluent des situations de harcèlement moral etsexuel.
Certaines organisations du travail peuvent êtregénératrices de violences.
Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés deharcèlement qui ont pour objet ou pour effet unedégradation des conditions de travail susceptible deporter atteinte à ses droits et à sa dignité , d’altérer sasanté physique ou mentale ou de compromettre son
Harcèlement moral (1)Harcèlement moral (1)
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santé physique ou mentale ou de compromettre sonavenir professionnel.
(Article L.1152-1 du code du travail)
Le harcèlement moral (2)Le harcèlement moral (2)
� Ces agissements se caractérisent par lasystématisation, la durée, la répétition, d’atteintes à lapersonnalité par différents moyens(« Cass. soc., n° 11-27.054 du 3 avril 2013 : Le harcèlement mo ralpeut être constitué par des agissements répétés sur 15 jours »).
� Le harcèlement peut provenir de l’employeur (vertical)
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� Le harcèlement peut provenir de l’employeur (vertical)ou de collègues (horizontal).
� Le salarié peut apporter des preuves : Un carnet debord, mail, lettres, témoignages...(« Cass. soc., n° 11-22.174 du 29 janvier 2013 : Insuffisance descertificats médicaux pour établir la matérialité des agiss ements deharcèlement moral »).
Il peut prendre des formes diverses :� Refus de communiquer.� Flou dans les consignes ou les tâches assignées.� Sous charge ou surcharge de travail.
Le harcèlement moral (3)Le harcèlement moral (3)
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� Tâches jugées inutiles.� « Mise au placard ».� Critiques répétées, sarcasmes, humiliations, propos
calomnieux, insultes, menaces, intimidations…
Le harcèlement sexuel (loi du 06/08/2012)Le harcèlement sexuel (loi du 06/08/2012)
� L'abus d'autorité en matière sexuelle peut être le faitde l’employeur, d’un supérieur hiérarchique ou d’unsalarié quelconque de l’entreprise.
� Promesses, intimidations et pressions .
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� Promesses, intimidations et pressions .� Relations sexuelles obtenues par abus d’autorité.� Les salariés qui témoignent ou relatent de tels actes
sont protégés.
Étape 1Étape 1PPréparer la démarche :réparer la démarche :•• Impliquer les acteursImpliquer les acteurs•• Constituer un groupe projetConstituer un groupe projet•• Collecter les données et les Collecter les données et les indicateurs (indicateurs (prépré--diagnosticdiagnostic))•• Définir les unités de travailDéfinir les unités de travail
Étape 2Étape 2Evaluer les facteurs de RPS Evaluer les facteurs de RPS ((diagnosticdiagnostic)) ::•• Inventorier les facteurs de RPS dans Inventorier les facteurs de RPS dans les unités de travail les unités de travail •• Analyser les conditions d’exposition Analyser les conditions d’exposition des salariés aux facteurs de risquedes salariés aux facteurs de risque•• Transcrire l’évaluation dans le D.U.Transcrire l’évaluation dans le D.U.
Étape 3Étape 3Définir un plan d’actionsDéfinir un plan d’actions ::
Étape 5Étape 5RRéévaluer les facteurs de RPS :éévaluer les facteurs de RPS :
Démarche d’évaluation des facteurs de RPSDémarche d’évaluation des facteurs de RPS
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Définir un plan d’actionsDéfinir un plan d’actions ::•• ProposerProposer des actions des actions d’améliorationd’amélioration•• Planifier ces actionsPlanifier ces actions•• Définir les moyensDéfinir les moyens•• Reporter les actions dans Reporter les actions dans le D.U.le D.U.
Étape 4Étape 4Mettre en œuvre le plan Mettre en œuvre le plan d’actionsd’actions ::•• ImplanterImplanter les actionsles actions•• Piloter la mise en œuvre des Piloter la mise en œuvre des actionsactions
RRéévaluer les facteurs de RPS :éévaluer les facteurs de RPS :•• Définir les indicateurs de suiviDéfinir les indicateurs de suivi•• Vérifier leur évolutionVérifier leur évolution•• Réévaluer les facteurs de Réévaluer les facteurs de risque et l’exposition des risque et l’exposition des salariéssalariés•• Actualiser le D.U.Actualiser le D.U.•• Réexaminer le plan d’actionsRéexaminer le plan d’actions
DDESES OUTILSOUTILS POURPOUR VOUSVOUS AIDERAIDER
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►Le pré-diagnostic►La constitution du groupe projet►Le diagnostic approfondi►La restitution des résultats
Les étapes d’une démarche de prévention:Les étapes d’une démarche de prévention:ED 6011ED 6011
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►La restitution des résultats►Le suivi
►Liés au fonctionnement de l’entreprise:� Temps de travail
� Mouvements du personnel
� Activité de l’entreprise
� Relations sociales
� Formation et rémunération
� Organisation du travail
Des indicateurs pour vous guider: ED 6012Des indicateurs pour vous guider: ED 6012
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►De santé et de sécurité:� Accidents, maladies professionnelles
� Situations graves, dégradées
� Stress chronique
� Pathologies diagnostiquées et prises en charge
� Activité du service de santé au travail
ED 6139 : Risques psychosociaux et ED 6139 : Risques psychosociaux et document uniquedocument unique
vos questions, nos réponsesvos questions, nos réponses
• Des questions préalables à l’évaluation
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l’évaluation
• Des questions relatives à la méthode d’évaluation
Conception de deux outils différentsConception de deux outils différents
►Pour les entreprises de moins de 50 salariés (appelées « TPE ») : outil «outil « faire le pointfaire le point »»
►Pour les entreprises de plus de 50 salariés : ED 6140
►Points communs :
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►Points communs :
� Outils auto-porteurs
� Identification des facteurs de RPS à partir de la
catégorisation du collège d’expertise animé par M.
Gollac
L’OL’OUTILUTIL «« FAIREFAIRE LELE POINTPOINT »»PPOUROUR LESLES ENTREPRISESENTREPRISES DEDE MOINSMOINS DEDE 50 50 SALARIÉSSALARIÉS
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PP 50 50
site www.travailler-mieux.gouv.fr,
rubrique petites entreprises,
Outil pour les «Outil pour les « TPETPE »»
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rubrique petites entreprises, page « risques psychosociaux »
Outil « Faire le point »
� Destiné aux entreprises de moins de 50 salariés, pour les aider à « Faire lepoint » sur la présence ou non de RPS. Il doit permettre d’intégrer les RPS audocument unique d’évaluation des risques professionnels comme l’impose laréglementation.
� Son utilisation implique une participation des salariés pour qu’ils parlent ducontenu de leur activité, de leur métier et du terrain.
Outil pour les «Outil pour les « TPETPE »»
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� Il est important de considérer ce moment d’échanges comme unecontribution à la prévention des RPS et par conséquent de veiller à luiconsacrer le temps nécessaire.
� En outre, il fournit des indications et des pistes pour faciliter l’élaborationd’un plan d’action.
Exemple d’une activité de service
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Outil faire le pointOutil faire le point
S’il n’y a pas consensus
►Utilisation de la grille d’identification et de traitement d’une situation problème
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Grille de repérage
Situation-problème Ce qu’il faut identifier dans les réponses données
Dans quelle(s) situation(s)
précise(s) de travail, avez-vous
ressenti (ou vos collègues)
« beaucoup » de stress, de
tensions… ?
Rechercher ce qui peut être source de stress
Identifier une situation tendue ou de dysfonctionnements dans le travail : un temps, un
lieu, des acteurs, une action
La semaine dernière (un temps) dans une unité de production « X » (un lieu) il y a eu
une altercation avec un collègue (des acteurs) pour un travail non fait en l’absence
d’un opérateur. Mais personne ne m’avait dit de le remplacer et de faire ça aussi (une
action).
Que s’est-il passé ? Ce genre de
situation arrive-t-elle souvent ?
Touche-t-elle d’autres salariés ?
Décrire précisément la situation de travail pour éclaircir les tenants et les aboutissants
du problème
Différencier ce qui est répétitif de ce qui est exceptionnel
Le technicien est venu me voir et m’a dit qu’il y avait eu un bourrage sur la machine d’à
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Touche-t-elle d’autres salariés ?Le technicien est venu me voir et m’a dit qu’il y avait eu un bourrage sur la machine d’à
côté. Furieux, il m’en rend responsable alors que ce n’est pas la machine sur laquelle je
travaille. Ce n’est pas la première fois que ça arrive et ça arrive même aux autres. Le
technicien se mêle de tout sans même en référer au chef d’équipe.
Quelles en ont été les
conséquences ? Pour vous ?
Dans le travail ?
Sur les collègues ?
Identifier les différentes conséquences et les différents acteurs concernés par la
situation
Il y a eu beaucoup de rebuts et on a dû arrêter la chaine de production. Le chef
d’équipe était furieux que tout s’arrête et c’est le technicien qui a tout remonté à la
direction.
Quelles en sont les causes selon
vous ? Pourquoi est-ce arrivé ?
Identifier les causes perçues par la personne interrogée
Différencier les facteurs techniques, organisationnels ou humains
Le chef d’équipe n’est pas à l’aise sur les critères de réglage qualité du produit et le
technicien donne des ordres à sa place sans l’informer.
Grille d'analyse d'une situation-problème
Unité de travail : Production
Raconter précisément la situation-problème
Situation-problèmeUne altercation avec un collègue pour un
travail non fait alors que personne ne m'avait demandé de le faire.
Confusion sur le rôle du technicien, il donne des
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Causes
Confusion sur le rôle du technicien, il donne des consignes sans passer par le chef d'équipe.
Problème de maîtrise de la qualité. Absence de surveillance d'une machine.
Conséquences
Sur le travailBourrage d'une machine, rebus, arrêt de la
ligne.
Sur le collectif de travailColère du chef d'équipe, tension dans l'atelier.
Le technicien et l'opérateur s'ignorent mutuellement.
Sur les individus Altercation. Sentiment d'injustice.
Grille d'analyse du lien avec l'organisation du tra vail
Unité de travail : Production
Identifier les facteurs de RPS
Pas de formalisation écrite et connue de tous des r ôles et missions des acteurs de l'entreprise
Insuffisance de compétences techniques sur la qualit é du produit fini
Causes indirectes en lien avec le contexte socio-éco nomiqueIdentifier dans cette case les exigences sur
lesquelles l'entreprise n'a pas prise
Causes directes
Techniques Problème de maîtrise de la qualité des produits
Humaines
La ligne hiérarchique existe mais n'est pas respectée
Les chefs d’équipe se reposent sur les compétences des techniciens pour valider la
qualité du produit fini
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qualité du produit fini
OrganisationnellesGénéralement les techniciens donnent des consignes sans passer par le chef d'équipe
Conséquences
Sur le travailDysfonctionnements dans les prises de décisions
et risque de rupture dans la production
Sur le collectif de travailTensions, désorganisation dans la transmission
d'informations
Sur les individus Enervement, sentiment d'injustice, absentéisme
Grille d'évaluation de l'intensité du risqueNiveaux
Faible Sérieux Grave Très grave
Sur le travailPas de
conséquences visibles
Perturbation de l'activité rattrapée
par l'équipe
x
Perturbation de l'activité qui
impacte plusieurs équipes
Dégradation de l'activité,
menace sur la pérennité de l'entreprise
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CritèresSur le
collectif de travail
Tensions possibles,
bonne régulation de l’encadrement
Tensions visibles,
régulation variable
Dysfonctionnements
importants, régulation
insuffisante
x
Dysfonctionnements
récurrents, absence totale de régulation
de l'encadrement
Sur la santéPas d'arrêt de
travailx
Arrêt de travail > 8
jours
8 < arrêt de travail < 30
jours
Arrêt de travail > 30 jours
Niveau retenu GRAVE x
Unité de travail : service de maintenance Evaluation
Situation de travail Utilisation du GPS dans les voitures
Facteurs de risquesAutonomie : contrainte de temps d’intervention à respecter
Rapports sociaux au travail : mise en concurrence des salariés
Risque routier : non respect des limitations de vitesse après intervention trop longue
ConséquencesBaisse de la qualité du travail, réclamations des clients
Tensions au sein de l’équipe de maintenance
Dommages physiques (accident de la route)
Niveaux d'intensité du risque
Sérieux Sérieux Grave
Plan d'actions
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Plan d'actions
Mesures de prévention (techniques, organisationnelles, humaines)
Définir les critères qualité d'intervention
Clarification de
la procédu
re d'usage du GPS
Réunion mensuelle de l’équipe de maintenance
Délais de mise en œuvre Dans les 3 moisDans les 15 jours
Dans le mois
Qui pilote l'action ? Le chef d’entreprise Le chef d’entreprise
Le chef d’équipe
L’OL’OUTILUTIL RPS DRPS DOCUMENTOCUMENT UUNIQUENIQUE
«« EEVALUERVALUER LESLES FACTEURSFACTEURS DEDE RISQUESRISQUES
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«« EEVALUERVALUER LESLES FACTEURSFACTEURS DEDE RISQUESRISQUES
PSYCHOSOCIAUXPSYCHOSOCIAUX »» (ED 6140)(ED 6140)PPOUROUR LESLES ENTREPRISESENTREPRISES DEDE PLUSPLUS DEDE 50 50 SALARIÉSSALARIÉS
Outil pour les entreprises de + 50 salariésOutil pour les entreprises de + 50 salariés
►ED 6140 : L’outil RPS-DU de l’INRS
� Guide d’utilisation
� Grille d’évaluation des facteurs de RPS
par unité de travail
� Tableau de synthèse
� Annexe : tableau de bord
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� Annexe : tableau de bord
des actions de prévention des RPS
►Questionnement fermé accompagné de commentaires question par question
►Proposition de pistes d’action
� Démarche participative pluridisciplinaire (directio n, CHSCT, RP, médecin du travail, salariés volontaires , etc.)
� Implique que le dialogue social soit ouvert, que le s conditions de travail ne soient pas fortement dégra dées ou encore que les relations sociales ne soient pas conflictuelles
Préalables Préalables
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conflictuelles(présence d’évènements graves de type suicides ou t entatives de suicide, cas de harcèlement moral, conflits entre d es services ou des salariés,…) .
� Nécessite une information pour que tous les partici pants aient les mêmes représentations, définitions, etc.
� Quels que soient les critères choisis (géographiques,métiers…) l’unité de travail doit correspondre à unensemble de salariés exposés aux mêmes facteurs derisque.
� Pour les R.P.S., les unités de travail peuvent êtredifférentes de celles définies pour les autres risquesprofessionnels .
Définir les unités de travail Définir les unités de travail
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professionnels .
Choix du découpage Intérêts Limites
Identique pour tous les risques Photographie de l’ensemble des risques par unités de travail.Priorisation des actions facilitée
Possible transversalité des facteurs de RPS, quelles que soient les unités de travail
Différent RPS/autres risques Adaptation du découpage des unités de travail aux facteurs de RPS
Lien avec les autres risques plus difficile à établirParticularisation des RPS par rapport aux autres risques
Qui remplit la grille d’évaluation ?Qui remplit la grille d’évaluation ?
� Un groupe (4 à 8 personnes, variable selon l’effect if de UT)
composé de salariés de l’unité de travail, volontai res,
représentatifs des catégories socioprofessionnelles et capables
de porter le point de vue des membres de l’unité de travail.
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� L’animateur des groupes est, de préférence, la pers onne
ressource qui pilote la démarche d’évaluation .
Un binôme d’animation est possible (voire souhaitab le) car il est
difficile de lire, d’écrire et d’animer en même tem ps.
1. L’animateur lit les questions correspondantes à c haque sous-thème (soit
en totalité 26 questions).
2. Il explicite la question en lisant le commentaire qui précise le sens et
indique les impacts potentiels de la situation cité e sur la santé et la
sécurité des salariés ainsi que sur le fonctionneme nt de l’entreprise.
3. L’animateur interroge les membres du groupe sur l es situations concrètes
Comment remplir la grille d’évaluation ?Comment remplir la grille d’évaluation ?
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de travail qui, de leur point de vue, sont les plus caractéristiques de la
question posée.
4. L’animateur synthétise les échanges et les note d ans la colonne
« commentaires »
5. L’animateur choisit avec les membres du groupe, l e niveau d’évaluation
retenu et le reporte dans le document
Six familles de facteurs de RPS Six familles de facteurs de RPS ((GollacGollac et al., 2011)et al., 2011)
►Intensité et temps de travail
►Exigences émotionnelles
Catégorisation des facteurs de RPSCatégorisation des facteurs de RPS
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►Exigences émotionnelles
►Manque d’autonomie et de marges de manoeuvre
►Rapports sociaux au travail
►Conflits de valeur
►Insécurité de la situation de travail
4 modalités de réponse aux questions sont possibles . La cotation
employée pour les réponses (valeurs chiffrées, usag e de symboles
ou autres) est celle que l’entreprise jugera préfér able de retenir.
Retranscription des codes
Comment remplir la grille d’évaluation ?Comment remplir la grille d’évaluation ?
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Durée : minimum ½ journée par unité de travail
Extrait de la grille d’évaluationExtrait de la grille d’évaluation
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Étape 1Étape 1
Étape 3Étape 3
Étape 2Étape 2
►Des outils différents pour prendre en compte la taille des entreprises et leurs ressources internes,
►Visant l’autonomie (relative) des entreprises,
►Articulés avec les ED 6011 et ED 6012,
Pour résumer…Pour résumer…
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►Articulés avec les ED 6011 et ED 6012,
► Insistant sur une démarche participative / paritaire
►Suggérant des pistes d’action
ED 6011ED 6011ED 973ED 973 ED 6012ED 6012
Pour aller plus loin…Pour aller plus loin…
Page 52
Dossiers web Dossiers web
thématiquesthématiques
sur inrs.frsur inrs.fr
ED 6070ED 6070ED 6139ED 6139 ED 6140ED 6140
www.osha.europa.eu
www.travailler-mieux.gouv.fr
www.cgsst.com
www.inrs.fr
Quelques adresses InternetQuelques adresses Internet
Page 53
www.istnf.fr
www.anact.fr
www.risquesprofessionnels.ameli.fr
www.carsat-nordpicardie.fr
►Méthodologie d’action en fonction de votre contexte
Page 54
contexte� De la théorie à la pratique
►Avez-vous des questions?
Page 55
Merci de votre attention
Page 56
Merci de votre attention
