Priorité aux résultats dans l’Union Economique et ...api.ning.com/files/2YrgFGAb7yvi1oFcLEaOM0NUAD7TpRxkFqBzr2ip... · Priorité aux résultats dans la zone de l’UEMOA L’Afrique

Communauté Africaine de pratiques sur la Gestion axée sur les Résultats de développement (AfCoP-GRD)

Priorité aux résultats dans l’Union Economique et

Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA)

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Octobre 2015

L’Afrique pour les Résultats

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Priorité aux résultats dans la zone de l’UEMOA


Table des matières

1. Introduction ....................................................................................................................................................................................................3

2. Le développement de la gestion axée sur les résultats dans l’UEMOA ............................................7

2.1. Les nouveaux enjeux de l’effi cacité du développement et l’initiative Afrik4R ..............................8

2.1.1. De l’aide au développement, à un développement inclusif et durable propre à chaque pays et inscrit dans un contexte d’intégration régionale ........................................82.1.2. Les « Objectifs du Millénaire pour le Développement » et le nouvel enjeu de l’effi cacité de l’aide ............................................................................................................................................102.1.3. L’intégration économique régionale et l’ouverture au commerce mondial comme enjeu de développement en Afrique .......................................................................................112.1.4. Le renouveau des politiques de développement par la gestion axée sur les résultats de développement dans le monde et en Afrique .......................................13

2.2. Modèle conceptuel et méthodologie de l’initiative L’Afrique pour les Résultats .....................17

2.2.1. AfriK4R : coupler l’amélioration des politiques publiques par la gestion axée sur les résultats et le renforcement de l’intégration régionale .................................................172.2.2. La méthodologie, l’outil d’évaluation et l’agenda de l’initiative Afrik4R ............................18

3. Progrès et défi s de la gestion axée sur les résultats de développement dans l’UEMOA ...........................................................................................................................................................................................25

3.1. Présentation générale ..........................................................................................................................................................253.2. L’évaluation de la GRD dans la région UEMOA ...............................................................................................263.3. Pilier 1 : Leadership pour les résultats ....................................................................................................................293.4. Pilier 2 : Planifi cation pour les résultats ..................................................................................................................363.5. Pilier 3 : Budgétisation axée sur les résultats ....................................................................................................423.6. Pilier 4 : Capacité i3nstitutionnelle à délivrer des biens et des services .......................................513.7. Pilier 5 : Systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi et évaluation .................573.8. Pilier 6 : la redevabilité pour les résultats et les partenariats..................................................................64

4. Analyse de la capacité en gestion axée sur les résultats de développement dans les pays de l’UEMOA............................................................................................................................................................77

4.1. Le Bénin ..........................................................................................................................................................................................784.2. Le Burkina Faso ........................................................................................................................................................................834.3. La Côte d’Ivoire .........................................................................................................................................................................884.4. Le Mali ..............................................................................................................................................................................................934.5. La Mauritanie ..............................................................................................................................................................................974.6. Le Niger ........................................................................................................................................................................................1014.7. Le Sénégal .................................................................................................................................................................................1064.8. Le Togo.........................................................................................................................................................................................1114.9. UEMOA : la Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine .........117

5. Pour une meilleure intégration de la GRD dans la zone UEMOA-Mauritanie – Ebauche pour un plan d’actions ..........................................................................................................................................125

Annexe : Chronologie de l’agenda de l’effi cacité du développement..................................................135

Abréviations et sigles

22Priorité aux résultats dans la zone de l’UEMOA

Abréviations et sigles

AfCoP Communauté africaine de Pratiques

APE Accord de partenariat économique

BAD Banque africaine de développement

BBP Budgétisation basée sur les programmes

BBR Budgétisation basée sur les résultats

CDMT Cadre de dépenses à moyen terme

CER Commission Economique Régionale

CL Cadre logique

COMESA Marché Commun de L’Afrique Orientale et Australe

CoP Communauté de pratiques

CR Cadre de résultats

CSFM Cadre de surveillance fi scale multilatéral

CTDH Cadre de taxe domestique harmonisé

EAC Communauté d’Afrique de l’Est

GAR Gestion axée sur les résultats

GFP Gestion des fi nances publiques

GRD Gestion axée sur les résultats de développement

LOLF Loi organique relative aux lois de fi nances

MDA Ministère, Département ou Agence

NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique

ONG Organisation non gouvernementale

OSC Organisation de la société civile

OSP Organisation du secteur privé

PTF Partenaire technique et fi nancier

SADC Communauté de Développement de l’Afrique australe

SGI Système de gestion de l’information

SGIFI Système de gestion de l’information fi nancière intégré

TEC Tarif extérieur commun

UEMOA Union Economique et Monétaire d’Afrique de l’Ouest

ZCP Zone de commerce préférentiel

ZLE Zone de libre échange

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1. Introduction

1.1. Présentation générale

Au cours des deux dernières décennies, les politiq ues d’aide au développement et la coopération internationale ont été réorientées selon une double injonction : celle de l’effi cacité, en premier lieu, qui passe par une réforme des Etats et de la gestion des politiques publiques ; celle de la lutte contre la pauvreté, en second lieu, qui vise l’amélioration effective des conditions de vie des populations dans une perspective de développement soutenable et durable. A la confl uence de ces deux exigences d’effi cacité et d’effi cience, la gestion axée sur les résultats de développement (GRD) s’est dès lors progressivement imposée comme un dispositif central dans l’élaboration des politiques publiques et des programmes d’aide au développement.

L’Afrique, qui, pour reprendre une formule de Donald Kaberuka, fait, depuis plus de cinquante ans, fi gure de « laboratoire d’essai de l’aide au développement[1] » n’est pas en marge de cette évolution, qu’elle s’efforce de faire sienne et de renouveler. L’approche même de l’aide au développement est changée. Se trouve placée au premier plan l’appropriation des dispositifs par les Etats concernés au travers de l’affi rmation de leurs priorités stratégiques pour l’amélioration effective et durable des conditions de vie des populations, l’action des partenaires devant s’aligner sur ces priorités. L’objectif est d’élaborer et de mettre en œuvre un développement inclusif dont la gestion axée sur les résultats constitue l’un des outils méthodologiques centraux.

Comme son nom l’indique, la gestion axée sur les résultats met au premier plan les fi nalités recherchées et les effets concrets, inscrits dans la durée, de l’action publique. De plus en plus d’institutions et d’organisations adoptent cette stratégie de gestion par laquelle toutes les parties prenantes, à tous les niveaux du processus de décision et de mise en œuvre, s’assurent, par des contributions directes ou indirectes à un plan d’actions défi ni au moyen d’objectifs à atteindre, que les biens et les services produits répondent effectivement aux ambitions et que les résultats à terme correspondent aux besoins.

Les fi nalités visées par les politiques de développement ont été redéfi nies en 2000 à travers les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) affi rmés par l’ONU, liant la primauté donnée à la lutte contre la pauvreté et la mise en place de dispositifs donnant la priorité aux résultats. Ces nouvelles ambitions ont été développées et affi nées par la suite dans le cadre d’une succession de grandes conférences internationales, en particulier celle de 2005 qui s’est conclue par la Déclaration de Paris, au fondement des engagements communs des partenaires au et pays en développement, ou, récemment, le Sommet de Busan, en République de Corée, qui, en 2011, a mis en avant le rôle des acteurs privés et met en évidence la montée en puissance des donateurs du Sud.

C’est dans ce contexte qu’en Afrique subsaharienne, les gouvernements se sont à leur tour orientés vers la gestion axée sur les résultats avec le souci d’adapter ces pratiques à leurs propres objectifs et à leurs problématiques. Car l’une des caractéristiques majeures de la gestion axée sur les résultats est d’être, autour de principes de bases, une pratique en constante élaboration et perfectionnement, dont les améliorations sont tirées de l’expérience.

L’adaptation aux besoins d’un pays et d’un ensemble régional ainsi que le partage des bonnes pratiques sont au cœur de la progression de la gestion axée sur les résultats de développement. Ainsi, en marge de la 3ième

1 KABERUKA, Donald (2012), « Le développement et l’aide en Afrique : Quels enseignements pouvons-nous tirer des 50 dernières années ? », OCDE, Coopération pour le développement 2011 : Édition spéciale «50e anniversaire», Éditions OCDE, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/dcr-2011-10-fr

1. Introduction


table ronde internationale sur la gestion axée sur les résultats de développement, à Hanoï, au Vietnam, en février 2007, les participants africains se sont regroupés pour constituer la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement, connue sous l’acronyme de AfCoP-MfDR [2].

Le projet de la Communauté Africaine de Pratiques sur la Gestion axée sur les Résultats de Développement (AfCoP-GRD) dénommé « Initiative de l’Afrique pour les résultats » (Afrik4R) vise à intégrer la GRD dans les politiques et les stratégies nationales. L’objectif est également d’améliorer la capacité de mise en œuvre des programmes régionaux par une approche fondée sur la GRD au sein des deux Communautés Economiques Régionales (CER) suivantes et de leurs Etats membres engagés dans cette initiative : l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) et le Marché Commun de l’Afrique Orientale et Australe (COMESA). En somme il s’agit de renforcer à la fois l’effi cacité des politiques publiques et l’intégration régionale. Le projet repose sur trois composantes majeures :

(i) partager les connaissances sur la GRD ;(ii) lier les connaissances sur la GRD aux processus régionaux(iii) établir des synergies entre les processus régionaux et nationaux.

Ce projet, qui bénéfi cie du soutien de la Banque africaine de Développement et de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique, vise à renforcer la capacité en GRD dans dix-sept Etats, et à approfondir les politiques d’intégration au sein des deux communautés régionales selon les principes de la GRD.

Ce rapport dresse un état d’avancement de la gestion axée sur les résultats de développement dans le cadre de l’initiative AfriK4R pour les pays de la zone de l’UEMOA et la Mauritanie, un second étant consacré aux pays de la COMESA. Seront donc présentés dans ce rapport les sept pays de la zone UEMOA engagés dans cette initiative, auxquels s’est associée la Mauritanie, ainsi que la Commission de l’UEMOA. Pour prendre la pleine mesure de l’initiative AfriK4R, il convient donc de se reporter également au rapport de synthèse consacré à neuf autres pays et à la Commission du COMESA.

1.2. Objectifs et méthodologie du rapport

En amont des rapports de synthèse, les Commissions des deux Communautés économiques régionales impliquées et chacun des dix-sept pays associés à l’initiative Afrik4R ont élaboré des rapports d’évaluation de l’état de leur préparation en gestion axée sur les résultats sur la base d’un questionnaire commun articulé autour de six piliers : le leadership, la planifi cation, la budgétisation, la capacité de mise en œuvre, le suivi-évaluation et la redevabilité.

En se fondant sur les rapports nationaux et sur celui de la Commission de l’UEMOA ce rapport propose une mise en perspective de la gestion axée sur les résultats de développement et de l’initiative « Afrique pour les Résultats » ainsi qu’une évaluation synthétique et comparative de l’état d’avancement de GRD dans la zone UEMOA-Mauritanie. Les huit pays considérés dans ce rapport sont le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Mali, la Mauritanie, le Niger, le Sénégal et le Togo, ainsi que la Commission de l’UEMOA. Avec le rapport consacré aux Etats engagés dans cette initiative au sein du COMESA, il servira de base de discussion dans le cadre de réunions régionales d’examen par les pairs au sein de l’UEMOA et du COMESA.

Les rapports de synthèse sur l’état de la GRD dans le cadre de l’Initiative de l’Afrique pour les résultats éclairent les spécifi cités de chacune des deux communautés régionales considérées et des pays engagés. Destinés à un public de décideurs en politiques publiques mais également de non spécialistes, ils fournissent des renseignements généraux sur le développement de la GRD, sur la Communauté Africaine de Pratiques

2 Une initiative continentale engagée quelques années plus tôt fut celle des pays d’Amérique Latine et Caribéenne, avec le soutien de la Banque Inter-Américaine de Développement (IDB), le programme PRODEV lancé en 2005, et qui a donné lieu à un rapport d’évaluation en 2011 intitulé Managing for Development Results : Progress and Challenges in Latin America and the Carribean, IDB, 2011 - Rapport disponible en anglais et en espagnol en ligne sur http://publications.iadb.org/

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sur la Gestion axée sur les Résultats de Développement (AfCoP) et sur l’initiative AfriK4R ; ils dressent le bilan comparatif des évaluations effectuées sur la base d’un questionnaire commun dans les différents pays impliqués et au niveau des instances régionales, mettant en avant les acquis et identifi ant les défi s à relever. En somme ces rapports s’efforcent de montrer de quelle manière l’approfondissement de la gestion axée sur les résultats favorise l’effi cacité des politiques publiques en vue de l’amélioration effective des conditions de vie des populations en Afrique Subsaharienne et contribue au renforcement du processus d’intégration régionale dans le contexte des défi s liés à la mondialisation.

Ce rapport, consacré à la zone de l’UEMOA-Mauritanie, entend établir un état des lieux comparatif entre plusieurs pays, et une institution régionale associée. Pour permettre cette comparaison, le choix a été fait d’identifi er six axes structurants, dénommés piliers, avec leurs composantes, et, dans le cadre d’un exercice d’autoévaluation, de leur attribuer une notation sur une échelle allant de 0 à 5, établie à partir d’un outil d’évaluation commun, notation complétée par un ensemble de données qualitatives. Ces notations doivent être considérées de manière relative comme un ordre de grandeur. Les classements qu’elles permettent doivent être lus de manière dynamique afi n d’identifi er les atouts et les défi s d’un pays à l’autre, et les forces ou les faiblesses selon les piliers, pour déterminer les priorités à venir. Toutefois, ces scores, bien que cadrés par un questionnaire détaillé, refl ètent d’abord la vision de chacun des pays, et de la Commission de l’UEMOA, de leur niveau d’engagement dans la voie de la GRD.

Le présent rapport est articulé autour de cinq parties qui, outre cette introduction, se présentent comme suit :

• La deuxième partie est consacrée à l’arrière-plan contextuel : elle fait le point sur la GRD, présente l’initiative AfriK4R, la méthodologie, le cadre et le périmètre de l’évaluation en GRD des huit pays de la zone UEMOA-Mauritanie et de la Commission de l’UEMOA ;

• La troisième partie propose une analyse par pilier des progrès de la GRD dans la région de l’UEMOA-Mauritanie, sur la base de la comparaison des données issues des rapports nationaux et du rapport de la Commission de l’UEMOA ;

• La quatrième partie est une présentation synthétique de l’état d’avancement dans la voie de la gestion axée sur les résultats de développement dans chacun des huit pays et au sein la Commission de l’UEMOA établie sur la base des rapports d’autoévaluation ;

• La cinquième et dernière partie récapitule les principaux enseignements de cette synthèse régionale et dresse la liste des actions pouvant être entreprises pour un renforcement de la gestion axée sur les résultats dans les années à venir.

1. Introduction


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2. Le développement de la gestion axée sur les résultats

dans l’UEMOA

Après être longtemps resté en marge de la croissance et des échanges, le continent africain fait face à un double défi majeur : consolider la nouvelle phase de croissance économique dans laquelle il est engagé tout en réussissant le pari de la réduction de la pauvreté et du développement durable alors que près de la moitié de la population africaine vit encore en dessous du seuil de pauvreté. En un mot, trouver enfi n la voie d’une croissance inclusive.

Selon le rapport annuel 2013 de la Banque mondiale, en 2010, 48,5% de la population subsaharienne vit avec moins de 1,25$ par jour – contre 58% en 1996[3]. La croissance, qui dépasse les 5% par an en moyenne depuis une dizaine d’année, ne se traduit pas encore par une amélioration substantielle du niveau de vie des populations. Sans être la cause de la pauvreté, l’explosion démographique d’un continent qui a dépassé le milliard d’habitants, dont 900 millions pour l’Afrique subsaharienne, soit 15% de la population mondiale avec pour perspective de dépasser les 20% à l’horizon de 2030, amène de nouveaux défi s, dont une urbanisation rapide et la place des jeunes dans les sociétés.

Le classement du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) établi en fonction de l’indice du développement humain[4], donne la mesure des défi s. Sur les 187 pays analysés, la majeure partie de ceux rangés dans le groupe des « pays à développement humain faible », se trouve en Afrique subsaharienne ; et les huit pays considérés dans ce rapport font partie des trente situés en bas de classement. Ainsi le rapport 2014, intitulé Pérenniser le développement humain : réduire la vulnérabilité et renforcer la résilience[5] place, au dernier rang, le Niger (187e), puis au-dessus le Burkina Faso (181e), le Mali (176e), la Côte d’Ivoire (171e), le Togo (166e), le Bénin (165e), le Sénégal (163e ) et la Mauritanie (161e). Pour pondérer et compléter cette évaluation, l’Indice Ibrahim de la Gouvernance Africaine (IIGA), élaboré à partir d’une centaine d’indicateurs évaluant le développement de l’Etat de droit, le degré de respect des droits de l’homme, la nature durable du développement économique et le développement humain, distingue la qualité de la conduite politique et de la gouvernance démocratique. Si, pour l’ensemble de l’Afrique, en 2014, le score moyen s’élève à 51,4, sur les 52 pays évalués, un seul pays se distinguent dans le haut du classement : le Sénégal (9e avec 64,3/100) ; le Bénin dépasse la moyenne mais recule sur cinq ans (18e avec 56,7/100) ; tous les autres pays se classant en dessous de la moyenne : la Côte d’Ivoire (40e), la Mauritanie (39e), le Togo (36e), le Niger (29e), et le Mali (28e)[6].

Toutefois, depuis une décennie, la dynamique de l’Afrique subsaharienne est celle d’une croissance économique soutenue, par-delà le net tassement de 2009 lié à la crise mondiale, et d’une amélioration progressive des conditions de vie des populations. Parallèlement, dans le contexte d’un renouveau de l’engagement international en faveur du développement en Afrique, a émergé une nouvelle approche de l’aide

3 Banque Mondiale, Eliminer l’extrême pauvreté et promouvoir une prospérité partagée, rapport annuel 2013. http://go.worldbank.org/HH6WFBC4R0 4 L’indice de développement humain (IDH), créé pour souligner que les personnes et leurs capacités devraient constituer le meilleur critère pour évaluer le développement d’un pays, plutôt que la croissance économique, est une mesure du niveau moyen atteint dans trois dimensions clés du développement humain : une vie longue et saine, l’acquisition de connaissances et un niveau de vie décent. L’IDH est la moyenne des indices pour chacune des trois dimensions. – source : http://hdr.undp.org/fr, programme de l’ONU pour le développement humain.5 http://hdr.undp.org/sites/default/fi les/hdr14-report-fr.pdf 6 http://www.moibrahimfoundation.org/fr/interactives/

2. Le développement de la gestion axée sur les résultats dans l’UEMOA


au développement, axée sur les résultats dans la durée et non plus pensée et évaluée de manière quantitative, en fonction des ressources allouées et des programmes fi nancés. De manière globale, les Etats, comme les institutions internationales et les organisations privées, posent la question de l’effi cacité de l’aide, et ce faisant des politiques publiques, en vue de l’amélioration effective des conditions de vie des populations. Mais pour les gouvernants africains, la réussite des politiques de développement passe en premier lieu par l’alignement sur les priorités nationales, sur les objectifs stratégiques régionaux et sur les besoins réels des sociétés.

En 2000, les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) ont placé au premier plan l’éradication de l’extrême pauvreté et de la faim dans le monde tout en appelant à un nouveau partenariat mondial pour le développement, au plus proche des nécessités des populations. L’engagement est pris, par les pays les plus riches, de consacrer 0,7% de leur PNB à l’aide au développement tandis que des objectifs ambitieux sont fi xés à l’horizon 2015, notamment la réduction de moitié de la pauvreté. C’est dans ce contexte que s’est développée et systématisée, dans le cadre de grandes conférences internationales sur le développement, une approche nouvelle des politiques publiques d’aide au développement, celle du Management for Development Results (MfDR) ou Gestion axée sur les résultats de développement (GRD), dont les bases ont été posées lors de la Conférence internationale sur le fi nancement du développement de Monterrey en 2002.

L’objet de cette section du rapport est d’abord de rappeler le contexte dans lequel s’inscrit l’Initiative de l’Afrique pour les résultats – AfriK4R – initiée en 2012 dans le cadre de la Communauté africaine de pratiques sur la Gestion axée sur les résultats de Développement (AfCoP-GRD) et de présenter la méthodologie de cette initiative qui associe deux communautés économiques régionales, le COMESA et l’UEMOA.

2.1. Les nouveaux enjeux de l’effi cacité du développement et l’initiative Afrik4R

2.1.1. De l’aide au développement, à un développement inclusif et durable propre à chaque pays et inscrit dans un contexte d’intégration régionale

Le principe de l’aide publique internationale n’a pas un siècle. Il remonte à 1945 et il prend naissance dans le contexte colonial : le développement économique comme réponse aux mouvements décolonisateurs ou comme facteur d’endiguement du communisme. La jeune ONU lance alors le « programme élargi d’assistance en vue du développement économique des pays sous-développés », qui deviendra le PNUD en 1965. Au départ axé sur les aides alimentaires, l’aide devient monétaire et naît alors l’ADP, l’aide au développement, en 1964, dans le cadre de la Conférence des Nations Unies pour le commerce et le développement (CNUCED). Elle se substitue aux aides à l’exportation ; elle vise non plus un objectif humanitaire à court terme mais le « développement ».

En Afrique subsaharienne, l’aide au développement est longtemps restée inscrite dans le prolongement de l’histoire coloniale. En effet, même après les indépendances, qui eurent lieu au tournant des années 1960, la politique d’aide au développement s’est principalement déployée dans le cadre de relations bilatérales privilégiant les liens avec l’ancienne puissance coloniale. Elle visait un modèle de développement à l’occidentale principalement axée sur l’industrialisation, selon une conception linéaire conduisant du stade du « sous-développement » au stade de « pays développé » et passant avant tout par le fi nancement de grandes infrastructures sous conduite étatique. Rapidement, dans les années 1960 et 1970, l’Afrique est portée par une forte croissance, comparable à celle des pays asiatiques. Se dessinent alors la perspective d’une pleine prise en main de leur destin par les Africains dans un contexte porté par la combinaison de l’affi rmation des Etats issus des partages coloniaux et l’idéal de l’unité africaine.

Mais, pour l’Afrique, les années 1980 sont celles des désillusions, la majeure partie du continent africain entrant dans une longue période de stagnation économique qui dura vingt ans. La décennie 1990 a ouvert le temps des nécessaires remises en question. La plupart des pays de l’Afrique subsaharienne traversent alors des crises profondes : persistance de la pauvreté, marginalisation économique à l’heure de la globalisation,

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prédation des matières premières, endettement des Etats, instabilité politique, etc. Du fait du recul de la croissance économique, les Etats creusent alors leurs défi cits budgétaires et s’enfoncent dans les diffi cultés fi nancières. Et les politiques de développement axées sur le modèle occidental de l’industrialisation semblent bel et bien conduire à l’échec.

Dans le même temps, les pays européens et occidentaux, qui demeurent les principaux donneurs en matière d’aide, reconsidèrent leur participation. Deux bouleversements majeurs accompagnent le recul de l’aide extérieure en Afrique : le premier, d’ordre géopolitique, est la fi n de la Guerre Froide, les Occidentaux ne cherchant plus à endiguer l’infl uence de l’URSS par le moyen des aides ; le second, d’ordre économique, réside dans le constat des résultats décevants des politiques étatiques de développement. L’après Guerre Froide inaugure une période de remise en cause de l’aide au développement marquée par un recul de l’intérêt des Occidentaux pour l’Afrique, mais aussi l’espérance que les énergies se concentrent de nouveau sur des enjeux de développement humain plutôt que sur des luttes de puissance.

Dans les faits, à partir du début des années 1980, s’impose au niveau mondial une nouvelle conception du développement dominée par l’exigence de l’assainissement des fi nances publiques et la mise en œuvre de « programmes d’ajustement structurel » tandis que la perspective tiers-mondiste qui avait émergé dans les années 1970 autour de l’idée d’un « nouvel ordre économique international » s’estompe. L’aide tend alors à se transformer en allègement de la dette publique conditionné à des prescriptions d’ordre macroéconomique en vue de la consolidation fi nancière des Etats. Les organismes internationaux qui contrôlent la majeure part de l’allocation de l’aide continuent de décider des apports et du type d’aide pour les pays bénéfi ciaires ; ils mettent l’accent sur des activités de fi nancement sous forme de transfert de ressources plutôt que sur l’obtention de résultats.

Pour tenter de faire évoluer cette relation déséquilibrée, les pays du Sud s’organisent de nouveau et, au tournant des années 1990, s’efforcent de repenser les politiques d’aide au développement en fonction de leurs besoins et de leurs choix. En 1990, le rapport historique de la « Commission Sud[7] » coordonnée par l’ex-président tanzanien, Julius Nyerere, proclame ces trois principes :

• premièrement « le développement est un processus par lequel les pays et les peuples comptent sur eux-mêmes et décident d’eux-mêmes des buts à atteindre »,

• deuxièmement, « au-delà de la croissance, les gouvernements doivent s’interroger sur le point de savoir ce qu’il faut produire, par quel moyens et à quel coût social et écologique » ;

• troisièmement, « les pays du Sud sont divers et ne peuvent suivre la même voie pour l’objectif commun du développement. »

Le primat de l’appropriation des politiques de développement par les pays bénéfi ciaires et la perspective d’un développement durable adapté aux réalités et aux besoins des pays du Sud étaient clairement affi rmés. La problématique environnementale est dès lors liée à celle du développement avec la mise en place d’une Commission mondiale sur le développement et l’environnement à l’ONU en 1983, onze ans après la Conférence des Nations Unies sur l’environnement humain de Stockholm, et plus encore avec la publication, en 1988, du rapport Brundtland sous le titre Notre avenir à tous, suivie, en 1992, de la Conférence des Nations Unies sur l’Environnement et le Développement (CNUED) aussi nommée « Sommet planète Terre » de Rio.

Toutefois, c’est au tournant du XXIe siècle que le contexte change véritablement : l’utilité de l’aide pour le développement est réaffi rmée dans les grandes enceintes internationales, et en particulier l’importance de l’aide et de la coopération à destination de l’Afrique. De bilatérale jusque-là pour l’essentiel, l’aide est davantage conçue dans une perspective à la fois mondialisée et multilatérale, associant de plus en plus aux côtés des Etats et des institutions internationales, des donneurs privés et de grandes organisations non gouvernementales, parties prenantes de nouveaux projets axés sur les résultats qui partagent comme exigence une appropriation par les populations et pour fi nalité la réduction de la pauvreté associée à un développement économique

7 Défi s au Sud, rapport de la Commission Sud présidée par Julius K. Nyerere, Paris, Economica, 1990.



durable, dans le fi l des Objectifs du millénaire pour le développement (voir encadré 2.1.2). S’impose dès lors le principe du « développement durable et inclusif. »

Cette approche renouvelée des politiques de développement rencontre une Afrique dont les conditions macroéconomiques sont désormais meilleures, où la croissance est revenue et affi rmée comme une priorité, mais où la pauvreté, la rapidité de la croissance démographique, l’accélération de l’urbanisation, la fragilité des bases de l’économie, notamment en vue d’un développement durable, et la persistance de tensions sociales et politiques soulèvent autant de défi s. Les politiques économiques et budgétaires plus strictes, adoptées dans le contexte néolibéral du « consensus de Washington », ont porté certains fruits : l’infl ation est jugulée, l’état des fi nances publiques amélioré. De ce fait sont réunies les conditions pour un allègement de la dette avec le soutien du Fonds Monétaire International et de la Banque Mondiale dans le cadre de l’Initiative en faveur des pays pauvres très endetté (PPTE,) lancée en 1996, renforcée en 1999, dans 42 pays dont 33 en Afrique Subsaharienne. De fait tous les pays qui sont engagés dans le projet Afrique pour les Résultats de la zone UEMOA sont concernés par le PPTE : le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Mali, le Niger, le Sénégal, le Togo, ainsi que la Mauritanie qui est associée au projet. Et la plupart des pays africains éligibles au dispositif ont désormais atteint le point d’achèvement les habilitant à demander la réduction ou l’annulation de la dette.

2.1.2. Les « Objectifs du Millénaire pour le Développement » et le nouvel enjeu de l’effi cacité de l’aide

Au tournant de l’année 2000, un grand Sommet baptisé « Sommet du Millénaire » est organisé au siège de l’Organisation des Nations Unies, à New York, avec pour ambition de défi nir les enjeux majeurs du XXIe siècle. La conclusion de ce sommet est marquée par la Déclaration du Millénaire signée par les 189 Etats membres qui énoncent les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). A la suite, des conférences et des tables rondes voient s’affi rmer une nouvelle approche de l’aide au développement au cœur de laquelle se trouvent inscrits les principes de la gestion axée sur les résultats.

Afi n d’aider à la compréhension des débats et des enjeux actuels autour des politiques de développement et de la manière dont l’Afrique s’est engagée dans la voie de la gestion axée sur les résultats de développement, un encadré chronologique fi gurant en annexe de ce rapport récapitule les étapes qui jalonnent l’évolution des politiques de développement, du Sommet du Millénaire de septembre 2000 à l’ONU au « partenariat de Busan » en 2011. Et, au terme de l’année 2015, et du bilan des Objectifs du Millénaire, un grand Sommet sur le développement durable au siège des Nations Unies devrait conduire à l’annonce d’un nouveau programme mondial de long terme pour 2015-2030.

Afi n de mettre en perspective les évolutions des politiques d’aide au développement depuis les années soixante, disons qu’à l’idée d’un modèle de développement unique, par phase, axée sur l’industrialisation et le cadre national étatique, s’est substituée, en quelque sorte, dans la problématique de la mondialisation, une approche complexe des enjeux de développement, associant des acteurs publics et privés, ciblée sur des ensembles régionaux, et mettant au premier plan les résultats, la soutenabilité à terme et la bonne gouvernance en vue de l’amélioration effective des conditions de vie des populations mesurée à l’aide d’indicateurs et d’objectifs[8].

8 Il convient également de souligner aussi l’évolution et la complexifi cation des apports extérieurs depuis le début des années 1970 pour le fi nancement du développement en Afrique : la part qui relève des formes interétatiques de fi nancement de l’aide tend à diminuer et ne représente plus désormais que 40% (contre plus de 70% en 1975), tandis que les investissements directs extérieurs (IDE) représente également 40%, auxquels s’ajoutent les envois de fonds des travailleurs étrangers (source OCDE) : voir sur ce point l’article déjà cité de Donald KABERUKA qui souligne la « multiplication sans précédent du nombre des acteurs du développement, et notamment des organisations bilatérales, multilatérales, non-gouvernementales et philanthropiques ». Cette évolution met en évidence les défi s nouveaux pour coordonner l’engagement et l’action des partenaires autour de projets de développement et, du fait de ce contexte, l’importance de promouvoir la gestion axée sur les résultats dans les politiques publiques.

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2.1.3. L’intégration économique régionale et l’ouverture au commerce mondial comme enjeu de développement en Afrique

Dès leurs indépendances, les pays africains ont fait de l’unité du continent un horizon à atteindre. Pourtant malgré les efforts, les progrès pour une intégration régionale, notamment sur le plan économique, ont été moindres que dans les autres zones en développement, comme, par exemple, l’Amérique Latine. L’Afrique représente autour de 3% du commerce mondial. A 10%, le niveau du commerce intra-africain est six fois inférieur au commerce intérieur de l’Europe tandis que l’intégration dans le commerce mondial reste polarisée autour de 6 pays dont la Côte d’Ivoire, les matières premières composant l’essentiel des échanges.

Un rapport récent de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement rappelle l’enjeu majeur que constitue le développement du commerce à l’échelle régionale en Afrique et souligne le retard persistant, et de ce fait, l’enjeu que représentent le renforcement de l’intégration régionale et de la facilitation des échanges :

« La plupart des pays africains n’ont guère fait de progrès notables dans le développement du commerce régional. Au cours de la période comprise entre 2007 et 2011, la part des exportations intra-africaines dans le total des exportations de marchandises était en moyenne de 11 % en Afrique alors qu’elle était de 50 % dans les pays en développement d’Asie, de 21 % en Amérique latine et dans les Caraïbes et de 70 % en Europe[9]. »

En outre, l’Afrique fi gure au bas du classement des politiques commerciales favorables et de la facilitation du commerce selon le classement établi par le projet Doing Business de la Banque Mondiale[10], treize pays africains fi gurant même parmi les vingt ayant les régimes commerciaux les plus restrictifs[11]. Toutefois, souligne le rapport 2015, d’importantes réformes améliorant le climat des affaires sont en cours dans les pays de l’Afrique subsaharienne.

Or la réussite des politiques de développement est inséparable d’un renforcement du processus d’intégration régionale et, ce faisant, d’une meilleure insertion dans le commerce mondial. Le handicap du morcellement étatique que doit surmonter une Afrique balkanisée en plus de cinquante pays est l’un des héritages de la colonisation : dix-neuf pays africains comptent moins de cinq millions d’habitants et seize sont enclavés, sans accès à la mer[12]. La médiocrité des infrastructures, les coûts élevés des transports, le commerce limité entre voisins et un manque d’investissements étrangers aggravent les diffi cultés. De sorte que si le continent dispose des ressources humaines et du potentiel économique nécessaires pour soutenir des taux de croissance élevés et accroître sa part dans les échanges commerciaux internationaux, le renforcement des convergences

9 Rapport 2013 sur le développement économique en Afrique, CNUCED http://unctad.org/fr/PublicationsLibrary/aldcafrica2013_fr.pdf 10 http://francais.doingbusiness.org/ 11 Parmi les pays concernés par le présent rapport, selon le classement 2015 (Doing Business 2015, Going Beyond Effi ciency) la Mauritanie, qui occupe le 176e rang sur 189, est la plus mal classée. Le Niger est 168e, le Burkina Faso 167e le Sénégal 161e . Le Bénin au 151e rang, le Togo au 149e, la Côte d’Ivoire au 147e et le Mali 146e étant les mieux positionnés parmi les pays de la zone UEMOA, tous étant toutefois dans le dernier quart du classement. Toutefois comme il s’agit d’un classement, il convient de pondérer la considération du rang par des données dynamiques : le rapport 2015 souligne l’importance des réformes en cours améliorant le climat des affaires dans les pays l’Afrique subsaharienne et classe plusieurs pays de la zone UEMOA parmi les dix meilleurs pays réformateurs en 2013-2014, à savoir le Bénin, la Côte d’Ivoire, le Togo. Doing Business mesure les réglementations affectant 11 domaines de la vie d’une entreprise. Dix de ces domaines sont inclus dans le classement de cette année sur la facilité de faire des affaires: création d’entreprise, octroi de permis de construire, raccordement à l’électricité, transfert de propriété, obtention de prêts, protection des investisseurs minoritaires, paiement des impôts, commerce transfrontalier, exécution des contrats et règlement de l’insolvabilité. Doing Business mesure également la régulation du marché du travail or celle-ci n’est pas prise en compte dans le classement 2015. Le rapport 2015 est basé sur des données mises à jour le 1er juin 2014. http://francais.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB15-Full-Report.pdf12 Parmi les pays concernés par ce rapport, c’est le cas de la Mauritanie, enclavée et dont la population s’élève à 3,9 millions d’habitants. Le Togo est également un petit pays avec moins de 7 millions d’habitants. Le port de Lomé est une plaque tournante du commerce régional. Deux grands pays de la zone sont sans accès maritime direct, le Mali et le Niger, qui de ce fait ont développé des liens commerciaux très étroits avec le Togo.



régionales lui permettra de tirer pleinement parti de ses atouts. Alors que l’intégration régionale fi gure sur l’agenda politique africain depuis les indépendances, les progrès demeurent limités et les contours complexes.

En effet, aujourd’hui, la quasi-totalité des Etats africains sont engagés dans des processus d’intégration sous des formes les plus diverses, allant des coopérations sectorielles aux unions politiques avec transferts de souveraineté, en passant par des communautés économiques. Des réseaux commerciaux, fi nanciers, culturels, technologiques se superposent à des ensembles institutionnels. Au total le continent enchevêtre plus de 200 organisations régionales, avec au sommet l’Union Africaine, qui reconnaît les plus importantes, notamment la CEDEAO en Afrique de l’Ouest – dont l’UEMOA est un sous-ensemble-, la CEAAC en Afrique Centrale, la SADC en Afrique australe et le COMESA en Afrique Orientale.

L’après Guerre Froide a renforcé les processus d’intégration dans des ensembles sous-régionaux. Les pays de l’Union Africaine ont également lancé le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD) qui privilégie l’appropriation et le contrôle par les Africains de leurs processus de développement et dont le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP) est la pierre angulaire. L’Union Africaine, qui a succédé à l’Organisation de l’Unité Africaine (OUA), au tournant du XXIe siècle se renforce sur le plan institutionnel et, d’organisation de coordination qu’elle était, s’affi rme comme une institution d’intégration pour la défense de la paix et la promotion d’une gouvernance commune à l’échelle de l’Afrique.

Mais c’est au niveau des ensembles sous-régionaux que les processus d’intégration sont les plus engagés avec l’intensifi cation de zones de libre-échange et la mise en place d’unions douanières et de marchés communs. C’est la raison d’être de l’UEMOA et du COMESA, les deux Communautés économiques régionales associées à l’initiative de l’Afrique pour les résultats pour renforcer leur processus d’intégration.

Depuis une dizaine d’année, les grands donneurs, l’UE, les Etats-Unis, mais aussi la Chine et l’Inde, accentuent ainsi leur soutien aux principales communautés économiques régionales (CER) africaines qui sont l’UEMOA[13] en Afrique de l’Ouest, sous-groupe au sein de la CEDEAO engagé, depuis 1994, dans un processus d’union économique et qui prolonge et approfondit l’union monétaire ouest-africaine (UMOA) créée le 12 mai 1962, et le COMESA[14] en Afrique de l’Est également institué en 1994. En vingt ans, leur rôle respectif n’a cessé de croître.

En 2013, un rapport commun à la Banque mondiale et à la Banque Africaine de Développement, rappelle que l’intégration économique régionale est la clef de la poursuite de la croissance et de la compétitivité en Afrique et d’une amélioration des conditions de vie des populations[15]. Et si les économies africaines ont surmonté le choc de la crise fi nancière mondiale de 2008 pour partie en raison d’une faible connexion à l’économie mondiale, le renforcement de l’intégration économique régionale a constitué un atout. C’est dans la double perspective de la priorité donnée aux résultats et d’un renforcement de l’intégration régionale, qu’a été initié en 2012 le projet Afrique pour les Résultats (AfriK4R), programme phare de la Communauté Africaine de Pratiques sur la Gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP-GRD).

13 L’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) est composée du Bénin, du Burkina Faso, de la Côte d’Ivoire, de la Guinée Bissau, du Mali, du Niger, du Sénégal et du Togo. Il est à souligner que la Guinée Bissau ne s’est pas associée à l’initiative Afrik4R, tandis que la Mauritanie, qui fi t un temps partie de l’UMOA (1962-1973), a choisi de s’engager dans cette initiative.14 Le Common Market for Eastern and Southern Africa (COMESA) regroupe vingt Etats. Parmi eux seuls sont engagés dans l’initiative AfriK4R, le Burundi, la République démocratique du Congo (RDC), le Kenya, le Malawi, l’Ouganda, la Tanzanie, la Zambie et le Zimbabwe.15 The Africa competitiveness report 2013 http://documents.worldbank.org/curated/en/2013/01/17688638/africa-competitiveness-report-2013

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2.1.4. Le renouveau des politiques de développement par la gestion axée sur les résultats de développement dans le monde et en Afrique

2.1.4.1. La transposition des principes de la « gestion axée sur les résultats » dans le domaine des politiques de développement

Dans le contexte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), la gestion axée sur les résultats de développement (GRD) s’est imposée, au tournant du XXIe siècle, comme une stratégie coopérative et partagée au niveau mondial en vue de permettre l’amélioration des performances de politiques publiques orientées vers le mieux-être effectif et durable des populations. Au-delà de la volonté première de rendre les dépenses publiques plus effi caces, la GRD, qui est la transposition des principes de gestion axée sur les résultats dans le domaine du développement, requiert l’identifi cation des objectifs propres à chaque pays dans le cadre de plans stratégiques nationaux et favorise l’harmonisation de l’aide.

La gestion axée sur les résultats trouve ses origines dans l’affi rmation, dans un contexte de crise des Etats, d’un ensemble de nouvelles techniques en matière de gestion publique. Ces techniques ont été élaborées pour l’essentiel dans le contexte du tournant néolibéral initié dans les pays développés au cours des années 1980, avec, pour têtes de pont, le Royaume-Uni, le Canada, l’Australie et les Etats-Unis. Il est convenu de les rassembler sous l’appellation de New Public Management (NPM) – nouvelle gestion des affaires publiques (NGAP).

Inspirées du secteur privé, ces nouvelles techniques de gestion visaient à réorienter le secteur public selon les exigences du marché pour surmonter la crise fi nancière des Etats providence traditionnels et faire évoluer la gouvernance bureaucratique traditionnelle vers un nouveau modèle étatique davantage tourné vers le marché, guidé par une logique de résultats et intégrant des procédures participatives et de reddition des comptes.

En tant que telle, la gestion axée sur les résultats (GAR) est née dans les années 1960 dans le monde de l’entreprise. C’est l’un des pionniers de la théorie moderne du management, Peter Drucker (1909-2005), spécialiste de la gestion des organisations dans les entreprises, qui publie en 1964 un ouvrage intitulé Managing For Results : Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (Gérer pour les résultats : les objectifs économiques et les décisions à risque). Appliquée à une organisation, cette méthode de gestion vise à ce que les procédures, les produits et les services contribuent à atteindre des résultats clairement défi nis incitant les gestionnaires à se focaliser sur les possibilités plus que sur les défi s.

Ce n’est que dans les années 1980 que ce principe de gestion, cantonné jusque là dans le domaine de l’entreprise, prend de l’ampleur en s’étendant à la sphère des politiques publiques. Dans le cadre d’une importante réforme de l’Etat, le Canada est le premier pays à s’inspirer au début des années 1990 de ce modèle participatif et responsabilisant avant qu’il ne soit préconisé à son tour par les grandes organisations internationales, la Banque Mondiale, l’ONU ou l’OCDE.

Le « Management for Development Results » (MfDR) ou Gestion axée sur les résultats de développement (GRD) est la transposition de la gestion axée sur les résultats (GAR) dans le domaine de l’aide au développement. Elle correspond à l’exigence d’effi cacité en matière d’aide qui est au cœur des préoccupations des bailleurs de fond et des organisations internationales La conférence internationale sur le fi nancement de l’aide au développement de Monterrey en 2002 préconise l’adoption des principes de la gestion axée sur les résultats. A partir de 2004, des tables rondes internationales sur la gestion axée sur les résultats sont organisées. Et, en 2005, c’est la Déclaration de Paris en conclusion du 2e Forum de haut niveau sur l’effi cacité de l’aide qui impose la GAR comme le nouveau standard mondial en vue d’atteindre les Objectifs du Millénaires pour le Développement (se reporter à l’encadré 1).



Cet engagement dans la voie de la gestion axée sur les résultats de développement, bien que découlant d’abord des attentes des pays donateurs, suppose d’accorder la priorité à l’élaboration, par les pays bénéfi ciaires des programmes d’aide, de leur propre stratégie nationale de développement. En outre, le choix de la gestion axée sur les résultats de développement s’accompagne du renforcement des processus d’intégration économique au niveau régional, de la participation, dans l’élaboration des choix stratégiques pour l’amélioration des politiques publiques, des acteurs issus de la société civile et de la redéfi nition des partenariats pour le développement, avec la montée en puissance du rôle des organisations internationales, des formes de coopération Sud-Sud et de la place des investisseurs privés comme des organisations non gouvernementales. La prise en compte de ces évolutions débouche sur l’élaboration du programme d’Accra de 2008 complété par l’affi rmation, à Busan, en 2011, de la nécessité de passer d’une approche centrée sur « l’effi cacité de l’aide » à une nouvelle vision globale de « l’effi cacité du développement ». C’est dans ce contexte, comme nous le verrons, qu’a été créée en 2007 lors de la Table ronde de Hanoï sur l’effi cacité de l’aide, la Communauté Africaine de Pratiques (AfCoP) qui marque la volonté de structurer une approche africaine de la gestion axée sur les résultats de développement.

Mais qu’apporte de nouveau la gestion axée sur les résultats ? Et en quoi permet-elle de faire évoluer la conception de l’aide au développement ? Rappelons, pour répondre à ces questions, les trois principes de base qui sous-tendent ce nouveau modèle dans la gestion publique :

• une déconcentration bureaucratique par la création d’entités autonomes et de mécanismes de contrôle,

• le recours au secteur privé et à la mise en concurrence pour la production de biens publics • et, enfi n, le primat accordé aux résultats, au rendement et aux besoins réels des administrés.

La formule « primat aux résultats » est ce qui résume le mieux la gestion axée sur les résultats et son application aux questions de développement. Plus qu’un ensemble de prescriptions techniques, la GRD est une manière globale de conduire le changement, un processus de gestion des politiques publiques qui vise des évolutions effectives dans les conditions de vie des populations et des améliorations durables en termes de développement humain.

De ce fait, la gestion axée sur les résultats de développement n’est pas seulement une technique : c’est une manière de penser et d’agir, étayées par une séries d’outils, qui évolue avec la pratique et les enseignements tirés de l’expérience, afi n d’améliorer en permanence la gestion publique, bref une nouvelle manière de gouverner. Elle vise à mobiliser l’ensemble des ressources disponibles, qu’il s’agisse de ressources humaines, de ressources fi nancières, de ressources technologiques ou même de ressources naturelles, en vue d’atteindre des résultats de développement. Cela suppose, dans l’évaluation des politiques publiques, une réaffi rmation de la primauté des résultats qualitatifs sur les moyens quantitatifs. La priorité donnée aux résultats et la culture de la performance sont donc deux processus étroitement liées.

En somme, «la gestion axée sur les résultats de développement (GRD) s’intéresse avant toute chose aux effets réels obtenus, et ce, à toutes les étapes du processus de développement (…) au lieu de privilégier les intrants (« combien d’argent vais-je recevoir, combien puis-je dépenser ? »), elle met l’accent sur des résultats mesurables (« que puis-je accomplir avec cet argent ?) », résume Stefan Schmitz dans le 3e Guide de référence de l’OCDE.

Dans la conduite des affaires publiques, l’approche fondée sur la gestion axée sur les résultats recoupe les principes dits de la « bonne gouvernance » : établir des objectifs clairs, prendre des décisions qui reposent sur des données probantes, faire preuve de transparence, s’adapter et rechercher l’amélioration de façon continue. Dès lors la gestion axée sur les résultats de développement se déploie dans un cycle dont les éléments se renforcent l’un après l’autre et qui comprend cinq étapes :

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• première étape : fi xer des buts et s’entendre sur les cibles et les stratégies ;• deuxième étape : affecter les ressources disponibles aux activités qui permettront d’atteindre les

résultats souhaités ;• troisième étape : faire un suivi et une évaluation pour déterminer si les ressources allouées produisent

les résultats voulus ;• quatrième étape : rendre compte de la performance au public ;• cinquième étape : prendre en compte l’information ainsi dégagée pour améliorer le processus

décisionnel.

Le cycle de la gestion axée sur les résultats s’ordonne de manière concrète dans une « chaîne de résultats » qui identifi e, en premier lieu, les ressources mobilisées qui se décomposent en moyens proprement fi nanciers (les intrants) et en moyens déployés, pour élaborer une action ou un service (les activités) avant de déterminer, en second lieu, les biens ou services produits, aussi appelés extrants, et, au fi nal, les effets à terme (court, moyen et long).

Encadré 1 - la chaîne des résultats

Pour conclure l’approche multidimensionnelle que met en mouvement la gestion axée sur les résultats de développement repose le respect de trois principes incontournables :

• l’orientation vers les résultats ;• la causalité ou la décomposition des actions dans une chaîne de résultats ;• l’amélioration et le renforcement continus des capacités en fonction de l’évaluation des résultats et de

la prise en compte des enseignements de l’expérience.

Mais seules l’appropriation par les décideurs et l’inscription dans un agenda politique de cette manière de conduire les projets et le changement donnent forme à la gestion axée sur les résultats de développement. C’est la raison pour laquelle, au moyen d’une initiative commune, avec le soutien de la Banque Africaine de Développement, l’Afrique pour les Résultats, dix-sept pays africains se sont lancés dans deux entreprises parallèles de renforcement de leurs capacités en GRD associant leurs communautés économiques régionales respectives.

2.1.4.2. Les progrès de la GDR en Afrique : de la création de l’AfCoP en 2007 au lancement de l’initiative Afrik4R en 2012

L’engagement dans la voie de la gestion axée sur les résultats a été inégal et tardif en Afrique. 2007 marque un tournant : celui de la volonté d’une appropriation de la GRD au niveau continental.

Si certains pays ouvrent la voie dès les années 1990, comme le Niger, l’appropriation des principes de la gestion axée sur les résultats par les dirigeants africains fait suite à la Déclaration de Paris en 2005 : elle se concrétise

Que devrait-on produire?

Extrants

Pourquoi devrait-on faire cet

investissement ?

Impacts à long terme

Comment devrait-on procéder à la mise en

œuvre ?

Intrants Activités

Quels effets attendre de cet investissement ?

(comment utilise-t-on les extrants ?)

Effets à court terme

Effets à moyen terme

Source : GRD document de référence 3e edition CAD - OCDE 2008.



en février 2007 par la décision prise à l’issue de la 3e Table Ronde sur la gestion axée sur les résultats de Hanoï de constituer la Communauté Africaine de Pratiques (AfCoP) avec le soutien de la Banque africaine de développement (BAD). Cette « communauté » est une plateforme regroupant des décideurs et des praticiens, des fonctionnaires, des représentants de la société civile, des acteurs du secteur privé, des universitaires, des journalistes, des partenaires de projets de développement, qui partagent l’ambition d’élaborer le « discours africain » autour des enjeux liés à l’effi cacité de l’aide au développement et de contribuer à améliorer les conditions de vie des populations par l’introduction de la gestion axée sur les résultats de développement.

En 2007, le constat est en effet dressé d’un manque de volonté politique pour la progression de la gestion axée sur les résultats en Afrique et de capacités limitées en matière de :

• structures d’incitation qui récompense le rendement ;• suivi-évaluation et systèmes statistiques ;• liens entre la planifi cation budgétaire et la performance ;• développement de la connaissance et de l’évaluation pour la prise de décision ;• dispositifs de transparence et de redevabilité ;• contribution de la société civile à la formulation des politiques.

Pour répondre à ces défi s, l’AfCoP a favorisé le partage d’expériences et d’apprentissages en GRD, élaboré un vaste réseau d’acteurs sociaux et publics pour le renforcement des capacités et l’orientation des politiques vers les résultats.

En décembre 2012, à l’occasion de sa cinquième réunion annuelle au cours de laquelle a été présentée et discutée l’initiative Afrique pour les Résultats, l’AfCoP compte déjà plus de 2500 membres, acteurs du changement provenant de 43 pays d’Afrique. En 2014, ils sont plus de 4000 membres. L’AfCoP est passée du stade de réseau de renforcement des capacités individuelles en GRD à celui de véritable plateforme continentale, dont les travaux ont contribué à la formulation du « Consensus de Tunis » de novembre 2010 qui formule la perspective africaine sur l’effi cacité du développement, en prélude à la Déclaration de Busan en 2011. Depuis 2007, plus d’une centaine d’études de cas pratiques de mise en œuvre de la GRD ont été discutés sur le site de l’AfCoP[16].

L’engagement des politiques publiques dans la voie de la gestion axée sur les résultats de développement repose sur le partage et l’appropriation des bonnes pratiques adaptées aux besoins et à la situation de chaque pays et de chaque ensemble régional. A cette fi n, et dans le cadre de la Communauté africaine de Pratiques sur la Gestion axée sur les Résultats de Développement (AfCoP-GDR), des communautés ont été constituées au niveau national et au niveau régional afi n de permettre le renforcement des capacités en matière de gestion axée sur les résultats de développement, la prise en compte de la GRD dans l’élaboration des stratégies nationales ainsi que l’accélération de la mise en œuvre de programmes régionaux et de l’intégration régionale par la GRD.

C’est dans ce contexte que deux communautés économiques régionales, l’UEMOA et le COMESA, et dix-sept pays, ont lancé l’initiative Afrique pour les Résultats. Le but de cette initiative est de promouvoir des Etats effi caces à travers le renforcement des capacités en GRD, de mettre en place des institutions orientées vers les résultats pour une meilleure prestation de services et, par le moyen de la gestion axée sur les résultats, de renforcer la convergence régionale.

16 http://afrik4r-fr.org

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2.2. Modèle conceptuel et méthodologie de l’initiative L’Afrique pour les Résultats

2.2.1. AfriK4R : coupler l’amélioration des politiques publiques par la gestion axée sur les résultats et le renforcement de l’intégration régionale

L’initiative Afrique Pour les Résultats (AfrikAR) vise à donner corps à la stratégie de développement de l’Afrique élaborée en décembre 2010 dans le cadre du « Consensus de Tunis », à savoir le soutien d’une croissance économique inclusive avec une forte implication du secteur privé, favorisée par des Etats stratèges, effi caces et redevables, engagés dans la GRD, et par une intégration économique régionale accélérée de manière à faciliter le commerce et les investissements et à déployer le potentiel de l’Afrique dans l’économie mondiale.

Financé par la BAD, AfriK4R s’inscrit donc pleinement dans une approche régionale de la problématique de développement : elle lie le renforcement des systèmes de gestion publique au niveau des Etats par la gestion axée sur les résultats à l’approfondissement de la convergence régionale. Cette initiative part du postulat que la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats permettra de lever certains des obstacles qui s’opposent au processus d’intégration régionale, notamment l’insuffi sance de l’engagement politique, le manque de convergence et d’articulation entre les politiques nationales et les politiques régionales ou le défaut d’appropriation des politiques régionales par les sociétés civiles et les acteurs non étatiques. D’où la mise en œuvre de l’initiative AfriK4R autour de deux communautés économiques régionales l’UEMOA et le COMESA, associant respectivement huit et neuf pays.

AfriK4R vise la mise en place de dispositifs par lesquels les changements dans la gestion des politiques publiques et l’intégration régionale progressent ensemble et dessinent un cercle vertueux en matière de développement. Les interactions entre la pénétration de la gestion axée sur les résultats au niveau national et le renforcement de la politique d’intégration régionale produisent des effets en chaines : les dispositifs d’intégration régionale étant soutenus, le climat pour les affaires se trouve amélioré ; en retour, une intégration régionale renforcée favorise le développement d’un secteur privé plus dynamique et d’une classe moyenne en expansion, qui, à leur tour, engendrent de nouvelles demandes et de nouvelles incitations pour la consolidation d’institutions politiques mutuellement redevables.

De fait, isolément, les pays africains ne sont pas en mesure de relever les défi s du développement : la prise de conscience de l’interdépendance entre leurs économies et de la nécessité de coordonner leurs politiques est un des fondements de l’initiative AfriK4R. Les défi s transfrontaliers donnent la mesure de cette interdépendance : la défi cience dans la lutte contre la pauvreté ou l’accentuation des tensions au sein d’un pays a des effets immédiats sur ses voisins. En somme, des grands enjeux comme la pauvreté, le changement climatique, le développement durable dépassent le cadre national et appellent à des coopérations et des actions régionales.

Le ciblage d’objectifs communs (croissance inclusive, facilitation du commerce, climat des affaires favorable aux investissements, cohésion sociale, changement climatique…) et la recherche d’une plus grande effi cacité dans les actions des Etats par l’harmonisation des normes et la mise en œuvre des principes et des instruments de la gestion axée sur les résultats peuvent améliorer la convergence économique et sociale entre les pays d’une même région ou sous-région. En effet, le recours à une série d’indicateurs communs au niveau régional facilite la comparaison et l’harmonisation des pratiques, et fournit une base objective pour favoriser l’incitation par les pairs afi n d’accélérer les performances des pays à la traîne.

Le partenariat entre les communautés régionales, leurs Etats membres et la Communauté Africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement avec ses sections régionales et nationales s’inscrit dans un cadre de responsabilité partagée et de redevabilité mutuelle pour renforcer la convergence régionale qui requiert les éléments suivants :



• Un programme commun qui fi xe des buts, des objectifs et des engagements et qui rallie toutes les parties prenantes autour d’un cadre d’action collaboratif ;

• Des mécanismes de suivi pour mesurer les progrès dans la mise en œuvre des engagements convenus à l’aide d’informations sur la performance basées sur des critères communs ;

• Des espaces et mécanismes de dialogue, de débat et de négociation fondés sur le consentement mutuel, des valeurs partagées et la confi ance ;

• Une plateforme pour le partage des connaissances et des bonnes pratiques, l’échange des expériences et l’apprentissage mutuel.

2.2.2. La méthodologie, l’outil d’évaluation et l’agenda de l’initiative Afrik4R

Deux communautés économiques régionales – l’UEMOA et le COMESA – et dix-sept des pays qui les composent ont décidé de s’engager dans l’initiative AfriK4R et se doter d’indicateurs communs et de mécanismes d’évaluation et de suivi des stratégies de développement selon la GRD qui vont dans le sens d’un renforcement de la convergence régionale et de l’incitation à la bonne gouvernance pour des Etats et des institutions plus responsables et plus redevables. La démarche proposée dans le cadre de cette initiative repose sur le principe que le partage des bonnes pratiques existantes en matière de gestion axée sur les résultats va à la fois améliorer la performance des politiques publiques nationales et la convergence régionale selon un processus coopératif.

Lancée en 2012, cette initiative visant à renforcer la GRD et l’intégration régionale a donné lieu à des consultations avec l’ensemble des partenaires, dans le cadre des communautés économiques régionales, pour en défi nir la stratégie, la méthodologie et le schéma de gouvernance, sous la coordination du Département de la Qualité et des Résultats de la Banque Africaine de Développement.

Lors de la réunion annuelle de l’AfCoP à Tunis en décembre 2012, la feuille de route de l’initiative AfriK4R a été arrêtée et, pour chacun des pays membres et au niveau de la Commission de l’UEMOA des équipes nationales et régionale ont été installées lors de la réunion de lancement de l’initiative Afrik4R à Ouagadougou du 23 au 26 avril 2013.

Concernant la communauté économique régionale de l’UEMOA, les pays participants à l’initiative AfriK4R sont le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Mali, le Niger, le Sénégal et le Togo, auxquels s’est associée la Mauritanie qui ne fait pas partie de l’UEMOA. A la suite de la réunion de Ouagadougou, 70 délégués venant de 17 pays ont été invités à Tunis pour la formation des « coachs » nationaux et deux journées d’orientation et de planifi cation du 9 au 18 septembre 2013.

Chaque équipe nationale est formée de quatre membres principaux :

• Le référent national, qui est en général le secrétaire général du ministère de l’Economie et des Finances, et qui est chargé de la coordination de la mise en œuvre de la feuille de route, sous l’autorité d’un leader politique qui est souvent le Ministre;

• Le référent de la Banque africaine de développement qui coordonne le programme pays ;• Deux coachs nationaux formés pour soutenir la mise en œuvre de la feuille de route et chargés

d’établir les documents de base d’évaluation, d’identifi er les bonnes pratiques et d’accompagner les équipes dans la défi nition et la mise en œuvre des plans d’action.

Se joignent à eux des chefs d’équipes qui sont le plus souvent les directeurs des départements en charge des axes stratégiques retenus et dont le rôle est d’animer les équipes qui réunissent tous les acteurs publics, ainsi que des parlementaires et des acteurs non étatiques.

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Dans la zone UEMOA, trois champs d’action prioritaires ont ainsi été défi nis :

• L’accélération des réformes budgétaires et fi nancières en vue de renforcer la convergence macroéconomique et le développement d’institutions effi caces ;

• La facilitation du commerce et de la libre circulation pour une meilleure intégration des marchés régionaux ;

• L’amélioration du climat des affaires pour renforcer la compétitivité, diversifi er l’économie et attirer les investissements privés.

En outre, trois thématiques sectorielles ont été privilégiées : l’éducation, la santé et les transports.

Lors des journées de planifi cation de Tunis en septembre 2013, la première étape, essentielle, a été la mise au point de l’outil d’évaluation qui permet de faire un état des lieux des capacités en matière de GRD des différents pays et de la Commission régionale. Cet outil intégré, qui identifi e six piliers, eux-mêmes déclinés en différentes dimensions, est décliné sur la base d’un questionnaire commun élaboré pour les politiques nationales et pour les politiques régionales des Etats, et adapté pour ce qui concerne la Commission de l’UEMOA.

Cet outil d’évaluation permet ainsi de prendre la mesure des diffi cultés tant pour l’adoption des principes de la GRD dans la conduite des politiques publiques que dans la mise en œuvre des politiques régionales. Une fois l’ensemble des informations nécessaires ainsi que la documentation juridique et réglementaire collectées auprès des institutions et services concernés, l’analyse des données a permis la rédaction de rapports d’évaluation pour chaque pays et pour la Commission de l’UEMOA. Chacun de ces rapports a servi de base au présent rapport de synthèse dont la fi nalité est de servir de base de discussion pour arrêter un plan d’action commun, décliné pour chaque pays et pour la Commission et de poser le premier jalon d’un suivi des progrès des performances en matière de GRD et d’intégration régionale.

L’outil d’évaluation Afrik4R a été conçu pour :

• rendre compte des principaux aspects de la gestion axée sur les résultats de développement de manière globale ;

• parvenir à un niveau de détail poussé en matière d’évaluation de la gestion publique et à une évaluation sur la base de données objectives et tangibles, en particulier d’ordres institutionnel, législatif et réglementaire.

Six piliers ont été retenus pour cette évaluation. Ils s’inspirent des critères développés en matière de gestion axée sur les résultats tout en mettant l’accent sur la question de l’effi cacité du leadership qui s’est imposée, dans certains Etats, comme un préalable indispensable ainsi que l’a souligné le deuxième Document de référence sur les bonnes pratiques émergentes en matière de gestion axée sur les résultats de développement publié par l’OCDE en 2007.

Pour les évaluations nationales, les six piliers, pour lesquels les résultats de l’évaluation sont présentés en détail dans la troisième partie du rapport, sont donc :

• le leadership ;• la planifi cation axée sur les résultats ;• la budgétisation axée sur les résultats ;• la capacité institutionnelle à fournir des biens et des services ;• les systèmes d’information, la capacité statistique, et le suivi et l’évaluation; • la redevabilité et les partenariats.

Les piliers sont liés les uns aux autres et articulés autour de plusieurs composantes ; ils sont analysés au moyen d’indicateurs. Présentons succinctement les contours des six piliers de l’outil d’évaluation AfriK4R :



• Premier pilier, le leadership : il est admis que le succès de la mise en œuvre de la GRD dépend du degré de son appropriation par les décideurs des Etats. Une culture de résultats ne prend racine qu’à la condition que les responsables publics se soucient de ce que leurs choix politiques produisent comme effets. Le pilier évalue donc le niveau d’engagement des dirigeants politiques, d’ouverture et de transparence dans la prise de décisions et de réforme vers le changement. Au niveau de l’intégration régionale, il évalue le degré de conformité aux engagements pris dans le cadre des protocoles et traités ratifi és.

• Deuxième pilier, la planifi cation : l’outil d’évaluation analyse dans quelle mesure la planifi cation d’un pays remplit les trois critères essentiels pour obtenir des résultats: (i) une planifi cation stratégique qui identifi e un ensemble limité d’objectifs prioritaires pour le changement social à atteindre sur une période de temps limitée ; (ii) une planifi cation opérationnelle identifi e en détail les programmes et les extrants – biens et services – à produire en vue d’atteindre les résultats, les unités institutionnelles spécifi ques et les personnes responsables de l’atteinte des résultats, et assurer la cohérence entre les objectifs du gouvernement central et ceux des secteurs ; et (iii) une planifi cation participative qui assure la tenue d’un processus formel de consultation avec les parties prenantes – y compris le pouvoir législatif et la société civile – sur les objectifs du plan gouvernemental et les résultats attendus. Du point de vue de l’intégration régionale, l’outil évalue dans quelle mesure le système national de planifi cation intègre la dimension régionale.

• Troisième pilier, la budgétisation : l’outil analyse la capacité à formuler des budgets qui refl ètent les priorités nationales, mises en œuvre de façon transparente afi n de renforcer la légitimité budgétaire et de façon à convaincre les citoyens que les impôts sont utilisés pour le bien public. Le budget doit corroborer et valider l’ensemble des objectifs et des programmes conçus dans le plan. Cette intégration entre le plan et le budget est essentielle pour assurer le succès de la GRD. Le système d’évaluation des dépenses identifi e non seulement les ressources dépensées, mais également l’effi cacité des interventions et leur pertinence pour atteindre les résultats escomptés, répondant aux principes de discipline, de transparence et de crédibilité budgétaires. En outre, une budgétisation axée sur les résultats doit inclure une perspective économique à moyen terme pour les recettes et les dépenses, et également un système d’incitations des institutions à obtenir des résultats. Du point de vue de l’intégration régionale, l’outil sert à évaluer le degré d’harmonisation des cadres budgétaires au niveau régional et le respect des critères de convergence macroéconomique.

• Quatrième pilier, la capacité institutionnelle de mise en œuvre : il porte sur la coordination entre la planifi cation et la budgétisation pour la fourniture de biens et de services. Ce pilier prend en compte la capacité de planifi er au plan sectoriel en veillant à ce que chacun des niveaux de mise en œuvre dispose d’une feuille de route articulée autour de programmes et de projets détaillés ; il évalue la mesure dans laquelle les objectifs et les indicateurs de ces projets sont alignés avec le plan de développement national et il examine également si les ressources institutionnelles, techniques et humaines permettent la mise en œuvre effective du programme pour les résultats escomptés. Ce pilier porte dès lors sur la création de valeur publique : des secteurs essentiels comme l’éducation, la santé, le développement social et les infrastructures ou des politiques régionales telles que la facilitation des échanges, la libre circulation des facteurs, le climat d’investissement et la gestion des fi nances publiques ont été retenus pour l’exercice d’évaluation.

• Cinquième pilier, les systèmes d’information, capacité statistique, et suivi et évaluation : ce pilier examine l’existence d’entités qui coordonnent le suivi des plans gouvernementaux, le cadre réglementaire et la méthodologie permettant aux gouvernements de disposer d’informations statistiques fi ables. Il explore les cadres qui organisent les fonctions d’évaluation dans les divers organismes du secteur public, les normes méthodologiques et les procédures adoptées, dans quelle mesure ces données sont appropriées et quelles procédures sont mises en place pour prendre en compte le suivi et l’évaluation. Il évalue en outre la qualité des ressources dédiées, en termes de

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personnels stables et qualifi és et en termes de fi nancement. Du point de vue de l’intégration régionale, le pilier examine l’existence de mécanismes de suivi-évaluation qui intègre la dimension régionale, avec des systèmes statistiques harmonisés, des indicateurs communs et des formats standardisés de rapportage.

• Enfi n, sixième et dernier pilier, celui de la redevabilité et les partenariats ; il évalue dans quelle mesure les institutions et les agents publics rendent des comptes, mais aussi le degré de participation des acteurs non étatiques dans le processus de décision et de mise en place des programmes de développement, la qualité de la rétroaction pour la prise de décisions, le niveau d’alignement des partenaires au développement sur les processus nationaux de planifi cation, et l’existence de mécanismes de redevabilité favorisant l’intégration régionale.

Tableau 1Les piliers de l’outil d’évaluation de la capacité en GRD AfriK4R

Les six piliers Les composantes des piliers (sauf pour la politique régionale)

Leadership pour les résultats • Leadership politique • Ouverture et Transparence • Gestion du changement

Planifi cation pour les résultats • Planifi cation stratégique • Planifi cation opérationnelle • Planifi cation participative

Budgétisation axée sur les résultats

• Budgétisation par programme • Perspective à moyen terme budgétaire • Transparence budgétaire et diffusion des informations • Mobilisation de ressources • Discipline et crédibilité budgétaire • Contrôle budgétaire17

Capacité institutionnelle à fournir des biens et des services

• Capacité de planifi cation sectorielle • Capacités des ressources humaines • Capacité opérationnelle pour fournir des biens et services

Systèmes d’information, capacité statistique, et suivi et l’évaluation

• Cadre statistique et le renforcement des capacités • Systèmes de gestion de l’information • Cadre de suivi des résultats• Cadre d’évaluation des résultats

Redevabilité et partenariats

• Participation• Institutions de redevabilité effi cace • Utilisation des informations sur les extrants dans la prise de décision• Partenariat stratégique

L’évaluation a été conduite sur trois niveaux, celui des politiques nationales, celui des politiques régionales par pays et celui de la communauté régionale elle-même, autrement dit de la Commission de l’UEMOA. S’agissant de l’évaluation de la Commission de l’UEMOA, l’outil d’évaluation a été adapté, les piliers et leurs composantes ayant été modifi és (tableau 2).[17]

17 Les composantes en italiques ne sont pas prises en compte pour l’évaluation de la GRD dans les politiques régionales des Etats.



Tableau 2Les piliers pour l’évaluation de la commission de l’UEMOA

Les piliers Les composantesSynthèse présentée

dans la partie 3

1. Planifi cation pour les résultats

Planifi cation stratégique axée sur les résultatsIndicateurs comme normes et ciblesGestion du changementLiens entre la planifi cation stratégique et la planifi cation opérationnelle

Pilier 2 Planifi cation

2 Budgétisation et gestion fi nancière

Allocation budgétaireProcessus d’élaboration du budget de fonctionnementUtilisation effi cace des ressources fi nancières

Pilier 3 Budgétisation

3. Suivi et évaluationCadre de suivi & évaluationCollecte d’informations sur la performance

Pilier 5 statistiques & suivi

4. Système d’information sur la performance et la technologie

Adéquation des technologies de l’informationUtilisation des données sur la performanceProcessus et systèmes d’informationInformation des parties prenantes en données sur la performance

Pilier 4 capacité à délivrer des biens et des services

5. LeadershipCapacité de leadershipOuverture et transparenceRessources humaines

Pilier 1 leadership

6. Infrastructure et gestion organisationelle

Structure institutionnelle et organisationnelleValeurs institutionnelles et organisationnelles

Pilier 6 Redevabilité

Pour des raisons pratiques, dans ce rapport de synthèse, les indications concernant l’UEMOA ont été réparties en fonction du classement des piliers prévus pour les pays, les indications concernant la Commission de l’UEMOA étant présentée dans l’examen des différents piliers, et le rapport de la Commission résumé à la fi n de la quatrième partie consacrée à la synthèse des rapports nationaux.

Pour permettre une évaluation comparative, une note a été attribuée dans le cadre de l’enquête conduite par les équipes nationales et l’équipe de la Commission pour chacune des entrées ou questions posées, l’ensemble de ces notes aboutissant à des moyennes par piliers. Les notes et les moyennes sont comprises entre 0 et 5 (voir tableau 2.2). Il convient toutefois de rappeler que ces notes ne sont pas uniformes d’un pays à l’autre : le classement et les comparaisons qu’elles rendent possibles sont indicatives et doivent être pondérés par les données qualitatives et en fonction de la plus ou moins grande exigence dans l’attribution des notes selon les équipes nationales. L’ordre de grandeur importe davantage que la note exacte : elle permet de voir comment chacun des pays se situe lui-même du point de vue des objectifs d’appropriation de la gestion axée sur les résultats de développement sur une échelle allant de 0 à 5.

23



Tableau 3La notation de l’évaluation des capacites en GRD

Note Scenario Degré d’accomplissement

0 Pas initié – Pas encore formulé en interne. 0%

De 0,1 à 1 Phase d’initiation – Offi ciellement proposé au moyen d’une loi, décret, règlement, résolution ou projet approuvé.

Entre 1% et 20%

De 1,1 à 2 Phase de début de la mise en œuvre – La phase initiale de mise en œuvre.

Entre 21 % et 40%

De 2,1 à 3 Phase en cours de développement – Ne fonctionne pas à pleine capacité ou avec des performances limitées.

Entre 41% et 60%

De 3,1 à 4 Phase de pleine mise en œuvre – Mise en œuvre à pleine capacité, mais les performances peuvent encore être améliorées.

Entre 61% et 80%

De 4,1 à 5Phase de consolidation – mise en œuvre pleinement opérationnelle avec un rendement satisfaisant qui devrait être durable.

Entre 81% et 100%

Au terme de ces évaluations, les équipes nationales et celle de la Commission de l’UEMOA ont identifi é un certain nombre d’actions prioritaires qui serviront de base à l’élaboration d’un plan d’action commun.



25



3. Progrès et défi s de la gestion axée sur les résultats de

développement dans l’UEMOA

3.1. Présentation générale

Comme indiqué dans le chapitre précédent, l’AfCoP a lancé en décembre 2012 un programme d’action et un cadre d’évaluation dénommés l’initiative pour les résultats en Afrique (AfriK4R) visant un triple objectif :

• le renforcement du processus de réforme du secteur public par l’intégration de la culture des résultats ;• la mise en place d’institutions capables de fournir des biens et des services correspondant aux besoins

des populations ;• et l’approfondissement de la convergence régionale par la gestion axée sur les résultats de

développement.

Le présent rapport d’évaluation des capacités en gestion axée sur les résultats de développement porte sur sept pays de l’UEMOA auquel s’est associé la Mauritanie, ainsi que sur la Commission de l’UEMOA , sur la base de six piliers complémentaires et interdépendants :

(1) le leadership, qui évalue la capacité de conduire le changement pour les résultats, (2) la planifi cation qui évalue la capacité à inscrire les résultats dans la durée ; (3) la budgétisation, qui évalue la capacité à mettre en place une déclinaison cohérente budgétaire

axée sur les programmes; (4) la capacité institutionnelle qui évalue l’aptitude des Etats, des organismes publics et des

organisations régionales à fournir des biens et des services répondant aux besoins ; (5) les systèmes d’information pour la capacité à produire des données statistiques fi ables et à

prendre en compte les rapports de suivi et d’évaluation dans l’élaboration des politiqueset, enfi n, (6) la redevabilité qui prend la mesure de la capacité des institutions à rendre compte et à prendre en

considération les besoins et les attentes des populations dans l’élaboration des politiques publiques.

La présente section du rapport consiste en une présentation de l’état d’avancement de la gestion axée sur les résultats selon les piliers établis dans la cadre de l’élaboration de l’outil d’évaluation de l’initiative L’Afrique pour les Résultats, ce qui permet une approche dynamique et comparative de la mise en œuvre de la GRD.

Cette présentation par pilier est déclinée selon trois niveaux :• au niveau national : celui des politiques publiques nationales ;• au niveau régional par pays : celui des politiques d’intégration régionale dans chaque Etat ;• au niveau régional communautaire : celui de la Commission de l’UEMOA.

3. Progrès et dé� s de la gestion axée sur les résultats de développement dans l’UEMOA


3.2. L’évaluation de la GRD dans la région UEMOA

3.2.1. La performance en GRD des pays de la zone UEMOA et de la communauté régionale

Partant des données collectées concernant les politiques nationales et les politiques d’intégration régionale des pays de la zone UEMOA, le constat d’ensemble est celui d’un niveau d’engagement dans la voie de la gestion axée sur les résultats ayant dépassé la première phase de mise en œuvre (évaluation entre 2 et 3, soit 21% à 40% des objectifs atteints), sans avoir encore atteint la phase du développement (note entre 3 et 4 soit entre 41% et 60% des objectifs atteints).

Au terme de l’évaluation conduite en 2014, la moyenne de la GRD pour les huit pays pris globalement s’élève en effet à 2,9 ; la médiane se situant au même niveau. Si l’on classe les pays selon le niveau d’intégration de la GRD à partir des données du tableau 4, le bilan est le suivant :

• Niveau de capacité en GRD élevé (supérieur à 3) : Burkina Faso ; Bénin• Niveau de capacité en GRD autour de la moyenne : Sénégal, Côte d’Ivoire, Niger• Niveau de capacité en GRD encore faible (inférieur à 2,5) : Mali, Togo, Mauritanie

Tableau 4Classement des pays de la zone UEMOA selon le niveau d’avancement dans la gestion par les résultats

Burkina Faso

Bénin SénégalCôte

d’IvoireNiger Mali Togo Mauritanie

Conduite des affaires

publiques par GRD

4 3,1 3,1 2,8 2,8 2,6 2,2 2

Intégration régionale par

GRD4,1 4 2,8 3 2,3 2,2 2 -

Moyenne 4,05 3,55 2,95 2,9 2,55 2,4 2,1 2

Sources : rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014.

Quant à la Commission de l’UEMOA, la moyenne de 3,5 situe son évaluation globale en matière de GRD au niveau des pays les plus avancés (tableau 5).

Tableau 5Evaluation de la GRD pour la Commission de l’UEMOA

I. Planifi cation pour les résultats 3,2

II. Budgétisation et gestion fi nancière axée sur les programmes 4,2

III. Suivi et évaluation 2,9

IV. Système d’information sur la performance et la technologie 3,9

V. Leadership pour les résultats 3,6

VI. Infrastructure et gestion opérationnelle 3,3

Moyenne 3,51

Sources : Rapport Priorité aux résultats à la Commission de l’UEMOA, mai 2014

27



Toutefois, derrière ce classement, s’observent des nuances. Le tableau 6 met en évidence une relative homogénéité des résultats de l’évaluation entre les différents piliers, l’écart entre le pilier le plus élevé, le leadership, (3,12) et le pilier le moins élevé, celui de la capacité des institutions à délivrer des biens et des services (2,59) étant à peine supérieur à 0,5 points. Il convient de compléter cette observation par les remarques suivantes :

• Premièrement, comme le révèle le tableau 4, en moyenne, l’écart des évaluations en GRD entre les pays est plus prononcé pour l’intégration régionale (2,2 points) que sur le plan des politiques publiques nationales (2 points), alors que s’agissant des piliers (tableau 3.3), l’écart est plus fort s’agissant des politiques nationales (0,8 point) que s’agissant des politiques régionales (0,53 point) ;

• Deuxièmement, comme indiqué dans le tableau 6, deux piliers se détachent : le leadership et la planifi cation, mais avec des résultats inversés selon qu’il s’agit des politiques nationales ou des politiques régionales : ainsi alors que pour planifi cation la capacité en GRD est la plus élevée au niveau des politiques publiques nationales (3,27), ce même pilier est l’un des plus faibles en matière des d’intégration régionale (2,8). À l’inverse, le leadership est plus affi rmé pour les politiques régionales, avec la meilleure note de tous les piliers (3,27), que pour le niveau de GRD dans la conduite des politiques nationales (2,98) ;

• Troisièmement, pour la capacité nationale en GRD, le pilier qui présente les écarts les plus importants entre le pays en tête et le pays le moins avancé est celui de la budgétisation (2,6 points d’écart). Pour les politiques pour l’intégration régionale, il s’agit du pilier sur les systèmes d’information et le suivi-évaluation (2,8 points d’écart) ;

Tableau 6Etat de mise en œuvre de la GRD par pilier pour les pays de la zone UEMOA

Capacité en GRD des pays Intégration régionale en GRD

Haute Médiane Basse Moyenne Haute Médiane Basse Moyenne Index

I. Leadership pour les résultats

4,3 3 1,9 2,98 4,9 3,5 2,3 3,27 3,12

II. Planifi cation pour les résultats

4 3,3 2,7 3,27 4,1 2,3 1,7 2,8 3,03

III. Budgétisation pour les résultats

4 3,2 1,4 2,86 4,1 2,7 1,5 2,88 2,87

IV. Capacité des institutions

3,9 2,2 1,5 2,46 3,9 2,8 2 2,72 2,59

V. Système d’information et suivi-évaluation

4 2,4 1,9 2,68 4,8 2,7 2 3,04 2,86

VI. Redevabilité pour les résultats

4,6 2,7 1,9 2,82 4,4 2,5 2,3 2,98 2,91

Sources : Rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014.



3.2.2. Les piliers forts et les piliers faibles

Si l’on fait le point sur l’état d’avancement de la gestion axée sur les résultats de développement en fonction des piliers (tableau 6), on constate :

• Deux piliers forts (au-dessus de 3) sont le leadership (3,12) et la planifi cation (3,03). Il y a dans cette primauté une certaine logique, car une mise en œuvre opérationnelle effi cace présuppose au préalable une direction affi rmée et une visée stratégique d’ensemble;

• Trois piliers dans la moyenne, entre 2,75 et 3, sont la redevabilité, la budgétisation, le suivi-évaluation

• Un pilier faible, inférieur à 2,75, la capacité des institutions à délivrer des biens et des services (2,59), ce qui s’explique par le fait que l’accomplissement de ce pilier exige une pleine effi cacité des services et organismes publics dans la mise en œuvre des objectifs planifi és pour délivrer et évaluer dans le temps des prestations effectives qui correspondent aux besoins du public et à des normes de qualité.

Si l’on considère séparément chaque niveau d’évaluation (politiques nationales, politiques d’intégration régionale, communauté régionale), quelques observations complémentaires peuvent être formulées mettant en évidence un avancement nettement différent d’un niveau à l’autre :

• S’agissant de la capacité en GRD pour les politiques nationales, la planifi cation (3,27) et le leadership (2,98) restent en tête mais le pilier systèmes d’information, suivi-évaluation (2,68) se range plutôt dans la catégorie des piliers faibles ;

• S’agissant de la capacité en GRD pour les politiques d’intégration régionale, alors que le leadership (3,27) se distingue devant l’évaluation des systèmes d’information et du suivi-évaluation (3,04) comme les deux piliers forts, c’est le pilier de la planifi cation (2,8) qui rejoint la capacité des institutions (2,72) dans la catégorie des piliers faibles ;

• Au niveau de la Commission de l’UEMOA, les résultats sont différents (tableau 5) : le pilier fort est celui de la budgétisation et la gestion fi nancière axées sur les programmes (4,2) suivi par les systèmes d’information sur la performance, (3,9) le pilier faible étant celui du suivi et évaluation (2,9).

Il convient cependant de relativiser ces constats qui reposent sur les évaluations quantifi ées. En effet, bien que ces données reposent sur l’outil d’évaluation et le questionnaire commun à chacun des pays, les notations ne semblent pas avoir été attribuées avec le même degré d’exigence ou de détails. Ainsi, alors que la comparaison entre ces évaluations qui situe le Burkina Faso au premier rang avec une moyenne élevée de 4,1/5 pour ses capacités en GRD, les informations contenues dans le rapport national de novembre 2013 n’apportent pas toujours les données qualitatives permettant d’appuyer les scores élevés.

L’examen comparatif, pilier par pilier, proposé dans ce chapitre, vise donc à permettre de mieux identifi er les forces et les faiblesses dans l’appropriation de la culture des résultats pour l’élaboration des politiques publiques au sein des différents pays de la zone UEMOA-Mauritanie et au niveau de l’institution de l’UEMOA. Chaque pilier fait d’abord l’objet d’une présentation générale visant à la fois à en exposer la fi nalité et à en détailler la méthode d’évaluation, avant l’examen comparatif selon les trois niveaux (politiques nationales, politiques régionales, institution régionale) et pour chacune des dimensions propres à chaque pilier. Le classement proposé vise avant tout à identifi er la situation des différents Etats les uns par rapport aux autres et en fonction du repère fourni par la note moyenne (2,5/5).

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3.3. Pilier 1 : Leadership pour les résultats

En tant que principe de réforme de l’Etat et manière de conduire le changement, la gestion axée sur les résultats découle d’un choix politique. Dans le cadre de l’initiative AfriK4R, l’appropriation de la culture des résultats et le renforcement des politiques d’intégration régionales présupposent en effet une volonté politique affi rmée.

De fait, les comparaisons internationales sur les progrès de la GRD dans le monde confi rment que l’effi cacité du leadership fait la différence. Mais il convient de prendre la mesure de ce qui distingue le leadership pour les résultats du modèle hiérarchique et vertical traditionnel. Le leadership pour les résultats se déploie dans tout le spectre des entités publiques et gouvernementales dans une démarche participative et repose sur des institutions et des organisations qui valorisent la performance et les compétences. En somme, la question du leadership est triple : « qui décide ? » « comment sont prises les décisions ? » et « dans quel cadre les décisions sont-elles prises ? ».

C’est en effet un défi majeur de mobiliser non seulement les dirigeants politiques mais les décideurs administratifs d’agir « pour les résultats » : cela revient à faire évoluer les Etats pour passer d’un mode d’action bureaucratique traditionnel à celui d’organisations orientées par des priorités, ouvertes sur des acteurs non étatiques, et engagées dans une culture de l’évaluation et de la redevabilité. Le troisième document de référence de l’OCDE sur la gestion axée sur les résultats publié en 2010 met ainsi l’accent sur cette question du leadership : « l’obtention de résultats requiert un leadership apte à transformer les valeurs, les attitudes et le comportement organisationnel[18]».

Pour l’évaluation de la capacité en GRD des pays et de la Commission de l’UEMOA dans le cadre de l’initiative AfriK4R, le « leadership pour les résultats » a été distingué comme étant le premier des six piliers considérés autour de trois axes :

• Le leadership politique qui découle, au niveau national, de la cohérence des institutions, de la clarté des responsabilités, de la distribution des pouvoirs et de la coordination des politiques publiques, et, pour les politiques régionales, de la place accordée à l’intégration régionale dans l’ordre constitutionnel et de la transcription des objectifs régionaux dans les politiques nationales ;

• Le degré d’ouverture et de transparence dans le processus de prise de décision pose la question du cadre juridique et des formes instituées de la consultation et de la participation des acteurs non étatiques aux décisions tant sur le plan des politiques nationales que régionales.

• La capacité de gestion du changement évalue le niveau d’engagement des réformes du service public pour l’orienter vers la culture des résultats et les modalités de recrutement, de formation et de promotion des agents publics pour le renforcement des compétences.

18 OCDE : 3e Guide de référence, 2010, disponible en plusieurs langues : http://www.mfdr.org/sourcebook.html



Tableau 7Notations pour le pilier leadership pour les résultats

Leadership politique

Ouverture et transparence

Gestion du changement

Moyenne

Pays IR19 Pays IR Pays IR Pays IR Index

BENIN 3,5 4,5 2,8 4 3 2,3 3,1 3,6 3,35

BURKINA FASO 4,3 5 4,8 5 4,4 4,7 4,3 4,9 4,6

COTE D’IVOIRE 3 4,5 3,3 3,3 2,7 2,7 3 3,5 3,25

MALI 3 3 2,5 3 2,2 2,5 2,6 2,8 2,7

MAURITANIE 2,7 - 1,8 - 1,3 - 1,9 - 1,9

NIGER 3,3 3 3,4 2 2,3 1,9 3 2,3 2,65

SENEGAL 3,7 3,5 3,3 3,7 2,8 3,3 3,3 3,5 3,4

TOGO 3 3,3 2,8 2 2,7 1,7 2,8 2,3 2,55

Médiane 3,2 3,3 3,2 3,3 2,7 2,5 2,9 3,5 3,3

Moyenne 3,3 3,8 3,1 3,3 2,7 2,7 3 3,2 3,1

Sources : rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014.[19]

Tableau 8Classement des Etats selon leur évaluation pour le pilier leadership pour les résultats

Fortement engagé (>3) Dans la moyenne (entre 2,5 et 3) En retard (<2,5)

BURKINA FASOSENEGAL

BENINCOTE D’IVOIRE

MALINIGERTOGO

MAURITANIE


Si l’on considère le niveau des politiques nationales, le leadership pour les résultats est l’un des piliers les plus avancés avec une moyenne de 2,98, seule la Mauritanie ayant une évaluation faible, inférieure à 2,5.

• Et le fait que le premier axe de ce pilier, celui du leadership politique, obtient les évaluations les plus élevées (3,3) est l’indication que tous les gouvernements des pays de l’UEMOA se sont engagés dans la voie de la gestion axée sur les résultats.

o L’engagement plus ou moins conséquent et abouti vers la stabilisation et le renforcement d’un régime politique démocratique et l’adoption de réformes allant dans le sens de l’ouverture et du libéralisme est le premier critère dans la voie de la gestion pour les résultats. Fort de sa tradition démocratique, le Sénégal a mis en place une Commission nationale de réforme des institutions (CNRI) ouverte à la société civile pour renforcer les acquis dans le sens d’une démocratie inclusive et participative. Alors que le Bénin s’est engagé dans la voie démocratique dès le début des années 1990, l’évolution d’autres pays est plus récente, comme au Togo qui stabilise sa situation politique à partir de 2005-2006, période à partir de laquelle l’aide internationale reprend, tandis que le gouvernement s’engage offi ciellement dans la voie de la GRD en 2008. La Mauritanie ne recouvre l’ordre constitutionnel qu’en 2008-2009 permettant la reprise de l’aide internationale et la pleine adhésion à la GRD, même si les

19 IR désigne les politiques d’intégration régionale des Etats

31



prémisses en avaient été posées dans le cadre des programmes d’ajustement structurel et la Déclaration d’orientation de la Bonne Gouvernance des années 1990.

o En dépit de progrès qui s’observent dans tous les pays, certains, toutefois, ont traversé des crises politiques ou des tensions sociales récentes, ainsi la Côte d’Ivoire a été confrontée à une situation de crise en 2010-2011 tandis que le Burkina Faso est engagé depuis la démission le 30 octobre 2014 de Blaise Compaoré après 27 ans de pouvoir dans une phase de transition. Les points névralgiques de la mise en place d’institutions politiques orientées vers les résultats résident, d’une part, dans le renforcement du pouvoir parlementaire et, d’autre part, dans l’indépendance effective du pouvoir judiciaire et des institutions de contrôles. La Côte d’Ivoire, par exemple, ne dispose pas encore de tous les organes d’un pouvoir judiciaire fort, comme une Cour des comptes ou un Conseil d’Etat. De même, au Burkina Faso, alors que la Constitution précise que « le pouvoir judiciaire est indépendant » (article 129), le sentiment dans l’opinion prévaut d’une justice sous infl uence.

o La coordination entre les institutions et les administrations est une des dimensions importantes d’un bon leadership politique. De nombreux Etats accompagnent ainsi l’élaboration stratégique d’un meilleur pilotage des politiques publiques et d’une instance de coordination. Dans le cadre du Plan Sénégal Emergent lancé en 2013, le Sénégal a décidé d’en placer la coordination au niveau de la Présidence de la République, avec l’institution d’un Bureau Opérationnel de Suivi du PSE (BOSSE). Dans le contexte d’un retour à la planifi cation stratégique, avec le Plan National de Développement 2012-2015, la Côte d’Ivoire a mis en place une instance de coordination. Conscient de ses diffi cultés, le Mali s’est doté en 2001 d’un Commissariat au développement institutionnel pour coordonner l’orientation vers les résultats de la gestion publique.

o Mais la faiblesse majeure du leadership politique réside dans le caractère secondaire de l’information sur la performance dans la prise de décision, au profi t de considérations de pouvoir ou d’intérêt. A l’inverse, les pays les plus engagés dans la culture des résultats, sont ceux qui prennent le plus en compte les indicateurs de performance. Un écart subsiste, toutefois, entre les déclarations de principe et les réalités. Ainsi au Bénin, qui se distingue par une systématisation et une institutionnalisation de la gestion axée sur les résultats dans le cadre notamment d’une Politique Nationale d’Evaluation adoptée en Conseil des Ministres, dans la prise de décision effective, les considérations politiques prennent le pas sur la mesure de la performance. En Côte d’Ivoire, les indicateurs de performance se mettent progressivement en place : les premiers rapports sont attendus en 2014. Au Sénégal, l’effort de prise en compte de la performance dans l’élaboration et la mise à jour des plans stratégiques ainsi que dans l’allocation budgétaire sous le contrôle du Parlement se généralisent.

Encadré 2 - Le programme CAP-SCAN

Le programme CAP-SCAN et l’engagement du Niger dans la voie de la gestion axée sur les résultats

Le Niger s’est engagé dans la voie de la gestion axée sur les résultats dès la fi n des années 1990. C’est de ce fait l’un des pays africains les plus précocement acquis à la culture de l’évaluation. Par la suite, le Niger se positionne comme un pays pilote dans la mise en œuvre de la stratégie de développement défi nie dans le cadre de la Déclaration de Paris (2005).

Ainsi en août 1999 est mis en place le Réseau Nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE). L ‘implication des autorités du pays pour le renforcement de l’effi cacité des politiques publiques pour les résultats conduit le pays à organiser, en 2007, la quatrième conférence de l’Association Africaine de l’Évaluation (AfrEA), fondée en 1999.

Dès 2008, un an après la création de l’AfCoP, le Niger met en place une association nationale affi liée, la Cop Niger, Communauté nigérienne des praticiens de la gestion axée sur les résultats, dont l’action se déploie auprès des ministères



• Plus largement, c’est la mesure de l’ouverture et de la transparence (3,1) de la décision politique qui permet d’observer l’avancement d’une gouvernance démocratique à même de favoriser la gestion par les résultats par la consultation la plus large et partant une prise de décisions participative.

o Bien souvent, l’un des facteurs d’approfondissement de la transparence démocratique réside dans une réforme du gouvernement local qui favorise la décentralisation, dans la mesure où la participation de la société civile, et notamment le meilleur accès des femmes et des jeunes aux organes de décision, passe en premier lieu, par les organes de gouvernance locale. Le Mali s’est engagé de longue date dans une politique de décentralisation dès 1990 et s’est doté d’un organe consultatif, le Haut conseil des collectivités territoriales. Partout, l’enjeu majeur réside dans une meilleure participation des différentes communautés et composante

et des agences publiques. Dès cette année, la Stratégie de Développement Accélérée et de Réduction de la Pauvreté 2008-2012 (SDRP) intègre le principe de la mise en place d’un système de suivi-évaluation inspiré des principes de la gestion axée sur les résultats.

En 2009, le Niger est partie prenante d’une évaluation systématique des capacités (CAP-Scan) conduite sous le parrainage du CAD/OCDE et avec le soutien technique et fi nancier d’un groupe de travail constitué de la Banque Asiatique de développement (BAsD), l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), le Millénium Challenge Corporation (MCC), le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) et la Banque mondiale (BM).

L’objectif global du processus CAP-SCAN est d’aider le Niger à se doter d’un outil d’évaluation des capacités nationales capables de piloter les réformes par les résultats et non par les moyens.

Le CAP-SCAN consiste essentiellement en une auto-évaluation par un groupe de hauts fonctionnaires des capacités du pays suivant les cinq piliers de la GRD : leadership, suivi et évaluation, redevabilité et partenariats, planifi cation et budgétisation, capacité statistique.

La mise en œuvre de CAP-Scan au Niger (mars – avril 2009) s’inscrivait dans la suite des efforts continus du Gouvernement pour la mise en pratique de la gestion axée sur les résultats de développement, notamment la création de structures au sein de chaque ministère, chargées de la programmation et de l’évaluation, l’adaptation du processus de suivi évaluation de la Stratégie de Développement Accéléré et de Réduction de la Pauvreté 2008-2012 (SDRP).

Le Niger participe également aux « Enquêtes de suivi de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris » conduites par l’OCDE en 2006, en 2008 et en 2011.

Dans le rapport 2011 sur L’Effi cacité de l’Aide, il est indiqué :

Depuis 2005, les objectifs pour le Niger ont été atteints pour un indicateur (renforcement des capacités par un soutien coordonné) sur les 13 indicateurs pour lesquels un objectif cible est disponible. Des progrès sont notés pour la gestion axée sur les résultats, l’utilisation des systèmes nationaux de gestion des fi nances publiques et l’utilisation des procédures ou dispositifs communs. Pour le reste des indicateurs, le pays connaît une stagnation voire des reculs parfois importants.

Les obstacles sociaux et politiques ont un temps retardé l’avancée du Niger dans la voie de la GRD. Toutefois, le rapport de 2011 insiste sur un atout majeur du Niger, à savoir l’appropriation du développement par l’élaboration d’une stratégie nationale avec des objectifs clairs élaborée avec la participation de la société civile.

La stratégie nationale de développement incarne un large consensus des parties prenantes à sa formulation. Elle traduit les préoccupations des populations à travers ses composantes cibles.

La société civile a été très active pour imposer la prise en compte des mesures au bénéfi ce des populations. Elle est aujourd’hui membre de plusieurs institutions de gouvernance et son avis est pris en compte.

Sources : • Rapport de mission sur la mise en œuvre CAP-SCAN par le gouvernement de la République du Niger (en ligne sur le site

Managing for Development Results, http://www.mfdr.org/CAP-ScanNiger.html)• Enquête 2011 sur le suivi de la Déclaration de Paris, OCDE :

rapport en ligne http://www.oecd.org/dac/effectiveness/2011surveyonmonitoringtheparisdeclaration.htm )

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de la société. Au Bénin, les actions menées s’inscrivent dans le cadre de la Politique nationale de décentralisation et de déconcentration (PONADEC) adoptée en 2009. Le Sénégal est engagé dans l’acte III de sa politique de décentralisation et s’efforce de créer les conditions d’une meilleure participation des populations à la gestion des affaires locales, tandis que pour plus de 8 collectivités locales sur 10, la bonne gouvernance s’appuie sur des plans de développement élaborés sur des bases consultatives et que des budgets participatifs ont été initiés dans 10% des collectivités, avec le concours d’organisations de la société civile, comme des ONG. En outre, les acteurs non étatiques sont représentés aux côtés des collectivités locales au sein de la Commission de gouvernance locale et citoyenne. La Côte d’Ivoire est également engagée dans une réforme de l’organisation des pouvoirs locaux, tandis qu’au Togo, les autorités prévoient de rattraper leur retard dans la mise en œuvre d’une ambitieuse politique de décentralisation de nature à favoriser à terme l’ouverture et la transparence.

o Un pays comme le Bénin, engagé tôt dans la gestion axée sur les résultats, est soucieux de la participation des citoyens dans l’évaluation des politiques publiques et a mis en place des processus d’élaboration de politique sectorielle sur des bases participatives impliquant des acteurs non étatiques, les Comités nationaux d’orientation et de suivi (CNOS) comme pour la nouvelle stratégie pour les transports ou le plan de relance du secteur agricole. Singularité institutionnelle, le gouvernement comprend même un ministère chargé des relations avec les ONG. Toutefois, les possibilités données aux acteurs de société civile de peser sur la décision publique restent en général limitées, en premier lieu en raison de l’écart entre les délais courts de la décision et le rythme lent de la diffusion et de l’appropriation de l’information.

o Le respect des dispositions réglementaires en matière d’information du public et leur mise en œuvre dans les temps constituent un défi important. Et les limites entravant la participation des populations sont plus fortes dans les pays où il n’existe aucun dispositif de suivi des recommandations venant de la société civile, comme au Sénégal, où, cependant, la participation des acteurs non étatiques est développée.

• Les résultats sont plus contrastés s’agissant de la capacité de gestion du changement (2,7) qui donne la mesure de l’orientation des administrations publiques pour les résultats, c’est-à-dire de l’appropriation à tous les niveaux publics des pratiques de la GRD.

o Dans le cadre de la mise en place d’une meilleure gouvernance, la réorganisation de l’administration publique passe par de grandes réformes de l’Etat qui ont été engagées dans la plupart des pays avec la promotion des bonnes pratiques. La Mauritanie a engagé d’importantes réformes du secteur public dans les années 1990 dans le cadre des politiques d’ajustement structurels. Mais un nouveau mouvement de réformes plus centré sur la GRD est engagé. Ainsi en Côte d’Ivoire, d’importantes réformes sont actuellement en cours, comme celle du Ministère de l’Économie et des Finances avec le vote de la loi sur la transparence des fi nances publiques qui engage le pays dans la voie de la bonne gouvernance. De même le Mali s’est-il engagé dans une ambitieuse politique nationale de transparence. L’un des enjeux de ces réformes doit aussi viser la simplifi cation administrative et lutter contre la propension à la démultiplication des structures et des agences : c’est en effet l’une des ambitions que fi xe le Schéma directeur de la Réforme de l’Etat au Sénégal.

o Alors que le pilier 4 examine en détail dans quelle mesure le recrutement et la promotion des agents publics répond à des exigences de compétences et de performance, la condition d’une évolution en profondeur des pratiques des administrations et d’une meilleure qualité de service public réside de manière plus générale dans des politiques de renforcement des capacités des agents en matière de GRD. Certains pays ont pris de l’avance comme le Niger



qui s’est engagé dans une démarche de mise en œuvre de la GRD et dans son évaluation dès la fi n des années 1990, renforcée après 2005 dans la lignée des principes défi nis par la Déclaration de Paris : en 1999, c’est le Réseau Nigérien de Suivi-Evaluation ; en 2009 la CAP-Scan du Niger (voir encadré).

o Ce qui fait souvent défaut, c’est une politique d’ensemble de formation des agents, d’où le projet de créer une institution nationale dédiée. La Côte d’Ivoire s’est dotée d’un plan national d’amélioration de la performance des services publics mais la généralisation des programmes de formation n’est pas effective. Les autorités du Mali ont pris conscience du handicap que constitue la diffusion au sein de l’administration de la culture des résultats, limitant l’application effective des réformes mis en place dès 2010 sous l’égide du Commissariat au Développement Institutionnel (CDI), un groupe de réfl exion sur l’institutionnalisation de la GAR qui a organisé des ateliers de sensibilisation et de formation pour les décideurs publics et engagé en 2011 une autoévaluation des capacités en GRD (Cap-Scan) : le renforcement du leadership central reste un défi . Ce problème est plus marqué encore en Mauritanie : les textes ne sont pas appliqués en raison du caractère embryonnaire de la culture des résultats et de la performance. Certains dispositifs existants ne sont toutefois simplement pas opérationnels, comme le cadre d’orientation de la formation permanente des agents de l’Etat au Sénégal.

o De manière plus globale, de nombreux gouvernements s’attèlent à une réforme de l’Etat et du statut de la fonction publique pour généraliser la GRD et introduire des contrats de performances : c’est notamment le cas du Sénégal. En 2011, le Niger a adopté pour sa part une loi déterminant l’organisation générale de l’Etat faisant de la gestion axée sur les résultats la règle de son fonctionnement et dont le Haut-Commissariat à la Modernisation de l’Etat est le fer de lance.

Sur le plan du leadership pour les politiques d’intégration régionale (3,2), le point fort réside dans la volonté politique partagée par l’ensemble des pays de la zone UEMOA, toutefois d’un pays à l’autre, le degré d’ouverture dans le processus de décision et la capacité au changement sont inégaux.

• L’engagement des autorités politiques est affi rmé : le leadership politique (3,8) en faveur de l’intégration régionale est d’abord inscrit dans les constitutions de l’ensemble des pays tandis que le renforcement des politiques d’intégration au sein de l’UEMOA est une priorité affi chée et partagée. Le taux de ratifi cation des protocoles et directives régionaux, ainsi que le degré de prise en compte des priorités régionales dans les politiques nationales font la différence entre les pays. Les sept Etats membres de l’UEMOA impliqués dans la promotion de la GRD, parties prenantes de l’initiative Afrik4R, se sont engagés à la transposition intégrale des six directives communautaires concernant la gestion des fi nances publiques. Le Bénin a fait le choix d’une insertion complète des accords régionaux dans son ordre juridique interne en vertu de l’article 147 de la constitution du 11 décembre 1990. De même la plupart des pays de la zone ont intégré les objectifs régionaux dans leurs documents stratégiques, comme le Bénin dans le cadre de la Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté 2011-2015. Pour certains pays comme le Niger, la situation d’enclavement territorial a imposé de longue date une stratégie d’ouverture par l’intégration régionale et les accords bilatéraux avec les pays voisins. Toutefois, ces initiatives concomitantes ont sans doute retardé leur coordination et la mise en œuvre d’une véritable politique nationale de l’intégration régionale, d’autant que le pays ne contribue pas de façon régulière à l’UEMOA.

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• Sur le plan du degré d’ouverture et de transparence (3,3), l’intégration régionale est parfois un accélérateur de la mise en place d’organes consultatifs ou de processus participatifs ouverts aux acteurs non étatiques. C’est le cas au Bénin comme au Mali où, chaque année, une « semaine de l’intégration régionale » est organisée. Cependant, dans la plupart des pays, la participation de la société est entravée par le manque d’outils performants d’information destinée au grand public sur les politiques régionales. Aussi, la Côte d’Ivoire s’efforce-t-elle de les développer avec le Bureau ivoirien pour la promotion de l’intégration Africaine (BIPIA). Pour favoriser l’appropriation des questions régionales, le Mali a instauré une Commission Nationale pour l’Intégration Africaine qui émet des avis consultatifs et associe des représentants de l’Etat, du secteur privé et de la société civile.

• La capacité de gestion pour le changement (2,7) est, là également, l’axe faible, souvent en raison d’un renforcement nécessaires des capacités des agents, en particulier en raison de la dimension technique des politiques régionales, comme le signale l’évaluation du Bénin. Est en cause également l’insuffi sante coordination des ministères et instances en charge des politiques régionales. La coordination des politiques régionales est, en effet, un objectif majeur qui n’est pas toujours pleinement réalisé. Depuis 2012, c’est la Direction de l’Intégration Régionale du Ministère de l’économie et des fi nances qui en est chargée au Bénin. D’autres Etats ayant choisi l’institutionnalisation d’un Ministère chargé de l’intégration, comme la Côte d’Ivoire, lui confi e aussi un rôle de coordination. En 2005, y a été créée à cette fi n le Bureau ivoirien de la Promotion de l’intégration africaine. Mais plus encore, ce qui fait défaut dans la plupart des pays, c’est la mise en place de contrats de performance dans les entités en charge de l’intégration régionale. Ainsi, au Sénégal, une expérimentation lancée au niveau du Ministère de l’Economie et des Finances pour mettre en place des contrats de performance, au sein de la direction des impôts ou des douane, reste à généraliser.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, le pilier du leadership pour le changement (3,6) permet d’évaluer le niveau d’engagement des dirigeants de la Commission dans la prise de décision selon trois dimensions, l’état de préparation des dirigeants pour le leadership (3,6), l’ouverture et la transparence (3,3) dans la prise de décision, et la qualité de la gestion des ressources humaines (3,8).

• En matière de capacité de leadership (3,6), le point fort tient au fait que la Commission place au cœur de sa vision stratégique le renforcement de sa capacité à conduire le changement et à faire évoluer l’institution vers la gestion axée sur les résultats : l’autorité de la Haute direction de la Commission est affi rmée et les missions des membres de l’instance dirigeante sont clairement défi nies.

• Les pratiques de gestion des ressources humaines (3,8) au niveau de la Commission de l’UEMOA ont été améliorées pour disposer d’agents compétents, recrutés et formés de manière transparente (3,3), selon leurs compétences et selon les besoins de l’institution, notamment pour l’élaboration stratégique. Toutefois, en dépit de la mise en place d’un système d’évaluation de la performance individuelle (SEPI) et d’un plan de développement des compétences, la Commission doit redéfi nir et élargir sa méthode de valorisation des personnels performants.

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Tableau 9. Le leadership pour les résultats : forces et faiblesses

Les forces• Clarifi cation des responsabilités et distribution des pouvoirs exécutifs, législatifs et judiciaires dans tous les pays

de la zone ;• Efforts pour la coordination associés à la mise en œuvre de plans stratégiques nationaux ;• Réformes ambitieuses du gouvernement local (Bénin, Côte d’Ivoire, Mali, Sénégal…) ;• Inscription dans la Constitution de l’ambition d’une unité africaine et des politiques d’intégration régionale ;• Renforcement du leadership pour le changement au niveau de la Commission de l’UEMOA.

Les faiblesses • Indépendance inégalement garantie du pouvoir judiciaire ;• Prise en considération insuffi sante des indicateurs de performance dans les politiques publiques ;• Association inégale des populations et des acteurs de la société civile au processus de décision, notamment

au Sénégal ;• Appropriation insuffi sante et non systématique de la culture des résultats dans les administrations publiques et

insuffi sance des programmes de formation des agents tant pour la GRD que pour les politiques régionales ;• Manque de coordination des administrations en charge des programmes régionaux ;• Absence de contrats de performances pour les agents de l’Etat dans la mise en œuvre des politiques nationales

ou régionales ;• Valorisation et le renforcement des capacités du personnel au niveau de la Commission de l’UEMOA.

3.4. Pilier 2 : Planifi cation pour les résultats

La planifi cation est devenue, au cours du XXe siècle, un instrument indispensable de l’Etat moderne. C’est le moyen utilisé par les gouvernements pour défi nir une feuille de route ou une direction pour un pays. Dans la mesure où c’est l’instrument qui permet de défi nir une stratégie et de fi xer des objectifs à moyen et à long terme, la planifi cation est d’autant plus importante dans le cadre de la gestion axée sur les résultats que les résultats visés doivent s’inscrire dans la durée. Dans la mesure où la GRD suppose l’identifi cation de priorités et d’objectifs clairs inscrits dans le temps, de buts mesurables et concrets, la planifi cation est la première étape. Il s’agit de fi xer des cibles et de s’entendre sur les stratégies pour les atteindre. En somme, la planifi cation selon les résultats vise à replacer les fi nalités et les effets recherchés à terme au premier plan de l’élaboration stratégique et opérationnelle.

La planifi cation par les résultats revient donc à se poser des questions simples : « où en sommes-nous ? », « où voulons-nous aller ? », « comment voulons-nous et pouvons-nous y aller ?». Dès lors, pour évaluer la capacité de sept des huit pays de la zone UEMOA et de la Mauritanie en terme de « planifi cation pour les résultats », trois axes sont identifi és, du plus englobant au particulier, auxquels s’ajoute, pour satisfaire les besoins réels des populations et favoriser leur adhésion, la question des formes de participation à l’élaboration stratégique. Les quatre dimensions de la planifi cation pour les résultats sont donc :

• La planifi cation stratégique est ce qui permet de vérifi er non seulement une vision à long et moyen terme, mais également le cadre juridique et les mécanismes institutionnels de coordination, ainsi que la cohérence de ces objectifs « nationaux » avec les objectifs « régionaux » et avec l’ambition globale fi xée au niveau international dans le cadre des Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) ;

• La planifi cation opérationnelle donne la mesure de la déclinaison d’un plan national (ou régional) dans des programmes identifi ant des projets et ciblant des biens et des services tout en indiquant l’existence d’unités de gestion en charge des objectifs et leur décomposition annuelle ;

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• La planifi cation participative mesure le degré d’implication des institutions de contrôle, comme le pouvoir législatif, mais plus largement l’existence de mécanismes formels d’implication de la société civile et l’accessibilité du plan au grand public ;

• La planifi cation sectorielle détermine l’existence de plans sectoriels cohérents portés par des stratégies nationales avec des objectifs clairs et une implication de l’ensemble des acteurs, notamment des acteurs non étatiques (sauf pour l’intégration régionale)

Tableau 10Evaluations pour la planifi cation pour les résultats

Planifi cationStratégique

Planifi cation Opérationnelle

Planifi cation participative

Planifi cation sectorielle

Moyenne

Pays IR Pays IR Pays IR Pays IR Pays IR Index

BENIN 3,6 3,2 3,7 4,3 2,9 4 3,7 - 3,5 3,8 3,65

BURKINA FASO

3,3 4 3,3 3,7 4,8 4,7 4,5 - 4 4,1 4,05

COTE D’IVOIRE

3,3 3,4 2,8 2,9 2,8 3 3 - 3 3,1 3,05

MALI 3 2,4 3 1,3 2,8 2,5 3 - 2,9 2,05 2,44

MAURITANIE 3,3 - 1,7 - 2,5 - 3,2 - 2,7 - 2,7

NIGER 3,6 3 3,5 1,3 2,7 1,5 3,6 - 3,4 2,3 2,85

SENEGAL 3,8 3,2 3,2 2,8 3,5 1 3,4 - 3,5 2,3 2,9

TOGO 3,5 2,4 3 1,5 3 1,3 3,4 3,2 2 2,6

Médiane 3,3 3,2 3,1 2,8 2,75 2,5 3,4 3,3 2,3 2,8

Moyenne 3,42 3,08 3,02 2,51 3,12 2,57 3,47 - 3,27 2,8 3,03


Le tableau 9 montre l’importance de l’écart entre le niveau des politiques publiques nationales et les politiques d’intégration régionale pour la planifi cation pour les résultats, la planifi cation étant plus aboutie dans le cadre des politiques nationales.

Tableau 11Classement des pays selon planifi cation pour les résultats

Fortement engagé (>3,1) Dans la moyenne (entre 2,5 et 3) Faiblement engagé (<2,5)

BURKINA FASOBENIN

COTE D’IVOIRE

SENEGALNIGER

MAURITANIETOGO

MALI


Si l’on considère le niveau des politiques nationales, la planifi cation pour les résultats est l’un des piliers les plus avancés avec une moyenne de 3,27, seul le Mali ayant une évaluation inférieure à 2,5. Cela témoigne du fait que la plupart des gouvernements ont hérité d’habitudes anciennes en matière de planifi cation mais donne également la mesure de leur engagement dans le processus de la GRD, le sérieux de la planifi cation étant une condition préalable nécessaire.



• C’est au demeurant la planifi cation stratégique nationale qui est le plus avancée (3,42), tous les pays ayant atteint le niveau 3. En effet, donner la priorité aux résultats, c’est d’abord arrêter les grandes priorités nationales. De fait, depuis la Conférence de Monterrey de 2002, la plupart des pays africains tendent à intégrer les principes de la gestion axée sur les résultats dans leurs plans, et principalement dans la stratégie de réduction de la pauvreté.

o En premier lieu, en effet, dans les deux dernières décennies, la plupart des pays se sont dotés d’un plan stratégique à moyen terme fi xant comme perspective la réduction de la pauvreté et la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement, avant d’intégrer cette perspective dans une vision nationale à long terme. Les autorités du Mali ont fait de la lutte contre la pauvreté leur objectif majeur dès 1997, avant les OMD, initiant un plan national qui introduit la notion de performance en 1998, et qui, en 2002, devient le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP), lequel a été revu en 2007. Les projets et programmes de développement qui en découlent sont élaborés dans l’esprit de la gestion axée sur les résultats, avec des objectifs clairement fi xés, une structure de gouvernance et d’imputabilité établie ainsi que des systèmes de suivi-évaluation. Pour autant, au Mali, la culture des résultats demeure plus principielle qu’effective, comme l’a déploré en 2011 le Groupe de Réfl exion sur l’institutionnalisation de la gestion axée sur les résultats (GRI-GAR Mali). L’effort d’élaboration stratégique accompagne l’adoption de la gestion pour les résultats, comme au Togo en 2009 avec le Document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP-C), reformulé en 2013 pour devenir la Stratégie de Croissance Accélérée et de Promotion de l’Emploi (SCAPE),

o Certains pays engagés précocement dans des réformes pour les résultats ont adopté dans la foulée une vision stratégique de long terme, déclinée dans des plans de moyen terme. C’est le cas du Bénin, qui choisit la voie de la gestion axée sur les résultats en 1999 et se dote dès 2000 d’un document de stratégie nationale visant à en faire, à l’horizon 2025, « un pays phare, un pays bien gouverné, uni et de paix, à économie prospère et compétitive ». La vision prospective Bénin 2025 Alafi a qui met l’accent sur le développement des secteurs sociaux (éducation, santé), des infrastructures et de l’agriculture, est mise à jour dans les Orientations Stratégiques de Développement (OSD), et déclinée en stratégies de Réduction de la Pauvreté successives depuis 2003. Actuellement en vigueur, la troisième Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté 2011-2015 (SCRP) est rendue opérationnelle dans des Programmes d’actions prioritaires glissants de trois ans. Le Mali a adopté en 1999 sa vision de long terme Mali 2025. Fort d’une longue tradition de planifi cation, le Sénégal a articulé également une vision à long terme renouvelée en 2013 (Sénégal Emergent 2035) à un plan décennal (Plan Stratégique Sénégal Emergent 2014-2023) et des déclinaisons en plans d’actions prioritaires successifs, mais la multiplication des documents pose des problèmes de cohérence et l’articulation avec les plans sectoriels est insuffi sante.

o Au Burkina Faso, en revanche, la planifi cation se résume à l’élaboration d’une Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable 2011-2015 en phase avec les OMD mais sans vision à long terme et qui ne comprend que des orientations générales. En Côte d’Ivoire, où l’introduction de la GRD est plus récente, elle se déploie dans le dernier document stratégique, le Plan National de Développement 2012-2015, en cours de révision pour être prolongé pour la période 2016-2020, tandis que la vision de long terme, Côte d’Ivoire 2040, reste en cours d’élaboration. De même le Niger est doté d’un plan intermédiaire, le plan de développement économique et social 2012-2015 mais l’élaboration de la vision à long terme est en cours : c’est la stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive (SDDCI) Niger 2035. La Mauritanie a adopté en 2001 un document stratégique de 15 ans dans le cadre des OMD, le Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, actualisé tous les cinq ans et augmenté de nouveaux axes, comme le suivi et évaluation.

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Tableau 12Planifi cation pour les résultats : tableau comparatif

BENIN BURKINACOTE

D’IVOIREMALI MAURITANIE NIGER SENEGAL TOGO

Plan long terme(20 ans ou plus)

Engagé2000

Bénin 2025 Alafi a

Non

En cours d’élaboration

Côte d’Ivoire 2040

Engagé1999Etude

nationale prospective Mali 2025

Non


SDDCI Niger 2035

Engagé2013

Sénégal Emergent

2035


Togo 2030

Plan décénnal(10 ans)

Pas de plan décennal

mais un plan quinquennal (OSD) arrimé à la vision de long terme

Non Non

Oui2001Cadre

stratégique de lutte contre la pauvreté

Oui2013

Plan Sénégal Emergent

2014-2023

Plan intermédiaire(3-5 ans)

Engagé

SRCP III2011-2015sous-tendus

par lesProgrammes

d’actions prioritaires

Engagé

SCADD 2011-2015

Engagé

PND 2012-2015

PND 2016 PND adopté

Engagé

Cadre stratégique

pour la croissance et la lutte contre la pauvreté(CSLP)

volet 3 en préparation

Engagé

Actualisation du CSLP

CLSP IIIIntègre un 5e

axe dédiéau S&E

Engagé

Plan de dév. économique

et social(PDES)

Engagé

SNDES 2013-2017

Engagé

SCAPE2013

Déclinaisons sectorielles

OuiPlans

décennaux et triennaux

Oui Non Oui Oui OuiOui

LPSD

OuiNotes des éléments

stratégiques prioritaires


• La planifi cation opérationnelle (3,02) est inégalement effective d’un pays à l’autre. Elle est souvent plus aboutie dans les pays qui ont, dès le tournant des années 2000, élaboré une planifi cation stratégique intégrant la GRD comme le Bénin et qui la décline en plans opérationnels, les programmes d’actions prioritaires. Au Niger, le PDES 2012-2015 est articulé en 86 programmes. En somme, en plus de la capacité à élaborer une vision stratégique de long terme, c’est le caractère opérationnel de cette planifi cation ainsi que l’articulation entre les objectifs de moyen terme et des programmes orientés vers la production de biens et de services qui donnent la pleine mesure de la capacité en gestion axée sur les résultats en matière de planifi cation.

• La planifi cation participative (3,12) est, dans l’ensemble, un point fort : cela traduit l’engagement des Etats à inscrire un processus consultatif formel au cœur de l’élaboration stratégique et à y associer les populations.

o Dans la plupart des pays, le Parlement est associé de manière plus ou moins approfondie à l’élaboration stratégique : mais il arrive souvent que cette participation reste très marginale, comme au Mali où le pouvoir législatif est maintenu à l’écart des discussions sur le plan national.

o La participation formelle de la société civile est également un enjeu. Souvent elle ne passe que par des dispositifs informels. En revanche, pour élaborer la Stratégie de Croissance pour



la Réduction de la Pauvreté 2011-2015, le Bénin a mis en place un processus participatif formel associant à chaque étape les acteurs administratifs, les opérateurs économiques et la société civile : un forum national a formalisé le consensus sur les grandes orientations ; des consultations locales et nationales ont favorisé des échanges sur ces orientations ; les travaux de groupes thématiques ouverts ont fourni les bases de la SCRP. Selon un modèle assez différent, pour l’élaboration du Programme de Développement Economique et Social 2012-2015, le Niger a déployé une démarche participative allant de la Commission interministérielle à la mise en place d’un comité associant les partenaires techniques et fi nanciers, à laquelle s’ajoutent 12 groupes de travail sectoriels et 8 comités locaux, favorisant le dialogue entre l’Etat et la société civile. Au Sénégal, où les dispositifs participatifs pour la vision stratégique s’inscrivent dans un cadre légal et institué et où les acteurs non étatiques prennent une part active aux travaux d’élaboration des politiques publiques, des revendications émergent pour un meilleur suivi de leurs recommandations, notamment par l’instauration d’un agenda annuel de la concertation.

o L’aboutissement des réformes décentralisatrices va de pair avec le développement de la participation ; a contrario, l’inachèvement de la décentralisation, comme en Côte d’Ivoire et au Togo est un frein à une large participation. L’autre frein réside le plus souvent dans l’insuffi sance de la communication à destination du grand public.

• La planifi cation sectorielle (3,47) se situe à un bon niveau de développement dans l’ensemble des pays de la zone UEMOA.

o De plus en plus de départements ministériels se sont dotés de plans sectoriels. C’est le cas notamment au Bénin, où la cohérence entre les objectifs stratégiques nationaux et les projets sectoriels est poussée et la participation des acteurs non étatiques est importante.

o Au Sénégal, la planifi cation sectorielle est particulièrement développée, avec la généralisation de lettres de politiques sectorielles élaborées dans un cadre participatif au niveau des ministères en cohérence avec les orientations nationales. Même constat au Mali, avec la généralisation de la planifi cation sectorielle au niveau des ministères ou au niveau interministériel.

Pour les politiques d’intégration régionale (2,8), la planifi cation axée sur les résultats est moins avancée car bien que, le plus souvent, les objectifs régionaux se trouvent intégrés dans les documents de stratégie des pays de la zone UEMOA, l’identifi cation des programmes et des projets régionaux et les formes de participation à l’élaboration des objectifs régionaux sont très inégales d’un pays à l’autre.

• La bonne capacité de planifi cation stratégique (3,08) en matière régionale repose à la fois sur l’élaboration de politiques régionales et leur intégration cohérente dans la stratégie nationale, sur la coordination de la mise en œuvre des objectifs régionaux ainsi que sur la production d’indicateurs sur les résultats. Or si, comme au Bénin, plusieurs initiatives régionales sont effectivement inscrites dans la Stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté 2011-2015, et qu’une entité, la Direction de l’Intégration Régionale (DIR) du Ministère de l’Economie et des Finances, coordonne les réglementations d’intégration régionales, il n’existe pas, en revanche, d’indicateurs de résultats pour les programmes régionaux. Une même faiblesse se retrouve dans la plupart des autres pays.

• La planifi cation opérationnelle (2,51) est souvent inaboutie en raison de l’absence d’identifi cation des unités institutionnelles chargées de réaliser les programmes, comme c’est le cas pour le Burkina Faso ou le Mali. De manière générale, alors que les programmes directement pilotés par des entités régionales, comme dans le cas du fi nancement des infrastructures routières au Sénégal par la BAD, sont dotés d’un dispositif de suivi des extrants, c’est rarement le cas des programmes pilotés au niveau national, même s’ils sont identifi és et correctement désagrégés dans le cadre budgétaire.

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• Enfi n, la participation de la société civile à l’élaboration des plans et programmes régionaux (2,57), très inégale d’un pays à l’autre, reste un point faible.

o Au niveau national, cette participation est rarement formalisée et systématique. Elle passe souvent davantage par des instances ou des enceintes régionales que par des cadres nationaux. Ainsi, c’est dans le cadre du Forum des Organisations de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (FOSCAO) que des acteurs non étatiques de Côte d’Ivoire prennent part à la formulation des politiques régionales. Pour autant, dans l’ensemble, la participation à l’élaboration stratégique des acteurs concernés par les politiques régionales y reste superfi cielle.

o Il arrive toutefois que dans le cadre de l’élaboration des aspects régionaux des politiques nationales, des mécanismes formels de consultation et de participation de la société civile soient plus développés que pour les politiques strictement nationales, comme c’est le cas au Mali où l’Etat consulte régulièrement le secteur privé pour les politiques régionales. En revanche, au Sénégal, où des dispositifs participatifs existent dans le cadre de l’élaboration stratégique nationale, la mise en place de mécanismes consultatifs et participatifs dans le cadre des politiques régionales est un défi majeur.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, la planifi cation est un pilier plutôt performant (3,2) s’agissant de la culture des résultats :

• La planifi cation stratégique (4,4) et son lien avec la planifi cation sectorielle (5) sont une force : la Commission est dotée d’un Plan stratégique 2011-2020, d’un Règlement fi nancier et d’un Manuel de procédures intégrées. L’élaboration des programmes régionaux selon une méthodologie intégrant la gestion axée sur les résultats de développement et selon un canevas type est effective à partir de 2015.

• Les points faibles du point de vue de la planifi cation relèvent de la défi nition des indicateurs (2) et de la gestion du changement (1,5) : l’amélioration des indicateurs et la prise en compte des performances restent un défi tandis que, s’agissant des ressources humaines, les procédures de recrutement jugées trop lourdes d’un point de vue administratif devraient être améliorées pour renforcer la Commission tant en nombre d’agents que du point de vue de leur qualité.

Tableau 13. La planifi cation pour les résultats

Les forces• Elaboration de documents stratégiques de moyen et de long terme dans la plupart des pays intégrant les

principes de la gestion axée sur les résultats ; • Intégration des objectifs du millénaire pour le développement dans les stratégies nationales ;• Intégration des objectifs régionaux dans les documents stratégiques nationaux ;• Bonne planifi cation sectorielle et articulation entre planifi cation stratégique et planifi cation sectorielle.

Les faiblesses • Information inégale du grand public concernant les grandes orientations stratégiques ;• Insuffi sance de l’évaluation ex ante et de la prise en compte des commentaires et attentes des acteurs non

étatiques ;• Insuffi sance de la communication destinée au grand public sur les grandes orientations stratégiques et

régionales ;• Défaut de cadre de responsabilisation pour la prise en charge des politiques, programmes et projets

communautaires ; • Indicateurs pour les résultats à améliorer dans le cadre de la planifi cation régionale au niveau de la Commission

de l’UEMOA et défi de la prise en compte des performances liées à l’adoption de normes internationales ;• Insuffi sance en nombre des ressources humaines au sein de la Commission de l’UEMOA.



3.5. Pilier 3 : Budgétisation axée sur les résultats

Au cœur de la gestion axée sur les résultats s’affi rme une exigence centrale : celle de la meilleure allocation possible des ressources budgétaires. Cela suppose l’affectation des ressources disponibles aux activités qui permettent d’atteindre les résultats souhaités et la capacité d’un suivi et d’une amélioration de la performance budgétaire : en somme, un usage raisonné des ressources dans un environnement budgétaire maîtrisé et contraint.

Au cours des trois dernières décennies, c’est par la réforme des fi nances publiques qu’a été initiée et conduite, dans la plupart des pays, la modernisation des Etats et la quête d’une meilleure effi cience du secteur public. Dans le contexte des années 1990, la consolidation macroéconomique s’est imposée comme l’impératif préalable dans le domaine de l’aide au développement qui a conditionné la relation entre les donateurs et bénéfi ciaires de l’aide. Mais, au tournant du millénaire, par-delà l’assainissement et la transparence des fi nances publiques, c’est la question de la fi nalité des dépenses et des objectifs visés qui a été replacée au cœur des enjeux. A l’injonction de réduire les dépenses a été substituée celle de dépenser de manière effi cace, et, ce faisant, de dégager les priorités d’une politique.

Si la réforme des fi nances publiques est essentielle dans l’approche de la gestion axée sur les résultats elle ne se résume pas à l’adoption de règles budgétaires, contrairement à une approche fondée sur la seule rigueur budgétaire. La réforme des fi nances publiques selon les résultats participe d’une approche globale qui engage l’ensemble de la gestion publique et recherche l’amélioration permanente des pratiques en fonction des objectifs et de l’évaluation des performances. En somme, gérer un budget selon les résultats, ce n’est pas dépenser moins mais dépenser mieux, c’est dépenser de manière adéquate et effi cace, bref dépenser de manière juste et effi ciente. Plus encore, par la mise en place des indicateurs de performance qualitatifs, par la valorisation des bonnes institutions et des bonnes pratiques, viser la transparence et l’appropriation collective des politiques publiques.

La budgétisation axée sur les résultats se distingue donc de l’approche traditionnelle, qui repose sur la relation entre allocation budgétaire et les biens ou les services immédiatement produits, par la prise en compte durable et qualitative de ses effets. L’approche budgétaire traditionnelle, qu’elle soit d’inspiration keynésienne ou néoclassique, ne favorise pas l’usage transparent et effi cient des ressources publiques, dans la mesure où il néglige les effets réels et durables et ne valorise pas l’action des agents publics. Les habitudes bureaucratiques et le manque d’effi cacité restent de mise ; l’évolution de l’allocation budgétaire d’une année sur l’autre étant incrémentale. L’ineffi cacité est le propre d’institutions dont le fi nancement ne dépend pas de la question de savoir si elle remplit bien ou mal sa mission. Ainsi, dans le fi nancement d’une politique publique axée sur les résultats, comme par exemple celle portant sur l’éducation, il ne s’agit pas seulement de comptabiliser le nombre de classes ouvertes mais d’ajuster et d’orienter les dépenses en fonction de critères de performance par rapport à des objectifs nationaux, comme par exemple le niveau de scolarisation visé sur l’ensemble du territoire, et de prendre en compte les résultats réels obtenus, par exemple l’évolution du taux d’alphabétisation. Ce qui suppose, au cœur de la politique budgétaire, l’élaboration d’une information transparente et complexe sur l’effi cacité de la dépense qui ne se résume pas à une mesure unidimensionnelle (budget alloué -> budget dépensé) mais suppose une capacité à rendre des comptes en fonction des résultats et des besoins réels des populations.

La maîtrise de l’outil budgétaire n’est pas seulement un cadre formel mais aussi un instrument au service d’une vision du développement. C’est la raison pour laquelle, élaborer un budget pour les résultats, c’est en faire le refl et des priorités nationales mises en œuvre de manière transparente, pour favoriser le soutien des donateurs, la confi ance des acteurs économiques et l’adhésion des citoyens.

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De manière concrète, élaborer un budget pour les résultats pour les pays de la zone UEMOA-Mauritanie et au niveau de la Commission, cela revient à :

• (1) décliner dans la programmation budgétaire les objectifs de leur plan stratégique ;• (2) évaluer les dépenses en prenant en compte leur effi cacité par rapport aux objectifs fi xés ; • (3) permettre un pilotage à moyen terme de l’évolution des dépenses ; • et (4) favoriser l’intégration entre priorités nationales et objectifs régionaux.

L’évaluation de « la budgétisation axée sur les résultats» des pays de la zone UEMOA-Mauritanie, est articulée autour de six dimensions :

• La budgétisation axée sur les programmes permet d’identifi er dans quelle mesure le budget national est décliné non pas seulement en fonction des postes globaux (comme par exemple l’éducation), mais des programmes défi nis par des objectifs concrets (par exemple la scolarisation de tous les enfants). Ce faisant, sont évaluées la correspondance entre le budget et le plan national, la capacité à inclure dans la programmation budgétaire des indicateurs liés aux objectifs et la prise en compte de la performance de l’allocation budgétaire. Au niveau régional, il s’agit de déterminer en quoi les politiques régionales sont déclinées dans des programmes budgétaires bien identifi és.

• La perspective budgétaire à moyen terme donne la mesure de la capacité d’un Etat à inscrire ses dépenses dans une perspective pluriannuelle en accord avec les objectifs stratégiques de moyen terme, pour les politiques nationales ou régionales, dont la mise à jour d’une année sur l’autre est guidée par l’articulation des décisions budgétaires à des indicateurs de performance.

• La crédibilité et la discipline budgétaire sont des conditions de base de la bonne gouvernance : ils reposent sur l’existence d’un cadre qui fi xe la responsabilité budgétaire de l’Etat et sur le faible écart entre dépenses votées dans le budget et dépenses effectives et extrabudgétaires. Au niveau régional, l’évaluation prend la mesure du respect des critères de convergence et de l’harmonisation fi scale et budgétaire.

• La bonne mobilisation des ressources budgétaires s’observe à travers un niveau d’imposition globale qui doit être suffi sant sans être excessif, une assiette fi scale large, l’effi cacité du recouvrement et les voies de recours pour les contribuables. En ce qui concerne les politiques régionales, l’évaluation atteste du degré d’intégration et d’harmonisation.

• La transparence budgétaire et la dissémination des informations évaluent la qualité des données publiques sur les dépenses de l’Etat, à la fois en termes de facilité d’accès et de précision des contenus en lien avec les objectifs stratégiques, que ce soit sur le plan national ou sur le plan des politiques régionales.

• Les contrôles budgétaires vérifi ent à la fois l’existence et les moyens d’organismes de contrôle, les règles de gestion des marchés publics, le respect des normes internationales, les prérogatives de la Cour des comptes, les délais de publication des comptes publics, le degré de supervision des dépenses par le pouvoir législatif (pour le niveau national).



Tableau 14 (1/2) Evaluations de la budgétisation axée sur les résultats

Budget programmes

Budgétisation à moyen terme

Crédibilité budgétaire

Mobilisation budgétaire

GRD Pays

IR Pays IR Pays IR Pays IR

BENIN 3,2 3,7 4,5 4,7 3,7 4 4 3,7

BURKINA FASO 1 2,3 2,5 3,7 4,1 4,3 4 4,3

COTE D’IVOIRE 3 3 3,5 3,7 3,3 3,7 3,3 4,3

MALI 2,8 1,3 3,3 3 3,8 2 4 2,3

MAURITANIE 0,7 - 1,8 - 1,3 - 2,3 -

NIGER 1,5 2 2 1,2 3 3,3 3 3,6

SENEGAL 3,2 3,3 3,3 2 4,3 4 3,3 3,3

TOGO 1,7 1,7 1 0 2,3 1 2,3 3,3

Médiane 2,7 2,3 3,2 3 3,7 3,7 3,3 3,6

Moyenne 2,1 2,47 2,73 2,61 3,22 3,18 3,27 3,54

Sources : rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014

Tableau 14 (2/2) Evaluations de la budgétisation axée sur les résultats

Transparence budgétaire

Contrôles budgétaires Moyennes

GRD Pays IR Pays IR Pays IR index

BENIN 3,3 4,7 4,6 - 4 4,1 4,05

BURKINA FASO

4 4 4,1 - 3,1 3,7 3,4

COTE D’IVOIRE

4 2,7 3,4 - 3,5 3,5 3,5

MALI 2,7 3 3 - 3,3 2,3 2,8

MAURITANIE 0 - 2,5 - 1,4 1,4

NIGER 1,3 2,1 3,5 - 2,4 2,4 2,4

SENEGAL 3 1 3,3 - 3,4 2,7 3,05

TOGO 1,3 1,3 2,4 - 1,8 1,5 1,65

Médiane 2,6 2,7 3,35 3,2 2,7 3

Moyenne 2,45 2,68 3,35 - 2,86 2,88 2,87

Sources : rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014

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Dans l’ensemble, les évaluations en matière de budgétisation pour les résultats sont inférieures aux autres piliers : sur le plan des politiques publiques nationales et régionales, deux dimensions sont encore particulièrement faibles, celle qui évalue la part du budget décliné en programmes, révélatrice de la pénétration du principe de la gestion axée pour les résultats dans la pratique budgétaire, et celle qui concerne la transparence budgétaire.

Tableau 15Classement pour la budgetisation pour les résultats

Fortement engagée (>3) Dans la moyenne (entre 2,5 et 3) Faiblement engagée (<2,5)

BENINCOTE D’IVOIREBURKINA FASO

SENEGAL

MALINIGER

TOGOMAURITANIE


Au niveau des politiques nationales, la budgétisation pour les résultats (2,86) présente les caractéristiques suivantes :

• S’agissant de la budgétisation axée sur les programmes (2,1), indice de l’élaboration d’un budget qui met en avant les résultats, une distinction nette s’établit entre les pays qui ont engagé ou fi nalisé le passage d’un « budget objet » par ministère et administration, à un « budget selon les programmes », en application des recommandations des directives de l’UEMOA, articulé de manière transversale autour des principaux objectifs stratégiques. Le tableau 15 permet de distinguer les cas du Bénin, de la Côte d’Ivoire, du Mali ou du Sénégal d’avec le Burkina Faso, la Mauritanie, le Niger et le Togo.

o La plupart des Etats de la zone UEMOA se sont engagés dans une évolution majeure de leur préparation budgétaire par l’identifi cation de programmes en cours de généralisation en vue d’une véritable mesure de la performance. Le Bénin a initié le budget-programmes en 2001. Après phase d’expérimentation, tous les ministères sont passés au budget programme à partir de 2006 mais, en 2013, seul 23% du budget national est basé sur les programmes. Cette mise en place des budget-programmes permet d’adjoindre aux documents budgétaires un rapport annuel de performance. Au Sénégal, en 2013, 77% du budget est décliné en programmes, soit 21 ministères ; tous les programmes étant alignés sur la stratégie nationale 2013-2017. Et, dans le cadre du PLF 2016, seront annexés au budget des projets annuels de performance par programme puis, dès l’année suivante, des rapports annuels de performance.

o Néanmoins, l’engagement dans la budgétisation sur la base programmatique ne s’accompagne pas d’une mise en place automatique de la mesure de la performance : la Côte d’Ivoire n’élabore pas de rapport annuel de performance tandis que la programmation ne précède pas systématiquement la budgétisation… Même constat pour le Mali qui, ayant adopté la budgétisation par les programmes en 2013, ne fonde pas encore l’allocation sur les performances.

o La réforme des fi nances publiques, dans le cadre de la transposition des directives régionales, passe par l’adoption d’une loi organique relative à la loi de fi nances qui acte, quand elle n’est pas encore engagée, le passage à la budgétisation programmatique, inscrivant le lien entre les objectifs stratégiques et les politiques publiques. Tel est bien l’objectif que se fi xe la Mauritanie dans les années à venir pour rattraper son retard. Un autre pays est engagé dans la voie des réformes budgétaires pour améliorer ses performances, le Togo : la généralisation des budgets-programmes est encore en attente, et la loi de fi nance pour 2014 ne respectant pas les priorités fi xées dans le cadre de la stratégie nationale (SCAPE).



• Les Etats de la zone UEMOA-Mauritanie se dotent progressivement des outils permettant d’élaborer une perspective budgétaire à moyen terme (2,73), indispensable pour la budgétisation axée sur les résultats :

o Dans le cadre de l’adoption d’une réforme de la loi de fi nances, la plupart des pays ont adjoint au budget un cadre de dépense à moyen terme : c’est notamment le cas du Sénégal (3,3) qui s’est doté d’un Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle (DPBEP) pour la période 2014-2016, document mis à jour d’une année sur l ‘autre. De même au Mali, le Cadre budgétaire à moyen terme (CBMT) et au Bénin, le Cadre de dépense à moyen terme (CDMT) de 3 ans sont actualisés annuellement.

o La Mauritanie (1,8), qui n’a pourtant pas adopté une budgétisation par programmes, a introduit dès 2008 un cadre de dépense à moyen terme (CDMT), à présent décliné sur le budget global et de manière sectorielle.

• A l’exception de la Mauritanie handicapée par des insuffi sances dans la gestion de ses fi nances publiques et qui n’appartient pas à l’Union économique et monétaire de l’Ouest africain (UEMOA), la crédibilité et la discipline budgétaire (3,22) progressent dans l’ensemble des pays notamment en lien avec le programme de convergence régionale.

o Le Sénégal se distingue comme un pays modèle en matière de crédibilité budgétaire (4,4) du fait de la transposition des six directives régionales sur les fi nances publiques et de la faiblesse de l’écart entre le budget voté et le budget exécuté. La loi organique n°2011-15 du 8 juillet 2011 portant loi de fi nances sera pleinement appliquée au 1er janvier 2017, point d’aboutissement des réformes budgétaires en cours.

o De son côté, le Niger respecte 60% des critères de convergence.

• La mobilisation des ressources budgétaires (3,27) s’améliore même si de nombreux pays ne dépassent pas encore 17%, le niveau d’imposition minimal conseillé par l’UEMOA.

o Pour la période 2009-2012, le taux moyen d’imposition est ainsi de 18,6% au Sénégal. L’objectif est d’atteindre 21% dans les années à venir. Toutefois, un indicateur important de la capacité de l’Etat est celui du taux de recouvrement de l’impôt, qui oscille autour de 95% dans les dernières années.

o En outre, pour être solide et stable, la base de la fi scalité doit être suffi samment large et ne pas trop dépendre des matières premières, et notamment des industries extractives. De ce point de vue si le Bénin ne dépasse pas les 17% de taux d’imposition, l’assiette fi scale est large et le taux de recouvrement excellent. De son côté le Mali cumule un taux moyen d’imposition satisfaisant, de 19,1%, et un tauix de recouvrement maximal, avec une assiette fi scale large.

• La transparence budgétaire (2,45) est, derrière la budgétisation programmatique, l’axe le moins avancé :

o Dans certains Etats, la publicité des données budgétaires est lacunaire : en Mauritanie, au Togo…

o Au Sénégal, en revanche, le budget est en ligne sur le site du Ministère de l’Économie et des Finances, il est transmis à la Commission des Finances de l’Assemblée nationale avant le 15 octobre, les délais de vote de la loi de règlement du budget se réduisent et d’ici 2017

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le Parlement recevra un rapport d’exécution trimestriel, et des documents sur le budget de l’Etat destiné au grand public sont réalisés.

• Le contrôle budgétaire (3,35) progresse dans l’ensemble des pays de la zone UEMOA. Trois critères font toutefois la différence : le degré d’indépendance des instances de contrôle d’une part, et notamment le rôle du Parlement, l’adoption de normes internationales et le fait que la loi de règlement budgétaire comporte un rapport de performance.

o Le contrôle repose sur deux institutions : le Parlement et la Justice. Certains pays, comme le Mali, mettent l’accent sur le renforcement des compétences de la justice, en lien avec la lutte contre la corruption : la loi de 1996 a renforcé l’autorité de la section des Comptes de la Cour Suprême ; les magistrats ont tout pouvoir pour instruire.

o La défaillance du contrôle parlementaire et du rôle des Cours de Justice vont souvent de pair : au Togo (2,43), en dépit de l’existence d’institutions de contrôle, de la Cour des comptes au Parlement, les moyens sont insuffi sants : l’Assemblée nationale ne reçoit ainsi aucun rapport d’audit du budget effectué tandis que l’inspection des fi nances n’est pas indépendante dans ses examens. Pour autant, les progrès sont notables, en particulier du fait des efforts pour transposer les directives régionales et se conformer aux normes internationales.

o La force ou la faiblesse du pouvoir de contrôle du Parlement est toutefois un critère décisif : les performances de la Mauritanie (2,5) restent en dessous du niveau des autres pays en raison principalement de la faiblesse du Parlement.

o La transparence des marchés publics avec l’adoption de normes internationales est également un critère important. C’est le cas au Bénin (réforme de 2009), mais également du Sénégal dont le code des marchés publics est aux normes de l’OCDE, des audits a posteriori étant effectués par l’Autorité de régulation des marchés publics. Au Mali la direction générale des marchés publics a élaboré des règles strictes : une Autorité de régulation des marchés publics et des délégations de services publics veille à leur respect et à la transparence.



Tableau 16Budgetisation axée sur les résultats : tableau comparatif

BENINBURKINA

FASOCOTE


Budget par programmes axés sur les résultats

Effectif avec des rapports de

performanceNon

Effectif(80%)

absence de rapport de

performance

Effectif2013

Absence de rapport de

performance

NonEnvisagé

dans le cadre de la LOLF

Non

Oui 2006

CDSMT

En cours

Données sectorielles

Perspective budgétaire à moyen terme

OuiPLF 2014 CMDT

3 ans

Oui

CMDT triennal glissant mais non lié aux

programmes

Oui

CDMT global et quelques CDMT

sectoriels

Oui

CBMT

OuiCMDT global et sectoriels

2008

Oui

CMDT globalQuelques

CMDT sectoriels

OuiCMDT global

2013Non

Transposition des directives UEMOALoi de responsabilité budgétaire

Partielle

LOLF 2013

Avancée -

Partielle

LOLF

Avancée

Entrée en vigueur LOLF

en 2017

Peu avancée Renforcement de la crédibilité

Mobilisation des ressources

CorrecteInférieure à 17%

Assiette largeRecouvrement

effi cace

Correct

Autour de17%

Assiette correcte et

recouvrement effi cace

Insuffi sante

Inférieure à 17%

Assiette large recouvrement à

améliorer

BonneAssiette fi scale solide (19,1%)

et recouvrement effi cace

BonneBonne

18,6%Correct

Information budgétaire

Correcte

Site du MEF

Correcte

Sur le site du MEF mais

pas selon les objectifs

Satisfaisante

Budget et exécution

Satisfaisante

Internet : site du MEF

« budget citoyen »

Insuffi sante

internet depuis 200720w

Insuffi sante

Correcte

Site MEFDocument

grand public

Insuffi santePeu de

documents publics

Contrôles budgétaires

Satisfaisant

ParlementCour des comptes

Satisfaisant

Satisfaisant

pas de rapport annuel de

performance

Satisfaisant

Parlement

Cour suprêmeLoi de

règlementPas de contrôle

a priori

Satisfaisant

Cour Suprême

Satisfaisant

Parlement

Faible

Pas de contrôle après exécution

Transparence et Réforme des marchés publics

Appliquée

Loi de 2009sur les marchés

publics

Autorité de régulation des

marchés publics

Appliquée

Code transparence des fi nances

publiques adopté par

loi du 23 avril 2013

Appliquée

Code des marchés publics

en vigueur

Appliquée

Code des marchés publics

Appliquée

AppliquéeNormes OCDE

Autorité des marchés publics

Sources : rapports nationaux d’évaluation en gestion axée sur les résultats dans le cadre de l’initiative Afrique pour les Résultats, 2014.[20]

20 Site internet du gouvernement donnant accès aux comptes publics : www.tresor.mr

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Sur le plan des politiques d’intégration régionale, la budgétisation pour les résultats (2,88) présente des résultats contrastés mais qui recoupent, dans l’ensemble, ceux portant sur les politiques nationales. Dans chacun des pays, elle progresse à mesure que les critères du Pacte de convergence sont respectés et que les directives budgétaires de l’UEMOA sont transposées dans le droit interne.

Encadré 3 - Le pacte de stabilité entre Etats membres de l’UEMOA

8 décembre 1999 : adoption du Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de stabilité de l’UEMOA.

Les critères de convergence :

Indicateurs de premier rang :

• Solde budgétaire de base hors dons /PIB de 0%• Endettement/PIB : 70%• Taux d’infl ation annuel : 3%• Arriérés : non accumulation

Indicateurs de second rang :

• Masse salariale / recettes fi scales : 35%• Investissements fi nancés sur les ressources intérieures : 20%• Recettes fi scales / PIB : 17%• Défi cit des paiements courants hors dons / PIB : 5%

Sources : ACTE ADDITIONNEL N° 04/99 portant pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité entre les États membres de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA).

Encadré 4 - Principales directives communautaires budgétaires et fi scales de l’UEMOA

• Directive n°08/2007 portant adoption de la nomenclature tarifaire statistique du Tarif Extérieur Commun• Directive n°01/2008 portant harmonisation du résultat imposable des personnes morales• Directive n°01/2009 portant code de transparence dans la gestion des fi nances publiques au sein de l’UEMOA• Directive n°02/2009 portant harmonisation en matière de taxe sur la valeur ajoutée (TVA)• Directive n°06/2009 portant loi de fi nances au sein de l’UEMOA• Directive n°07/2009 portant règlement général sur la comptabilité publique au sein de l’UEMOA• Directive n°08/2009 portant nomenclature budgétaire de l’Etat (NBE) au sein de l’UEMOA• Directive n°09/2009 portant plan comptable de l’Etat (PCE) au sein de l’UEMOA• Directive n°10/2009 portant tableau des opérations de l’Etat (TOFE) au sein de l’UEMOA• Directive n°02/2011 portant harmonisation de la fi scalité applicable aux entreprises d’investissement au sein

de la zone UEMOA

Sources : Priorité aux résultats en République du Bénin, évaluation des capacités en GRD, AfriK4R, avril 2014.

• La budgétisation axée sur les programmes (2,47) est d’autant plus avancée d’un pays à l’autre que les objectifs des politiques régionales sont clairement identifi és dans la présentation du budget et que leur sont attachés des indicateurs de performance.

o C’est pleinement le cas au Sénégal, même si font défaut les indicateurs de performance. o Le Bénin réalise une bonne performance avec l’élaboration de son Programme économique

régional (PER) 2012-2016 : les projets régionaux sont identifi és dans le budget, avec informations sur les objectifs et en prenant progressivement en compte les performances du PER 2006-2010 (3,67).

• La perspective budgétaire à moyen terme (2,61) est également progressivement mise en place. Ainsi au Sénégal, le Document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle (DPBEP 2014-



2016) fi xe des objectifs qui recoupent ceux du Pacte de convergence de l’UEMOA mais sans reprendre explicitement les termes dudit Pacte. Au Bénin, le CDMT intègre le volet intégration régionale.

• La crédibilité et la discipline budgétaire donnent la mesure, en somme, du respect des critères de convergence et de l’avancement de la transposition en droit interne des directives communautaires.

o Bon exemple de l’engagement dans cette voie, le Sénégal respecte 6 des 8 critères du Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité des Etats membres de l’UEMOA et a transposé les 6 directives budgétaires, à savoir celles concernant (i) le code de transparence ; (ii) la loi organique portant loi de fi nances ; (iii) la nomenclature budgétaire de l’Etat ; (iv) le plan comptable de l’Etat ; (v) le règlement général de la comptabilité publique et (vi) le tableau des opérations fi nancières de l’Etat. La loi organique n°2011-15 relative aux lois de fi nances fi xe ainsi les limites de l’évolution de la dette et de la croissance des dépenses publiques : les objectifs d’équilibre budgétaire et fi nancier sont inscrits dans le DPBEP 2014-2016.

o Toutefois la transposition des directives est encore partielle dans la plupart des pays de l’UEMOA. La transposition est principalement avancée pour la directive 2009/06 portant loi de fi nances : citons le cas représentatif du Bénin qui a adopté une loi organique en 2013 en se conformant aux directives du cadre harmonisé des fi nances publiques de l’UEMOA.

• La mobilisation des ressources budgétaires (3,54) donne la mesure de l’harmonisation fi scale au niveau régional pour la TVA et de l’application du Tarif Extérieur Commun (TEC), d’abord élaboré au sein de l’UEMOA mais dont l’application est partielle, puis adopté en 2013 dans le cadre des échanges commerciaux par la CEDEAO et dont l’entrée en vigueur est prévue pour 2015.

o L’harmonisation est bien avancée pour la Côte d’Ivoire ou le Sénégal (TVA à 18%).

o Le Bénin a un cadre fi scal plutôt conforme aux préconisations régionales. Cet axe indique aussi le degré d’alignement de la nomenclature budgétaire et de la comptabilité publique au sein de l’UEMOA (directives 08/2009 ; 09/2009 et 10/2009) auquel le Bénin s’est pleinement conformé.

o Le Niger respecte les critères de convergence et s’est doté d’un nouveau code des impôts qui prend en compte les directives communautaires.

• La transparence budgétaire (2,68) est évaluée à travers l’application des directives de l’UEMOA en matière d’information budgétaire et l’adoption des normes de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) à laquelle se sont engagés les membres de l’Union Africaine par le traité du 17 octobre 1993, instruments de facilitation des échanges. Elle dépend également de la mise en œuvre de la Directive n°01/2009 sur la transparence prévoyant la déclaration de patrimoine.

o Le Bénin (4,67) a non seulement transposé la Directive 01/2009 mais aussi mis en œuvre toutes les dispositions concernant l’obligation d’information au public de la gestion des fi nances publiques et il s’est conformé aux obligations de l’OHADA dès 1995.

o Le Sénégal s’engage pour sa part à la mise en œuvre de la Directive 01/2009 en 2017.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, le pilier de la budgétisation et la gestion fi nancière axées sur les programmes (4,2) met en évidence la bonne capacité de la Commission à élaborer des budgets refl étant les priorités et leurs mises en œuvre selon les résultats à partir de trois critères :

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• L’allocation budgétaire (4) est satisfaisante ; elle est basée sur les programmes avec un cadre à moyen terme. L’allocation répond à la disponibilité des ressources ;

• Le processus d’élaboration du budget de fonctionnement (4,5) est le point fort : il signale la participation des différentes parties prenantes et une bonne coordination : le budget refl ète adéquatement les priorités stratégiques et il est disponible à temps ;

• L’utilisation des ressources fi nancières (4) vérifi e l’effi cacité de la gestion des ressources fi nancières et le lien entre budget et stratégie au niveau de la Commission. Toutefois des progrès sont attendus en matière de dialogue interdépartemental. De même les modifi cations en cours d’exercice devraient être limitées.

Tableau 17. La planifi cation pour les résultats

Les forces• Engagement d’importantes réformes budgétaires et des lois de fi nances soutenu par la transposition des

directives de l’UEMOA• Généralisation progressive de la formulation du budget sur la base de programmes• Introduction de perspectives budgétaires à moyen terme au niveau national et pour les politiques régionales• Respect progressif du Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité de l’UEMOA• Progrès de l’harmonisation fi scale au sein de la zone UEMOA

Les faiblesses • Articulation incomplète du budget sur les objectifs stratégiques et insuffi sance de la prise en compte de la

performance dans l’évolution de l’allocation budgétaire d’une année sur l’autre• Retard ou absence de loi d’exécution budgétaire• Mobilisation insuffi sante des ressources fi scales ou sur une base réduite• Diffusions partielles des informations sur le budget et instances de contrôles, notamment au niveau parlementaire,

à renforcer• Retard dans la transposition du code de transparence communautaire et de l’obligation de déclaration du

patrimoine pour les personnes détenant une autorité

3.6. Pilier 4 : Capacité institutionnelle à délivrer des biens et des services

L’environnement institutionnel et le cadre professionnel sont des composantes importantes pour la mise en œuvre effective des politiques publiques. Leur évaluation, du point de vue de la gestion axée sur les résultats, répond aux questions suivantes : « les institutions et organisations en charge de la mise en œuvre sont-elles en cohérence avec les priorités stratégiques et effi caces ? » ; « les agents mobilisés sont-ils incités aux résultats ? » et « dans quelle mesure les biens et services délivrés répondent aux objectifs et aux besoins des populations ? ».

A travers ce pilier, il est donc question de mesurer comment la planifi cation et la budgétisation sont articulées avec la fourniture effective de biens et de services et si les Etats sont engagés dans une politique de renforcement des compétences des agents publics. L’évaluation de ce pilier, qui est au cœur de la création de valeur publique, est ordonnée autour de trois axes :

• La qualité de la planifi cation institutionnelle dépend de la bonne décomposition des objectifs du plan national, de la clarté des missions des départements, de la cohérence de la chaîne des résultats et de la prise en compte du coût-avantage.



• La capacité en ressources humaines détaille l’effectivité du recrutement et de l’avancement des agents de l’Etat en fonction des capacités et des résultats, la mise en place de contrats de performances dans la gestion des ressources humaines.

• La qualité de la prestation de biens et de services donne la mesure de la cohérence pour les résultats de la mise en œuvre, au niveau des ministères et des administrations en charge, des priorités stratégiques : alignement des objectifs avec le plan national, coordination des missions, existence de normes de qualité, dispositifs formalisés de prise en compte des attentes des usagers, effi cacité des systèmes de marché public.

Tableau 18.Evaluations des Capacités des institutions à délivrer des biens et des services

Planifi cation institutionnelle

Capacités en ressources humaines

Qualité de la prestation

Moyenne

Pays IR Pays IR Pays IR Pays IR Index

BENIN 3,6 4,3 2,5 4,3 3,1 3,3 3,1 3,9 3,5

BURKINA FASO 4,2 4,3 4,2 3 3,3 3,2 3,9 3,5 3,7

COTE D’IVOIRE 2,6 3 1,7 2 2,4 3,6 2,2 2,9 2,55

MALI 3 1,75 1,3 1,75 2,4 2,6 2,2 2,03 2,1

MAURITANIE 1,8 - 1 - 1,7 - 1,5 - 1,5

NIGER 3 1,8 1,1 1,8 2,4 2,5 2,2 2 2,1

SENEGAL 3,2 3 1,7 1,8 2,6 3,6 2,5 2,9 2,7

TOGO 3 1,8 1,3 1,5 2 2,6 2,1 2 2,05

Médiane 3 3 1,6 1,8 2,4 3,2 2,2 2,9 2,3

Moyenne 3,05 2,85 1,85 2,42 2,48 2,82 2,46 2,74 2,6


Tableau 19Classement selon la capacité institutionnelle à délivrer biens ou services

Pays fortement engagé (>3)

Pays dans la moyenne (entre 2,4 et 3)

Pays faiblement engagé (<2,4)

BURKINA FASOBENIN

SENEGALCOTE D’IVOIRE

MALINIGERTOGO

MAURITANIE


Sur le plan national, la capacité institutionnelle à délivrer des biens et des services (2,46) donne la mesure de l’aptitude des Etats à mener à bien leurs objectifs : les résultats sont de ce points de vue tranchés, permettant de distinguer, d’un côté, quatre Etats relativement performants, le Burkina Faso, le Bénin, le Sénégal et la Côte d’Ivoire (évaluation supérieure à 2,5), et, de l’autre, quatre Etats en retard, le Mali, le Niger, le Togo et la Mauritanie (évaluation inférieure à 2,5).

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• L’évaluation de la planifi cation institutionnelle (3,05), qui donne la mesure de la capacité de l’Etat à planifi er ses actions par secteur et au niveau local, est satisfaisante pour tous les pays de la zone UEMOA, à l’exception de la Mauritanie.

o L’évaluation mesure la cohérence de la délimitation des compétences des ministères et des administrations ainsi que de la déclinaison des objectifs stratégiques des plans nationaux en objectifs annuels pour les départements ministériels. Des lettres de mission encadrent le rôle des ministères. Le Bénin (3,6) fournit un modèle d’organisation : à partir de leurs prérogatives, les ministres déclinent une lettre de mission avec des contrats d’objectifs pour chaque entité opérationnelle à laquelle il revient d’élaborer un Plan de travail annuel (PTA) en phase avec le plan stratégique. En revanche, si, en Côte d’Ivoire (2,6), les plans nationaux sont bien décomposés dans des objectifs annuels pour les administrations, le chevauchement des compétences ministérielles est un handicap.

o Plus généralement, l’évaluation détermine dans quelle mesure la mise en œuvre des politiques répond à une approche par les résultats et s’inscrit dans une chaîne de planifi cation cohérente.

• La Capacité en ressources humaines (1,85) offre les résultats les moins performants et apparaît comme le critère majeur qui distingue les Etats performants de ceux qui sont en défaut. Seuls le Burkina Faso (4,2), qui met en avant des progrès suite à sa Réforme Générale de l’Administration Publique (RGAP) et le Bénin (2,5), qui a engagé une politique d’évaluation des fonctionnaires selon leur performance et des actions de formation, dépassent la moyenne.

o S’agissant du recrutement des hauts fonctionnaires, l’objectif est l’établissement de fi ches de poste détaillant les missions et les compétences nécessaires, la mise en place d’un processus de recrutement ouvert et concurrentiel. Le Bénin s’est doté depuis 2007 d’un « répertoire des hauts emplois techniques de la fonction publique » pour organiser un recrutement concurrentiel sur la base d’appels à candidature tant pour les politiques nationales que pour la mise en œuvre des objectifs régionaux. Le Mali a institué en 2009 un Centre national des concours de la Fonction publique pour le recrutement de ses agents mais la transparence et la mise en concurrence selon les compétences ne sont pas suffi samment garanties.

o L’évolution de carrière des agents de l’Etat doit illustrer à la fois la récompense de la performance et du mérite et le renforcement des capacités par une politique de formation adéquate. Toutefois, un écart subsiste entre les principes proclamés d’une gestion des ressources humaines favorisant la compétence et la formation et la réalité. Ainsi, le Burkina Faso s’est doté d’une politique de gestion des ressources humaines axée sur la performance mais le manque de données statistiques centralisées sur le recrutement et les carrières des agents de l’Etat ne permet pas d’en vérifi er la portée effective. Le Bénin met également en place une politique de renforcement des capacités en GRD et de promotion au mérite selon les performances mais les critères d’évaluation ne sont pas suffi samment formalisés.

o L’enjeu est parfois celui d’une réforme complète de l’administration voire du statut des fonctionnaires. L’évaluation de la Côte d’Ivoire (1,7) fait apparaître de ce point de vue de sérieuses insuffi sances : l’absence de règles de recrutement transparentes et sur compétences des hauts fonctionnaires, l’absence de contrats de performance pour les agents publics, l’absence de politique de formation et de renforcement des capacités. De son côté, la Mauritanie s’engage dans une stratégie de réforme de la fonction publique dans le cadre du Projet de Renforcement des Capacités du Secteur Public (PRESCAP).



Tableau 20Capacité à délivrer des biens et des services : tableau comparatif

BENINBURKINA

FASOCOTE

D’IVOIREMALI MAURITANIE. NIGER SENEGAL TOGO

Contrats de performance Non Non Non Non Non

En coursPas généralisés

Non

Réforme de l’administration et du statut de la fonction publique

Engagée

Ministère de la réforme

administrative

Effectuée

RGAPEn attente

Engagée

Centre concours

Engagée

PRESCAP

Recrutement et avancement au mérite

Engagé

Critères à formaliser

Engagé

Manque de données

Pas de règlesPas de règles

Pas de règles

Concours mais problèmes

dans l’avancement

Pas de règles Pas de règles Pas de règles

Politique de renforcement des capacités des agents

Engagée

Répertoire des hauts emplois de la fonction

publique ;Plans de formation

Engagée Non engagée Non

En voie d’engagement

PRESCAP

Insuffi sante Insuffi sante Non engagée

Décomposition des objectifs régionaux dans les programmes

Satisfaisante Satisfaisante Satisfaisante

Mise en œuvre des politiques régionales en matière de fi nances publiques, de facilitation des échanges et de climat des affaires

A renforcer

Favoriser les partenariats public-privé

et améliorer la mobilisation

des ressources

Harmonisation des marchés

publicsAutorité de régulation

des marchés publics

Inégal

Retard dans la mise en œuvre des directives

sur les fi nancesHarmonisation des marchés

publics

Insuffi sant

Inégal

Niveau moyen pour la facilitation

des échanges, mais bon pour

les fi nances publiques

Inégal

Comité de facilitation des

échanges

Harmonisation des codes de

marché publics


• S’agissant de la qualité de la prestation de biens et de services (2,46) fournis par les administrations, seuls deux pays se situent nettement au-dessus de la moyenne :

o L’un des critères distinctifs réside dans la capacité à prendre en compte les attentes des usagers pour améliorer la qualité des services fournis. Les procédures de consultation sont dans la plupart des cas superfi cielles et peu formalisées. Il arrive parfois que des agents délivrent des services publics gratuits contre paiement, et ce en dépit des dispositions légales, comme au Mali. En 2008, un rapport effectué dans le cadre du Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP) déplore que « la notion de service public [soit] quasiment inconnue de l’écrasante majorité des fonctionnaires qui continuent d’ignorer les attentes des

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citoyens ». De fait, dans les pays de la zone UEMOA, les administrations ne disposent encore que de peu d’outils pour prendre effectivement en compte les besoins des populations.

o Un autre critère important pour évaluer les progrès en matière de qualité des prestations en matière de service public est celui de la mesure de l’effi cacité réelle des systèmes de passation de marché public.

En ce qui concerne la capacité institutionnelle pour la mise en œuvre des politiques d’intégration régionale (2,74), l’évaluation renseigne sur l’effectivité de la déclinaison des programmes régionaux selon une chaîne adéquate dans les différents départements ministériels et au plan sectoriel, sur la qualité des ressources humaines, sur le degré de mise en œuvre des politiques régionales et, enfi n, sur l’existence d’un système de passation de marché uniformisé. Il convient de souligner la remarquable performance d’ensemble du Bénin pour ce pilier qui, avec une moyenne de 3,9 est en nette avance sur l’ensemble des autres pays.

• La planifi cation institutionnelle (2,85) des politiques régionales est plutôt bien articulée dans la plupart des pays de l’UEMOA à l’exception du Niger, du Togo et du Mali :

o Au Bénin (4,3), par exemple, les institutions en charge de l’intégration régionale sont dotées d’un Plan de travail annuel, leurs missions étant clairement défi nies, tandis que la coordination et le suivi sont assurés par la Direction de l’Intégration Régionale (DIR) du Ministère de l’économie et des fi nances.

o La Côte d’Ivoire (3) se distingue par le fait qu’elle s’est dotée d’un ministère chargé de l’intégration régionale où un bureau de l’intégration pour le suivi des objectifs et de la mise en œuvre des projets permet de suivre la déclinaison dans les ministères des indicateurs de suivi des programmes régionaux et par la clarté des missions des différents ministères ou institutions.

o L’un des points importants réside dans la déclinaison des programmes en objectifs annuels dans chacune des institutions en charge de les mettre en œuvre. C’est notamment le cas pour le Sénégal (3,2) en raison de l’effi cacité de la Cellule de l’Intégration du Ministère de l’Economie et des Finances, même si les capacités fi nancières sont contraintes.

o Le Niger présente une situation singulière : dans la mise en œuvre des politiques régionales, l’approche par les résultats y est davantage négligée que pour le reste des politiques nationales. Le fait que la capacité institutionnelle soit le pilier le plus faible de l’évaluation en matière régionale l’atteste : non seulement la mission des institutions en charge des politiques régionales n’est pas clairement défi nie, mais encore celles-ci n’ont pas les capacités de mener à bien leur mission. Sur les autres axes du pilier, la faiblesse des ressources humaines est manifeste et le degré de mise en œuvre des politiques régionales reste modeste.

• La capacité en ressources humaines (2,42) est le point faible de ce pilier, qui confi rme en général les résultats obtenus au niveau du pays

o La remarquable performance du Bénin (4,3) traduit la bonne qualité du processus de recrutement des hauts fonctionnaires en charge des politiques d’intégration régionale selon des fi ches de postes détaillées et des critères de compétences. Une politique de formation et de renforcement des capacités a été instaurée.

o Le plus souvent, la défaillance dans la gestion des ressources humaines selon les résultats

s’observe dans le domaine des politiques régionales comme au niveau du pays. C’est notamment le cas en Côte d’Ivoire, faute d’un plan de renforcement des capacités et d’un



recrutement sur la base de fi ches de postes et des compétences. Le Sénégal et le Togo présentent un profi l semblable : les recrutements de hauts fonctionnaires ne reposent pas sur une mise en concurrence selon les compétences et les fi ches de postes manquent de précision.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2,82) dépend :

o (i) de la mise en place du système de passation de marchés harmonisé pour les programmes régionaux en application des Directives 2009/4 et 2009/5 qui favorisent la participation aux appels d’offres des entreprises régionales. Le Bénin (3,3) a adopté un code des marchés publics adapté en 2009 et s’est doté d’une Autorité de régulation des marchés publics (ARMP). Des accords permettent la collaboration entre des professions des différents pays. La Côte d’Ivoire ou le Togo ont également harmonisé leurs dispositifs de passation de marchés publics selon les règles régionales.

o (ii) de la capacité à décaisser dans les temps les crédits alloués aux programmes, ce qui n’est pas le cas pour certains programmes au Bénin (3,3) et également au Sénégal (3,6) souvent du fait du non-respect des règles de conditionnalité d’allocation des crédits.

o (iii) du niveau de mise en œuvre des politiques régionales en matière de facilitation des échanges et de climat des affaires, qui est le plus souvent partiel : ainsi la réglementation commerciale reste-t-elle inégalement harmonisée d’un pays à l’autre, d’où des diffi cultés à régler les différends et à mobiliser le secteur privé. Les partenariats public-privé sont peu développés. Ainsi, le Bénin devrait adopter une loi pour les favoriser et améliorer le climat des affaires. Pour sa part, le Togo, qui joue un rôle de place tournante avec le port de Lomé, a mis en place un comité de facilitation des échanges effi cace, regroupant toutes les parties prenantes.

o (iv) de l’état d’avancement de la transposition des directives relatives aux réformes des fi nances publiques : de ce point de vue un pays comme le Sénégal est bien engagé tandis que le Burkina Faso accuse un certain retard.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, les systèmes d’information sur la performance et la technologie sont considérés pour prendre la mesure de la capacité institutionnelle : cette évaluation de l’aptitude de la Commission à analyser les données et les indicateurs (3,9) est un indicateur de la bonne capacité institutionnelle de la Commission de l’UEMOA :

• L’analyse des données et adéquation des technologies de l’information (3,7), la création d’un Centre statistique et la mise en place d’un Système de Suivi des Performances Individuelles (SEPI) du personnel vont contribuer à renforcer l’effi cacité de la Commission dans ses activités.

• S’agissant de la production et de l’utilisation des données sur la performance (3,5) et des systèmes d’information (4,3) la Commission a mis en place des processus de défi nition des extrants, résultats et indicateurs de chacun de ses projets, toutefois l’état des systèmes d’information et de stockage des données doit être amélioré.

• Le meilleur rapportage des données aux parties prenantes (3,8) est également un défi : le manque d’informations retour à destination des partenaires est un handicap pour l’amélioration de la gestion des projets.

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Tableau 21. Capacité institutionnelle à délivrer des biens et des services : forces et faiblesses

Les forces• Lettres de mission fi xant les compétences des ministères et progrès de la déclinaison des objectifs stratégiques

au niveau des entités opérationnelles• Amélioration de l’organisation de la Commission et de la gestion des agents selon les résultats

Les faiblesses • Absence de contrats de performance dans la gestion des carrières des agents de l’Etat• Manque de dispositifs de consultation des usagers pour améliorer la qualité de services fournis• Sur le plan régional, faiblesse de la gestion des ressources humaines, défaut de fi ches de postes et de

recrutement selon les compétences• Mise en œuvre inégale et inaboutie des politiques régionales, notamment pour la facilitation des échanges et

l’amélioration du climat des affaires

3.7. Pilier 5 : Systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi et évaluation

Dans la mesure où le principe fondamental de la gestion pour les résultats est d’orienter la décision et de guider la mise en œuvre des projets selon des critères de performance et la qualité des biens et des services délivrés, le développement et l’harmonisation d’outils statistiques adaptés et la mise en place de dispositifs de suivi et d’évaluation sont des enjeux décisifs. L’objectif est de rendre pleinement visible les résultats d’une action et de prendre en compte ces indications pour de meilleures performances.

Le « suivi » est le processus de collecte systématique et formalisé d’informations, selon des indicateurs choisis, afi n de fournir aux parties prenantes d’une action publique ou d’un projet de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués. Quant à l’évaluation, son but est de déterminer la pertinence des objectifs et l’effi cience des résultats : elle doit donc fournir des informations utiles afi n d’intégrer dans le processus de décision les enseignements tirés de l’expérience.

Le développement de dispositifs de suivi-évaluation est étroitement lié à la planifi cation pour les résultats et conditionne pour partie l’effectivité de la budgétisation axée sur les résultats : de fait, les résultats des piliers 1, 3 et 5 sont étroitement liés. En outre, dans la perspective du renforcement de l’intégration régionale, l’alignement sur des normes internationales est un enjeu important pour la bonne mise en œuvre de projets de développement : c’est à cette fi n qu’a été créé en novembre 1999 le Partenariat pour les statistiques pour le développement, PARIS21[21].

Le cinquième pilier, «Les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation », porte sur l’existence d’entités qui coordonnent le suivi des plans gouvernementaux et sur les méthodologies appliquées pour doter l’Etat de systèmes d’information statistiques. Son évaluation est établie autour de quatre axes :

• L’existence d’un cadre des statistiques et de renforcement des capacités vérifi e l’effectivité du cadre légal pour la statistique, l’existence de normes techniques, le taux de couverture des indicateurs du plan, la capacité d’analyse des données à des fi ns de prévision et leur prise en compte dans le processus de prise de décision ;

21 Partnership in Statistics for Development in the 21st Century (PARIS21) : www.paris21.org



• La gestion des systèmes d’information vérifi e la régularité des enquêtes socio-économiques, les données sur la satisfaction des usagers, l’effectivité et la qualité des rapports produits par les ministères ;

• Le cadre de suivi des résultats vérifi e l’existence d’un cadre rendant obligatoire le suivi du plan national et de ses programmes, éventuellement à travers une entité gouvernementale, et s’intéresse à la portée de ce suivi et à sa prise en compte pour corriger les écarts dans la mise en œuvre du plan ;

• Le cadre d’évaluation des résultats porte sur le caractère obligatoire de cadre d’évaluation du plan national et de ses programmes, sur les lignes directrices et les normes de l’évaluation, sur le taux de couverture ainsi que sur la diffusion des rapports.

Tableau 22Evaluation des Systèmes d’information, Statistiques et Suivi-Evaluation

Cadre juridique

Informations statistiques

Suivi des résultats

Evaluation des résultats

Moyenne


BENIN 3 3,7 2,2 4,3 2,8 4,3 1,6 - 2,4 4 3,2

BURKINA FASO

3,7 3,7 3,7 5 5 4,5 3,6 - 4 4,8 4,4

COTE D’IVOIRE

3,6 3,8 2,4 3,3 1,8 1 0,7 - 2,1 2,7 2,3

MALI 2,8 2 2,2 1,7 2,8 2,3 2,7 - 2,6 2 2,3

MAURITANIE 2,8 - 2,2 - 2,3 - 2,3 - 2,4 - 2,4

NIGER 3,5 3,2 2,7 2,4 3,3 1,8 2,8 - 3,07 2,8 2,9

SENEGAL 3,7 3 2,8 3,3 3,6 2,5 1,9 - 3 2,9 2,95

TOGO 2 1,7 1 2,7 2,6 2 1,9 - 1,9 2,1 2

Médiane 3,55 3,2 2,3 3,3 2,8 2,3 2,1 - 2,5 2,8 2,65

Moyenne 3,13 3,2 2,4 3,24 3 2,62 2,5 - 2,68 3,04 2,86


Tableau 23Classement pour les statistiques et le suivi-évaluation

Fortement engagé (>3) Dans la moyenne (entre 2,5 et 3) Faiblement engagé (<2,5)

BURKINA FASOBENIN

SENEGALNIGER

MAURITANIECOTE D’IVOIRE

MALITOGO


Au niveau des politiques nationales (2,68), l’évaluation des systèmes d’information, de la production des statistiques et de la mise en œuvre d’un dispositif de suivi-évaluation des résultats est globalement moins bon que pour ce qui touche aux politiques régionales. C’est en particulier le cas du Bénin, qui semble plus rigoureux pour le suivi statistique des politiques régionales que pour celui de son plan stratégique, l’insuffi sance et la non fi abilité des données statistiques ne permettant pas leur prise en compte dans la décision. Pour l’ensemble des pays de la région UEMOA, le renforcement des outils statistiques et de la capacité d’élaborer

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des indicateurs de performances, enjeu fondamental pour l’orientation vers les résultats, reste encore partiel. Les Etats se sont dotés d’un cadre légal et administratif pour la production de données statistiques, mais leurs capacités apparaissent inégales et limitées s’agissant de la collecte des données et de leur fi abilité, mais également et surtout en matière de suivi-évaluation, outil indispensable pour mesurer les effets des politiques publiques sur la société.

• Le Cadre des statistiques (3,13) a fait l’objet de textes législatifs et réglementaires dans la plupart des pays de la zone UEMOA, l’un des aspects importants étant le degré d’indépendance de l’entité en charge de produire et coordonner les données :

o Le Bénin (3) dispose d’un cadre légal chargé de défi nir les normes, de règlementer et de coordonner les activités statistiques pour le compte de l’Etat. Il s’agit du Conseil National de la Statistique (CNS) régi par la loi n°99-014 du 12 avril 2000 qui relève de l’Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique (INSAE), établissement public dont l’autonomie administrative et fi nancière a été renforcée par un décret de 1997. La loi du 12 avril 2000 renforce la culture statistique en prévoyant la création d’un service par ministère. Pour compléter ce dispositif, notamment dans l’évaluation des politiques publiques, le Bénin s’est doté d’un Observatoire du Changement Social.

o Au Sénégal, en 2012 une nouvelle loi a renforcé le système statistique national issu de la loi du 21 juillet 2004 portant organisation des activités statistiques : l’Agence Nationale pour la Statistique et la Démographie (ANSD) est devenue un établissement public autonome dès 2009 dont la mission de renforcement des capacités statistiques s’inscrit dans le Schéma directeur de la statistique (SDS) adopté en 2008. Quant à la loi de 2012, elle fait obligation de transmission à l’ANSD de toutes les données statistiques publiques produites.

o Le Niger qui a adopté une loi en 2004 et mis en place une stratégie nationale du développement de la statistique reposant sur la GRD se positionne à un bon niveau (3,07), en particulier s’agissant du cadre légal (3,5). Toutefois, si ses ministères sont dotés d’un service de la statistique et de suivi-évaluation, ils ne produisent pas encore de rapports réguliers ou systématiques.

o Le Burkina Faso (3,7) dispose aussi d’un cadre juridique solide avec la loi n°12-2007 du 31 mai 2007 portant organisation des activités statistiques, avec l’adoption d’un Schéma directeur de la statistique qui impose de suivre les programmes de la SCADD et avec la création d’un Institut national de la statistique et de la démographie qui est un établissement public d’Etat.

o En Côte d’Ivoire, qui a un faible résultat pour l’ensemble du pilier (2,1), le contraste est marqué entre la solidité du cadre légal, depuis le vote, en 2013, de la loi statistique, et la faiblesse des dispositifs effectifs de suivi (1,8) et d’évaluation (0,7), indicateur du fait que les systèmes d’information pour la GRD en sont encore au stade de la mise en place. Un programme de renforcement des capacités des ressources humaines est engagé. Certains pays, comme la Mauritanie, ont vu leurs progrès entravés par les troubles politiques : la loi organisant la statistique publique remonte à 2005 mais les troubles de 2007-2009 ont freiné la mise en œuvre de la Stratégie nationale de Développement de la Statistique. En sorte que des insuffi sances de « quantité, de qualité, de couverture, d’analyse et de diffusion » affectent le système statistique mauritanien. Au Mali, en dépit des orientations de la loi de 2005 et de la mise en place du Schéma Directeur de la Statistique en 2006, l’adoption d’une nouvelle loi en 2007 organisant l’appareil statistique sectoriel, la production statistique fait place aux extrants, c’est-à-dire les biens, équipements et services produits, mais insuffi samment aux effets à terme, tandis que l’évaluation des programmes du plan national reste superfi cielle.



Tableau 24Performances pour les systèmes d’information et le suivi-évaluation

BENINBURKINA

FASOCOTE


Etablissement Statistique

Institut national de la statistique et de l’analyse économique

(INSAE)

Institut national de

la statistique et de la

démographie

Institut national de la

statistique(INSTAT)


statistique

Offi ce national de la statistique


statistique (INS)

Agence nationale de la statistique

et de la démographie

Pas avant 2015

Statut

Etablissement public

autonomedécret 1997


autonome


autonome


autonome-

Coordination

Conseil national de la

statistique

Loi 2000

Schéma directeur

Loi 2007

Stratégie nationale

Loi 2013

Manque de coordination

Loi 2005

Stratégie nationale de

développement de la statistique

(SNDS)

Loi 2005

Stratégie de dév. statistique

2014-18Loi 2004

SSNSchéma

directeur de la statistique

Lois 2004 et 2012

Conseil national de la

statistique(2012)

mais pas de coordination

Loi 2013

Couverture du plan par les statistiques

Correcte

Direction générale du

Suivi des Projets

Partielle Partielle

Pas d’obligation

Faible

Partielle

Priorité de la CSLP III

Partielle

Prise en compte dans la décision

Occasionnelle Insuffi sante Insuffi sante Insuffi sante Occasionnelle Faible

Enquêtes socio-économiques

Régulières RégulièresRégulières mais pas

recensement

RégulièresEnquête

démographie et santé annuelle

Irrégulières

Avis des usagers Ignoré Ignoré

Dispositif Suivi/Evaluation

Insuffi sant

Cellules Observatoire

du Changement

Social

Insuffi sant Insuffi santEn cours de

développementInsuffi sant

Insuffi santProgramme

PRECST

Cadre méthodologiqueLignes d’évaluation et normes techniques

Faible

AFRISTAT

Signataire Charte

Africaine2009

AFRISTAT

Signataire Charte

Africaine2010

AFRISTAT

Signataire Charte

Africaine 2009

Faible

AFRISTATRatifi cation et mise en

œuvre Charte Africaine 2011

Absence de normes communes

Faible

AFRISTAT (2000)

Adoption chartes

internationales

Faible

AFRISTAT

Faible

AFRISTATadhésion à

venir normes internationales

Faible

AFRISTAT

Ratifi cation de la Charte Africaine en

2014

Publicité des données

Insuffi sante Insuffi sante Insuffi sante Insuffi sante Faible

Suivi au niveau régional CNPE

Insuffi sant Insuffi sant Insuffi sant


61



o Toutefois, les données statistiques couvrent plus ou moins largement les objectifs du plan national. Le taux de couverture est élevé au Bénin. Au Burkina Faso, en revanche, l’institut national de la statistique et de la démographie manque de ressources et de moyens humains pour couvrir tous les programmes du plan national : un plan de renforcement est engagé.

• La gestion des systèmes d’information (2,4), principale faiblesse pour tous les pays de la zone UEMOA-Mauritanie, s’améliore lentement avec la plus grande régularité des enquêtes, les efforts pour la mise en place d’un cadre méthodologique partagé et pour l’adoption de normes standardisées mais les productions statistiques restent trop partielles et mal coordonnées, leur désagrégation pour cerner les contours de la société étant superfi cielle, tandis que la publicité est insuffi sante et le point de vue des usagers ou des populations absent.

o Les pays de la zone UEMOA sont membres de l’Observatoire économique et statistique d’Afrique Subsaharienne (AFRISTAT) institué en 1993 qui favorise l’harmonisation des normes, notamment pour le renforcement de l’intégration régionale, et joue un rôle de conseil auprès des instituts nationaux. Les pays de l’UEMOA sont signataires de la Charte Africaine de la Statistique, instrument juridique contraignant ayant statut de traité promue par l’Union Africaine, adoptée à Addis-Abeba (Ethiopie) le 3 février 2009, dans le cadre d’une stratégie pour l’harmonisation des statistiques en Afrique en vue d’améliorer la qualité et de permettre la comparaison des données. Cette stratégie correspond aux préconisations du Partenariat pour les statistiques en vue du Développement au XXIe siècle[22] (Paris21) initié en 1999. Toutefois dans de nombreux pays la procédure de ratifi cation et de mise en œuvre de la Charte est encore en cours, comme au Bénin ou au Sénégal. Le Togo a ratifi é la Charte le 20 mai 2014. La Mauritanie, qui n’est pas signataire de la Charte, a toutefois engagé depuis plusieurs années un important effort d’amélioration de la qualité de sa production de statistiques.

o L’adhésion aux normes statistiques internationales, comme la Norme spéciale de Diffusion des données (NSDN), est un gage de bonne gouvernance : elle est un point d’aboutissement pour un système statistique dont les méthodes et les concepts sont harmonisés et alignés sur les standards internationaux, dont le mode de collecte est rationnalisé et intégré et dont la fréquence de publication est assurée : ainsi dans le cadre des efforts de l’ASND, le Sénégal se prépare à adhérer à la NSDN.

o La publication de séries statistiques récurrentes sont de plus en plus fréquentes et de nombreux Etats lancent des enquêtes socio-économiques régulières. Ainsi, le Burkina Faso conduit des enquêtes sur la démographie, les conditions sanitaires ou sur les conditions de vie des ménages tous les quatre ans. Toutefois, certains pays manquent de données récentes, à l’exception des statistiques budgétaires : la Côte d’Ivoire accuse un retard en matière de recensement de la population, le dernier ayant été achevé il y a plus de 15 ans, en 1998. Les enquêtes socio-économiques régulières constituent un outil indispensable dans le développement de la culture de l’évaluation des politiques publiques. C’est dans cette perspective qu’au Sénégal, l’ASND multiplie de telles enquêtes sur les niveaux de vie des ménages, la pauvreté, mais aussi les loyers, les entreprises, tandis qu’une enquête démographique et sanitaire dont les résultats sont publiés tous les ans tient lieu de recensement continu.

o Le chevauchement des données est fréquent ; la cohérence de leur articulation méthodologique rare. C’est particulièrement le cas pour le Togo qui réalise les moins bonnes performances de l’ensemble des pays de l’UEMOA en raison d’un cadre réglementaire confus, de la dispersion des données due à l’absence d’organe de coordination, et de la faiblesse en ressources

22 Partnership in Statistics for Development in the 21st Century : http://www.paris21.org/



humaines qualifi ées. Toutefois, à la suite de l’adoption d’une loi en 2013, la mise en ordre du système statistique togolais est engagée : un Institut national de la statistique et des études économiques devrait être établi en 2015, alors que le Togo bénéfi cie par ailleurs de l’aide de la Banque Mondiale grâce au Projet de renforcement des capacités en suivi et évaluation (PRECST). De manière plus générale, dans les pays de l’UEMOA, les données sectorielles ne sont pas également fi ables, d’un ministère à l’autre, comme le souligne le rapport du Sénégal, où le schéma directeur de la statistique prévoit un plan d’amélioration avec des indicateurs communs pour les différents ministères et institutions.

o Enfi n, faiblesse partagée des systèmes d’informations des pays de la zone UEMOA, le point de vue des usagers est généralement négligé dans la plupart des dispositifs statistiques. Seules des organisations non gouvernementales, comme Afrobaromètre, produisent des enquêtes de satisfaction des citoyens et des usagers[23]. En outre, dans l’ensemble, la publicité donnée aux rapports et données statistiques est insuffi sante, principalement en matière de suivi et d’évaluation.

• Au même titre que la gestion des systèmes pour le suivi des résultats (3) et surtout pour l’évaluation des résultats (2,5), la performance des pays de la zone UEMOA s’avère, le plus souvent, avec des résultats qui sont généralement de performances moins élevées : seul le Burkina Faso affi che d’excellentes performances.

o La mise en place, dans les pays de l’UEMOA, d’un cadre de suivi-évaluation est, de manière générale, liée à l’adoption de stratégies nationales basées sur les résultats. C’est ainsi qu’au Burkina Faso, dans le prolongement de la SCADD 2011-2015, un décret de 2011 en fi xe l’obligation. Toutefois, dans les faits, dans l’ensemble des pays, les dispositifs de suivi & évaluation sont peu effectifs et donnent rarement lieu à des documents publics.

o Le retard est surtout marqué en ce qui concerne l’évaluation des résultats. Au Bénin, le suivi des programmes du plan national est inscrit dans le PAP de la Stratégie de croissance et de réduction : il est assuré par la Cellule de Suivi des Programmes Economiques et Financiers (CSPEF). Cependant, l’évaluation des résultats reste embryonnaire : c’est la conséquence de l’insuffi sance de la budgétisation par les programmes constatée dans l’évaluation du 3e pilier et du manque de moyens humains des Cellules de Suivi-Evaluation des projets et programmes (CSEPP) dans chaque ministère. En Côte d’Ivoire, où les performances en matière de Suivi-Evaluation sont les plus faibles des pays de la zone UEMOA-Mauritanie, le retour de la planifi cation stratégique depuis 2011 devrait aller de pair, dans les années à venir, avec le renforcement des systèmes d’information et avec la généralisation du suivi et de l’évaluation.

o En somme, dans la plupart des pays de la zone, la culture de l’évaluation demeure peu développée. Le Togo, très en retard en matière d’évaluation (1,7), bénéfi cie du soutien de la Banque Mondiale, et a décidé de se doter d’un ministère de la prospective et de l’évaluation des politiques publiques. En lien avec le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) et la loi du 19 juillet 2001, la Mauritanie a impulsé une politique de suivi & évaluation, mais dans les faits l’énoncé de la fonction évaluation reste imprécis. L’un des enjeux majeurs du CSLP III réside dans le renforcement du pilier suivi & évaluation, également avec le soutien de la Banque Mondiale (projet CLEAR).

23 http://www.afrobarometer.org/fr

63



En matière de performance des systèmes d’information et de suivi évaluation pour les politiques d’intégration régionale (3,04), les résultats font apparaître un écart marqué entre deux pays très avancés, le Burkina Faso et le Bénin, et les autres, en dessous de la moyenne. S’observent les mêmes forces et faiblesses que sur le plan des politiques nationales : un bon encadrement légal et réglementaire mais des insuffi sances dans le suivi des résultats.

• Le Cadre des statistiques (3,2) refl ète les points forts déjà mentionnés : une réglementation souvent appuyée sur une loi et un schéma directeur, un dispositif statistique couvrant les programmes régionaux renforcé par le comité national des politiques économiques au niveau de l’UEMOA. Au niveau national, c’est généralement au ministère des fi nances que l’information sur les programmes régionaux est centralisée, en lien avec le suivi des indicateurs de performance.

• En ce qui concerne la gestion des systèmes d’information (3,24) la performance des pays de l’UEMOA est plutôt bonne, à l’exception du Togo et du Mali qui accusent un net retard. Des indicateurs harmonisés au niveau régional sont adoptés : c’est notamment le cas pour les prix à la consommation.

• Le cadre de suivi des résultats (2,62) est le point faible de ce pilier pour les politiques d’intégration régionale. Certains pays, comme la Côte d’Ivoire (1), accusent un certain retard et ne dispose pas d’un système de suivi : un cadre juridique et des dispositifs de publicité restent à mettre en place. C’est avant tout dans le contexte du pacte de convergence macroéconomique que des indicateurs sont établis. Des rapports de suivi des politiques régionales sont réalisés au niveau de l’UEMOA et, souvent, dans les pays, comme c’est le cas au Sénégal. Le Bénin (4,25) se distingue par une très bonne performance pour les systèmes d’information liés aux politiques régionales notamment par la mise en œuvre des critères de convergence, par la centralisation des données et du suivi-évaluation au sein du ministère de l’économie et des fi nances, par une bonne coordination du suivi au niveau régional et par la publication des données.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, la performance en matière de suivi-évaluation est de 2,88. Le cadre est en place, mais la collecte des informations, qui évalue les capacités et la méthodologie pour le suivi-évaluation au sein de la Commission, révèle des insuffi sances :

• Le cadre du Suivi et de l’Evaluation (3,5) a été élaboré récemment, avec un cadre trimestriel de collectes de données uniformisées. Mais les données statistiques disponibles demeurent insuffi santes pour prendre la mesure des actions de la Commission. La mise en place du Centre Statistique de l’UEMOA devrait apporter les améliorations nécessaires.

• S’agissant de la collecte d’informations sur la performance (2,25), la Commission met en place un Système d’information, de planifi cation et de suivi évaluation (SIPSE), encore en phase d’expérimentation, dont le but est notamment de mesurer la performance des agents. La Commission ne compte qu’un petit nombre d’experts en suivi-évaluation ; il n’y a pas encore de direction pour le suivi et l’évaluation mais seulement une petite cellule rattachée à la présidence de la Commission. Enfi n, les indicateurs de performance sont à affi ner.



Tableau 25. Systèmes d’information statistique, suivi évaluation

Les forces• Adoption de lois sur la statistique et élaboration de schémas directeurs reprenant les principes de la GRD• Renforcement de l’autonomie administrative et fi nancière des organismes en charge de la centralisation et de

la production des statistiques• Couverture de plus en plus complète des programmes du plan national• Efforts pour la standardisation des méthodes et l’adhésion aux normes internationales• Multiplication des enquêtes socio-économiques mais publicité inégale des données statistiques• Indicateurs de convergence et informations statistiques sur les programmes régionaux, et publication de rapports

réguliers au niveau de l’UEMOA

Les faiblesses • Des données sectorielles inégales et insuffi sance des capacités dans les services statistiques des ministères• Désagrégation des données statistiques superfi cielles ne permettant pas de cerner dans les détails les contours

de la société, notamment le rôle des femmes, la situation de la jeunesse…• Faiblesse de la culture de l’évaluation • Insuffi sante prise en compte des données dans la décision• Absence de collecte et de considération du point de vue des usagers dans les dispositifs statistiques• Faiblesse des capacités humaines de l’entité dédiée au suivi-évaluation au sein de la Commission de l’UEMOA

et insuffi sance des indicateurs de performances

3.8. Pilier 6 : la redevabilité pour les résultats et les partenariats

Rendre des comptes est, de la part de tous ceux qui exercent une autorité, une exigence démocratique. La responsabilité de rendre des comptes, autrement dit la « redevabilité », constitue un des axes fondamentaux de la gestion axée sur les résultats. La reddition des comptes suppose l’évaluation de la performance et de l’effi cacité des actions. L’établissement de critères permettant de mesurer la performance des agents et des institutions publics ainsi que les procédures de contrôles du respect des normes sont des éléments de la redevabilité. En somme l’évaluation du degré d’appropriation des politiques publiques par les acteurs de la société civile et par les populations concernées est un bon indicateur de l’avancement dans la gestion axée sur les résultats. En effet, exiger que les agents, les institutions et les organismes publics expliquent et assument la responsabilité de leurs décisions et de leurs actions est un des fondements de la bonne gouvernance.

Le champ de la redevabilité concerne l’ensemble du processus de mise en œuvre d’une politique publique : il s’agit de l’obligation de rendre compte du respect des règles et des normes convenues dans la mise en œuvre d’une action publique au regard des objectifs et du mandat fi xés. Ce champ est ouvert : il porte sur les médias, les citoyens, les acteurs économiques, les groupes sociaux… La « redevabilité », sous l’angle de la « participation » et de la « publicité », est prise en compte dans l’évaluation de chacun des autres piliers. Rappelons que dans le domaine des programmes de développement, le fait de rendre des comptes s’étend aux partenaires non étatiques, à leur responsabilité propre, à leur rôle et aux performances attendues. Enfi n, les progrès de la « redevabilité » s’inscrivent dans le cadre régional.

Pour évaluer la capacité en GRD des pays de la zone UEMOA, « la redevabilité pour les résultats et les partenariats » est déclinée autour de quatre axes :

• La participation mesure, tant au niveau des politiques nationales que des programmes régionaux, la manière dont la société civile et le secteur privé participent dans le processus d’élaboration des documents stratégiques, la force et l’indépendance des médias ainsi que la diffusion de l’information dans le pays.

65



• Les institutions redevables évaluent l’ensemble des dispositifs offi ciels garants de la reddition des comptes comme un médiateur ou un protecteur des citoyens, le Parlement, la Justice et les instances de lutte contre la corruption ; au niveau régional, l’existence d’une instance de redevabilité, la diffusion des rapports, l’évaluation par les pairs et les débats parlementaires.

• La prise de décision à partir des informations sur les résultats vise à mettre en évidence le niveau de prise en compte des informations concernant les biens, équipements et services (extrants) mais également les résultats, et de quelle manière les enseignements tirés des évaluations et des rapports de performance ou les avis des citoyens sont pris en compte dans la décision.

• Les partenariats s’attachent à la manière dont les partenaires techniques et fi nanciers de l’Etat établissent leurs priorités, et s’ils inscrivent leurs actions dans le cadre du plan stratégique, et la capacité du gouvernement à favoriser l’alignement des partenaires sur le plan national, jusque dans les procédures de reporting ; au niveau régional, l’implication des PTF et les capacités de coordination avec les PTF et avec les bailleurs de fonds.

Dans l’ensemble, l’évaluation de la « redevabilité » fait apparaître un développement et un renforcement progressif des institutions de contrôle dans tous les pays, mais les modalités d’implication des acteurs de la société civile et de consultation des populations restent inégales, trop souvent ad hoc, tandis que s’observe une insuffi sance de l’attention aux informations tirées de l’expérience et des situations concrètes dans la prise de décision. En conclusion, la culture de la redevabilité demeure encore à un stade embryonnaire ou de développement. Seuls trois pays se situent au-dessus de la moyenne (le Burkina Faso, le Bénin et le Sénégal). Encore le Bénin se caractérise-t-il par une évaluation discordante entre la redevabilité sur le plan national (2,9) et la redevabilité sur le plan régional (4,4) : cela souligne combien l’intégration régionale est un facteur de renforcement de la redevabilité, et plus généralement de l’adoption et de la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats.

Tableau 26Evaluations de la redevabilité et des partenariats

ParticipationInstitutions redevables

Considération des résultats

Partenariats Moyenne


BENIN 2,9 4,5 3 4,5 2,9 - 2,7 4,3 2,9 4,4 3,66

BURKINA FASO

4,5 4,5 4,8 4,5 4,3 - 4,8 4,3 4,6 4,4 4,5

COTE D’IVOIRE

3 2,1 2,3 2,1 2 - 3,1 3 2,6 2,5 2,55

MALI 2,8 2 2,5 1,8 1,8 - 3 3 2,3 2,3 2,3

MAURITANIE 2 - 2,8 - 1,7 - 2,5 - 2,2 2,2

NIGER 2,8 2,2 3,4 1,75 2,5 - 3,3 3 3 2,3 2,65

SENEGAL 3,3 2,8 3,5 2,3 2,5 - 3,5 2,7 3,2 2,6 2,9

TOGO 2,3 2,3 0,8 1,5 1,7 - 2,8 3 1,9 2,3 2,1

MEDIANE 2,8 2,3 2,9 2,1 2,3 3,05 3 2,8 2,5 2,6

MOYENNE 2,95 2,91 2,88 2,63 2,42 3,21 3,32 2,86 2,97 2,91




Tableau 27Classement pour la redevabilité

Fortement engagé (>3) Dans la moyenne (entre 2,5 et 3) Faiblement engagé (<2,5)

BURKINA FASOBENIN (pour les politiques régionales)

SENEGALNIGER

COTE D’IVOIRE

MALIMAURITANIE

TOGO


Au niveau des politiques nationales, la mesure de la redevabilité et les partenariats mettent en évidence un certain retard de l’ensemble des pays à l’exception du Burkina Faso :

• la participation (2,95) pour laquelle trois pays se distinguent : le Burkina Faso, le Sénégal et la Côte d’Ivoire

o Des dispositifs institués et permanents de consultation et de participation de la société civile et des acteurs non étatiques se développent dans tous les pays de l’UEMOA en lien le plus souvent avec les progrès de la planifi cation stratégique axée sur les résultats. C’est le cas notamment au Sénégal, où le ministère de l’économie et des fi nances a renforcé le dispositif institutionnel pour la participation de la société civile à l’élaboration stratégique : des contributions ont été synthétisées au niveau sectoriel, des commissions associant les partenaires techniques et fi nanciers, les élus, les représentants de la société civile sont en place. C’est dans ce contexte que la question de la protection sociale a été incluse dans le Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté II.

o Le rôle du secteur associatif et des organisations de la société civile est important dans le développement de formes de participation. Les associations sont souvent liées à des plateformes internationales, comme le réseau Social Watch International dont la déclinaison au Bénin vise à promouvoir le « contrôle citoyen de l’action publique » (CCAP), autrement dit la participation des citoyens à l’élaboration et au suivi des politiques de développement, et par ce biais les demandes des différents segments de la société, notamment les femmes ou les jeunes, peuvent s’exprimer.

o La consultation et la participation des acteurs du secteur privé sont souvent mises en place dans le cadre des politiques sectorielles. Ainsi, au Bénin ce sont les stratégies sectorielles qui améliorent le résultat du pays en termes de participation. Par exemple, pour l’élaboration de la stratégie pour les transports 2007-2011, l’Association des Bureaux d’Etudes et l’Association Nationale des Entreprises de Construction des travaux publics et des Activités connexes (ANECA) ainsi que les syndicats ont ainsi été associés. En Mauritanie, des comités techniques sectoriels associant aux côtés de l’Etat secteur privé et société civile sont prévus dans les dispositifs d’élaboration et de mise en œuvre du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté.

o L’indépendance et le pluralisme de la presse, indispensables pour permettre l’appropriation des informations et la discussion autour des grands enjeux, sont inégalement garantis d’un pays à l’autre. Les tensions persistent autour de l’exercice réel de la liberté de la presse. Le Sénégal se distingue par la grande diversité de ses organes de presse : 21 quotidiens ; 13 radios ; 5 chaînes de télévision… Toutefois si cette diversité est gage de pluralisme, et si la liberté de la presse est reconnue dans les principes constitutionnels, dans les faits des lois pénales sont utilisables contre les journalistes, et la corruption vénale est parfois dénoncée. Au Bénin, la liberté de la presse découle de la loi n° 60-12 du 30 juin 1960 qui défi nit le

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cadre de l’exercice de toutes fonctions relatives aux médias et qui établit une Haute Autorité de l’Audiovisuel et de la Communication (HAAC) dont les prérogatives sont confi rmées et renforcées par la constitution de 1990.

o S’agissant de la publicité, par les autorités, d’informations consacrées au plan national et à sa performance, celle-ci passe par les sites internet du gouvernement. Toutefois les informations publiques sont le plus souvent insuffi samment mises en contexte autour des enjeux stratégiques et les contenus sont rarement conçus pour le grand public, comme le souligne le rapport du Burkina Faso.

• Les institutions redevables (2,88) se sont développées mais leurs moyens et leur indépendance restent souvent insuffi sants :

o Dans un système politique démocratique et constitutionnel, le pouvoir législatif est la première des institutions qui œuvre à la reddition des comptes. D’un pays à l’autre, le rôle et les moyens du Parlement sont plus ou moins affi rmés ; les pratiques de la vie politique pouvant affaiblir la proclamation constitutionnelle. Au Bénin, la Constitution de 1990 affi rme le rôle de contrôle du pouvoir législatif : « le Gouvernement est tenu de fournir à l’Assemblée Nationale toutes les explications qui lui seront demandées sur sa gestion et sur ses activités », proclame solennellement l’article 113 de la Constitution. Mais au Sénégal, le prestige et l’autorité du Parlement sont réduits : il n’a pas d’initiative législative et son pouvoir de contrôle n’est guère suivi d’un pouvoir de sanction.

o La plupart des pays se sont dotés d’une autorité de médiation entre l’Etat et les citoyens ; le Sénégal se dote d’un Médiateur de la République dès 1999, pour renforcer une loi de 1991 : le Médiateur peut être saisi pour tout litige avec un détenteur d’une mission de service public. Mais l’une des originalités du Sénégal est d’avoir institué un Ministère de la Promotion de la Bonne Gouvernance et des Relations avec les Institutions, qui a mis en place des Cellules régionales de gouvernance, instances de reddition des comptes au niveau local où sont associés des représentants de l’administration, des collectivités locales et des acteurs de la société civile. En outre onze maisons de justice permettent une justice de proximité. Le Bénin s’est également doté d’un Médiateur en 2009 dont le rôle est de contribuer à l’amélioration de l’Etat de droit et de faire des préconisations au Président de la République pour une meilleure effi cience du service public. Toutefois l’existence d’une institution comme le Médiateur de la République ne signifi e pas qu’elle soit réellement sollicitée par la population : ainsi en Côte d’Ivoire mais également au Niger, le Médiateur demeure méconnu.

o Dans le cadre des politiques de réforme de l’Etat, le rôle des instances de contrôle et de reddition de compte a été affi rmé, comme l’a montré l’institution, dans plusieurs pays, d’une Cour des comptes. Dans le cas de l’adoption de la loi du 8 aout 2011 déterminant l’organisation générale de l’administration civile de l’Etat au Niger, du renforcement d’organes de contrôle, comme l’Inspection générale.

o L’indépendance du pouvoir judiciaire est en général affi rmée dans la Constitution, mais sa vulnérabilité à l’égard du pouvoir politique ou des puissances économiques déplorée. Au Sénégal, un débat est en cours visant à renforcer l’indépendance de la Justice, qui reste à ce jour une autorité subordonnée au pouvoir politique. De même, au Bénin, alors que la constitution de 1990 affi rme l’indépendance du pouvoir judiciaire (article 125), celui-ci demeure soumis dans les faits à des infl uences politiques.

o Alors que la plupart des pays de l’UEMOA restent en bas de classement pour la transparence, le renforcement de la lutte contre la corruption est un enjeu décisif pour la bonne gouvernance



et les progrès de la gestion pour les résultats. Des autorités administratives indépendantes ont parfois été mises en place, comme l’Autorité Supérieure de Contrôle d’Etat instituée en 2007 au Burkina Faso ou l’Autorité nationale de Lutte contre la Corruption (ANLC) instituée par la loi en 2011 au Bénin, mais dont les membres ont été offi ciellement nommés en mai 2013. Le Sénégal, en revanche, souvent mis en cause pour des affaires de corruption, ne s’est pas doté d’une autorité à part, la lutte contre la corruption relevant du Procureur de la République. Toutefois, dans la lutte contre la délinquance fi nancière, il s’appuie sur un ensemble d’administrations, notamment la Direction générale des Douanes, la cellule nationale de traitement des informations fi nancières, la Cour des Comptes, la Cour de Répression de l’Enrichissement illicite, l’Agence de Régulation des Marchés Publics, créée en 2006… Dans certains pays, comme le Niger, il n’y pas de politique nationale de lutte contre la corruption : la Commission Nationale de Lutte Contre la Corruption dépend de la Présidence de la République et ne semble pas être pleinement maîtresse de son agenda…

o Le Mali, pour sa part, se distingue par la mise en place d’une institution singulière, le Vérifi cateur Général (voir encadré).

Encadré 5 - Une autorité administrative indépendante pour lutter contre la corruption :

Le Vérifi cateur Général du Mali

Nouvelle institution et organisme de contrôle, indépendant de tout pouvoir, destiné à renforcer le dispositif administratif de lutte contre la corruption et la délinquance fi nancière et économique, le Vérifi cateur Général du Mali est institué par la loi N° 03 -030 du 25 Août 2003 qui lui assigne les missions suivantes :

Evaluer les politiques publiques à travers un contrôle de performance et de qualité des services et organismes publics et en particulier des programmes et projets de développement ;

Contrôler la régularité et la sincérité des opérations de recettes et de dépenses effectuées par les Institutions de la République, les administrations d’Etat, les collectivités territoriales, les établissements publics ou tout autre organisme fi nancier bénéfi ciant du concours fi nancier de l’Etat ;

Proposer aux autorités publiques les mesures et actions propres à assurer une meilleure adéquation du coût et du rendement des services publics, à rendre plus pertinent l’emploi des ressources publiques et d’une façon générale, à garantir le fonctionnement régulier des organismes et structures publics.

Dirigé par un Vérifi cateur Général assisté d’un Vérifi cateur Général adjoint, tous deux nommés pour sept ans non renouvelables, le Bureau du Vérifi cateur Général du Mali compte une centaine d’employés dont plus de soixante cadres techniques, au nombre desquels 13 vérifi cateurs et 40 assistants vérifi cateurs.

Sources : http://www.primature.gov.ml - portail offi ciel du gouvernement du Mali

• La prise de décision à partir des informations sur les résultats (2,42), est l’axe faible de ce pilier, indice de la pénétration encore superfi cielle de la culture des résultats dans les pays de la zone UEMOA. Quatre pays accusent un retard plus marqué : la Côte d’Ivoire (2), le Mali (1,8), la Mauritanie (1,7) et le Togo (1,7).

o La prise en compte des informations sur les biens et services produits pour améliorer la performance et les enseignements tirés des expériences sont souvent négligés.

o L’un des vecteurs de renforcement de l’amélioration de la décision selon les résultats est le développement des cellules de suivi et d’évaluation qui défi nissent les options pour améliorer un service, comme c’est le cas au Bénin au niveau de la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP).

69



o Toutefois, de manière générale, les commentaires des usagers dans l’amélioration d’un service restent peu exploités. C’est notamment le cas au Sénégal (2,5) où il n’existe pas de dispositif institutionnalisé. Le Bénin, pour sa part, envisage de renforcer les audits sociaux et les évaluations citoyennes pour remédier à l’insuffi sante consultation de la société civile dans l’élaboration des politiques publiques.

• Des partenariats (3,21) sont de plus en plus formalisés dans le cadre de la planifi cation pour les résultats en cohérence avec les objectifs nationaux :

o Avec l’appui des institutions internationales, les pays de la zone UEMOA-Mauritanie s’efforcent d’aligner les priorités de leurs partenaires techniques et fi nanciers sur leurs priorités stratégiques. Le Sénégal associe les PTF, notamment au sein du Comité de coordination des partenaires techniques et fi nanciers et de l’Unité de Coordination et de Suivi de la Politique Economique (UCSPE), dont la mission est la mise en œuvre et le suivi de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté. Dans la lignée de la Déclaration de Paris de 2005, un Arrangement Cadre relatif aux appuis budgétaires (ACAB) a été mis en place en 2008 avec les principaux partenaires du Sénégal, instance de dialogue et de suivi. Pour autant, derrière ces cadres, les rapports de forces demeurent et la consultation du secteur privé n’est pas institutionnalisée mais organisée ad hoc.

o De manière plus générale, il convient de souligner que l’engagement d’une stratégie nationale pour les résultats s’est accompagné de l’apparition de nouveaux dispositifs qui renforcent la redevabilité, comme en attestent, dans le cas du Niger (3,3), la création de nouveaux organes qui, comme le Conseil d’Orientation, la Commission Nationale Stratégique, le Comité national Gouvernement-PTF, etc ont été institués pour accompagner la mise en œuvre du Plan de Développement Economique et Social (PDES). Le Burkina Faso (4,8) se distingue par la bonne coordination entre l’Etat et les PTF et un fort niveau d’alignement sur les priorités de la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable élevé.

o La coordination des partenaires techniques et fi nanciers (PTF) est un enjeu important. Après avoir mis en œuvre une Evaluation systématique des capacités avec l’OCDE (CAP-Scan Niger) en 2009, visant à faire le point sur les progrès de la gestion axée sur les résultats, le Niger a institué un Comité OCDE/CAD pour la coordination et le suivi-évaluation avec les PTF du PDES 2012-2015. Pour certains pays, la coordination est défaillante. Bien que doté d’une Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (SCRP) qui identifi e ses priorités avec le soutien de la Banque Mondiale et du FMI, le Bénin s’efforce de favoriser l’alignement de l’aide sur les priorités nationales mais les structures de coordination entre l’Etat et les PTF sont peu opérationnelles. La création du Fonds d’Appui au Développement des Communes (FADeC) entend répondre à cet objectif.

o La capacité d’alignement et de coordination des projets des bailleurs de fonds par les Etats s’affi rme. Toutefois, dans le cas de la Côte d’Ivoire, faute de procédures nationales, les bailleurs de fonds utilisent leur propre méthodologie dans les reporting. Et pour ce qui concerne le Bénin, très peu de partenaires se sont alignés.



Tableau 28Les performances pour la redevabilite et les partenariats

BENINBURKINA

FASOCOTE


Participation société civile et secteur privé

SatisfaisantLe rôle des OSC est à renforcer

SatisfaisanteInstituée pour

le planSatisfaisante

Participation au processus d’élaboration

du CSLP

InégaleElaboration du CSLP

Variable selon les secteurs

FaibleLimitée à quelques secteurs

Satisfaisante mais pas

institutionnelle

CorrecteDispositifs

depuis 2001

Indépendance et qualité des médias

Loi 1960

Haute Autorité de l’audiovisuel

et de la communication

renforcée en 1990

Limitée en raison d’un manque de ressource

Loi dépénalisation de la presse

Qualité moyenne

ConstitutionnellePluralisme des

groupes de presse mais pressions pénales

Fragile

Publicité de l’information

SatisfaisanteSatisfaisante

mais pas assez ciblée

Faible

Rôle du Parlement

Affi rméArt. 113

constitution 1990

Faible Insuffi sant Faible

Institution de médiation

Médiateur de la République

(2009)



Institution peu connue



(1999)

Ministère de la Bonne

Gouvernance


Indépendance du judiciaire

Constitutionnelle(art. 125)

mais contestée en pratique

Constitutionnelle mais contestée

en pratiqueInsuffi sante Insuffi sante

Autorité subordonnéeRéformes en

débat

Dispositif anti corruption

Autorité nationale de

lutte contre la corruption

(2011)

Autorité supérieure de

contrôle de l’Etat(2007)

Haute Autorité de la Bonne

Gouvernance

En cours de mise en

œuvre Absence de loi

Dispositif sous l’autorité du

Procureur de la République

Commission Nationale de Lutte contre la Corruption

Mais pas de politique

nationale

Prise en compte des résultats

Satisfaisante Insuffi santeCorrecte

Insuffi sante Insuffi sante

Insuffi sante en raison

des faibles capacités des

OSC

Prise en compte des usagers

Effectif

Dans l’élaboration

des stratégies sectorielles

Insuffi sante

Dans certains secteurs comme

l’éducation

Pas institutionnalisée

71



Tableau 28Les performances pour la redevabilite et les partenariats

BENINBURKINA

FASOCOTE


Alignement des priorités des PTFet bailleurs de fonds

Insuffi sant

Un cadre de concertation

pour l’harmonisation

Effectif

Satisfaisant

UNDAF

Cadre de coordination et d’harmoni-sation piloté

par le Premier ministre

SatisfaisantDispositifs

associés à la mise en œuvre

du PDES

SatisfaisantArrangement Cadre relatif aux appuis budgétaires

(2008)

Satisfaisant(enquête

2011)mais pas

d’alignement sur les

systèmes de passation des

marchés

Redevabiité au niveau régional

Institutionnalisée

Contrôle citoyen de l’Action

Publique (CCAP)

Peu institutionnaliséeParticipation de la société civile au FOSCAO

Insuffi sante

MAEPDernière évaluation

Etat membre

2012

Etat membre(2003)2008

En attente d’adhésion

Etat membre(2009)

Etat membre depuis 2011Evaluation en

cours

Démarrage du processus d’évaluation

Etat membrePas encore de rapport

d’évaluation

Etat membrePremière

phase d’évaluation

en cours


En ce qui concerne la redevabilité et les partenariats pour les politiques d’intégration régionale (2,97), l’évaluation donne de meilleurs résultats mais certains pays accusent un net retard qui s’observe à tous les niveaux en matière de redevabilité pour les politiques régionales : c’est notamment le cas de la Côte d’Ivoire (2,5). Dans l’ensemble, s’agissant des politiques régionales, les points forts et les faiblesses sont les mêmes que ceux constatés dans l’évaluation de la redevabilité dans la conduite des politiques publiques nationales. Toutefois, quelques singularités méritent d’être soulignées :

• S’agissant de la participation, des dispositifs favorisant la consultation et la contribution de représen-tants de la société civile sont souvent plus institutionnalisés dans le cadre des politiques régionales.

o Au Burkina Faso, la participation du secteur privé et des acteurs de la société civile est ainsi formellement encadrée dans le cadre de l’élaboration du Programme Economique Régional et du Programme communautaire de Développement.

o Alors que pour la Côte d’Ivoire, la contribution des différents secteurs de la société civile à l’élaboration de la politique régionale n’est pas systématisée, elle passe par le Forum des Organisations de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (FOSCAO). Ce sont en effet souvent des grandes organisations ou plateformes régionales qui soutiennent la structuration des acteurs de la société civile (voir encadré). Ce soutien est d’autant plus nécessaire en raison de la faiblesse d’organisations de la société civile souvent très mal structurées au niveau national, comme c’est le cas au Togo.

o En outre, la participation de la société civile est inégale non seulement d’un pays à l’autre, mais d’un secteur à l’autre. C’est ainsi qu’au Niger, alors que la contribution des organisations de la société civile à l’élaboration des politiques régionales est embryonnaire, elle est développée dans le domaine agricole avec la Plateforme paysanne du Niger, liée au Réseau des organisations paysannes et des producteurs de l’Afrique de l’Ouest (ROPPA).



Encadré 6 - Des entités régionales pour soutenir l’organisation des acteurs de la société civile en Afrique de l’Ouest : SOCIAL WATCH, FOSCOA et WACSI

Le Social Watch est un réseau international des organisations de citoyens engagés dans la lutte pour éradiquer la pauvreté et ses causes, mettre fi n à toute forme de discrimination et racisme pour assurer une répartition équitable de la richesse ainsi que le respect des droits de l’homme.

La particularité de ce réseau international est sa présence sur tous les continents. Il est décliné en coalitions nationales et organise tous les trois ans une assemblée générale et examine les rapports nationaux qui donnent lieu à un rapport global.Social Watch examine l’action des gouvernements, les Nations Unies et les organisations internationales en vue de la réalisation effective des engagements pris au niveau national, régional et international pour éradiquer la pauvreté.Social Watch défi nit sa stratégie sur la sensibilisation, le suivi, le développement organisationnel et l’établissement des relations. Social Watch favorise le développement durable axé sur les populations.

Le Forum de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (FOSCAO) est un réseau abritant les Organisations de la Société Civile (OSC) des quinze Etats membres de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO).

L’idée à la base de la création du FOSCAO résulte de la nécessité d’institutionnaliser le dialogue entre les organisations de la société civile de la sous-région et la CEDEAO.

Dans l’optique de jeter les bases formelles de la relation OSC/CEDEAO, une consultation de deux jours a été organisée en Mai 2003 au Secrétariat de la CEDEAO (devenu Commission de la CEDEAO) à Abuja. Cette consultation a rassemblé quarante-cinq participants parmi lesquels les membres des OSC, les bureaux zonaux de la CEDEAO, des Gouvernements, des bailleurs de fonds, les experts de la sous-région pour discuter et trouver des stratégies visant à aborder les défi s de la sous-région. A l’issue de la consultation, un communiqué a été émis, encourageant la CEDEAO et les OSC à rendre institutionnelle leur relation et à poursuivre un agenda coordonné.

Pour consolider ce processus, un comité ad hoc composé des membres de la Société civile et de la CEDEAO a été mis sur pied. C’est ainsi que le concept de Forum de la société Civile d’Afrique de l’Ouest a vu le jour.

Le Secrétariat général du FOSCAO est situé à Abuja au Nigéria et est responsable de l’administration et de la gestion quotidienne des activités et du patrimoine du Forum.

Le FOSCAO est organisé en plateformes nationales

L’Institut de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (WACSI) a été fondé par l’Initiative de la Société Ouverte de l’Afrique de l’Ouest en 2005 pour renforcer les capacités de la société civile de la sous-région. L’Institut est entré en phase opérationnelle en juillet 2007.

La Mission de WACSI est de renforcer les capacités institutionnelles et opérationnelles des Organisations de la Société Civile pour leur permettre d’entreprendre des interventions politiques et la promotion des valeurs et principes démocratiques en Afrique de l’Ouest.

La Vision de l’Institut est de consolider les organisations de la société civile dans leur rôle de partenaires stratégiques pour la promotion de la démocratie, la bonne gouvernance et le développement national dans la sous-région.

Le Rôle de WACSI est de servir de centre de ressources pour les formations, la recherche, le partage d’expériences et le dialogue des OSC en Afrique.

Objectif Régional Ayant appréhendé les problèmes auxquels les acteurs du développement sont confrontés dans la sous-région ouest africaine, nous avons conçu des interventions adaptées, qui continuent de répondre aux besoins opérationnels et institutionnels des institutions nationales et internationales de la société civile au Libéria, au Nigéria, au Togo, au Bénin, au Ghana, en Sierra Leone, en Guinée, en Côte d’Ivoire et au Sénégal. L’Institut prévoit également dans un futur très proche de procéder au renforcement des capacités des acteurs de développement au Mali, au Burkina Faso, au Niger, en Gambie, au Cap Vert et en Guinée Bissau.

Sources ; • http://www.socialwatch.org/fr• http://www.wacsof.net/• http://www.wacsi.org/fr/

73



o Le rôle des médias, et notamment de l’audiovisuel, dans la promotion des questions régionales auprès des populations est essentiel, mais inégalement développé. Au Bénin, une émission consacrée aux politiques régionales est régulièrement diffusée sur la chaine publique ORTB : il s’agit de l’émission « Espace UEMOA ».

o La communication institutionnelle sur les politiques régionales demeure insuffi samment ciblée.

• En matière de d’institutions redevables pour la mise en œuvre des politiques régionales (2,63) l’évaluation montre les insuffi sances dans la plupart des pays de l’UEMOA qui s’expliquent le plus souvent par le défi cit d’association des parlements nationaux à l’élaboration des politiques régionales, où les débats sur ces questions sont rares.

o Cependant, des parlements ou des assemblées au niveau régional débattent des questions d’intégration régionale. Au sein de l’UEMOA, l’organe parlementaire est le Comité Interparlementaire de l’UEMOA (CIP/UEMOA) qui, en application du traité révisé de l’UEMOA de 2003, est devenu en 2014 le Parlement. A ce jour, le CIP remplit ses missions à travers un examen minutieux des préoccupations communes à tous les Etats membres, l’animation du débat démocratique au sein de l’espace communautaire et l’audition solennelle dans le cadre d’une communication statutaire devant les députés, du Président de la Commission de l’UEMOA, du Gouverneur de la BCEAO ainsi que du Président de la BOAD relative respectivement, au rapport annuel de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union, à la Politique Monétaire de l’Union ainsi qu’au fi nancement du développement des Etats membres. Son installation offi cielle prévue en 2015 en tant que Parlement de l’UEMOA marquera le point d’aboutissement de sa transformation d’organe consultatif en organe législatif de plein exercice avec un contrôle sur la Commission (sur les institutions de l’UEMOA, voir encadré 9).

o Des institutions redevables nationales s’inscrivent dans un réseau à l’échelle régionale : ainsi l’Association des Médiateurs des pays de l’UEMOA (AMP-UEMOA) regroupe les médiateurs des différents pays de la zone.

o Le Bénin se distingue par ses bons résultats sur cet axe : l’évaluation mutuelle des performances en matière de politique régionale y est effective par le biais de la Commission de l’UEMOA et les comités nationaux de coordination ; des rapports d’évaluation semestriels sont rendus publics et mis en ligne.

o Le nouveau cadre d’action en faveur de l’intégration africaine, qui met au premier plan des coopérations pour l’appropriation des enjeux de développement et la lutte contre la pauvreté, favorise le développement d’institutions et le partage des bonnes pratiques pour améliorer la capacité des gouvernements, la gestion pour les résultats et la participation des populations. Le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD), qui a été institué en 2001 par l’Afrique du Sud, l’Algérie, le Nigéria et le Sénégal, pour regrouper les dirigeants du Continent en vue de relever les défi s critiques auxquels il est confronté – pauvreté, développement et marginalisation au plan international – , font de la redevabilité et la participation des populations des leviers de l’intégration régionale.

o C’est aussi dans ce contexte de renforcement de la redevabilité des Etats et de l’intégration continentale que s’est développé le Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP), émanation de l’Union Africaine, auquel prennent part de nombreux Etats de l’UEMOA, dont le Bénin, le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal, le Togo, ainsi que la Mauritanie (voir encadré). L’engagement des Etats dans des mécanismes d’évaluation par les pairs aide à surmonter les retards en matière de mesure de la performance des politiques publiques.



Encadré 8 - Le Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP)

Le MAEP a été initié en 2002 et instauré par l’Union Africaine (UA) en 2003 dans le cadre de la mise en œuvre du Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD).

Le Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs est un Programme accepté d’un commun accord et adopté volontairement par les Etats membres de l’Union Africaine en vue de promouvoir et de renforcer des normes élevées de gouvernance.

Reconnaissant les impératifs de bonne gouvernance pour le développement, le 6ième sommet du Comité de mise en œuvre des Chefs d’Etats et de gouvernement du Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD) qui s’est tenu à Abuja, Nigeria, en mars 2003, a adopté le Mémorandum d’entente (MOU) sur le Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP).

Le MAEP a pour but primordial d’encourager l’adoption de politiques, normes et pratiques en vue de promouvoir la stabilité politique, une croissance économique élevée, un développement durable et une intégration économique sous-régionale et continentale accélérée. Cela se fait principalement à travers le partage des expériences et la promotion des meilleures pratiques, y compris l’identifi cation des points faibles en matière de Gouvernance et l’évaluation des besoins dans la perspective d’un renforcement des capacités.

Le mandat du MAEP est de veiller à ce que les politiques et pratiques des Etats participants se conforment aux valeurs convenues dans les quatre domaines précis d’intervention suivants : démocratie et gouvernance politique, gouvernance économique, gouvernance des entreprises et développement socio-économique.

L’évaluation par les pairs est un mécanisme d’auto-évaluation.

Le MAEP est un instrument d’auto-évaluation auquel adhèrent librement et volontairement les Etats membres de l’Union Africaine (UA). Il suffi t d’en exprimer l’intérêt auprès de l’instance dirigeante et de ratifi er le Protocole d’Accord du MAEP adopté en mars 2003 à Abuja au Nigeria. La signature de ce document d’adhésion se fait entre le pays concerné et le Forum des Chefs d’Etat et de Gouvernement lors du Sommet du MAEP, qui se tient deux fois par an, en marge du Sommet de l’UA. La contribution annuelle par pays membre est de 100 000 dollars US.

Les pays membres du MAEP sont évalués dans quatre domaines essentiels:• Démocratie et Gouvernance politique (DGP) • Gouvernance et Gestion économiques (GGE)• Gouvernance d’entreprise (GE) et• Développement socio-économique (DSE).

Les évaluations relèvent de quatre types :• Au point de départ, une évaluation de base, qui est la première évaluation nationale. Elle doit intervenir

18 mois après l’adhésion du pays au MAEP Une évaluation périodique, se déroulant tous les deux à quatre ans

• Les évaluations périodiques prévues• Les évaluations supplémentaires à la demande d’un pays membre pour des raisons qui lui sont propres• Les évaluations en cas de signes d’une crise politique ou économique imminente.

Comment se déroule une évaluation du MAEP ?

La Mission d’évaluation du MAEP ne représente qu’une partie de l’ensemble du processus d’évaluation par les Pairs.

Une Mission d’évaluation normale dure entre deux semaines et demie et trois semaines, sans compter les rencontres préparatoires de l’équipe et la rédaction du Rapport d’évaluation nationale.

Pendant la Mission, les experts indépendants mobilisés par le MAEP se réunissent et organisent des débats avec toutes les parties prenantes nationales : les départements ministériels ; la société civile, incluant les organisations religieuses, les universitaires et les médias ; les groupes marginalisés ; les syndicats ; les membres du corps judiciaire, du parlement et des partis politiques ; les représentants des pouvoirs locaux ; les organisations de femmes et de jeunes ; le secteur privé et informel ; les Chambres de commerce ; les banques commerciales ; les compagnies d’assurance ; les experts-comptables, les professions juridiques, etc.

Sources : http://www.nepad.org/fr

75



• En matière de Partenariats (3,32) :

o les partenaires techniques et fi nanciers (PTF) sont à des degrés variables impliqués dans le processus d’intégration régionale : ainsi la coopération des PTF avec des institutions régionales (UEMOA, CEDEAO) porte sur divers domaines tels que le transport, le développement rural, le développement industriel, la formation, les télécommunications, la protection de l’environnement et conservation du patrimoine naturel, le développement des infrastructures. C’est ainsi qu’en 2009, le Pacte régional de partenariat pour la mise en œuvre de la politique agricole de l’Afrique de l’Ouest a associé les institutions régionales, les PTF, les organisations agricoles, la société civile…

o Des mécanismes régionaux de coordination avec les PTF sont mis en œuvre, comme avec la BAD, la Banque Mondiale, l’UE, l’AFD, la Francophonie. Dans certains pays, comme le Burkina Faso, un panier commun est proposé aux bailleurs de fonds pour mutualiser les fi nancements, mais cet alignement reste partiel. Au Mali, des projets d’infrastructures sont fi nancés en commun : par exemple l’autoroute en cours de réalisation entre Bamako et Ségou. Autre exemple de projets de grande envergure, le programme régional de facilitation de transport et de transit en Afrique de l’Ouest (PRFTTA) fi nancé par la Banque mondiale.

Au niveau de la Commission de l’UEMOA, le dernier pilier concerne l’infrastructure et la gestion organisationnelle (3,3) : il permet de mesurer si l’organisation même de la Commission est en accord avec les principes de la gestion axée sur les résultats de développement à travers deux dimensions, celui de l’organisation administrative et celui de l’éthique de la Commission :

• En ce qui concerne la structure institutionnelle et organisationnelle (3,1) de la Commission de l’UEMOA, l’évaluation met en évidence l’importance des réformes récentes qui ont permis d’améliorer le fonctionnement de la Commission, en clarifi ant les responsabilités des individus et des unités en son sein. La mise en place de groupes de travail entre les différents départements a permis de renforcer la coordination et une approche transversale. La restructuration organisationnelle de la Commission de l’UEMOA est encore en cours pour répondre au défi posé par l’atteinte des résultats, en particulier du fait de l’absence d’une Direction en charge du suivi et de l’évaluation comme déjà indiqué. La procédure contraignante et lourde de délégation d’autorité au sein de la Commission est aussi en voie d’être assouplie avec le renforcement de l’autorité des directeurs.

• En ce qui concerne les valeurs institutionnelles et organisationnelles (3,5) de la Commission de l’UEMOA, l’évaluation est satisfaisante : pour les agents de la Commission, des objectifs à atteindre sont clairement fi xés ; l’évaluation repose sur la performance et le professionnalisme.

Tableau 29. La redevabilité et les partenariats

Les forces• Affi rmation de la participation des acteurs économiques et de la société civile dans l’élaboration stratégique et

les politiques publiques• Renforcement du parlement et des instances de contrôle• Institution d’une autorité de médiation entre les citoyens et l’Etat• Progrès de l’alignement des priorités des partenaires techniques et fi nanciers sur les objectifs stratégiques de

chaque pays.

Les faiblesses • Indépendance affi rmée du pouvoir judiciaire mais fragile dans les faits• Indépendance et pluralisme de la presse en défaut• Persistance de la corruption malgré la mise en place d’autorité ou de plan de lutte• Prise en compte des résultats et de l’avis des usagers insuffi sante pour l’amélioration des prestations de services



77



4. Analyse de la capacité en gestion axée sur les résultats de développement dans les pays

de l’UEMOA

Dans ce chapitre sont résumées et analysées les capacités en gestion pour les résultats, pilier par pilier pour chacun des huit pays ainsi que pour la Commission de l’UEMOA associés à l’initiative Afrik4R. Est également présentée la performance de ces pays en intégration régionale par la GRD. Seront ainsi mis en avant aussi bien les avancées majeures que les principaux défi s restant à relever.

Tableau 30L’évaluation des politiques nationales selon la gestion pour les résultats

Leadership Planifi cation Budgétisation Capacités Informations Redevabilité Moyenne

Bénin 3,1 3,5 4 3,1 2,4 2,9 3,1

Burkina Faso 4,3 4 3,1 3,9 4 4,6 4

Côte d’Ivoire 3 3 3,5 2,2 2,1 2,6 2,8

Mali 2,5 2,9 3,3 2,2 2,6 2,3 2,6

Mauritanie 1,9 2,7 1,4 1,5 2,4 2,2 2

Niger 3 3,4 2,4 2,2 3,1 3 2,8

Sénégal 3,3 3,5 3,4 2,5 3 3,2 3,1

Togo24 2,8 3,2 1,824 2,1 1,9 1,9 2,3

Moyenne UEMOA

3 3,2 2,9 2,5 2,7 2,8 2,8

Médiane 2,6 3,3 3,2 2,2 2,4 2,7 2,8


[24]

24 Note du rédacteur: l’évaluation des performances du Togo en matière de budgétisation présente des données différentes dans le corps du rapport et dans le tableau récapitulatif. Nous avons fait le choix de conserver les notes du graphique incorporé dans le corps du rapport. Priorité aux résultats au Togo – rapport d’évaluation du Togo en gestion axée sur les résultats, AfriK4R, avril 2014

4. Analyse de la capacité en gestion axée sur les résultats de développement dans les pays de l’UEMOA


Tableau 31L’intégration régionale par la gestion pour les résultats

Leadership Planifi cation Budgétisation Capacités Informations RedevabilitéMoyenne

IR

Bénin 3,6 3,8 4,1 3,9 4,1 4,4 4

Burkina Faso 4,9 4,1 3,7 3,5 4,8 4,4 4,2

Côte d’Ivoire 3,5 3,1 3,5 2,9 2,7 2,5 3

Mali 2,8 2 2,3 2 2 2,3 2,2

Mauritanie - - - - - - -

Niger 2,3 2,3 2,4 2 2,5 2,3 2,3

Sénégal 3,5 2,3 2,7 2,8 2,9 2,9 2,8

Togo24 2,3 1,7 1,5 2 2,1 2,3 2

Moyenne par pilier

3,3 2,8 2,9 2,7 3 3 2,9

Médiane 3,5 2,3 2,7 2,8 2,7 2,5 2,8


4.1.Le Bénin

4.1.1. Situation du Bénin et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[25]

Au regard de l’évaluation faite de ses capacités en GRD, le Bénin se situe au-dessus de la moyenne des pays de l’UEMOA et se distingue par une performance globale élevée en ce qui concerne l’intégration régionale. Les points forts du Bénin sont la « planifi cation pour les résultats » et la « budgétisation axée sur les résultats » auxquels s’ajoutent, s’agissant de l’intégration régionale, l’effi cacité des « systèmes d’information » et des dispositifs de « redevabilité » poussés.

Les bonnes performances du Bénin s’expliquent par le choix précoce, dès 1999-2000, de la gestion axée sur les résultats, ce qui s’est traduit par des réformes structurelles, et notamment celle des fi nances publiques appuyée par la Banque Mondiale. La stabilité politique et la consolidation démocratique ainsi que l’engagement constant en faveur de l’intégration régionale d’un pays très respectueux du droit international et soucieux de promouvoir une zone de prospérité économique favorisent les progrès de la GRD.

Toutefois, le Bénin, petit pays de 112 000 km2, est fragilisé par la pauvreté qui touche, selon la norme internationale, la moitié des 10 millions d’habitants et un chômage frappant particulièrement les jeunes. En dépit d’une croissance qui a repris une certaine vigueur après le creux de 2009-2011, supérieure à 5% en 2012 et 2013, le Bénin, dont l’économie est liée à la production de coton et au secteur agricole ainsi qu’à l’activité du port de Cotonou, reste très vulnérable à la conjoncture mondiale. Le secteur privé formel reste peu développé et fragile, malgré le lancement d’une plateforme électronique pour faciliter la création d’entreprise et les mesures de facilitation du commerce transfrontalier. En outre, en dépit d’une forte volonté politique affi chée,

25 Outre les rapports nationaux d’évaluation en GRD Priorité pour les résultats, les sources des paragraphes introductifs pour chaque pays sont : les données de la Banque Mondiale (www.banquemondiale.org) ; les données de la Banque Africaine de Développement (www.afdb.org) ; Note sur le Bénin du Rapport annuel Perspectives Economiques en Afrique (PEA) associant la BAD, l’OCDE et le PNUD (www.africaneconomicoutlook)S’agissant du Bénin, a été consulté le rapport de Boulel TOURE et David CAL MACWILLIAM, Le point de la situation économique du Bénin, automne 2014, Banque Mondiale.

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le renforcement de l’intégration régionale par la GRD demeure un défi à relever, le processus n’étant pas abouti sur le plan institutionnel, juridique et pratique.

Aussi, face à ces enjeux, et afi n de mieux répondre aux besoins de la population, tirant les enseignements des résultats en demi-teinte de la Stratégie de croissance pour la Réduction de la pauvreté renouvelée en 2007 et en 2011, le Bénin a choisi de renforcer la voie de la GRD en s’impliquant au sein de l’AfCoP dans le projet AfriK4R.

Tableau 32L’évaluation du Bénin en gestion axée sur les résultats de développement

Capacité en GRDdu Bénin

Capacité moyenne pour l’UEMOA

Capacité intégration

régionale par GRD


Leadership 3,1 3 3,6 3,3

Planifi cation 3,5 3,2 3,8 2,8

Budgétisation 4 2,9 4,1 2,9

Capacité institutionnelle

3,1 2,5 3,9 2,7

Information et suivi 2,4 2,7 4,1 3

Redevabilité 2,9 2,8 4,4 3

Moyenne 3,1 2,8 4 2,9

Sources : Priorité aux Résultats au Bénin – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, avril 2014

4.1.2. Les piliers de la GRD et l’intégration régionale

(1) Leadership pour les résultats (3,1) : la capacité du Bénin en matière de gestion axée sur les résultats tient pour une part à l’engagement des autorités politiques qui, dès les années 1990, ont fait le choix d’une construction démocratique avec une séparation des pouvoirs et de l’ouverture économique. L’évaluation du degré d’appropriation de la culture des résultats au niveau institutionnel et politique met en évidence :

• L’affi rmation du leadership politique (3,5) pour la promotion de la culture des résultats dont deux réformes récentes portent la marque : d’une part la décision du gouvernement de mettre en place une Politique Nationale d’Evaluation en 2012 qui renforce la culture de l’évaluation au sein de l’Etat et vise à la connaissance et à la diffusion des bonnes pratiques ; d’autre part l’adoption de la Loi organique des fi nances publiques en 2013 qui fait suite à l’entrée en vigueur d’un nouveau code des marchés publics en 2009.

• Le renforcement progressif de l’ouverture et la transparence (2,8) au moyen de la création de structures comme le Conseil National d’Exécution et d’Evaluation des Projets et Programmes (CNEEP), de la consultation des ANE pour les grands documents stratégiques du Bénin, de la participation opérationnelle dans l’élaboration de quelques politiques sectorielles, par exemple les transports, l’agriculture. Pour encadrer les relations avec les ONG, le Bénin s’est doté d’un ministère spécialisé tandis que le Conseil Présidentiel de l’Investissement vise la transparence dans les partenariats entre le secteur privé et l’Etat.

• Les réformes mises en œuvre dans les secteurs publics améliorent la gestion du changement (3), bien que l’absence d’une structure nationale dédiée à la formation et au renforcement des capacités en



gestion axée sur les résultats de développement ne permette pas la diffusion méthodique de la culture des résultats dans l’administration.

Du point de vue de l’intégration régionale, la performance du Bénin (3,6) en matière de leadership est le fruit d’un engagement politique (4,5) affi rmé pour l’unité africaine et le renforcement de l’UEMOA. La constitution de 1990 rappelle la primauté de l’objectif d’intégration régionale et la supériorité dans l’ordre juridique des traités et directives régionaux. Les objectifs régionaux sont pleinement intégrés à la Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP) 2011-2015. S’y trouve inscrit, outre l’adoption de la loi organique relative aux lois de fi nances conformes aux directives de l’UEMOA, le respect des critères de convergence. Les politiques régionales sont coordonnées au niveau de la Direction de l’Intégration Régionale du ministère de l’économie et des fi nances. L’ouverture et la transparence (4) sont poussées, l’intégration régionale s’accompagnant du renforcement de la collaboration avec les acteurs non étatiques (ANE) au sein de structures institutionnelles tandis que l’organisation annuelle de la Semaine nationale de l’intégration régionale constitue un espace de dialogue avec la population. Toutefois le Bénin devrait renforcer la capacité de l’Etat et de ses agents à appréhender les programmes régionaux : la gestion du changement (2,3) demeure un défi qui passe par un programme national de formation, la transposition effective des directives régionales, et notamment, à brève échéance, l’institution d’une Cour des comptes ou la mise en œuvre effective du Tarif Extérieur Commun (TEC).

(2) Planifi er pour les résultats : La planifi cation est l’un des points fort du Bénin dans la mise en œuvre de la GRD. Avec une moyenne de 3,5 pour la planifi cation nationale, et de 3,8 pour la planifi cation régionale le Bénin se classe en effet dans le groupe de tête des pays de la zone UEMOA :

• En premier lieu, pour la planifi cation stratégique (3,6), Le Bénin s’est doté en 2000 d’un document de stratégie nationale à long terme « Bénin 2025 Alafi a » qui identifi e les secteurs prioritaires, l’agriculture comme pilier de l’économie, et l’éducation, la santé et les infrastructures au cœur des politiques publiques. Trois documents stratégiques s’articulent : (i) les Etudes Nationales de Prospectives à Long Terme (Scénario Alafi a 2025), référentiel national depuis 2000, (ii) les Orientations Stratégiques de Développement et (iii) la Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP), document fédérateur de la politique de développement du Bénin, sur le moyen terme.

• La planifi cation opérationnelle (3,7) consiste dans la déclinaison détaillée en programmes des objectifs de long terme dans des Orientations stratégiques de développement qui servent de base à la Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP) dans sa troisième formulation (2011-2015). Toutefois, les programmes n’identifi ent pas de manière détaillée et systématique les biens et services (extrants) à produire en vue des résultats à atteindre.

• La SCRP 2011-2015 a été élaborée au terme d’un processus associant l’Etat, les acteurs économiques et la société civile, de sorte que la planifi cation participative (2,9) est bien une priorité, sachant que le pouvoir législatif est également investi d’un rôle de contrôle. Toutefois les projets ne sont pas élaborés dans une démarche participative instituée, les communautés locales de base restant à l’écart en raison notamment de l’absence de traduction des documents dans les langues locales et d’un taux d’analphabétisme élevé.

• Enfi n, en termes de planifi cation sectorielle (3,7) l’évaluation des performances du Bénin fait apparaître que la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté est, du point de vue de la gestion axée sur les résultats, cohérente au niveau des secteurs, avec, par exemple, une Politique Nationale de Santé (PNS) déclinée dans des plans triennaux et actualisée dans les plans annuels.

Sur le plan de la planifi cation pour l’intégration régionale, l’évaluation du Bénin montre une articulation cohérente des objectifs régionaux avec la stratégie nationale de croissance et de réduction de la pauvreté à travers le programme pluriannuel de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité de la République du Bénin 2012-2016. Le décret du 6 novembre 2012 affi rme les prérogatives de la Direction de l’Intégration

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Régionale en matière de coordination. Toutefois, la performance de la planifi cation stratégique (3,2) est limitée par l’absence d’indicateurs des extrants et des résultats. La planifi cation opérationnelle (4,3) et participative (4) sont des points forts pour l’intégration régionale.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (4) : ayant mené à terme la réforme de ses fi nances publiques, avec la loi organique relative aux lois de fi nances du 27 septembre 2013, le Bénin fait fi gure de pays pilote au sein de l’UEMOA dans sa capacité à mobiliser les ressources budgétaires, à orienter les dépenses vers les priorités stratégiques et à garantir un niveau de contrôle exigeant :

• La budgétisation axée sur les programmes (3,2) initiée dès 2002, ne concerne encore toutefois qu’un quart du budget national. La mise en œuvre de la LOLF va permettre une classifi cation par programmes et un projet annuel de performance d’ensemble et pas seulement ministère par ministère. Et de manière générale, les allocations budgétaires ne reposent pas encore suffi samment sur les performances.

• Le Bénin s’est doté des instruments de budgétisation à moyen terme (4,5) avec des cadres de dépense à moyen terme de trois ans qui prennent en compte les performances passées et qui sont mis à jour d’une année sur l’autre. En juin 2014, le gouvernement a présenté au Parlement pour la première fois les orientations budgétaires pour trois ans.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (3,7) est au cœur des objectifs de la LOLF qui devrait permettre de réduire l’écart en dépenses votées et dépenses exécutées ainsi que la part de 10% de dépenses extra-budgétaires.

• Le Bénin est également effi cient pour la mobilisation des ressources budgétaires (4) : le taux d’imposition approche les 17% et le taux de recouvrement de l’impôt est optimal, même si l’assiette fi scale repose trop sur des produits agricoles.

• La transparence budgétaire (3,3) est plutôt satisfaisante, l’information étant pour une part publique sur le site internet du ministère de l’économie et des fi nances, avec reddition de comptes dans un délai de six mois, mais cette information n’est pas encore disponible dans les langues vernaculaires. Plus généralement, les procédures administratives demeurent trop lourdes.

• Enfi n il convient de souligner les excellentes performances du Bénin en matière de contrôle budgétaire (4,6) sous l’autorité de la chambre des comptes de la Cour Suprême pour le contrôle a posteriori, et, a priori, sous la responsabilité du Contrôle fi nancier du ministère en charge des fi nances tandis que le Parlement fait son expertise avant l’approbation. En 2009, le Bénin a également mis en œuvre une nouvelle réforme des marchés publics internalisant les directives 4 et 5 de l’UEMOA.

Sur le plan de l’intégration régionale, les performances du Bénin en matière de budgétisation sont bonnes (4,1) en raison de l’élaboration d’un Programme économique régional à moyen terme 2012-2015 (4,7), de l’identifi cation dans le budget des programmes régionaux (3,7), et de la bonne conformité aux règles internationales de transparence (4,7), et notamment à l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) qui concerne la zone Franc, ou par les directives régionales, comme celles concernant le code de transparence dans la gestion des fi nances publiques et la lutte contre la corruption. Si la crédibilité budgétaire (4) est satisfaisante, La mobilisation des ressources dans le cadre des politiques régionales reste partielle (3,7), la mise en application des Tarifs Extérieurs Communs (TEC) de l’UEMOA étant en cours.

(4) En ce qui concerne la capacité institutionnelle de mise en œuvre (3,1), le Bénin se situe dans le groupe de tête :



• Les résultats sont satisfaisants sur un volet essentiel, la planifi cation institutionnelle (3,6) : le Bénin défi nit clairement les missions des ministères, les grandes orientations stratégiques étant déclinées dans des lettres de mission annuelles indiquant pour chaque département ministériel les indicateurs de performance et les contrats d’objectifs, tandis que les plans ministériels annuels prennent en compte les résultats ;

• Toutefois des insuffi sances persistent s’agissant de la capacité en ressources humaines (2,5) : le Bénin ne procède pas à un recrutement et à la gestion de carrière de ses hauts fonctionnaires sur des bases transparentes et concurrentielles, mais sur des critères politiques, tandis qu’en dépit des progrès sur la formation et l’identifi cation des capacités des agents depuis 2009, les contrats de performance ne sont pas généralisés.

• Enfi n, s’agissant de la qualité de la prestation de biens et de services (3,1), le Bénin met en avant la multiplication des enquêtes de satisfaction, notamment dans le secteur de l’éducation et l’effort pour mettre en place une stratégie d’amélioration de service à travers les plans de travail annuels.

Du point de vue de l’intégration régionale, le Bénin peut mettre en avant une bonne capacité institutionnelle de mise en œuvre (3,9), du fait d’une claire défi nition des compétences ministérielles (décret du 6 novembre 2012 sur les attributions de la Direction de l’intégration régionale), d’un recrutement exigeant des hauts fonctionnaires et d’un climat favorable aux affaires avec la transposition des directives de l’UEMOA concernant les marchés publics par la loi du 7 août 2009 permettant aux entreprises régionales de concourir aux appels d’offre et de la mise en place d’une Autorité de régulation des marchés publics.

(5) Les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (2,4) constituent un des points faibles du Bénin, leur évaluation étant inférieure à la moyenne des autres pays de l’UEMOA.

• L’existence d’un cadre pour la production des statistiques (3) depuis 1973, renforcé par la loi du 12 avril 2000 qui garantit les moyens pour chaque ministère des départements de la collecte des données et par le décret de 1997 qui dote l’Institut national de la statistique et de l’analyse économique (INSAE) d’une plus grande autonomie avec la mise en place d’un Conseil National de la Statistique, mais la production et la prise en compte des données dans l’élaboration des politiques publiques restent insuffi santes : les données ne sont pas suffi samment détaillées.

• S’agissant de la gestion des systèmes d’information (2,2) le point fort réside dans les rapports de performance trimestriels des ministères mais l’application de normes internationales et la publicité restent insuffi santes tandis que les enquêtes concernant les attentes des usagers sur les résultats des politiques publiques et leur prise en compte demeurent embryonnaires.

• Pour améliorer le cadre de suivi des résultats (2,8), le Bénin, bien que s’étant doté d’une Direction générale du suivi des projets et des programmes (DGSP) dans le cadre de la SCRP, doit encore harmoniser le suivi et renforcer la capacité des agents.

• La principale faiblesse découle du caractère fragmentaire et non harmonisé du suivi-évaluation et de l’insuffi sance de la culture nationale de l’évaluation des résultats (1,6)

Sur le plan de l’intégration régionale, en revanche, le Bénin qui a engagé, après son adoption en 2009, la ratifi cation de la Charte Africaine de la Statistique se distingue par une bonne gestion et prise en compte des indicateurs de performance dans le cadre du pacte de stabilité macroéconomique et de l’obligation de suivi des programmes régionaux par le Comité National de Politique Economique (CNPE).

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(6) Si, en matière de redevabilité et partenariats (2,9), les capacités du Bénin se situent au-dessus de la moyenne du point de vue national et sont très satisfaisantes pour l’intégration régionale, pour autant les formes de la reddition des comptes en restent au stade du développement :

• La participation (2,9) est effective par les procédures de consultation de la société civile dans l’élaboration des politiques sectorielles, par exemple pour le transport ou l’éducation, mais également soutenue par une liberté de la presse garantie par la Constitution, ainsi que par la diffusion de l’information sur les performances de l’Etat, même si l’accessibilité des données et l’indépendance de la presse demeurent un défi .

• Le Bénin s’est doté d’institutions redevables (3) : le Parlement exerce ses fonctions de contrôle de l’exécutif ; un Médiateur de la République institué par la loi du 11 août 2009 permet l’arbitrage des différends entre les administrés et les administrations ; une Autorité Nationale de Lutte contre la Corruption a été établie par décret du 6 octobre 2012 en application de la loi du 12 octobre 2011. Toutefois, l’indépendance du système judiciaire peut encore être renforcée.

• Pour la prise de décision à partir des informations sur les résultats (2,9) les performances restent mitigées dans la mesure où les nouvelles décisions ne s’appuient pas de manière permanente sur les informations concernant les extrants et sur les évaluations malgré la mise à jour des données, le point de vue des usagers étant insuffi samment pris en compte.

• Mais le point faible concerne les partenariats (2,7) avec le secteur privé et l’alignement des PTF sur la stratégie nationale malgré la mise en place des instances comme le Fonds d’Appui au Développement des Communes (FADeC).

Au niveau de l’intégration régionale, les performances concernant la reddition de comptes et la mise en place de partenariats sont bonnes (4,4), le Bénin étant en tête du classement des pays de la zone UEMOA, avec une forte participation de la société civile aux programmes régionaux (4,5), un cadre qui permet de rendre compte (4,5) comme le CNPE et avec une forte implication dans le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP) et une stratégie de croissance élaborée en partenariat avec les instances internationales, les PTF, la société civile, les ONG et les populations (4,3).

4.2. Le Burkina Faso

4.2.1. Situation du Burkina Faso et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[26]

Au terme de l’évaluation de sa capacité en GRD tant sur le plan national que du point de vue de l’intégration régionale, le Burkina Faso apparaît en avance et s’impose au premier rang. Avec un taux de 69%, c’est en effet le pays le plus engagé dans la mise en œuvre des réformes communautaires. S’agissant des différents piliers de la GRD, l’évaluation réalisée révèle comme seule faiblesse la budgétisation sur les résultats en raison d’une mise en place encore inachevée des budgets par programmes, et ce en dépit de réformes des fi nances publiques précoces.

Pays enclavé, le Burkina Faso compte près de 17 millions d’habitants pour une superfi cie de 274 000 km2, avec un taux d’accroissement annuel élevé de plus de 3% par an qui est, en dépit d’une croissance forte, autour de 7% en 2013, reste l’un des pays les plus pauvres au niveau mondial (plus de la moitié vit en dessous du seuil de pauvreté) . Le Burkina Faso, sensible à l’évolution des cours de l’or, n’est pas suffi samment intégré à la création de valeur au niveau mondial. Il a engagé un vaste programme d’infrastructures dans le cadre de sa Stratégie de croissance accélérée et de développement durable (SCADD).

26 Voir note de bas de page 25 Benin à la page 78.



L’évaluation chiffrée n’est pas toujours détaillée dans le rapport national qui sert de base à cette synthèse. Cependant, le Burkina Faso apparaît comme un pays bien noté du point de vue de sa capacité à mettre en œuvre des réformes : le classement Doing Bussiness 2012 de la Banque Mondiale le place en tête des pays réformateurs pour la région UEMOA. En revanche, un récent document de la Banque mondiale soulignait la montée des problèmes sociaux depuis 2011, notamment du fait de la cherté de la vie, dans un climat marqué par le retour des tensions politiques un peu plus de dix ans après l’instauration du multipartisme en 1991. La crise politique qui a conduit au départ du Président Blaise Compaoré s’inscrit dans ce contexte.

En outre, si les perspectives de croissance restent fortes, elles sont inférieures aux objectifs de la Stratégie de croissance accélérée et de développement durable (SCADD). En matière de développement, le Burkina Faso se caractérise toujours par une faible capacité d’absorption des investissements publics en raison d’un manque de préparation et d’un défaut d’exécution des projets[27]. Il convient de remarquer également que le pays affi che un faible degré d’ouverture au commerce extérieur, tant au niveau régional que sur le plan mondial.

Tableau 33L’évaluation du Burkina Faso en gestion axée sur les résultats de développement

Capacité en GRDCapacité moyenne

pour l’UEMOA


régionale par GRD



Planifi cation 4 3,2 4,1 2,8

Budgétisation 3,2 2,9 3,7 2,9


3,9 2,5 3,5 2,7

Information et suivi 4 2,7 4,8 3


Moyenne 4 2,8 4,23 2,9

Sources : Priorité aux Résultats au Burkina Faso – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, avril 2014.


(1) Leadership pour les résultats (4,3) : le rapport fait ressortir un fort engagement politique tant dans la mise en œuvre de la GRD que du point de vue de l’intégration régionale :

• S’agissant du leadership politique en matière de GRD (4,3) les autorités manifestent une volonté politique forte et des institutions solides, le Burkina Faso ayant adopté une Stratégie de croissance accélérée et de développement durable pour 2011-2015 (SCADD) qui fi xe une orientation générale avec des objectifs défi nis et tire les enseignements de l’insuffi sance de la mise en œuvre du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) .

• S’agissant de l’ouverture et de la transparence (4,8), le Burkina Faso met en avant l’effi cacité du dispositif participatif avec les acteurs non étatiques et la société civile. Dans le processus d’élaboration des textes, des ateliers ouverts à la société civile permettent de prendre en compte les préoccupations des populations.

27 www.africaneconomyoutlook.org, Burkina Faso, 2014 (OCDE – BafD – PNUD)

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• La gestion pour le changement est évaluée à un niveau satisfaisant (4,2) une réforme de la fonction publique étant en cours de mise en œuvre et une nouvelle charte du service public adoptée. De manière générale, les capacités et les qualités managériales des hauts fonctionnaires sont reconnues.

Sur le plan régional (4,9), le Burkina Faso, dont la Constitution du 2 juin 1991 autorise l’intégration communautaire et qui s’est pleinement engagé dans la dynamique de la mise en œuvre du Programme économique régional (PER, 2006), occupe la première place en matière de signatures de protocoles de la CEDEAO et de ratifi cations de directives de l’UEMOA. Le Burkina Faso est également à jour de ses contributions fi nancières aux instances régionales.

(2) En ce qui concerne la planifi cation pour les résultats (4), le Burkina Faso est dans le groupe de tête, mais, de manière singulière, ce qui est à améliorer relève de la coordination centrale.

• La planifi cation stratégique (3,3) est déployée dans la Stratégie de croissance accélérée et de développement durable (SCADD) : adoptée en 2011 pour fi xer une orientation générale avec des objectifs défi nis, elle se substitue au Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté. Cependant, la faiblesse du pilier tient au fait qu’aucune structure gouvernementale n’est en charge de la mise en œuvre de la stratégie de croissance même si un secrétariat technique national chargé de son suivi a été installé au Ministère de l’Economie et des Finances. En outre, aucune évaluation ex ante ne vient compléter la stratégie.

• La planifi cation opérationnelle (3,3) pâtit du fait que la SCADD est trop générale : elle n’est pas déclinée en termes de biens et de services à fournir et ne précise pas les unités institutionnelles en charge des différents objectifs. La mise en œuvre opérationnelle est dispersée entre les ministères.

• La planifi cation participative (4,8) et la planifi cation sectorielle (4,5) sont en revanche des points forts. La participation des acteurs non étatiques est effective dans la déclinaison sectorielle au niveau des ministères. La réforme de l’Etat s’accompagne d’une généralisation de la planifi cation sectorielle avec la mise en place de directions des études et de la planifi cation et de directions des évaluations et des statistiques sectorielles.

Les mêmes forces et faiblesses se retrouvent du point de vue de l’intégration régionale (4,2) : la planifi cation nationale du Burkina Faso correspond aux objectifs stratégiques internationaux élaborés dans le cadre des OMD et aux objectifs régionaux. Toutefois les unités administratives en charge de l’intégration régionale ne sont pas clairement défi nies.

(3) S’agissant de la budgétisation axée sur les résultats (3,1), les performances du Burkina Faso sont mitigées :

Si la mobilisation des ressources budgétaires (4), la transparence budgétaire (4) et le contrôle budgétaire (4,1) sont des points forts, le pays est particulièrement en retard dans le passage, conformément aux directives de l’UEMOA, à la budgétisation axée sur les programmes (1), laquelle en est encore au stade expérimental. Dans ce contexte, le Burkina Faso en reste à un stade peu avancé de mise en œuvre d’une perspective budgétaire à moyen terme (2,5), le Cadre de dépense à moyen terme (CDMT) ne pouvant être lié à des programmes et les indicateurs de performances n’étant pas pris en compte dans le décisions budgétaires.

Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation de la budgétisation axée sur les résultats est bien supérieure à la moyenne (3,7), mais des faiblesses concernent le niveau de la budgétisation axée sur les programmes (2,3) et les perspectives à moyen terme (3,7) même si un CDMT de 3 ans, mis à jour d’une année sur l’autre, est opérationnel mais sans être élaboré sur la base de programmes tandis que les indicateurs



de performance ne sont pas pris en compte. Il est également à noter, s’agissant de la transparence, que la loi portant code de la transparence du 23 avril 2013 n’est pas traduite dans les textes.

(4) L’évaluation de la capacité institutionnelle de mise en œuvre (3,9) place le Burkina Faso en tête des pays de l’UEMOA :

• La planifi cation institutionnelle (4,2) est un point fort, les objectifs stratégiques étant déclinés en objectifs annuels au niveau des ministères. Toutefois la chaîne de résultats n’est pas complète, les plans ministériels étant davantage établis suivant les objectifs de la SCADD qu’en fonction des impacts et des résultats tandis que les analyses coûts-avantages demeurent insuffi santes.

• Du point de vue de la capacité en ressources humaines (4,2), l’évaluation favorable du Burkina Faso est la conséquence de la mise en place de la réforme générale de l’administration publique (RGAP) qui généralise les contrats de performances pour les agents, le recrutement des fonctionnaires par concours. Si la progression de carrière selon les capacités et le mérite est la règle, l’absence de données statistiques d’ensemble sur les agents de l’Etat ne permet pas une mesure de son effectivité.

• La qualité de la prestation de biens et de services (3,3) est plutôt bonne en raison d’une coordination satisfaisante des missions des institutions et de mécanismes de consultation des usagers. Toutefois, la mesure de la contribution des extrants produits aux objectifs et aux résultats nationaux est insuffi sante et les mécanismes de passation des marchés publics trop complexes.

Du point de vue de l’intégration régionale, la capacité des institutions est satisfaisante (3,5) notamment sur le plan institutionnel (4,3), les missions et les capacités étant bien défi nies. Toutefois, la mise en œuvre des politiques régionales (3,3) n’est pas complète, notamment celles des fi nances publiques.

(5) Les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (4) constituent un des points forts du Burkina Faso qui est en tête de l’évaluation des pays pour ce pilier :

• Un cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (3,7) : les activités statistiques sont encadrées par une loi et un schéma directeur de la statistique (SDS). L’Institut national de la statistique et de la démographie (INSD) est un établissement public de l’Etat (EPE) avec l’autonomie fi nancière et une personnalité juridique. Le décret n°2011-809 institue une entité en charge du suivi et de l’évaluation de la Stratégie de croissance accélérée et de développement durable (SCADD), permettant la production de statistiques cohérentes avec la stratégie dont le gouvernement tient compte dans la prise de décision. Toutefois les performances de l’INSD sont à améliorer pour couvrir l’ensemble des indicateurs.

• S’agissant de la gestion des systèmes d’information (3,7) des enquêtes démographiques, sur la santé ou sur les conditions de vie des ménages sont conduites tous les 5 ans et elles sont mises à la disposition du public. Le point faible tient à l’inexistence de rapport synthétique annuel et à l’absence de centralisation des données ainsi qu’au manque d’enquêtes de satisfaction des usagers.

• Cadre de suivi des résultats (5): un cadre juridique rend obligatoire le suivi et l’évaluation du plan national et de ses programmes et défi nit les organismes responsables, leurs objectifs et ressources pour l’évaluation du plan national et de ses programmes.

• En ce qui concerne l’évaluation des résultats (3,6), elle est rendue obligatoire et régulière par la loi du 2011 et le décret n°2011-809 portant création, attribution, organisation et fonctionnement du dispositif de suivi et d’évaluation de la SCADD, même s’il convient de constater que les rapports d’évaluation ne sont pas rendus publics.

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Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information donne un excellent résultat (4,8). Le cadre juridique et opérationnel (5) découle de la loi du 31 mai 2007 et de la réglementation qui s’en est suivie, les données statistiques couvrant tous les aspects des politiques régionales. La gestion des systèmes d’information (5) est optimale, les indicateurs de performances sont pris en compte dans la décision. Le cadre de suivi des résultats (4,5) fournit des indicateurs de performance, la seule lacune concernant la publicité insuffi sante des rapports statistiques d’évaluation des politiques régionales.

(6) La redevabilité et les partenariats (4,6) constituent le pilier fort de la capacité en GRD du Burkina Faso :

• Pour la participation (4,5) le rapport souligne la capacité de contribution de la société civile et du secteur privé, mais également des médias, à l’élaboration de la Stratégie de croissance accélérée et de développement durable, et met en avant la large diffusion de l’information par le gouvernement qui devrait toutefois être mieux contextualisée et ciblée en fonction des publics.

• Le Burkina Faso est doté d’institutions redevables (4,8) effi caces : la Constitution donne un fort pouvoir de contrôle au Parlement, instaure un Médiateur pour protéger les droits des citoyens. La loi du 29 novembre 2007 a établi une Autorité Supérieure de Contrôle de l’Etat (ASCE) dotée d’un fonds d’intervention propre et qui concentre entre ses mains tout ou partie des attributions de l’Inspection générale de l’Etat, de la Haute Autorité de Coordination de la Lutte contre la Corruption ou de la Coordination Nationale de la Lutte contre la Fraude. L’indépendance du pouvoir judiciaire, également établie dans la Constitution, est toutefois souvent contrariée dans les faits.

• S’agissant de la prise de décision à partir des informations sur les résultats (4,3) : les objectifs des plans et les politiques publiques sont remis à jour en fonction des informations sur les extrants et sur les résultats, mais également des données de la recherche et des statistiques. Chaque révision annuelle de la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable donne lieu à un rapport soumis au Conseil des ministres. L’amélioration de la qualité des services fournis est recherchée.

• S’agissant des partenariats (4,8), le Burkina Faso est très performant : les priorités des partenaires techniques et fi nanciers sont calées sur celles du plan national, des mécanismes formels de consultation et de coordination des différents partenaires sont placés sous la responsabilité du gouvernement et les procédures des bailleurs de fonds sont pour la majeure part alignées sur les procédures nationales de reporting.

En ce qui concerne la redevabilité et les partenariats pour l’intégration régionale, le Burkina Faso est également en tête de l’évaluation pour les pays de la zone UEMOA (4,4). Les contributions des acteurs de la société civile et du secteur privé au Plan Economique Régional dans des instances établies et l’attention de la presse aux questions régionales font de la participation un point fort du pilier (4,5) même si l’information publique reste cantonnée à un public avisé. Quant aux institutions de redevabilité mutuelle, elles jouent leurs rôles (4,5) : le Burkina Faso est partie prenante du Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs (MAEP) dont les rapports sont publics et diffusés auprès de l’administration et des médias. Toutefois le rôle du Parlement pourrait être renforcé, les débats et délibérations sur les questions régionales et les performances des programmes régionaux étant trop peu nombreux. Dernier point positif, le bon niveau d’implication et de coordination des partenaires (4,3) techniques et fi nanciers dans la mise en œuvre des projets structurants, avec des tables rondes, des mécanismes partiels de cofi nancement, et, dans certains secteurs, un alignement des stratégies, comme c’est le cas dans le cadre du Pacte régional de partenariat pour la mise en œuvre de la politique agricole de l’Afrique de l’Ouest.



4.3. La Côte d’Ivoire

4.3.1. Situation de la Côte d’Ivoire et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[28]

D’une superfi cie de 322 460 km2, la Côte d’Ivoire compte plus de 22,7 millions d’habitants selon les données du dernier recensement général rendu public en décembre 2014. C’est le plus peuplé des pays de la zone UEMOA-Mauritanie. La Côte d’Ivoire se relève d’une longue période de stagnation économique et de confl it politique dont le point culminant fut la crise post-électorale de 2010-2011. Après la crise, le nouveau gouvernement a rapidement mis en place un programme de redressement ancré sur le Plan National de Développement 2012-2015 (PND) conforme aux exigences de la gestion axée sur les résultats de développement.

Bien que la croissance soit vigoureuse, autour de 9% par an depuis 2012, soutenue par une politique de grands travaux, et par l’amélioration de la facilitation du commerce, de nombreux défi s restent à relever pour la rendre véritablement inclusive, dans un pays qui, selon ses propres indicateurs, a vu la pauvreté croître en vingt ans. L’évaluation de la gouvernance par la Fondation Mo Ibrahim classe la Côte d’Ivoire au 46ème rang sur 52 pays en 2011. D’une manière générale, des efforts importants doivent être réalisés afi n d’assurer une meilleure prestation des biens et services publics aux citoyens par les pouvoirs publics et acteurs non-étatiques.

Dans l’ensemble, la Côte d’Ivoire se situe dans la moyenne de l’UEMOA du point de vue des capacités nationales en matière de GRD qui est encore une pratique récente, et légèrement en dessus en matière d’intégration régionale par la GRD. Les points faibles concernent la capacité à délivrer des biens et des services et la prise en compte du suivi-évaluation.

L’intégration régionale est au cœur de la stratégie de développement du pays élaborée dans le Plan National de Développement 2012-2015. La Côte d’Ivoire qui représente 30% du PIB de l’UEMOA[29] abrite le siège de la Banque Africaine de Développement et a signé la presque totalité des accords et règlements communautaires, même si ses performances sont amoindries par les lenteurs dans la mise en application.

Tableau 34L’évaluation de la Côte d’Ivoire en gestion axée sur les résultats de développement


pour l’UEMOA


régionale par GRD


Leadership 3 3 3,5 3,3

Planifi cation 3 3,2 3,1 2,8



2,2 2,5 2,9 2,7



Moyenne 2,8 2,8 3 2,9

Source : Priorité aux Résultats en Côte d’Ivoire – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, avril 2014

28 Outre les sources mentionnées dans la note 25 page 78 dans le paragraphe consacré à la situation du Bénin, ont été utilisées les données du recensement général 2014 en ligne sur le site de l’Institut National de la Statistique (INS) : www.ins.ci 29 Voir le rapport Côte d’Ivoire : Document combiné Stratégie Pays 2013-2017, Banque Africaine de Développement, octobre 2013, en ligne sur le site www.afdb.org

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(1) S’agissant du Leadership pour les résultats (3), les performances de la Côte d’Ivoire sont plutôt satisfaisantes :

• Leadership politique (3) : la claire défi nition des responsabilités des institutions du pays, notamment du rôle de l’exécutif et du législatif, l’existence d’un cadre de coordination de la mise en œuvre des politiques gouvernementales pour le PND 2012-2015 constituent des points forts même si la coordination doit encore être améliorée et plus encore la prise en compte des performances. La Côte d’Ivoire doit encore affermir l’autorité du pouvoir judiciaire : un projet de loi organique déterminant les attributions de la Cour des Comptes a été adopté en Conseil des ministres tandis que subsiste l’inexistence d’une juridiction administrative de type Conseil d’Etat.

• Du point de vue de l’ouverture et de la transparence (3,3), la Côte d’Ivoire dispose d’un cadre juridique qui permet la transparence avec un code de transparence en matière de gestion des ressources publiques et qui est favorable au travail des ONG. Toutefois la participation des populations n’est pas suffi samment établie : la gouvernance locale est encore en cours de réforme et l’implication des femmes et des jeunes reste marginale.

• La gestion pour le changement (2,7) est le point faible en matière de direction pour les résultats : si des réformes sont en cours dans les fi nances publiques et l’organisation générale de l’Etat, le renforcement de la capacité des agents n’est pas systématique et les profi ls de postes et les évolutions de carrière ne sont pas suffi samment défi nis en termes de compétences.

Sur le plan régional (3,5), la Côte d’Ivoire conduit une politique (4,5) active d’intégration régionale favorisée par la Constitution et la continuité de son engagement dans les communautés régionales et sous-régionales. L’intégration communautaire est au cœur de sa stratégie de développement, un ministère en charge de l’intégration régionale ayant été institué depuis 2003. En lien avec son poids dans l’économie régionale, la Côte d’Ivoire contribue avec une forte proportion au fi nancement des instances régionales ; le taux de signature des protocoles et de directives régionales bien prises en compte dans les politiques nationales est élevé. En dépit d’une ouverture (3,3) aux acteurs non étatiques, l’information du public reste insuffi sante et la complexité administrative reste un frein. Mais le point le plus négatif dans l’évaluation concerne la capacité des institutions à gérer le changement (2,7), en raison principalement de l’absence de contrats de performance dans les administrations en charge de l’intégration régionale. La mise en œuvre intégrale du TEC est attendue.

(2) Planifi er pour les résultats (3) : les performances de la Côte d’Ivoire restent mitigées en raison d’une vision de long terme et d’une déclinaison de court terme insuffi santes.

• La planifi cation stratégique a été replacée au cœur des politiques publiques avec l’adoption en mars 2012 du Plan National de Développement 2012-2015 (PND), toutefois la capacité de projection à long terme n’est pas pleinement satisfaisante : l’étude nationale de prospective Côte d’Ivoire 2040 entamée en 2007 n’est pas encore fi nalisée.

• La planifi cation opérationnelle est coordonnée par le Ministère du Plan et du Développement mais la déclinaison du plan en programmes est insuffi sante et la déclinaison annuelle des objectifs non effective.

• La planifi cation s’inscrit dans une démarche participative sur la base de la cooptation malgré l’absence d’un cadre formel.

• La planifi cation sectorielle est insuffi samment liée à la stratégie du PND 2012-2015 ; elle est réalisée dans les ministères mais la mise en cohérence reste faible.



S’agissant de la planifi cation pour l’intégration régionale (3,1), le point fort de la Côte d’Ivoire est la planifi cation stratégique (3,4) : les plans stratégiques nationaux intègrent les orientations régionales grâce à la supervision du Bureau de l’intégration pour le suivi des objectifs au Ministère de l’Intégration Africaine tandis que la coordination des indicateurs de performance en matière de convergence régionale est assurée par le Comité National de Politique Economique (CNPE) relevant de la Direction générale de l’Economie. Toutefois le renforcement de l’implication des différents acteurs permettrait d’améliorer la planifi cation participative (3). Enfi n s’agissant de la planifi cation opérationnelle (2,9), la mise en cohérence des initiatives régionales avec les résultats des programmes du PND 2012-2015 et leur déclinaison annuelle devrait encore être approfondie.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (3,5) est le point fort de la Côte d’Ivoire notamment en raison d’une mise en œuvre avancée des directives de l’UEMOA relatives aux fi nances publiques, avec la mise en place progressive des budgets programmes dans le cadre des dépenses à moyen terme (CDMT) qui favorise la mise en œuvre d’un code de la transparence. Le défi majeur concerne l’articulation du budget aux performances ainsi que la sincérité budgétaire, malgré les efforts accomplis.

• La budgétisation axée sur les programmes (3) progresse en cohérence avec le plan stratégique mais l’absence de rapport annuel de performance ne permet pas leur prise en compte dans les allocations budgétaires tandis que l’antériorité de la programmation sur la budgétisation n’est pas encore systématique malgré les efforts en cours.

• Conformément aux directives de l’UEMOA, la perspective budgétaire à moyen terme (3,5) par le biais de cadre de dépenses à moyen terme tend à se généraliser, avec, annexés à la Loi de Finances 2014, un CMDT global et 16 sectoriels sur les 29 ministères, soit plus de la moitié. Toutefois les rapports annuels de performance font défauts.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (4) est un des points forts, les objectifs de discipline fi nancière et de gestion étant fi xés par la loi et l’écart entre les dépenses prévues et les dépenses exécutées étant inférieur à 3%. Toutefois cette performance globale ne doit pas occulter des faiblesses persistantes, notamment au niveau du budget général de fonctionnement.

• La mobilisation des ressources budgétaires (3,3) est correcte, le niveau d’imposition étant toutefois encore inférieur à 20% et le taux de recouvrement compris entre 70% et 80%.

• La transparence budgétaire (4) est satisfaisante, les budgets et rapports étant régulièrement publiés sur le site du Ministère de l’économie et des fi nances et des institutions concernées, même si l’information du grand public demeure partielle.

• Le contrôle budgétaire (3,4) progresse du fait de la mise en place d’une Cour des Comptes, du renforcement du rôle du Parlement dans le cadre d’un débat d’orientation budgétaire, de l’adoption d’un Code des marchés publics conforme aux directives de l’UEMOA et de l’existence d’une autorité des marchés publics. Mais le contrôle a priori des dépenses ne concerne pas encore les collectivités locales.

Du point de vue de la budgétisation en intégration régionale (3,5), la Côte d’Ivoire se situe dans le groupe de tête des pays de la zone UEMOA, du fait de la transposition des directives sur la transparence des fi nances publiques et des efforts pour respecter la plupart des critères de convergence. Les défi s résident dans une élaboration encore partielle de la budgétisation sur les programmes et la prise en compte de la performance (3), de la budgétisation à moyen terme (3,7) et une transparence et une information des acteurs non étatiques insuffi santes (2,7), l’obligation pour tout détenteur de l’autorité de déclarer son patrimoine pour lutter contre la corruption faisant encore défaut.

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(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (2,2) est l’un des points faibles de la Côte d’Ivoire en matière de gestion axée sur les résultats.

• La planifi cation institutionnelle (2,6) : si la mission de chaque ministère est plutôt clairement défi nie en dépit de quelques chevauchements, et les plans stratégiques déclinés en objectifs annuels, la qualité des programmes pâtit d’une chaîne de résultats incomplète : la considération des effets et des impacts est insuffi sante tandis que les analyses coûts-avantages ne sont pas prises en compte car non réalisées.

• Du point de vue de la capacité en ressources humaines (1,7), le résultat de l’évaluation est faible en raison de l’absence de contrats de performances des agents et du défaut de règles solides tant pour le recrutement des hauts fonctionnaires, que pour l’avancement selon le mérite et les compétences.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2,4) est médiocre en raison d’une évaluation insuffi sante des extrants du point de vue de la chaîne des résultats, une faible coordination des institutions, l’absence de consultation systématique et de stratégie pour améliorer les prestations et un système de passation de marchés publics ne prenant pas suffi samment en compte les avis des usagers.

Du point de vue de l’intégration régionale, la capacité des institutions est contrastée (2,9) avec, d’une part, sur plan institutionnel (3), des missions et des capacités bien défi nies malgré une planifi cation davantage axée sur les objectifs que sur la prise en compte des résultats, et un bon niveau de mise en œuvre des politiques régionales (3,6) dans un cadre harmonisé pour les passations de marché, mais avec, d’autre part, une gestion des ressources humaines (2) défi ciente du point de vue du mérite et des capacités des agents publics.

(5) Les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (2,1) présentent un bilan contrasté, particulièrement en matière de suivi et surtout d’évaluation, maillon faible de la chaîne de résultats, qui place la Côte d’Ivoire en fi n de classement pour ce pilier. Il convient toutefois de souligner le fait que, depuis le rapport national sur lequel se fonde cette évaluation, les résultats du dernier recensement ont été rendus publics et que des données statistiques annuelles accompagnent le PND 2012-2015.

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (3,6) constitue le principal point fort du pilier : les activités statistiques sont encadrées par la loi statistique de 2013 et la Côte d’Ivoire est dotée d’une Stratégie Nationale de Développement de la Statistique (SNDS). L’Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD) est une société d’Etat (SODE).

• S’agissant de la gestion des systèmes d’information (2,4) des enquêtes socio-économiques régulières sont conduites mais le 4e recensement général de la population depuis 1975, à la suite de celui de 1998, ayant pris du retard dans la mise en œuvre, la fi abilité des données est relative. Toutefois il convient d’indiquer que les données du recensement général ont été rendues publiques le 23 décembre 2014. Cette évaluation découle également du fait que les données statistiques ne font pas l’objet d’une publicité suffi sante et que l’opinion des usagers n’est pas recueillie. En outre l’absence de centralisation systématique des données favorise les chevauchements.

• Cadre de suivi des résultats (1,8): en dépit d’une loi portant mise en œuvre du Plan National de Développement (PND), le principe de suivi et d’évaluation du plan national et de ses programmes n’est pas respecté. Et plus généralement, en dépit des dispositifs prévus dans le PND, la pratique de l’évaluation des résultats (0,7) est embryonnaire. De fait, la culture et la pratique de l’évaluation ne sont pas encore établies en Côte d’Ivoire.



Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information fait apparaître les mêmes insuffi sances (2,5). Certes, un cadre juridique et opérationnel (3,8) adéquat est fourni par la loi Statistique de 2013. Et les systèmes de production de données normalisées ainsi que la prise en compte des indicateurs de performances dans la décision permettent une évaluation satisfaisante de la gestion des systèmes d’information (3,3). Toutefois, là encore, la défi cience majeure tient à l’absence de cadre de suivi des résultats (1) et, partant, d’un dispositif effectif de suivi des politiques régionales.

(6) En matière de redevabilité et de partenariats (2,6), la Côte d’Ivoire se situe en dessous de la moyenne des pays de l’UEMOA, ce qui signale des insuffi sances dans l’appropriation de la gestion axée sur les résultats de développement.

• Sur le plan de la participation (3), la Côte d’Ivoire se caractérise par la forte implication des acteurs économiques privés dans le processus d’élaboration du Plan National de Développement, et de manière plus générale, par une consultation des différents acteurs de la société civile. Toutefois le manque d’indépendance des médias, en raison de leur fragilité fi nancière, de leur professionnalisation insuffi sante et de leur vulnérabilité aux pressions extérieures, pose problème.

• Institutions redevables (2,3) : la Côte d’Ivoire s’est dotée d’un Médiateur de la République pour arbitrer les confl its entre l’administration et les usagers et d’une Haute Autorité de la Bonne Gouvernance pour lutter contre la corruption. Toutefois le poids de ces institutions est limité. Les capacités du Parlement à jouer son rôle de contrôle des lois et des textes sont à renforcer, le rôle du Médiateur est trop méconnu, et la lutte contre la corruption reste un défi majeur.

• La prise de décision ne s’appuie pas suffi samment sur les informations sur les résultats (2) : bien que la société civile soit associée au processus d’élaboration de la planifi cation, l’avis des usagers reste, dans les faits, insuffi samment pris en compte pour améliorer la qualité des biens et des services fournis. De manière plus générale, s’impose le constat d’une insuffi sance de la diffusion dans les différentes strates de l’Etat et de la société des pratiques issues de la gestion axée sur les résultats.

• Les partenariats (3,1) constituent le point fort de ce pilier. Les priorités des partenaires techniques et fi nanciers sont pour une grande part calées sur le Plan National de Développement et les mécanismes de coordination sont opérants : 80% des projets des bailleurs de fonds sont alignés sur les priorités du gouvernement.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,4), la redevabilité et les partenariats présentent les mêmes forces et faiblesses que sur le plan national, la Côte d’Ivoire se situant en dessous de la moyenne. Si les contributions des acteurs de la société civile dans la formulation de certains projets régionaux, à travers le Forum des Organisations de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest, ainsi que celles du secteur privé, sont notables, l’évaluation en matière de participation (2,1) fait apparaître, d’une part, le caractère non systématique et superfi ciel de leur implication et, d’autre part, l’insuffi sance des informations délivrées par les pouvoirs publics sur les questions d’intégration régionale. Quant aux institutions de redevabilité mutuelle, leur rôle reste trop faible (2,1), et quand leurs évaluations mériteraient d’être prises en considération, elles restent méconnues. Ainsi le Parlement ne délibère pas sur les politiques régionales, les rapports d’évaluation des performances régionales ne sont pas diffusés et les enseignements des expériences ne sont pas partagés entre décideurs publics au niveau régional. Le seul point positif concerne le niveau d’implication et de coordination des partenaires (3) techniques et fi nanciers dans la mise en œuvre des projets structurants.

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4.4. Le Mali

4.4.1. Situation du Mali et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[30]

Le plus vaste pays d’Afrique de l’Ouest après le Niger, avec plus de 1,2 millions de km2, le Mali, est un pays enclavé, les deux tiers du territoire étant situés dans les zones désertiques du Sahara méridional. Il compte une population réduite, à peine plus de 15 millions d’habitants en 2013, dont près de la moitié de moins de 15 ans, et seulement 36% de part de population urbaine.

La pauvreté touche la moitié des habitants, et les autorités ont placé la lutte contre la pauvreté au cœur de la stratégie de développement depuis 1997. C’est dans ce contexte que s’est inscrit la mise en place de la GRD avec des indicateurs de performances. Après la crise multidimensionnelle, politique, sociale, économique, qui a affecté le Mali, qui s’est traduit par une récession et la suspension de l’aide dans ce contexte en 2012, l’amélioration du contexte macroéconomique et de la situation politique ont permis le retour de la croissance, mais confronté le pays au défi de la hausse de la pauvreté. Après avoir été au point mort en 2012, la croissance a rebondi de 1,7 % en 2013. Mais l’ampleur des répercussions de la crise politique de 2012 sur l’économie reste diffi cile à appréhender, sachant que le redressement du pays est conditionné à l’amélioration de la situation sur le plan de la sécurité.

D’un point de vue global, la performance du Mali en GRD et pour l’intégration régionale est inférieure à la moyenne des pays de l’UEMOA. En dépit des avancées notables sur le plan sectoriel, l’insuffi sante acculturation du secteur public aux principes de la gestion axée sur les résultats découle d’un manque de leadership au niveau central, qui entretient l’absence de normes communes et les faiblesses de l’appareil étatique.

Tableau 35L’évaluation du Mali en gestion axée sur les résultats de développement


pour l’UEMOA


régionale par GRD



Planifi cation 2,9 3,2 2 2,8



2,3 2,5 2 2,7

Information et suivi 2,6 2,7 2 3


Moyenne 2,6 2,8 2,2 2,9

Source : Priorité aux Résultats au Mali – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, mars 2014.


(1) Leadership pour les résultats (2,6) : la performance du Mali est moyenne

• Le leadership politique (3) est clairement établi sur le plan institutionnel, les organes exécutifs, législatifs et judiciaires étant clairement défi nis et les politiques gouvernementales en matière de GRD étant coordonnées par le Premier ministre.




• En matière d’ouverture et de transparence (2,5) le rapport souligne la prégnance d’un climat de défi ance et de contestation des décisions politiques et ne renseigne pas sur les formes de participation. Une meilleure coordination des partenaires privés dans la mise en œuvre de la stratégie de lutte contre la pauvreté est nécessaire.

• Sur le plan de la gestion pour le changement (2,2) le Mali n’a pas mis en œuvre une politique systématique de pilotage de la GRD, d’identifi cation des bonnes pratiques ou de formation des agents.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,8), les Constitutions successives du Mali depuis son indépendance autorisent les politiques communautaires, celle en vigueur depuis 1992 favorisant les « accords d’association ou de communauté » au niveau du continent et de la sous-région, en particulier au sein de la CEDEAO et de l’UEMOA. La volonté politique est affi rmée par le taux de ratifi cation des protocoles tant au niveau de l’UA que de la CEDEAO. Dans le cadre l’UEMOA, le Mali a ainsi engagé la mise en œuvre de la directive 6 sur les lois de fi nances. S’agissant de l’ouverture et de la transparence, une Commission Nationale pour l’Intégration Africaine a été instituée regroupant des représentants de l’Etat, de la société civile et des acteurs économiques : son rôle est consultatif. Mais pour la gestion du changement, en dépit de la réforme de la loi de fi nances dans le cadre des directives de l’UEMOA, le contrat de performance des agents n’est pas effectif.

(2) Planifi er pour les résultats (2,9) : la planifi cation est l’un des points forts du Mali mais les performances sont moyennes en raison de l’insuffi sance du point de vue opérationnel et participatif, ce qui place le Mali dans le bas du classement

• La planifi cation stratégique est le point fort : elle est soutenue par une vision de long terme, l’Etude Nationale de Prospective « ENP Mali 2025 », et est déclinée dans le Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP).

• La planifi cation opérationnelle est défi ciente : les unités en charge des programmes ne sont pas clairement identifi ées.

• La planifi cation ne s’inscrit pas dans un processus participatif : le Parlement n’est pas associé à l’élaboration du plan national tandis que la consultation des acteurs non étatiques demeure informelle.

• Enfi n, la stratégie n’est pas suffi samment décomposée en planifi cation sectorielle.

S’agissant de la planifi cation pour l’intégration régionale, l’évaluation met en évidence le retard du Mali. La planifi cation stratégique (2,4) pâtit de l’insuffi sance des indicateurs de résultats pour les ministères en charge des politiques régionales, le retard étant plus marqué encore s’agissant de la planifi cation opérationnelle (1,3) car les unités institutionnelles chargées de la mise en œuvre des programmes régionaux ne sont pas clairement identifi ées et en raison du défaut de déclinaison annuelle des objectifs. Les résultats en termes de planifi cation participative (2,5) sont plus satisfaisants du fait de l’existence de mécanismes participatifs et de consultations des acteurs non étatiques.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (3,3) est la meilleure performance du Mali en matière de GRD.

• La budgétisation axée sur les programmes (2,8) est en voie de se généraliser : à partir de 2013 sont mis en place des budget-programmes dans le cadre de la mise en œuvre de la directive de l’UEMOA portant sur la loi des fi nances, des indicateurs de performance étant fi xés. Dans les années à venir, l’allocation budgétaire devrait être établie en fonction des performances car, depuis 2013,

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la préparation de la loi de fi nances s’accompagne de la réalisation de deux rapports annuels de performances, l’un prévisionnel et l’autre sur les réalisations pour l’année passée.

• La perspective budgétaire à moyen terme (3,3) : un cadre budgétaire à moyen terme global (CBMT) de 3 ans servant de base à la mise en œuvre de la stratégie de croissance est actualisé chaque année.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (3,8) sont élevées, le dépassement moyen de dépenses dans le budget exécuté n’excédant pas 6% par rapport au budget voté dans les trois dernières années.

• L’effi cacité de la mobilisation des ressources budgétaires (4) repose sur la solidité de l’assiette fi scale et le taux maximal du recouvrement de l’impôt.

• La transparence budgétaire (2,7) reste un point à améliorer bien que le ministère de l’économie et des fi nances mette en ligne des informations relatives au budget et à son exécution et qu’un document intitulé « budget citoyen » soit publié chaque année à destination de la population.

• En matière de contrôle budgétaire (3), l’autorité de la Section des Comptes de la Cour Suprême porte sur toutes les dépenses publiques tandis que les passations des marchés publics sont encadrées par un code et par une Autorité de régulation des marchés publics et de délégation de services publics (ARMDS).

Du point de vue de la budgétisation axée sur les résultats en intégration régionale (2,3), la performance du Mali est très médiocre. La principale faiblesse est celle de la budgétisation axée sur les programmes (1,3) qui tient à l’absence d’identifi cation des lignes budgétaires sur les projets d’intégration régionale dans le budget de l’Etat et a fortiori de prise en compte des performances. Autre faiblesse, l’absence de loi encadrant la discipline fi nancière dans le cadre des objectifs de convergence nuit à la crédibilité budgétaire (2). Seuls points forts, la perspective budgétaire à moyen terme (3), avec un CDMT de 3 ans pour les programmes régionaux depuis 2010, et la transparence (3) avec la transposition de la directive portant code de transparence dans la gestion des fi nances publiques du fait de la transposition des directives sur la transparence des fi nances publiques.

(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (2,2) du Mali est contrastée et apparaît comme le pilier faible en matière de gestion axée sur les résultats :

• La planifi cation institutionnelle (3) est relativement bonne : si la mission de chaque ministère est plutôt clairement défi nie en dépit de quelques chevauchements, et les plans stratégiques effectivement déclinés en objectifs annuels, la qualité des programmes pâtit d’une chaîne de résultats incomplète : la considération des effets et des impacts est insuffi sante tandis que les analyses coûts-avantages ne sont pas prises en compte.

• Du point de vue de la capacité en ressources humaines (1,3), l’évaluation montre le retard du Mali en matière de recrutement et de progression de carrière des agents publics : le recrutement des hauts fonctionnaires par concours à l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) n’est pas assez ouvert et concurrentiel, la promotion ne répond pas au mérite, le clientélisme et le népotisme restant très développés.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2,4) est médiocre en raison d’une évaluation des extrants insuffi sante, ou, dans les rares cas où ces indicateurs existent de leur non respect, et du manque de mécanismes de consultation du public pour l’amélioration du service. Il convient de souligner qu’au Mali, pour des raisons culturelles, la notion de service public demeure mal comprise, associée à l’octroi de faveurs, et, malgré l’adoption d’un code de déontologie, peu considérée.



Du point de vue de l’intégration régionale, la capacité des institutions est faible (2) tant sur le plan institutionnel (1,8), par défaut d’objectifs annuels défi nis par des budgets-programmes, que sur le plan des ressources humaines (1,8) du fait de postes dont le profi l n’est pas adéquat et d’une progression de carrière qui ne répond pas aux capacités et aux performances, ou enfi n que sur le plan de la mise en œuvre des politiques régionales (2,6) notamment en raison d’une défaillance du fi nancement effectif des projets.

(5) En ce qui concerne les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (2,6) les performances du Mali sont inférieures à la moyenne des pays de l’UEMOA.

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (2,8) est un des meilleurs points du pilier : l’outil malien de statistiques est régi par la loi du 6 juin 2005, qui prévoit notamment « l’harmonisation avec les méthodes et les concepts internationaux utilisés dans le domaine de la statistique. »

• En matière de gestion des systèmes d’information (2,2), les insuffi sances découlent du fait que les données issues des rapports annuels des institutions et organismes publics sont centrés sur les activités et négligent les prestations de service ou les attentes des usagers.

• Le cadre de suivi des résultats (2,8) est lié aux principales visées des politiques publiques : la Cellule technique de coordination du cadre stratégique de lutte contre la pauvreté est chargée du suivi de la réalisation des objectifs découlant du plan national à travers des indicateurs de performance. Il en va de même pour l’évaluation des résultats (2,7) qui est entravée par le fait que les ministères et entités administratives n’utilisent pas des lignes directrices et des normes techniques communes. Une évaluation périodique indépendante du plan national, le Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP), serait bienvenue pour promouvoir une culture des résultats au Mali.

Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information et du suivi-évaluation place le Mali au dernier rang (2), principalement en raison du fait que les indicateurs de performance ne sont pas pris en compte dans la décision en matière de politiques régionales.

(6) Pour la redevabilité et les partenariats (2,3) les performances du Mali sont inférieures à la moyenne des pays de l’UEMOA, qui découle pour une bonne part de la mauvaise coordination des bailleurs de fonds par les pouvoirs publics :

• Sur le plan de la participation (2,8), les dispositifs existants de consultation de acteurs de la société civile et du secteur privé ne sont pas formellement institués tandis que l’information du public sur les programmes d’intégration régionale reste également à développer.

• En matière d’institutions redevables (2,5) le Mali s’est doté par une loi de 1997 modifi ée par la loi du 8 février 2012 d’un Médiateur de la République pour arbitrer les confl its entre les administrations et les usagers ainsi que d’un Vérifi cateur Général, institué par la loi de 2012 déjà citée, autorité administrative indépendante chargée de contrôler la régularité des comptes publics et les opérations de gestion.

• La prise de décision ne s’appuie pas suffi samment sur les informations sur les résultats (1,8) : les politiques publiques n’étant pas régulièrement révisées en fonction des données statistiques ou de recherches innovantes, d’évaluation des impacts ou des attentes des populations.

• S’agissant des partenariats (2,3) la capacité du gouvernement à coordonner l’intervention des partenaires techniques et fi nanciers et à aligner les procédures des bailleurs de fonds selon les priorités nationales est faible, en dépit de l’Arrangement-cadre relatif aux appuis budgétaires signé dans le cadre

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de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris. Les diffi cultés résultent pour partie de l’incompatibilité entre les normes maliennes et les normes internationales, toutefois les autorités nationales s’inquiètent d’une fragilisation de l’Etat vis-à-vis des bailleurs de fond en cas d’harmonisation.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,3), le Mali se situe en fi n de classement en matière de la redevabilité et les partenariats. La participation (2,1) est un point de faiblesse du fait du manque d’informations publiques sur les questions d’intégration régionale. Le rôle des institutions de redevabilité mutuelle (1,8) reste marginal et si le Mali est membre du Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP) aucun rapport n’a été effectué depuis 2009. Pour les partenariats (3), le Mali s’appuie sur l’implication forte des grandes institutions, comme l’UE, la BAD, la Banque Mondiale dans l’accompagnement des politiques d’intégration régionale et sur une bonne coordination avec les bailleurs de fond autour de programmes d’infrastructures.

4.5. La Mauritanie

4.5.1. Situation de la Mauritanie et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[31]

En termes de population, la Mauritanie est l’un des plus pays les moins peuplés de la zone. 3,9 millions de personnes occupent un territoire de plus d’un million de km2. Après plus de deux décennies de régime militaire, la Mauritanie est engagée depuis 2005 dans une phase de consolidation démocratique. Le coup d’Etat de 2008 a donné un coup de frein aux projets soutenus par l’aide internationale mais le processus de retour à l’ordre constitutionnel engagé en 2009 a permis de relancer la coopération économique avec les partenaires d’un pays où plus de 40% de la population vit en-dessous du seuil de pauvreté. En 2010 le FMI s’est engagé à fi nancer un important programme triennal de réformes. Cependant de multiples obstacles entravent le développement de la Mauritanie. Les trois principaux sont étroitement liés: une croissance insuffi samment partagée, un manque de compétitivité et des défaillances de gouvernance.

Cependant depuis quelques années, et en dépit du recul marqué depuis dix ans de la production pétrolière, et la forte exposition du pays aux chocs de l’économie mondiale, la croissance est forte et les perspectives favorables (autour de 6,5% par an). Malgré ces indicateurs favorables, la réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire reste hors d’atteinte. Les défi s sont importants et la Mauritanie doit accélérer le pas des réformes structurelles. La 3e phase du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) préparée depuis 2009 et lancée en 2013 s’engage résolument dans la voie de la culture des résultats, introduite en Mauritanie à la suite de la Déclaration de Paris. Toutefois, de façon générale, l’application reste limitée. Dans ce contexte, l’évaluation de la capacité en GRD dans le cadre de l’initiative AfriK4R fait apparaître le retard du pays qui est en queue de classement.

S’agissant de l’intégration régionale le rapport de la Mauritanie ne comporte pas d’évaluation, ce pays n’étant pas membre de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) qui a remplacé l’Union Monétaire Ouest-africaine (1962-1994) dont elle était membre. Trait d’union entre les pays de l’UEMOA et du Maghreb, la Mauritanie est membre de l’Union du Maghreb Arabe (UMA). Signataire de nombreux accords bilatéraux, dont le Mali et le Sénégal, pays membres de l’UEMOA, elle n’impose pas de droits de douane à ses partenaires: toutefois le volume des échanges au niveau régional reste faible en raison notamment de l’insuffi sance des infrastructures de transport et des capacités logistiques. Les autorités mauritaniennes souhaitent renforcer le potentiel d’intégration régionale du pays et développer les infrastructures routières aux frontières.




Tableau 36L’évaluation du Mauritanie en gestion axée sur les résultats de développement


pour l’UEMOA


régionale par GRD


Leadership 1,9 3 Non concerné 3,3

Planifi cation 2,7 3,2 Non concerné 2,8

Budgétisation 1,4 2,9 Non concerné 2,9


1,5 2,5 Non concerné 2,7

Information et suivi 2,4 2,7 Non concerné 3

Redevabilité 2,2 2,8 Non concerné 3

Moyenne 2 2,8 Non concerné 2,9

Source : Priorité aux Résultats au Mauritanie – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, mars 2014.


(1) Leadership pour les résultats (1,9) : si la volonté politique d’engager des réformes de l’Etat va dans le sens de la GRD, leur mise en œuvre en reste au commencement.

• Leadership politique (2,7): la Constitution défi nit clairement les responsabilités des différents pouvoirs mais la capacité de contrôle du Parlement reste insuffi sante dans les faits. Il en est de même pour un cadre de coordination de l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques publiques selon les principes de la GRD ; une Agence nationale des études et du suivi des projets a été créée en 2009 auprès de la Présidence de la République et le nouvel organigramme du Ministère des affaires économiques et du développement (MAED) l’a doté d’une direction du Suivi et Evaluation.

• Ouverture et transparence (1,8) : La Mauritanie s’est engagée dès la fi n des années 1990 dans la voie de la « bonne gouvernance », mais l’ouverture envers les acteurs non étatiques reste insuffi sante en dépit de leur présence formelle dans le dispositif de pilotage du Cadre Stratégique de Lutte contre la pauvreté (CSLP).

• La gestion pour le changement (1,3) : le retard majeur se situe dans la réforme de l’Etat. La culture de la performance est encore loin d’avoir pénétré l’appareil d’Etat et l’administration publique même si l’adoption d’une nouvelle loi organique portant loi de fi nances allant dans ce sens est en cours. La mesure des résultats et l’évaluation restent négligées.

(2) Planifi er pour les résultats : sans doute en raison de la tradition propre à la Mauritanie, la planifi cation est le point fort de l’évaluation pour la Mauritanie (2,7). Toutefois, elle reste en-dessous de la moyenne des pays engagés dans le projet AfriK4R

• La planifi cation stratégique est assurée dans la troisième étape du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) qui est ordonné autour de cinq axes, le dernier visant à « améliorer la gouvernance et renforcer le pilotage et le suivi », marquant l’inscription de la culture des résultats dans la stratégie.

• La planifi cation opérationnelle est renforcée dans la troisième version du CSLP en cours, identifi ant mieux les responsabilités des entités institutionnelles et renforçant la coordination et le suivi-évaluation.

99



• Bien que très limitée, la participation à la planifi cation tend à se renforcer au fur et à mesure de l’élaboration des CSLP, des acteurs non étatiques étant progressivement associés aux politiques sectorielles. Quant au Parlement qui contrôle le budget de l’Etat, il n’a pas développé une expertise sur les résultats.

• La planifi cation sectorielle est favorisée par la claire défi nition des missions des départements ministériels. Toutefois le budget n’est pas encore décliné en programmes, sauf dans le secteur de la santé, de sorte que les arbitrages politiques prédominent.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (1,4) : la Mauritanie accuse un net retard s’agissant de la mise en place de procédures budgétaires transparentes reposant sur l’identifi cation de programmes et sur l’évaluation en dépit d’avancées importantes dans la réforme des fi nances publiques avec le soutien du FMI.

• L’absence de budgétisation axée sur les programmes (0,7) est l’une des principales faiblesses en dépit de l’engagement d’une réforme de la gestion des fi nances publiques et d’une loi organique qui va permettre le passage à un budget de programmes, déjà expérimenté dans quelques secteurs, comme la santé (plan national 2012-2020) ou l’éducation (plan national 2011-2021).

• La perspective budgétaire à moyen terme (1,8) : l’introduction de la programmation pluriannuelle par un CDMT global et des CDMT sectoriels est engagée depuis 2008.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (1,3) devraient être renforcées par la LOFL en cours d’élaboration.

• La mobilisation des ressources budgétaires (2,3) demeure médiocre même si le recouvrement et le contrôle fi scal ont été renforcés.

• La transparence budgétaire (0) est balbutiante en dépit de la publication de la situation mensuelle des comptes publics depuis 2007.

• Le contrôle budgétaire (2,5) reste faible, principalement du fait de l’insuffi sance du contrôle parlementaire, et en dépit la mise en place d’une commission de la transparence fi nancière au sein de la Cour Suprême, de l’adoption d’une Stratégie nationale de lutte contre la corruption et d’un nouveau code des marchés publics.

(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (1,5) de la Mauritanie est le pilier le plus faible de l’évaluation en matière de gestion axée sur les résultats :

• La planifi cation institutionnelle (1,8) s’appuie sur la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs annuels et sur la défi nition claire des missions des départements ministériels mais la chaîne des résultats reste incomplète, notamment du point de vue de la prise en compte des effets et des impacts.

• La capacité en ressources humaines (1) est insuffi sante malgré le mode de recrutement de la fonction publique par concours en raison de l’absence d’outils de gestion des personnels selon les compétences et d’absence de contrats de performances.

• La qualité de la prestation de biens et de services (1,7) est faible en raison d’une absence d’évaluation des extrants sectoriels produits du point de vue des objectifs du pays et de l’absence de prise en compte des attentes des usagers pour améliorer les prestations.



(5) Pour les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (2,4), les performances de la Mauritanie sont inférieures à la moyenne régionale et mettent en évidence les défi s du renforcement de la culture du suivi et de l’évaluation qui est l’un des axes majeurs de la troisième étape du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté :

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (2,8) est le seul point fort du pilier : la Mauritanie dispose d’un cadre juridique avec la Loi organisant la statistique publique du 27 janvier 2005 et un décret fi xant le mode de fonctionnement du Conseil National de la Statistique. Le pays dispose d’une Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS) adopté en 2008 et consolidée en 2010 à la suite des troubles politiques et économiques de 2008-2009, afi n de réaffi rmer le rôle de l’Offi ce National de la Statistique (ONS). La Mauritanie a ratifi é des chartes internationales comme AFRISTAT depuis 2004 et adopté des normes statistiques standardisées même si persistent des insuffi sances en matière de couverture, de quantité et d’analyse. Pour autant la production et la prise en compte des données statistiques ne semblent pas être une priorité politique.

• S’agissant de la gestion des systèmes d’information (2,2) des efforts ont été faits pour améliorer la qualité des données concernant les comptes publics, avec la mise en place en 2012 d’indices trimestriels, ainsi que celle des enquêtes socio-économiques. Toutefois les moyens matériels et humains alloués aux services statistiques ne sont pas suffi samment importants pour tenir les objectifs fi xés dans la SNDS.

• Cadre de suivi des résultats (2,3): la loi d’Orientation instituant le Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) fait obligation du suivi comme de l’évaluation des programmes d’évaluation des résultats (2,3). Toutefois ce dispositif institutionnel initial n’étant pas opérationnel, les productions statistiques ministérielles étant déconnectées des programmes, une direction dédiée au suivi-évaluation du CLSP a été mise en place en 2012 dans le cadre de la réorganisation du Ministère des affaires économiques et du développement (MAED). Ce nouveau cadre juridique qui, dans les faits, privilégie le suivi sur l’évaluation, et ne prend pas en compte les attentes des usagers, vise l’élaboration d’un tableau de bord trimestriel pour le suivi sectoriel et un rapport annuel dont la qualité est contrainte par le manque de moyens.

(6) Le pilier redevabilité et partenariats confi rme le retard de la Mauritanie sur la plupart des autres pays de l’UEMOA mais également la prise en compte progressive des demandes adressées aux pouvoirs publics :

• Sur le plan de la participation (2), des dispositifs institutionnels dans le processus d’élaboration du CSLP garantissent la consultation des acteurs de la société civile ou du secteur privé, notamment au sein de la Commission Etat, secteur privé et société civile. Pour autant, la diffusion de l’information sur les politiques publiques est insuffi sante pour favoriser le débat participatif.

• Institutions redevables (2,8) : sur le plan institutionnel, le premier rôle en matière de redevabilité est confi é au Parlement, mais son poids dépend d’une évolution de la culture politique et du renforcement de ses capacités. Toutefois, les résultats de la Stratégie nationale de lutte contre la corruption restent fragiles malgré des réformes successives engagées depuis 2008 et l’instauration de deux observatoires de lutte contre la corruption avec des représentants de la société civile.

• La prise de décision ne s’appuie pas suffi samment sur les résultats (1,7) bien que des dispositifs existent dans certains secteurs, comme celui de l’éducation. En effet, de manière générale, les données factuelles, les travaux de recherche, les rapports sur la performance ou l’avis des usagers sont mal pris en compte, autant d’indicateurs de la pénétration superfi cielle de la culture de la gestion axée sur les résultats.

101



• Du point de vue des partenariats (2,5) les priorités des partenaires techniques et fi nanciers sont encore insuffi samment alignées sur celles du cadre stratégique national.

4.6. Le Niger

4.6.1. Situation du Niger et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[32].

Peuplé de plus de 17 millions d’habitants en 2014 sur un vaste territoire de 1 267 000 km2, le Niger est le plus grand pays de la zone et l’un de ceux qui connaissent la plus forte croissance démographique au monde (près de 4% par an). La population est très jeune : plus d’un habitant sur deux a moins de 15 ans. Le Niger est confronté à une certaine instabilité politique et à la récurrence de crises environnementales — sécheresses, inondations et invasions acridiennes notamment — qui contribuent à le placer dans une situation d’insécurité alimentaire chronique. Dernier pays au monde selon le critère de l’indice de développement humain (IDH), en dépit d’une amélioration au fi l des ans, le Niger a toutefois vu le taux de pauvreté baisser et passer de 59,5% en 2008 à 48,2% en 2013.

La situation politique est stabilisée depuis 2011, et bien que des tensions et des menaces persistent, le Niger a renoué avec la légalité démocratique avec la Constitution du 25 novembre 2010 qui instaure la 7e République. Ce retour de la démocratie a favorisé le redéploiement de l’aide internationale. Cependant les défi s sont considérables d’autant plus que la croissance fl uctue considérablement d’une année sur l’autre, en raison notamment des conditions pluviométriques. Après un pic de 11% en 2011, elle a fl échi à 3,6% en 2013 avant de s’établir autour de 4% en 2014. Sur vingt ans, de 1990 à 2010, la croissance moyenne s’étant établie à 3,3% par an.

Le Niger s’est engagé précocement dans la voie de la GRD, à partir de la fi n des années 1990, avec la mise en place du ReNSE (Réseau Nigérien de Suivi Evaluation) et a renforcé ce choix dans la suite de la Déclaration de Paris en 2005 et de son adhésion à l’AfCoP. Dans l’évaluation conduite dans le cadre du projet AfriK4R, les performances du Niger sont dans la moyenne des pays de la zone UEMOA pour la mise en place de la GRD au niveau national, mais accusent un retard sur le plan de l’intégration régionale. Dès l’accession à l’indépendance, le Niger a placé le désenclavement au cœur de ses préoccupations, et, à ce titre, a multiplié les coopérations bilatérales avec ses voisins, en premier lieu avec le Bénin pour avoir une ouverture maritime, ainsi que l’adhésion à des organisations régionales, la CEDEAO, l’UEMOA, la Communauté des Etats Sahélo-Sahariens, mais aussi la Commission du Bassin du Lac Tchad, l’Autorité du Bassin du Niger (ABN)… Pour autant le pays n’a pas encore élaboré une politique nationale d’intégration régionale prenant en compte toutes ces initiatives.

32 En plus des documents cités précédemment, note 25 page 78 dans la présentation du Bénin, ont été utilisés pour ce développement :• Niger 2014, www.africaneconomicoutllook.org • Annuaire statistique du Niger 2009-2013, novembre 2014, Institut national de la statistique, http://www.stat-niger.org/

statistique/fi le/Annuaires_Statistiques/Annuaire%20Statistique%202009-2013.pdf



Tableau 37L’évaluation du Niger en gestion axée sur les résultats de développement

Capacité en GRD33



régionale par GRD


Leadership 3 3 2,3 3,3




2,2 2,5 2 2,7


Redevabilité 3 2,8 2,3 3

Moyenne 2,8 2,8 2,3 2,9

Source : Priorité aux Résultats au Niger – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, mars 2014.[33]


(1) Leadership pour les résultats (3) :

• Leadership politique : la Constitution de la 7e République du Niger établit les responsabilités des pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire tandis que le Ministère du Plan, de l’Aménagement du territoire et du Développement Communautaire assure la coordination des politiques nationales et régionales en matière de GRD qui sont au cœur du Plan de Développement Economique et Social 2012-2015 (PDES).

• En matière d’ouverture et de transparence, le rapport pointe des insuffi sances mais le PDES 2012-2015 a été élaboré dans le cadre d’une démarche participative ayant impliqué les acteurs publics, privés et la société civile dans des groupes de travail et des comités régionaux. Le Comité Technique National du PDES comprend des représentants de la société civile.

• La gestion pour le changement : en 2011, le Niger a adopté une Loi déterminant l’organisation générale de l’administration de l’Etat et fi xant ses missions qui stipule, en son article 9, que l’administration de l’Etat doit « fonctionner selon les règles de bonne gouvernance et de la gestion axée sur les résultats. » Une institution dénommée Haut Commissariat à la Modernisation de l’Etat s’active, en relation avec le ReNSE et la CopNiger, pour inciter à l’adoption de textes d’application.

Du point de vue de l’intégration régionale la modeste performance du Niger en matière de leadership (2,3), marque le fait qu’en dépit d’un engagement affi rmé dans la durée (leadership politique : 3), en faveur de la coopération avec les pays voisins et de l’intégration régionale de la part d’un pays qui est membre fondateur de l’UEMOA, l’intégration économique régionale dont la mise en œuvre relève de ministères différents n’apparaît pas comme une véritable priorité politique nationale. En somme la ratifi cation des directives de l’UEMOA ne suffi t pas à faire une politique. Il est à noter que la contribution fi nancière du Niger aux instances régionales est irrégulière. L’accessibilité aux informations sur les questions régionales reste insuffi sante tandis que les acteurs économiques déplorent les entraves ou la lourdeur administrative.

33 Il convient de noter que le rapport national du Niger dans le cadre de l’initiative Afrik4R présente deux évaluations, l’une sectorielle, concernant l’éducation, la santé, les transports, et l’autre thématique, portant sur les piliers de la GRD de manière transversale. Pour permettre la comparaison avec les autres pays de la zone UEMOA, sont ici retenues les évaluations thématiques.

103



(2) Planifi er pour les résultats (3,4) : la planifi cation est le point fort du Niger dans ses performances en matière de GRD.

• La planifi cation stratégique (3,6) est déclinée dans la Stratégie de développement accéléré et de réduction de la pauvreté (SDARP) qui a été élaborée de manière inclusive et participative pour 2008-2012 et, à sa suite, dans le Plan de Développement Economique et Social 2012-2015 (PDES). Toutefois une perspective à long terme n’est pas encore défi nie, les objectifs sectoriels à moyen terme restant prépondérants. Pour y remédier, les travaux pour la Stratégie de Développement durable et de croissance inclusive Niger 2035 ont débuté.

• La planifi cation opérationnelle (3,5) est le point fort de la méthode choisie, toutefois elle est plus ou moins développée selon les secteurs.

• La dimension participative (2,7) de la planifi cation n’est pas uniformément établie selon les secteurs, toutefois l’élaboration du PDES 2012-2015 a été accompagnée de processus consultatifs ayant impliqué l’ensemble des acteurs de la société.

• La planifi cation sectorielle (3,6) : le PDES 2012-2015 est décliné en 86 programmes et en plans sectoriels.

S’agissant de la planifi cation pour l’intégration régionale (2,3), l’évaluation souligne le retard du Niger. Si la planifi cation stratégique (3) dans le cadre du PDES 2012-2015 prend en compte les priorités régionales, en revanche, les faiblesses apparaissent au niveau de la planifi cation opérationnelle (1,3) car les unités institutionnelles chargées de la mise en œuvre des programmes régionaux négligent la performance et la déclinaison des résultats. Enfi n, en matière de la planifi cation participative (2,5) la consultation des acteurs non étatiques se situe dans la moyenne.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (2,4)

• La budgétisation axée sur les programmes (1,5) reste très partiellement développée, et de fait, la prise en compte des performances.

• La pratique de la perspective budgétaire à moyen terme (2) est en phase d’initiation à travers quelques CDMT sectoriels et dans un cadre global de trois ans annexé budgéta la Loi de Finances et mis à jour annuellement.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (3) est renforcée par la mise en œuvre de la loi organique des fi nances.

• La mobilisation des ressources budgétaires (3) a également été améliorée.

• La transparence budgétaire (1,3) encore faible devrait progresser dans le cadre de la démarche participative portée par le PDES 2012-2015 ; des représentants de la société civile, et en particulier le Réseau des organisations pour la Transparence et l’Analyse Budgétaires (ROTAB) et l’ONG Alternatives Espace Citoyen, ont été consultés lors de l’élaboration du budget 2014.

• Le contrôle budgétaire (3,5) est assuré par le Parlement.

Du point de vue de la budgétisation axée sur les résultats en intégration régionale (2,4), la performance du Niger est très faible. L’inexistence de cadres sectoriels de perspective budgétaire à moyen terme (1,2) et le caractère partiel de la budgétisation axée sur les programmes (2) s’expliquent par la non identifi cation de lignes



budgétaires pour les projets d’intégration régionale dans le budget de l’Etat. Autre faiblesse, l’absence de loi encadrant la discipline fi nancière dans le cadre des objectifs de convergence nuit à la crédibilité budgétaire (2). Seuls points forts, la discipline budgétaire (3,3) du fait de l’encadrement par la loi organique issue d’une directive communautaire et du respect de trois critères de convergence sur cinq, et, d’autre part la mobilisation des ressources (3,6), le nouveau Code des impôts intégrant les directives communautaires et le TEC étant mis progressivement en place. Toutefois le code de transparence (2,1) découlant d’une directive de l’UEMOA n’est pas adopté.

(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (2,2) du Niger est contrastée et inférieure à la moyenne :

• La planifi cation institutionnelle (3) est le point fort : la mission de chaque ministères est plutôt clairement défi nie mais la cohérence de la chaîne des résultats pour l’amélioration du service public est défi ciente.

• La capacité en ressources humaines (1,1) est le point faible du fait de l’insuffi sance de défi nition des profi ls de postes, de l’absence de contrats de performances des agents et du défaut de formation à la GRD.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2,4) est passable.

Du point de vue de l’intégration régionale, la capacité des institutions est faible (2) en particulier sur le plan institutionnel (1,8) en raison de l’insuffi sante clarifi cation des missions des institutions en charge mais également en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (1,8), défi ciente du point de vue de la formation des agents publics, tandis que la mise en œuvre des politiques régionales (2,5) progresse vers un cadre harmonisé pour les passations de marché mais reste défaillante dans le fi nancement et la coordination.

(5) Pour les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (3,1), le Niger est en phase de développement de ses instruments, la création de l’Institut National de la Statistique ayant permis des améliorations tant au niveau de la collecte que du traitement des données ou de leur diffusion :

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (3,5) est fi xé par la Loi statistique de 2004 qui a conduit à la création de l’Institut National de la Statistique et à l’élaboration successives des Stratégie de Développement de la Statistique (SNDS) en 2008 pour la période 2008-2012, réactualisée en 2013 pour la période 2014-2018. Toutefois certains ministères et organismes publics ne respectent pas ce cadre et ne fournissent pas des données régulières. De ce fait, la prise en compte des indicateurs de performances dans les processus de décision n’est pas optimale.

• Dans ce contexte la gestion des systèmes d’information (2,7) est quantitativement et qualitativement moyenne. Il est à déplorer que les données ne prennent pas suffi samment en compte les indicateurs de prestations de services pour tous les programmes du fait notamment de l’irrégularité des enquêtes de satisfaction des usagers.

• Le suivi des résultats (3,3) est plus développé que l’évaluation des résultats (2,8). Sur le plan méthodologique et des normes techniques, des lignes directrices communes sont fi xées et utilisées par les producteurs de statistiques, mais les études d’impact sont peu développées. De ce fait, le Niger n’a pas encore acquis la culture de l’évaluation des politiques publiques.

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Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information fait apparaître les mêmes points forts et les mêmes faiblesses (2,5). Le cadre juridique et opérationnel (3,2) est fourni par la loi de 2004. Déployé sur tout le territoire national, l’Institut National de la Statistique (INS) a la capacité de produire des indicateurs en matière d’intégration régionale et répondre à la demande provenant des acteurs nationaux ou internationaux. Du point de vue de la gestion des systèmes d’information (2,4), l’INS a permis une amélioration sensible de l’outil statistique et l’élaboration de rapports normés pour les politiques publiques de l’UEMOA et la CEDEAO même si tous les secteurs ne sont pas couverts. Le cadre de suivi des résultats (1,8) est la dimension la plus faible. Cependant il convient de noter que le suivi-évaluation prend son essor avec le rôle pionnier du ReNSE (Réseau Nigérien de Suivi et Evaluation) créé en 1998 avec le soutien de partenaires comme l’UNICEF, le PNUD et d’autres pour promouvoir la culture de l’évaluation. Mais l’affaiblissement de la planifi cation au Niger entre 2000 et 2010 a retardé le développement de l’évaluation axée sur les résultats.

(6) En matière de redevabilité et de partenariats (3), les performances du Niger sont supérieures à celles de la moyenne des pays de l’UEMOA, notamment en raison de la capacité des institutions et de la bonne coordination des partenariats :

• Sur le plan de la participation (2,8), la contribution des acteurs non étatiques à la formulation de la stratégie nationale reste faible, certains segments de la population n’étant pas suffi samment associés, comme les femmes et les jeunes.

• Institutions redevables (3,4) : point fort du pilier, avec, au premier plan, le Parlement pour son rôle de contrôle de l’action gouvernementale, mais également l’ensemble des organes de pilotage et de suivi mis en place dans le cadre du Plan de Développement Economique et Social (PDES) 2012-2015.

• La prise en compte des informations sur les résultats (2,5) est affi rmée par la loi déterminant l’organisation générale de l’administration de 2011 qui institue un « organe d’inspection générale » pour l’évaluation de la performance et le suivi et contrôle de l’action de l’Etat. Pour autant, l’absence de rapports sur les résultats, la prise en compte marginale des enseignements des projets en cours et le manque d’indicateurs sectoriels signalent l’insuffi sance de la culture de l’évaluation dans la prise de décision.

Les partenariats (3,3) constituent le point fort de ce pilier : le Comité OCDE/CAD assure la coordination des partenariats pour la mise en œuvre du PDES 2012-2015, mais l’alignement des bailleurs de fonds sur les procédures nationales et le plan stratégique reste partiel.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,3), la redevabilité et les partenariats se situent nettement en dessous de la moyenne des pays de l’UEMOA. En matière de participation (2,2), les contributions des acteurs de la société civile dans la formulation de programmes régionaux restent marginales, limitées à quelques organisations comme les Chambres d’industrie ou d’agriculture, tandis que l’intérêt des médias et le niveau de l’information publique concernant les politiques d’intégration sont peu élevés. S’agissant des institutions de redevabilité mutuelle (1,75), le retard est plus accusé. En 2013, le Niger a enfi n décidé de se porter candidat au Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP). Malgré son appartenance au Comité interparlementaire de l’UEMOA et au Parlement de la CEDEAO, ainsi que sa sensibilisation aux politiques régionales, le Parlement du Niger ne prend pas une part suffi sante à la promotion de l’évaluation des politiques régionales. A noter cependant le bon niveau d’implication et de coordination des partenaires (3) du Niger, dans le cadre d’accords de coopération, pour la mise en œuvre des projets structurants.



4.7. Le Sénégal

4.7.1. Situation du Sénégal et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[34]

Fort de 14 millions d’habitants pour 197 000 km2, le Sénégal est l’un des pays les plus stables d’Afrique. Il a connu une consolidation démocratique qui a entrainé une alternance en 2012, le président sortant étant battu. La transparence du processus électoral a été saluée, deux femmes s’étant même pour la première fois portées candidates lors de l’élection présidentielle de 2012. Depuis une dizaine d’années, des réformes structurelles sont engagées dans le sens d’une meilleure gouvernance et d’une modernisation de l’Etat. Les orientations stratégiques en matière de bonne gouvernance se sont traduites par une meilleure gestion des ressources publiques.

Le Sénégal aspire à s’imposer comme un pays émergent d’ici 2035. La récente revalorisation du pays par le FMI de la catégorie des «pays à faible revenu avec une faible capacité» à celle des « pays à faible revenu avec une haute capacité fi nancière en gestion macroéconomique et des fi nances publiques » illustre les progrès de ces dernières années.

La croissance est cependant enlisée depuis 2006. Alors que le taux de croissance de la région est de 6 % sur la décennie, celui du Sénégal ne se situe à un niveau inférieur, à 2,5%. Toutefois, l’engagement dans la GRD, et la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent devrait favoriser le dynamisme économique. La nouvelle stratégie de développement à l’horizon 2035 vise à intégrer toutes les politiques publiques de développement. Il comprend trois axes : transformation structurelle de l’économie et croissance ; capital humain, protection sociale et développement durable ; gouvernance, institutions, paix et sécurité.

La reprise s’est confi rmée en 2013 avec 3,5 % de croissance, contre 3,4 % en 2012. Mais outre la lutte contre la pauvreté, l’un des enjeux pour la réussite du PSE réside dans l’amélioration du climat des affaires et dans les capacités qui seront données au secteur privé pour gagner en compétitivité. La pauvreté reste un défi majeur : elle recule lentement mais continue de concerner près d’un habitant sur deux, et surtout les inégalités croissent et l’extrême pauvreté croît.

Tableau 38L’évaluation du Sénégal en gestion axée sur les résultats de développement


pour l’UEMOA


régionale par GRD






2,5 2,5 2,8 2,7

Information et suivi 3 2,7 2,9 3


Moyenne 3,1 2,8 2,8 2,9

Source : Priorité aux Résultats au Sénégal – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, juillet 2014.


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L’évaluation du Sénégal dans le cadre de l’initiative AfriK4R fait apparaître de bonnes performances globales qui placent le pays en tête du groupe de l’UEMOA du point de vue de la capacité nationale en gestion axée sur les résultats de développement. Cependant, s’agissant de l’intégration régionale, en dépit d’un fort engagement politique, les résultats sont moins convaincants, plaçant le pays dans la moyenne.


(1) Leadership pour les résultats (3,3) : le Sénégal dispose d’une direction politique forte soutenue par un Etat organisé et d’une bonne coordination des politiques :

• Leadership politique (3,7) : la Constitution du Sénégal défi nit clairement les responsabilités des pouvoirs exécutifs et législatifs ; le pilotage du Plan Sénégal Emergent assorti d’un plan d’actions prioritaires 2014-2018 mettant en œuvre les principes de la GRD est assuré par la Présidence de la République où la coordination relève du Bureau Organisation et Méthode installé en 2013 et en charge de la modernisation de l’Etat.

• Ouverture et transparence (3,1) : le principe de transparence dans la gestion des affaires publiques et de bonne gouvernance est inscrit dans la Constitution de 2001 mais dans les faits des progrès sont attendus : le Sénégal a engagé des réformes des fi nances publiques, s’est doté d’un nouveau code des marchés publics (2007) et met en œuvre une réforme de la gouvernance locale allant dans le sens de la décentralisation et de la participation, encore insuffi sante. En janvier 2014, la Commission nationale de réforme des institutions (CNRI) a remis un rapport pour renforcer les acquis démocratiques selon une démarche inclusive et consensuelle.

• La gestion pour le changement (2,8) est le point faible de cette évaluation en raison de défi ciences dans la mise en œuvre des réformes de l’Etat et de l’absence de prises en compte des données sur la performance et des pratiques de bonne gouvernance. La réforme du statut des fonctionnaires en cours devrait généraliser les contrats de performance et les plans de formation. Toutefois l’un des écueils majeurs réside dans la tendance à la démultiplication des structures.

S’agissant du leadership pour l’intégration régionale (3,5) le Sénégal présente des résultats satisfaisants. La Constitution rappelle dans son préambule que « le Sénégal est attaché à l’unité africaine. » Et, de fait, le bon niveau de l’évaluation du leadership politique (3,5) est la conséquence d’une ratifi cation avancée des traités et de la transposition en droit interne des directives communautaires ainsi que de l’intégration des priorités régionales dans les politiques du Sénégal. Un renforcement du leadership politique en matière de politique régionale est toutefois attendu des préconisations de la Commission nationale de réforme institutionnelle (CNRI). L’ouverture et la transparence est un axe fort (3,7) en raison d’un cadre réglementaire qui garantit la consultation et la participation des acteurs de la société civile. Cette participation est instituée non seulement pour la déclinaison des différentes programmes régionaux au niveau sectoriel mais également pour l’élaboration de ces politiques au niveau communautaire au sein du Comité national du Sénégal pour l’UEMOA ainsi que par la participation de représentants de la société civile sénégalaise à des enceintes régionales, telles que le Forum des organisations de la société civile de l’Ouest Africain (FOSCAO). La gestion du changement est également un point fort (3,3) : l’UEMOA a mené une action de renforcement des capacités des agents de l’Etat au Sénégal, notamment dans le cadre de la réforme de ses fi nances publiques bien que les contrats de performance soient à généraliser.

(2) Planifi er pour les résultats (3,5) : la qualité de la planifi cation est un point fort de la capacité du Sénégal pour la GRD même si des efforts de mise en cohérence s’avèrent nécessaires :

• Une planifi cation stratégique (3,8) claire, selon un dispositif juridique solide et une méthodologie axée sur la GRD, articulée, depuis décembre 2013, autour d’une vision de long terme Sénégal Emergent 2035, en phase avec les Objectifs du Millénaire pour le Développement. Cette vision de



long terme est déclinée dans une stratégie décennale, le Plan Stratégique Sénégal Emergent 2014-2023 et à moyen terme.

• En matière de planifi cation opérationnelle (3,2), la multiplicité des documents de référence a longtemps constitué un obstacle. Le plan opérationnel intitulé Plan d’actions prioritaires 2014-2018 avec des objectifs et des indicateurs de performance établis en cohérence avec le PSE vise à terme une systématisation de la culture des résultats dans l’élaboration des politiques publiques.

• La planifi cation participative (3,5) est un axe fort : les acteurs de la société civile prennent part tant à l’élaboration qu’à l’évaluation des plans stratégiques, le rôle du Parlement dans le suivi des politiques publiques a été renforcé et une Commission de gouvernance locale et citoyenne permet la participation des acteurs non étatiques au niveau territorial.

• La planifi cation sectorielle (3,4) est développée au moyen de lettres de politique sectorielle et par la mise en place de Cadres sectoriels de dépenses à moyen terme qui accompagne la déclinaison budgétaire des objectifs stratégiques à moyen terme.

S’agissant de la planifi cation pour l’intégration régionale (2,3), en revanche, le Sénégal se situe dans le groupe des pays les moins avancés. En effet, si la planifi cation stratégique (3,2) est un point fort, les priorités régionales étant affi rmées dans le respect des objectifs du Pacte de convergence macroéconomique de l’UEMOA, et l’ensemble des questions d’intégration régionales relevant d’une Cellule de Suivi de l’Intégration installée au Ministère de l’Economie et des Finances depuis 2010 chargée d’élaborer des indicateurs de résultats, des faiblesses persistent en matière de planifi cation opérationnelle (2,8) et participative (1). Alors que la stratégie nationale intègre les objectifs régionaux, l’association de la société civile et des acteurs économiques à l’élaboration des plans régionaux demeure insuffi sante.

(3) La budgétisation axée sur les résultats (3,4) est l’un des points forts du Sénégal qui a transposé les six directives de l’UEMOA relatives aux fi nances publiques, mettant en place des budgets programmes, des cadres de dépenses à moyen terme (CDMT) et respectant les règles de discipline budgétaire. La loi organique portant loi de fi nances intégrant les principes de la GRD votée en 2011 entrera pleinement en vigueur en 2017, date à laquelle le Sénégal devrait avoir fi nalisé ses réformes budgétaires.

• La budgétisation axée sur les programmes (3,2) a été introduite dès 2006 et alignée sur la Stratégie nationale de développement économique et social (SNDPS). 77% des allocations budgétaires (hors dettes) sont déclinées en budget-programmes sectoriels. A partir de 2016, des projets annuels de performance seront adjoints aux programmes, permettant de lier les budgets aux résultats.

• Conformément aux directives de l’UEMOA, la perspective budgétaire à moyen terme (3,3) est effective dans le Cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) global élaboré en 2013, ajusté chaque année, et complété par des CDMT sectoriels.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (3,3) est l’un des points forts du Sénégal, les objectifs de discipline fi nancière et de gestion étant fi xés par la LOLF adoptée en 2011, l’écart entre les dépenses prévues et les dépenses exécutées étant inférieur à 3%.

• La mobilisation des ressources budgétaires (3,3) est satisfaisante, le niveau de la pression fi scale dépassant les 17%, niveau plancher fi xé par l’UEMOA, sans toutefois atteindre les 20% tandis que le taux de recouvrement avoisine les 100%.

• La transparence budgétaire (3) s’améliore, les budgets et rapports étant régulièrement publiés sur le site du ministère de l’économie et des fi nances et des institutions concernées mais des progrès restent à accomplir pour l’information du grand public et l’accès des contribuables aux administrations.

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• Le contrôle budgétaire (3,3) est effi cace : la commission des fi nances de l’Assemblée nationale contrôle les dépenses de l’Etat, et, à partir de 2017, sera destinataire d’un rapport d’exécution trimestriel. Les organes de contrôle budgétaire respectent les normes internationales IIA. Le Sénégal dispose également d’un Code des marchés publics conforme aux normes de l’OCDE et aux directives de l’UEMOA.

Du point de vue de la budgétisation axée sur les résultats pour l’intégration régionale (2,7), le Sénégal se place en dessous de la moyenne des pays de la zone UEMOA-Mauritanie en dépit de son engagement dans la transposition des directives sur la transparence et l’harmonisation des fi nances publiques et du respect de six des huit critères de convergence macroéconomique. La crédibilité budgétaire (4) est un point fort, la loi de responsabilité budgétaire de 2011 fi xant les limites de l’endettement public. Autres points forts, la budgétisation axée sur les programmes (3,3) et la mobilisation des ressources (3,3) avec les progrès de la mise en place d’un cadre fi scal harmonisé. Mais le retard du Sénégal est essentiellement dû au manque de transparence (1), la directive portant code de transparence n’étant toujours pas opérationnelle malgré sa transposition en 2012.

(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (2,5) du Sénégal, inégale, constitue le pilier le plus faible de cette évaluation en matière de gestion axée sur les résultats :

• La planifi cation institutionnelle (3,2) est satisfaisante : les objectifs stratégiques du PSE sont déclinés de manière cohérente dans le budget annuel des projets et programmes d’investissement public tandis que les attributions de chaque ministères sont clairement défi nies par décret. Les lettres de politique sectorielle s’inscrivent effectivement dans une chaîne de résultats toutefois les données sur les effets et impacts ainsi que les analyses coûts-avantages sont inégalement prises en compte dans la préparation des projets.

• La capacité en ressources humaines (1,7) est un point faible : la non-généralisation de contrats de performance pour les agents, l’absence d’une stratégie de formation ainsi que, des progressions de carrière qui tiennent insuffi samment au mérite et aux compétences expliquent une évaluation sévère. La révision des procédures de nomination aux postes stratégiques est escomptée: en 2013 le gouvernement a lancé un appel à recrutement sur une base pluraliste et selon les capacités, avec possibilité de recourir à des contrats spéciaux.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2,6) est médiocre en raison d’une évaluation des extrants insuffi sante, d’une coordination défi ciente, de la non systématisation des enquêtes sur les attentes des usagers et d’un Code des marchés publics à améliorer.

En matière d’intégration régionale, la capacité des institutions est contrastée (2,9) avec, sur plan institutionnel (3), une planifi cation effi cace et une bonne concrétisation annuelle des objectifs sous la supervision de la Cellule de Suivi de l’intégration du Ministère de l’économie et des fi nances. Le niveau de mise en œuvre des politiques régionales est satisfaisant (3,6) : il est soutenu par l’accomplissement des réformes des fi nances publiques et par le bon environnement pour les affaires dans un cadre harmonisé pour les passations de marché. En revanche, s’agissant des ressources humaines (1,8), le Sénégal ne privilégie pas un mode de recrutement fondé sur les compétences et selon des fi ches de poste élaborées tandis que fait défaut un programme de formation de l’ensemble des agents publics.

(5) En ce qui concerne les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (3) le bilan du Sénégal est contrasté, l’absence d’institutionnalisation de l’évaluation des politiques publiques étant la faiblesse majeure.

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (3,7) est un point fort du pilier : les activités statistiques sont encadrées par la loi du 21 juillet 2004 qui a conduit



à l’institution par décret ; en 2005, de l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD), dotée d’un statut juridique autonome suite à la loi du 20 février 2009. Un schéma directeur de la statistique (SDS) fi xe les objectifs pour 2008-2013 ; une nouvelle loi a renforcé en 2012 le dispositif institutionnel issu de la loi de 2004 en faisant obligation de transmission des données à l’Agence nationale. L’amélioration des normes techniques qui régissent la production statistique vise les standards internationaux et l’adhésion du Sénégal à la NSDD (norme spéciale de diffusion des données).

• En ce qui concerne la gestion des systèmes d’information (2) l’ANSD produit des enquêtes socio-économiques régulières et nombreuses ainsi que des données trimestrielles et annuelles sur les comptes publics. La coordination de la production et de la collecte des données s’opère aussi bien au niveau sectoriel que territorial, 14 services régionaux de la statistique travaillant en lien avec le siège de l’ASND. Toutefois le degré de précision et le niveau de couverture des données statistiques restent insuffi sants – par exemple la dimension spatiale ou celle du genre ainsi que de nombreux secteurs font défaut. Les enquêtes sur la satisfaction des usagers des services publics font défaut. Enfi n les délais de mise à disposition publique des données sont longs même si la plupart des documents sont diffusés en ligne.

• Le suivi des résultats (3,6) est effi cace, dans le cadre de la Stratégie nationale de développement économique et social (SNDES), avec une coordination effectuée pour le suivi et l’évaluation au niveau de la Présidence de la République (Bureau opérationnel du suivi du plan Sénégal Emergent – BOSSE). En revanche, l’évaluation des résultats (1,9) est l’axe faible du pilier : il n’existe pas d’obligation d’évaluation des politiques publiques au Sénégal ; la fonction suivi-évaluation est dispersée sur le plan institutionnel et mal coordonnée. Enfi n il n’existe pas de normes techniques communes au niveau des administrations où la culture de l’évaluation reste peu développée.

Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information fait apparaître des résultats inférieurs à la moyenne des pays de l’UEMOA (2,9). Le point fort tient à l’existence d’un cadre juridique et opérationnel (3) avec le rôle fi xé à la Direction de la Prévision et des Etudes Economiques d’élaborer les indicateurs de convergence régionale. L’adoption d’indices harmonisés et la prise en compte des performances dans la décision favorisent une bonne gestion des systèmes d’information (3,3). En revanche, l’évaluation du cadre de suivi des résultats (2,5) accuse un certain retard, dû à l’absence d’obligation du suivi-évaluation des politiques d’intégration régionale et aux manquements en matière de publicité des données.

(6) En matière de redevabilité et de partenariats (3,2), le Sénégal se situe en tête des pays de l’UEMOA.

• Le Sénégal développe une démarche participative (3,3) dans l’élaboration de ses documents de politiques publiques associant les acteurs de l’Etat, les élus, les partenaires techniques et fi nanciers et des représentants de la société civile. Ainsi, c’est à la demande de acteurs non étatiques que la question de la protection sociale a été incluse dans le 2e Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté et le Plan Sénégal Emergent. Toutefois, point à améliorer, la participation des acteurs non étatiques n’est pas suffi samment institutionnalisée et reste organisée ad hoc au bon gré des pouvoirs publics. Quant au secteur médiatique du Sénégal, il se distingue par sa diversité et une relative indépendance en dépit des pressions qui s’exercent sur lui de l’extérieur.

• Institutions redevables (3,5) : le Sénégal est doté d’un Médiateur de la République, élevé au rang d’autorité indépendante par la loi du 29 janvier 1999 pour arbitrer les confl its entre les citoyens et une administration. En outre le Ministère de la Promotion de la Bonne Gouvernance a développé des cellules au niveau local, entités collégiales ouvertes à la société civile pour promouvoir la bonne gouvernance. Alors que le niveau de corruption est considéré comme important au Sénégal, les pouvoirs publics ont mis en place un dispositif institutionnel renforcé associant les services de l’Etat et la justice. Toutefois il conviendrait d’accroître les moyens du Parlement, notamment pour la

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mise en œuvre des préconisations au terme de mission de contrôle, et au renforcement du rôle du parlementaire comme législateur indépendant de l’exécutif. En somme, la séparation des pouvoirs peut être consolidée.

• La prise de décision ne s’appuie pas suffi samment sur les avis des usagers et les informations concernant les résultats (2,5) : les besoins des usagers restent, dans les faits, peu pris en compte pour améliorer la qualité des services. De manière plus générale, le constat s’impose du défaut d’institutionnalisation de l’évaluation des politiques publiques pour la décision.

• Les partenariats (3,5) constituent le point fort de ce pilier. Le dispositif d’élaboration des documents politiques stratégiques accorde une place importante aux partenaires techniques et fi nanciers. Le dispositif de concertation des partenaires techniques et fi nanciers, comprend : le Groupe élargi de concertation des Partenaires Techniques et Financiers ou « G 50 » qui regroupe toute la communauté des PTF intervenant au Sénégal, le Comité de Concertation des Partenaires Techniques et Financiers (CCPTF ou « G 12 ») qui sert de secrétariat au groupe élargi, et les groupes de travail sectoriels ou thématiques qui se penchent sur les questions sectorielles et qui, en principe, incluent les autres parties prenantes. Du côté du gouvernement, la coordination avec le « G50 » est pilotée par l’Unité de Coordination et de Suivi de la Politique Economique. Le Sénégal s’est engagé dans un effort de rationalisation de l’aide et fi nancier : une plateforme de gestion des fl ux extérieurs a été mise en place.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,6), la redevabilité et les partenariats se situent à un niveau relativement faible, inférieur à la moyenne des pays de la zone UEMOA-Mauritanie, en raison de la prise en compte insuffi sante des indicateurs de suivi des programmes régionaux au niveau national. La participation (2,8) est favorisée par des dispositifs permettant l’implication des acteurs du secteur privé et des organisations de la société civile dans le cadre de la formulation du Programme Communautaire de Développement (PCD) ; l’information publique étant disponible sur internet. Quant aux institutions de redevabilité mutuelle, leur rôle reste mineur (2,3) : bien que des députés soient représentés au sein de la CEDEAO, le Parlement du Sénégal ne délibère pas sur les politiques régionales. Le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP) dont le Sénégal est pourtant membre, n’a pas encore réalisé de mission. Enfi n, en dépit de l’implication forte des partenaires (2,7) techniques et fi nanciers dans la mise en œuvre des projets structurants, le cadre de concertation et de coordination peut être renforcé.

4.8. Le Togo

4.8.1. Situation du Togo et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD[35]

Avec la sortie des cycles de crises économique, sociale et politique des années 1980-1990, les autorités du Togo s’engagent dans la voie de la GRD à partir de 2006. Depuis lors, l’atténuation des tensions dans le pays a permis la mise en œuvre encore partielle et tardive des réformes dans le cadre de l’UEMOA avec le soutien des partenaires extérieurs.

Dans ce petit pays de moins de 56 785 km2, peuplé de 6,8 millions d’habitants, dont l’économie reste dominée par le secteur agricole (45% du PIB), le défi de la pauvreté demeure considérable : en dépit de l’amélioration, près de six habitants sur dix vivent dans une grande précarité, surtout dans les campagnes, tandis que les inégalités ont cru dans la dernière décennie dans un pays jeune, où trois quarts des habitants a moins de 35 ans. Afi n de remédier à ces diffi cultés, le gouvernement s’est doté en 2013 d’une nouvelle stratégie de réduction de la pauvreté pour la période 2013-2017. Cette Stratégie de croissance accélérée et de promotion de l’emploi (SCAPE) repose sur cinq piliers : (i) le développement de secteurs à fort potentiel de croissance ;




(ii) le renforcement des infrastructures économiques ; (iii) le développement du capital humain, des fi lets de protection sociale et de l’emploi ; (iv) l’amélioration de la gouvernance ; (v) et la promotion d’un développement durable, équilibré et participatif. Les performances économiques sont plutôt bonnes avec une croissance comprise entre 5% et 6%. Toutefois, l’un des obstacles majeurs réside dans le niveau élevé de corruption.

Dans ce contexte, l’évaluation des capacités en GRD fait apparaître un retard du Togo par rapport aux autres pays, sauf en matière de planifi cation et de leadership politique, ce qui correspond à un commencement de mise en œuvre de la culture des résultats, tandis que, du point de vue de l’intégration régionale, les performances se situent nettement en dessous de la moyenne. Les mêmes points forts et les mêmes faiblesses s’observent.

Tableau 39L’évaluation du Togo en gestion axée sur les résultats de développement


pour l’UEMOA


régionale par GRD






2,1 2,5 2 2,7



Moyenne 2,3 2,8 2 2,9

Source : GOGUE, Tchabouré Aime et Yoavi Benoit DOVI, Priorité aux Résultats au Togo – rapport d’évaluation en gestion axée sur les résultats de développement, AfriK4R, avril 2014.


(1) Leadership pour les résultats (2,8) : point fort du Togo, l’évaluation reste toutefois dans la moyenne des pays de la zone UEMOA-Mauritanie.

• Leadership politique (3): si la Constitution défi nit les rôles respectifs des pouvoirs exécutifs et législatifs, dans les faits, les responsabilités ne sont pas nettement délimitées, le pouvoir exécutif empiétant sur les autres pouvoirs : ainsi s’agissant de l’indépendance de la justice, affi rmée dans les principes, elle ne s’observe pas dans la promotion des magistrats. Sur le plan de l’effi cacité de la conduite des politiques publiques, des efforts de coordination sont faits par le moyen des lettres de missions détaillant les politiques régionales pour les ministères.

• Ouverture et transparence (2,8): alors qu’il existe des cadres offi ciels permettant la participation des populations au niveau local, ses formes ne sont pas généralisées à tous les secteurs. Le retard pris dans la mise en œuvre de la politique de décentralisation est un handicap majeur. La pratique du vote à main levée dans les assemblées est également un frein à l’exercice démocratique. Enfi n, le pouvoir du Parlement reste faible : dans la pratique, les parlementaires se soumettent à l’exécutif, tandis que nombre de décisions annoncées ne sont pas appliquées faute d’avoir été formellement adoptées par le Parlement.

• La gestion pour le changement (2,7) est le point le plus faible du pilier, même si la mise en place d’un ministère en charge de la modernisation et de la réforme de l’administration publique vise notamment

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à moderniser la gestion des carrières selon les performances et la compétence des agents, tout en s’appuyant sur la mise en place d’un département de la formation continue au sein de l’Ecole Nationale d’Administration (ENA). Est également à l’étude une adaptation du statut de la fonction publique.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,8), les résultats du Togo sont en demi teinte. Le leadership politique (3,3) est le point fort, en raison de l’inscription du principe de l’unité africaine dans la Constitution et de la volonté des autorités de renforcer l’intégration par la ratifi cation des protocoles. La contribution fi nancière du Togo aux instances régionales est conforme aux obligations qui sont faites aux Etats membres. Toutefois force est de constater que la mise en œuvre des programmes régionaux a pris du retard tandis que, de manière plus générale, la prise en compte des enjeux régionaux dans les politiques nationales reste insuffi sante. L’ouverture et la transparence (2), ainsi que les capacités pour la gestion du changement (1,7) restent des défi s : la diffusion de l’information pour le public et les espaces de consultation font défaut, tandis que la répartition des responsabilités entre instances régionales et instances nationales n’est pas claire et que les compétences des agents sont à renforcer.

(2) Planifi er pour les résultats (3,2) : fort de sa tradition en matière de planifi cation, le Togo se situe dans la bonne moyenne de l’évaluation des pays de la zone UEMOA-Mauritanie.

• La bonne planifi cation stratégique (3,5) constitue un point fort. En 2013 l’adoption de la Stratégie de croissance accélérée et de promotion de l’emploi (SCAPE), seconde étape du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté Complet (DSRP-C) entré en vigueur en 2009, fi xe une vision à moyen terme basée sur les Objectifs Millénaires du Développement et qui intègre les principes de gestion axée sur les résultats. La mise en œuvre de la SCAPE est placée sous la conduite du Ministère du Plan et de l’Aménagement du Territoire. Toutefois il n’a pas encore fi nalisé l’élaboration de la vision à long terme, Togo 2030, confi ée au nouveau Ministère de la Prospective et de l’Evaluation.

• La SCAPE est décomposée en programmes visant des objectifs, des biens et des services et répondant aux exigences de la planifi cation opérationnelle (3) ces programmes étant détaillés à travers des Notes des éléments stratégiques prioritaires (NESP) au niveau des ministères et les responsabilités des différentes administrations étant clairement identifi ées.

• L’évaluation de la planifi cation participative (3) est pour l’essentiel satisfaisante : en 2010 a été adoptée une Charte de partenariat public-privé ; les acteurs de la société civile ont été associés à l’élaboration de la SCAPE. Toutefois les acteurs non étatiques ne sont pas associés à la formulation des NESP tandis que la mise en œuvre de la décentralisation n’est pas aboutie du point de vue de la participation des populations.

• La planifi cation sectorielle (3,4) est développée, mais sans être nécessairement articulée à la stratégie nationale ou contribuer au renforcement de la culture de l’évaluation et des résultats.

S’agissant de la planifi cation pour l’intégration régionale (2), les performances du Togo mettent en évidence l’important retard du pays. S’agissant de la planifi cation stratégique (2,4) le seul point fort réside dans le fait que le Ministère de l’Economie et des Finances est en charge de la coordination des politiques régionales et fournit des indicateurs. Toutefois, un grand nombre d’initiatives relevant des politiques régionales ne sont pas intégrées à la stratégie nationale et, sur le plan opérationnel (1,5), peu de directives ont été transposées tandis que les ministères en charge ne fournissent pas d’indicateurs sur leur performance et sur les extrants. Quant à la participation (1,3) des acteurs non étatiques à l’élaboration de la politique régionale, elle est peu effective.



(3) La budgétisation axée sur les résultats (1,8) est la faiblesse majeure du Togo qui, en dépit des réformes engagées de ses fi nances publiques, n’a pas encore transposé les directives de l’UEMOA et ne dispose pas d’un budget correspondant aux priorités stratégiques et évaluant les performances.

• La budgétisation axée sur les programmes (1,7) reste à un niveau faible, la part du budget par programmes étant inférieure à 20% et la prise en compte des objectifs et de la performance dans l’allocation budgétaire demeurant marginale. De fait, la Loi de fi nance 2014 ne respecte pas les priorités fi xées par la SCAPE.

• La perspective budgétaire à moyen terme (1) est inexistante : le budget n’est établi que sur une base annuelle.

• La crédibilité et la discipline budgétaire (2,3) progresse, la loi en fi xant le cadre même si l’écart entre le budget voté et le budget exécuté avoisine encore le 10%.

• La mobilisation des ressources budgétaires (2,3) s’améliore, le niveau de la pression fi scale se situant entre 17% et 20%. Toutefois le taux de recouvrement ne dépasse pas les 80%.

• La transparence budgétaire (1,3) est un point faible en raison du défaut d’information du public tant sur le projet de budget qu’en matière de reddition des comptes sur l’exécution budgétaire.

• Le contrôle budgétaire (2,4) est plus avancé, garanti par la commission des fi nances de l’Assemblée Nationale, la Cour des Comptes ou l’Inspection Générale des Finances, mais leur pouvoir de procéder à des audits est insuffi sant et, dans les cas de malversations, les sanctions rarement effectives. Le fait que la loi de fi nances ne comporte pas de rapport annuel de performances est un handicap. Toutefois, point positif, les marchés publics sont régis par des règles conformes aux directives de l’UEMOA et aux normes internationales.

Du point de vue de la budgétisation en intégration régionale (1,5), le Togo se place au dernier rang des pays de la zone UEMOA-Mauritanie. Les critères de convergence ne sont pas respectés, ce qui nuit à la crédibilité budgétaire (1), d’autant que le Togo ne s’est pas doté de perspectives à moyen terme (0), et que le niveau de transparence (1,3) et la part de budgétisation axée sur les programmes (1,7) sont insuffi sants. Seul volet positif, les progrès dans la mobilisation des ressources (3,3) avec la mise en place progressive du cadre fi scal harmonisé de l’UEMOA. Mais faute d’adoption des directives portant sur les fi nances publiques, il n’y aura pas d’avancées signifi catives.

(4) La capacité institutionnelle de mise en œuvre (2,1) présente des résultats contrastés, le Togo se classant parmi les pays les moins performants, notamment en matière de gestion des ressources humaines :

• La planifi cation institutionnelle (3) est bonne mais elle est affectée par une instabilité dans la composition et le périmètre des ministères et en raison de la diffi culté à lier les programmes aux résultats tandis que les analyses coûts-avantages sont rares.

• C’est sur le plan de la capacité en ressources humaines (1,3) que se situe la principale faiblesse du Togo, en raison de l’insuffi sance des dispositifs de formation et de renforcement des compétences au sein de l’administration publique mais aussi d’une gestion des carrières défi ciente, faute de contrats de performances comme de primes attribuées en fonction de résultats. Si la culture de l’évaluation des performances progresse lentement, l’état de la fonction publique est préoccupant.

• La qualité de la prestation de biens et de services (2) est médiocre en dépit d’une évaluation des extrants par département et de dispositifs de consultation du public. Le constat est celui d’une

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collecte et d’une exploitation insuffi sante des données pour améliorer les prestations et d’une prise en compte superfi cielle des attentes des usagers. En outre, la qualité des prestations est affectée par un système de passation des marchés encore peu concurrentiel.

Du point de vue de l’intégration régionale, la capacité des institutions togolaises est faible (2) en dépit d’avancées dans la mise en œuvre des politiques régionales (2,6) notamment pour l’amélioration des procédures de passation des marchés publics. C’est la conséquence d’une planifi cation institutionnelle (1,8) insuffi sante malgré une déclinaison des politiques régionales en budgets et objectifs annuels et surtout d’une gestion des ressources humaines (1,5) défaillante, qui ne repose pas suffi samment sur les compétences et les capacités ni sur la valorisation des performances des agents publics.

(5) Les systèmes d’information, la capacité statistique et le suivi-évaluation (1,9) est un des piliers faibles s’agissant de la capacité en GRD du Togo, le système de statistique demeurant dépendant de soutiens et de fi nancements extérieurs.

• Le cadre juridique et opérationnel pour la production et le suivi des statistiques (2) a été renforcé avec l’appui de la Banque Africaine de Développement : en 2012 a été mis en place le Conseil national de la Statistique et adopté une loi relative aux statistiques qui fait obligation aux personnes morales et physiques de répondre aux enquêtes publiques. Toutefois il manque un organe de coordination capable d’imposer l’application de méthodologies et de normes de qualité communes : la transformation de la Direction générale de la statistique et de la comptabilité nationale en établissement public autonome, l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques et Démographiques (INSEED), est prévue pour 2015.

• La gestion des systèmes d’information (1) est particulièrement défaillante. Si les statistiques couvrent nombre de secteurs importants de la vie économique et sociale du Togo, les données produites sont trop cloisonnées et ne répondent pas à des concepts et à des normes qualitatives uniformisées. Faute de l’existence d’un Institut national, aucune structure ne supervise la production statistique. L’insuffi sance des ressources des services de la statistique en moyens et en agents qualifi és demeure un lourd handicap, même si un renforcement des personnels de la Direction générale de la statistique et de la comptabilité nationale a été engagé en 2012. En outre les enquêtes socio-économiques ne sont pas régulières et les données statistiques ne sont pas accessibles au public.

• L’évaluation du Togo concernant le cadre de suivi des résultats (2,6) et le cadre d’évaluation des résultats (1,9) met en évidence l’engagement récent du pays dans le renforcement de la culture du suivi et de l’évaluation des politiques publiques inscrite dans la Stratégie de croissance accélérée et de promotion de l’emploi (SCAPE) adoptée en 2013. SCAPE s’accompagne d’une stratégie de suivi-évaluation. Deux dispositifs institutionnels traduisent le choix du renforcement de la pratique du suivi et de l’évaluation : d’une part la création d’un Ministère de la prospective et de l’évaluation des politiques publiques et, d’autre part, le lancement du Projet de renforcement des capacités en suivi-évaluation (PRCEST) au Togo avec le soutien de la Banque Mondiale

Du point de vue de l’intégration régionale, l’évaluation des systèmes d’information présente des traits singuliers (2,1). En effet, l’axe faible du pilier est le cadre juridique et opérationnel (1,7) dans la mesure où la mise en place du Conseil national de la Statistique et les impératifs de production de statistiques inscrits dans la SCAPE ne concernent pas encore les politiques régionales. S’agissant de la gestion des systèmes d’information (2,7) et du cadre de suivi des résultats (2) pour les politiques régionales, des progrès sont en cours avec la création, déjà soulignée, du Ministère de la prospective et de l’évaluation des politiques publiques et le lancement du PCREST.



(6) En matière de redevabilité et de partenariats (1,9), le Togo se classe en fi n de tableau des pays de la zone UEMOA soulignant la faiblesse institutionnelle de la culture de l’évaluation dans les processus de décision.

• En ce qui concerne la participation (2,3) des différentes composantes de la société à la formulation des politiques de développement, les progrès réalisés par le Togo sont notables. Un organe formel de concertation entre l’Etat et la société civile dans le contexte de la formulation des plans nationaux existe depuis 2001. Redynamisé en 2010, cet organe ne s’est toutefois réuni qu’une seule fois, en 2013. De fait l’administration publique a tendance à ne pas considérer les acteurs privés comme des partenaires véritables. De plus, en raison de leurs faiblesses représentatives, en particulier dans les zones rurales, les organisations de la société civile ne sont pas toujours en mesure d’exprimer adéquatement les attentes des populations, et, de manière plus générale, leurs propositions sont peu prises en compte dans l’élaboration des documents stratégiques. Autre point de faiblesse, la qualité médiocre de la presse au Togo.

• Le Togo accuse un retard manifeste en ce qui concerne la capacité des pouvoirs publics à rendre compte de leurs actions. Des institutions redevables (0,8) existent. C’est le cas du Médiateur de la République qui bénéfi cie de dotations budgétaires propres mais dont le rôle reste peu fonctionnel. Quant à l’Assemblée Nationale, sa capacité de contrôle de l’action publique est amoindrie par le fait que les informations budgétaires, de même que les audits fi nanciers de l’Etat, lui sont transmis tardivement quand ils ne font pas défaut. Le renforcement de la Cour des comptes et du système statistique national est une condition préalable à l’amélioration de la redevabilité publique. S’agissant de la lutte contre la corruption, si une Commission nationale de lutte la corruption a été instituée, dans les faits son rattachement à la Présidence de la République marque sa dépendance vis-à-vis de l’exécutif et entrave ses marges de manœuvre. Une relative impunité règne en matière de malversations publiques au Togo, faute d’une véritable politique de lutte contre la corruption, d’autant que l’indépendance de la justice n’est pas garantie à travers un dispositif autonome pour l’évolution de la carrière des magistrats.

• Dans ce contexte de défi cience de la reddition de comptes, la prise de décision ne s’appuie pas sur les résultats (1,7), la disponibilité des informations de qualité et des statistiques pour améliorer l’action publique et les prestations faisant souvent défaut et les attentes des usagers restant négligées.

• Les partenariats (2,8) constituent le seul point fort de ce pilier. Une évaluation de 2011 sur la mise en œuvre de la Déclaration de Paris souligne en effet l’alignement des partenaires du Togo sur la stratégie nationale de développement fi xée dans le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté Complet (DSRP-C). Toutefois les partenaires techniques et fi nanciers n’utilisent pas les procédures nationales pour les passations de marché.

Du point de vue de l’intégration régionale (2,3), la redevabilité et les partenariats placent également le Togo en fi n de classement pour les pays de la zone UEMOA-Mauritanie, en raison des mêmes faiblesses. La participation (2,3) est favorisée par des dispositifs permettant l’implication des acteurs du secteur privé et des organisations de la société civile dans les programmes régionaux, mais la faiblesse des organisations de la société civile est un frein, et même si l’information publique est disponible sur internet. Quant aux institutions de redevabilité mutuelle, leur rôle reste mineur (1,5) : le Parlement du Togo manque de moyens pour délibérer sur les questions régionales, les rapports d’évaluation faisant défaut. L’élection en projet d’un Parlement de l’UEMOA devrait favoriser des débats publics sur les politiques régionales. Le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs (MAEP) dont le Togo est membre ne s’est pas encore traduit par la mise en place d’une mission. Enfi n, en dépit de l’implication forte des partenaires (3) techniques et fi nanciers dans la mise en œuvre des projets structurants, le cadre de concertation et de coordination mérite d’être renforcé.

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4.9. UEMOA : la Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

4.9.1. Présentation de la Commission de l’UEMOA et vue d’ensemble de l’évaluation en GRD

L’initiative pour les Résultats en Afrique (AfriK4R) étant une approche régionale de la problématique du développement visant à l’amélioration réelle de la condition de vie des populations par la promotion des pratiques de la gestion axée sur les résultats, elle repose sur l’adhésion non seulement d’Etats engagés ensemble dans des politiques d’intégration régionale, mais aussi de la communauté économique régionale à travers son instance administrative permanente.

La Commission de l’UEMOA (voir encadré 9 « histoire, objectifs et fonctionnement de l’UEMOA ») a adhéré à l’initiative AfriK4R et apporté son soutien à la « Communauté régionale de praticiens et apprenants de la gestion axée sur les résultats de développement », l’AfCoP-UEMOA/GDR mise sur pied du 23 au 26 avril 2013 à Ouagadougou. Le pilotage du projet au niveau de la Commission de l’UEMOA a été confi é au Centre de Programmation Stratégique, de Recherche et de Veille (CSR). Une feuille de route a été adoptée : après la mise en place de l’équipe de pilotage, elle a conduit au lancement de l’enquête sur l’évaluation de l’avancement en matière de GRD au sein de la Commission qui a donné lieu à un premier rapport de performance dont les conclusions servent de base à cette synthèse.

A l’issue du séminaire et de l’atelier de formation organisés à Tunis par le Secrétariat de l’AfCoP et la Banque Africaine de Développement en septembre 2013, qui a débouché sur l’élaboration d’un questionnaire d’évaluation commun pour les pays de la région, il est revenu à la Commission de l’UEMOA de proposer une adaptation de ce questionnaire, et des piliers examinés, en fonction des singularités de son institution. C’est dans ce cadre qu’ont été défi nis, pour l’appréciation de la performance de la Commission de l’UEMOA, les six piliers à évaluer ainsi que leurs composantes (voir tableau 2.2).

Avec une moyenne estimée à 3,5/5, soit le score d’une pleine phase de développement, l’évaluation de la Commission donne de meilleurs résultats d’ensemble que celle des Etats :

• (i) Dépassent ce score, le 2e pilier portant sur la « budgétisation et la gestion fi nancière », en fonction de son allocation selon des programmes et sur sa performance, atteint la moyenne de 4,2, soit le stade de la consolidation ; et le 4e pilier, celui évaluant les « systèmes d’information » avec une moyenne de 3,9 qui refl ète la mise en place d’un Centre Statistique et du suivi de la performance des agents à travers le Système d’Evaluation de la Performance Individuelle (SEPI).

• (ii) Autour de la moyenne de 3,5 : le 5e pilier, celui du « leadership pour le changement » (3,6),qui traduit l’engagement des dirigeants de la Commission dans la mise en œuvre de la GRD et le renforcement des capacités et de la performance des équipes de la Commission ; le 6e pilier, portant sur les « infrastructures et la gestion organisationnelle » (3,3) qui permet d’évaluer les améliorations de la structure administrative et institutionnelle de la Commission et également l’engagement professionnel de ses agents ;

• (iii) N’atteignent pas ce score : le premier pilier, celui de la « planifi cation pour les résultats » (3,2), qui, en dépit de points forts sur le plan stratégique et opérationnel, est affaibli par les limites quantitatives en matière de ressources humaines et les insuffi sances des indicateurs de suivi des objectifs ; enfi n, le troisième pilier, celui du « Suivi et de l’évaluation », est le plus faible (2,9) dans la mesure où la mise en place d’un système d’information, de planifi cation et de suivi-évaluation est en cours.



Encadré 8 - L’Union économique et monétaire ouest-africaineHistoire, objectifs et fonctionnement institutionnel

Histoire et objectifs de l’UEMOA

Dès les indépendances, les dirigeants africains se retrouvent dans l’idéal de la grande unifi cation africaine pour en fi nir avec une « balkanisation » héritée de la colonisation. La coopération, puis l’intégration, régionale s’impose comme une nécessité pour sortir de l’enfermement dans des marchés nationaux trop étroits. Mais dans les faits, les grandes unités régionales qui se constituent alors, et souvent se chevauchent, sont aussi le produit de cette histoire coloniale, au gré des affi nités de langues et de culture (ainsi d’un côté une Afrique francophone, de l’autre anglophone), ou d’appartenance à un espace économique.

La communauté économique régionale de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) instituée depuis 20 ans est l’expression de cette histoire. Elle est l’héritière d’une première union monétaire, l’UMOA, constituée le 12 mai 1962 par les Etats fondateurs de la Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEOA), liés par une même monnaie – le Franc de la « communauté fi nancière africaine », ou France CFA –, à savoir la Côte d’Ivoire, le Bénin, le Burkina Faso, la Mauritanie, le Niger et le Sénégal. Le Togo rejoint l’UMOA en 1963, et le Mali, de manière effective, en 1984 seulement. Quant à la Mauritanie, elle choisit de quitter la communauté monétaire en 1973.

Parallèlement, en 1975, est créée une organisation plus large, réunissant quinze pays de l’Afrique de l’Ouest, la Communauté Économique des États de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) qui se donne pour objectif de « promouvoir la coopération et l’intégration dans la perspective d’une Union économique de l’Afrique de l’Ouest en vue d’élever le niveau de vie de ses peuples, de maintenir et d’accroître la stabilité économique, de renforcer les relations entre les Etats Membres et de contribuer au progrès et au développement du continent africain ». Au fi l du temps, cette organisation dont la plupart des pays de l’UMOA sont membres évolue vers un rôle plus politique.

C’est le 10 janvier 1994, à Dakar, qu’est signé le Traité instaurant l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) dont l’objectif premier est de créer un véritable marché commun et qui associe le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Mali, le Niger, le Sénégal, rejoints par la Guinée-Bissau en 1997. L’UEMOA, dont le siège est à Ouagadougou, au Burkina Faso, s’étend sur 3,5 millions de km2 pour une population dépassant les 80 millions d’habitants.

Selon l’Article 4 de son Traité, l’UEMOA poursuit la réalisation des objectifs ci-après :

• renforcer la compétitivité des activités économiques et fi nancières des Etats membres dans le cadre d’un marché ouvert et concurrentiel et d’un environnement juridique rationalisé et harmonisé ;

• assurer la convergence des performances et des politiques économiques des Etats membres par l’institution d’une procédure de surveillance multilatérale ;

• créer entre les Etats membres un marché commun basé sur la libre circulation des personnes, des biens, des services, des capitaux et le droit d’établissement des personnes exerçant une activité indépendante ou salariée, ainsi que sur un tarif extérieur commun et une politique commerciale commune ;

• instituer une coordination des politiques sectorielles nationales, par la mise en œuvre d’actions communes et éventuellement de politiques communes notamment dans les domaines suivants : ressources humaines, aménagement du territoire, transports et télécommunications, environnement, agriculture, énergie, industrie et mines ;

• harmoniser, dans la mesure nécessaire au bon fonctionnement du marché commun, les législations des Etats membres et particulièrement le régime de la fi scalité.

A ce jour, l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine vise à instaurer un marché concurrentiel et ouvert, à faire converger les politiques économiques, à assurer la libre circulation des biens et des personnes, à coordonner 13 politiques sectorielles communes :

• Politique de Convergence Economique ;• Politique de Promotion du Marché Commun ;• Politique du Développement Social et Culturel ;• Politique d’aménagement du territoire communautaire ;• Politique des transports ;• Politique des Télécommunications et des TIC ;• Politique Agricole de l’Union (PAU)• Politique Commune d’Amélioration de l’Environnement (PCAE)• Politique Industrielle Commune (PIC) ;• Politique Energétique Commune (PEC) ;

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• Politique Minière Commune (PMC) ;• Politique de Promotion de l’Artisanat ;• Politique Commune du Tourisme (PCT).

A ces politiques, s’ajoute la Politique Commune de Circulation et de Séjour des personnes non ressortissantes de l’UEMOA.

Dans le contexte de la mondialisation et de la réorientation vers des politiques de développement durable, le processus d’intégration régionale ne se limite plus à favoriser seulement les échanges régionaux en levant les obstacles au commerce mais il intègre des dispositifs de convergence des politiques économiques visant l’intégration des marchés. L’UEMOA vise à la fois la création d’une zone de libre-échange, avec une union douanière (tarif extérieur commun), un marché commun (étendu à la circulation des biens et des personnes), ainsi qu’une union économique (harmonisation des politiques économiques et fi nancières) et monétaire (politique monétaire commune). Dans les faits, l’union monétaire a précédé l’intégration économique et commerciale qui est à présent l’objectif.

L’intégration économique régionale au sein de l’UEMOA se réalise par la mise en place de règles communes en relation avec les acteurs privés. Elle avance selon un processus dans lequel la crédibilité et l’harmonisation des politiques budgétaires, fi scales et économiques des Etats membres sont essentielles tandis que s’affi rme un droit social, mais aussi un droit des affaires à l’échelle régionale.

Fonctionnement institutionnel de l’UEMOA

La Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement (CCEG) est l’autorité suprême de l’Union. Elle défi nit les grandes orientations de l’Union. Elle prend, en tant que de besoin, des actes additionnels au Traité de l’Union. Elle se réunit au moins une fois par an et prend ses décisions à l’unanimité. Elle désigne les membres de la Commission et le Président de la Commission parmi ses membres, ainsi que les membres de la Cour de Justice et de la Cour des Comptes.

Le Conseil des Ministres assure la mise en œuvre des orientations générales défi nies par la Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement. Par dérogation à l’article 10 alinéa 2 du Traité de l’UMOA, pour l’adoption des décisions ne portant pas principalement sur la politique économique et fi nancière, le Conseil réunit les Ministres compétents. Les délibérations ne deviennent défi nitives qu’après vérifi cation, par les ministres en charge de l’Economie, des Finances et du Plan, de leur compatibilité avec la politique économique, monétaire et fi nancière de l’Union.

Pour les questions politiques et de souveraineté, les Ministres des Affaires Etrangères siégeront au Conseil des Ministres de l’UEMOA.

Le Conseil des Ministres arrête le budget de l’Union, édicte des Règlements, des Directives et des décisions.

La Commission est l’organe exécutif de l’Union. Elle exécute le budget, prend des règlements d’exécution pour l’application des actes du Conseil des Ministres.

Le fonctionnement de l’UEMOA s’articule autour de la Présidence de la Commission et des Départements qui la composent. Les Départements sont pris en charge par des Commissaires, désignés par la Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement sur la base des critères de compétence et d’intégrité morale.

La Commission de l’UEMOA exerce, en vue du bon fonctionnement et de l’intérêt général de l’Union, le pouvoir d’exécution, délégué par le Conseil des Ministres. Elle transmet à la Conférence et au Conseil les recommandations et avis qu’elle juge utiles à la préservation et au développement de l’Union, Elle exécute le budget de l’Union et peut saisir la Cour de Justice en cas de manquement des États membres aux obligations qui leur incombent en vertu du droit communautaire.

Les organes de contrôle juridictionnel, de contrôle parlementaire et les Institutions spécialisées autonomes participent également au système institutionnel.

Dans le Traité modifi é de l’UEMOA, l’organe de contrôle parlementaire est le futur Parlement (actuellement Comité Interparlementaire de l’UEMOA CIP/UEMOA) dont le siège est à Bamako, au Mali. Le Parlement participe au processus décisionnel et aux efforts d’intégration de l’Union dans les domaines couverts par le Traité. Il remplit ses missions à travers un examen minutieux des préoccupations communes à tous les Etats membres, l’animation du débat démocratique au sein de l’espace communautaire et l’audition solennelle dans le cadre d’une communication



4.9.2. Les piliers de l’évaluation de la Commission de l’UEMOA en GRD

(1) Premier pilier : la planifi cation pour les résultats, avec une moyenne de 3,2/5 est un des points en consolidation de la Commission, l’évaluation étant déclinée sur quatre dimensions :

• La planifi cation stratégique axée sur les résultats (4,4/5) est très avancée dans la mesure où la Commission dispose d’une vision à long terme, le Plan Stratégique 2011-2020, et s’appuie dans la mise en œuvre de ses actions sur un Règlement fi nancier et un manuel de procédures intégrées. Les objectifs spécifi ques des programmes et projets de la Commission ont été alignés sur les résultats

statutaire devant les députés, du Président de la Commission de l’UEMOA, du Gouverneur de la BCEAO ainsi que du Président de la BOAD relative respectivement, au rapport annuel de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union, à la Politique Monétaire de l’Union ainsi qu’au fi nancement du développement des Etats membres. Le Président de la Chambre Consulaire Régionale (CCR) peut également être entendu par le Parlement.

Les organes de contrôle juridictionnel de l’UEMOA sont :

• La Cour de Justice qui veille au respect du droit communautaire quant à l’interprétation et l’application du Traité de l’Union et des dispositions juridiques communautaires. Elle juge, notamment, les manquements des Etats à leurs « obligations communautaires ». Elle arbitre les confl its entre les Etats membres ou entre l’Union et ses agents, elle est composée de juges, un par État, nommés pour un mandat de six ans renouvelable. Elle jouit d’une triple compétence : consultative, arbitrale et contentieuse.

• La Cour des Comptes qui exécute ses contrôles avec un niveau d’assurance élevé permettant, de façon indépendante et professionnelle, d’émettre, sur la base des résultats de ses travaux, un avis objectif et impartial sur la régularité des opérations de recettes et de dépenses de l’Union, la régularité et la sincérité des comptes et sur l’image fi dèle de la situation fi nancière.

L’UEMAO comprend des institutions spécialisées :

• La Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), institut d’émission commun aux Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine. La BCEAO est un établissement public international dont le siège est fi xé à Dakar.

• La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD), institution commune de fi nancement du développement des Etats de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.

Enfi n l’UEMOA est dotée de plusieurs organes consultatifs :

• La Chambre Consulaire Régionale (CCR), établie à Lomé (Togo) est le lieu privilégié de dialogue entre l’UEMOA et les principaux opérateurs économiques, chargée de réaliser l’implication effective du secteur privé dans le processus d’intégration de l’UEMOA.

• Le Conseil du travail et Dialogue Social (CTDS) a été créé en mars 2009 pour répondre à une demande régulièrement formulée par les partenaires sociaux de prendre part, de façon active, au processus de décision de l’Union. Il examine et apprécie toute question susceptible d’avoir un impact social dans l’Union ; renforce les mécanismes de consultation, de concertation et contribue à consolider le processus et les structures de dialogue social dans les Etats membres.

• Le Conseil des Collectivités Territoriales (CCT) a été créé en mai 2011 pour assurer la participation des collectivités territoriales à la réalisation des objectifs de l’Union, consolider l’effort d’intégration entrepris par les Etats membres de l’Union par des actions menées au niveau des collectivités territoriales afi n que l’idéal d’intégration soit partagé par les populations de l’espace UEMOA et afi n de contribuer au renforcement de la cohésion sociale, économique et territoriale.

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intermédiaires du Plan Stratégique lors de sa mise en œuvre. Cette démarche devrait permettre à chaque programme ou projet de s’inscrire en parfaite cohérence avec le Plan Stratégique.

• Dans ce contexte, la Commission obtient la note maximale pour le lien entre planifi cation stratégique et planifi cation opérationnelle (5/5)

• Deux dimensions de la planifi cation posent encore problème. En premier lieu les indicateurs comme normes et cibles de la planifi cation (2/5), qui permettent de donner un caractère mesurable aux objectifs du plan, doivent encore être améliorés, de nombreux indicateurs devant être simplifi és tandis que l’évaluation de la performance des programmes et projets réalisés est à systématiser.

• Toutefois la principale faiblesse de la planifi cation tient à la gestion du changement (1,5/5). La cause en réside d’abord dans les inquiétudes que suscitent, parmi les agents, les réformes en cours, mais aussi dans l’insuffi sance des ressources humaines et dans la lourdeur des procédures administratives de recrutement. S’y ajoutent, d’une part, l’absence de prise en compte systématique des risques et des dispositifs de gestion du risque dans l’élaboration des programmes, et, d’autre part, le manque de précisions s’agissant des résultats de performance à atteindre et des biens et services à fournir à chacune des étapes, au niveau des Départements de la Commission ou des Etats.

(2) Deuxième pilier : la budgétisation et la gestion fi nancière axées sur les programmes présentent les meilleurs résultats de l’évaluation des performances de la Commission, avec une moyenne de 4/5 :

• En premier lieu l’allocation budgétaire (4/5) montre l’adéquation du budget de la Commission avec les priorités et les objectifs de développement. Elle permet d’atteindre les objectifs opérationnels mais également stratégiques de la Commission. Il faut toutefois noter que des améliorations sont attendues en matière de dialogue interdépartemental dans l’allocation budgétaire. Les budgets prévisionnels défi nis par les départements sont révisés par les services fi nanciers, mais, souvent, ces ajustements « unilatéraux » rendent le respect du budget diffi cile et affaiblissent la responsabilisation des Départements.

• En deuxième lieu, le processus d’élaboration du budget de fonctionnement présente d’excellents résultats (4,5/5) pour un respect des délais pour permettre aux départements la mise en œuvre de leurs programmes.

• En troisième et dernier lieu, pour l’utilisation effi cace des ressources fi nancières (4/5), il est à noter que la Commission dispose d’un Cadre budgétaire à moyen terme (CBMT) glissant d’une année sur l’autre et élaboré sur une période de trois ans. L’allocation budgétaire est établie en fonction des priorités défi nies dans la note d’orientation stratégique du Centre de Programmation Stratégique, de Recherche et de Veille et du taux d’exécution de la lettre de cadrage de la Direction des Fonds et du Budget. Toutefois, en cours d’exécution, de nouvelles actions mises en place à la demande des Etats membres et de nouvelles missions, dont le nombre est en croissance permanente, entraînent le dépassement fréquent des lignes budgétaires.

(3) Troisième pilier : Le suivi et évaluation (S&E) qui, avec une moyenne de 2,88/5, est le pilier faible, se décompose en deux volets :

• Le premier volet, celui du cadre de Suivi et Evaluation (3,5/5), permet de constater la mise en place en phase expérimentale d’un plan global de collecte et de mesure de la performance baptisé Système d’Information, de Planifi cation et de Suivi-Evaluation (SIPSE) dont la visée est de lier la performance d’un agent au programme ou projet sur lequel il intervient. Mais force est de constater l’insuffi sance des moyens humains affectés au suivi et évaluation : faute, à ce jour, d’une direction clairement établie,



l’installation d’une Cellule d’Evaluation est en cours auprès de la Présidence de la Commission mais les Départements ne disposent pas d’experts dédiés.

• Le deuxième volet, celui de la collecte d’informations sur la performance qui évalue la méthodologie et les ressources de la Commission pour la collecte des données en matière de suivi & évaluation, se situe à un niveau faible (2,25/5) : le cadre théorique existe, avec une fréquence trimestrielle. Toutefois, la pertinence des indicateurs est à affi ner pour mesurer l’activité de la Commission, afi n qu’il soient bien « spécifi ques, mesurables, atteignables, réaliste et limités dans le temps » ou « SMART » selon les standards internationaux. De même, convient-il d’améliorer la disponibilité des données statistiques. En fi n de compte, cette enquête confi rme la nécessité de développer la Cellule d’Evaluation, du Centre Statistique de l’UEMOA.

(4) Le quatrième pilier, les systèmes d’information sur la performance et la technologie, pour lequel la moyenne est de 3,9/5, atteste de la bonne capacité de la Commission à analyser et les indicateurs, cette note d’ensemble étant basée sur l’évaluation de quatre axes :

• Le premier axe, celui de l’analyse des données et l’adéquation des technologies de l’information (3,7/5), atteste du renforcement des capacités de la Commission avec la mise en place du Centre de Statistique et du système d’information de suivi de la performance des agents, le SIPSE présenté dans le précédent pilier. Le Centre Statistique permettra de coordonner à terme toutes les activités statistiques au sein de la Commission et de regrouper les experts capables d’analyser ces données au service de l’amélioration de la performance et de l’aide à la décision. Des formations pour disposer d’une masse critique d’utilisateurs ont été récemment entreprises par la Commission. À ce jour, si le cadre théorique du suivi-évaluation est en place, en pratique il est encore peu utilisé par les chefs de projet.

• Le deuxième axe porte sur l’utilisation et le rapportage des données sur la performance (3,5/5) et montre que, d’ores et déjà, des informations précises et régulières concernant les activités de la Commission sont produites. Toutefois, la Commission recourt peu ou de façon non systématique aux rapports d’évaluation de fi n de programme antérieurs afi n d’améliorer ceux en cours et de mieux élaborer les nouveaux. L’accès à l’information est défaillant en raison d’un stockage et d’un rapportage insuffi sants.

• Le troisième axe évalue les processus et les systèmes d’information (4,7/5) : qui, sont performants ; pour disposer de données complètes, le Centre de Programmation Stratégique, de Recherche et de Veille (CSR) de la Commission de l’UEMOA travaille à la défi nition des entrées pour chaque programme (extrants, cibles, normes, résultats, indicateurs). L’exercice d’alignement des programmes et projets de la Commission sur le Plan Stratégique permettra d’entreprendre en 2015 leur reformatage selon un canevas type qui a été adopté par les Commissaires en décembre 2014.

• Quatrième axe : le rapportage des données sur la performance aux parties prenantes (3,8/5), autrement dit aux différents partenaires, progresse mais demeure encore un défi . En effet, bien que les informations fournies aux utilisateurs et parties prenantes soient souvent précises, elles sont tardives et rarement harmonisées.

(5) Cinquième pilier : le leadership, dont l’évaluation est plutôt satisfaisante, à 3,6/5, mais avec des améliorations à venir

• Premier dimension: l’état de préparation des dirigeants en matière de leadership (3,6/5) est avancé. Depuis plus de trois ans, la haute direction de la Commission est activement engagée dans la formulation d’une stratégie de changement de l’institution orientée vers les résultats.

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• Deuxième dimension : l’ouverture et la transparence des responsables (3,3/5) atteste de

l’engagement dans la mise en œuvre d’une culture des résultats. Les responsabilités sont clairement identifi ées au sein de l’équipe dirigeante pour une conduite souple et aboutie de l’évolution de l’institution et pour le renforcement des pratiques de la GRD. La clarifi cation des responsabilités fait partie des résultats intermédiaires de l’Axe 5 du Plan Stratégique, consacré à la performance organisationnelle.

• Troisième axe : la gestion des ressources humaines (3,8/5) est en net progrès : les recrutements sont désormais mieux planifi és et transparents. Parallèlement au plan de recrutement en cours, un ambitieux programme de formation et de renforcement des compétences internes en matière de GRD est en cours de mise en œuvre. En outre, la valorisation des carrières en fonction des performances doit être améliorée, notamment par des incitations individualisées. L’entrée en vigueur du Système d’Evaluation de la Performance Individuelle (SEPI) devrait y pourvoir.

(6) Le sixième pilier, portant sur l’infrastructure et la gestion organisationnelles de la Commission de l’UEMOA, obtient une moyenne de 3,3/5, ce qui donne la mesure des améliorations apportées par les réformes engagées touchant à l’organisation administrative, même si une complète restructuration de la Commission est nécessaire et attendue :

• Premier axe : la structure institutionnelle et organisationnelle (3,1/5) de la Commission a été réformée pour améliorer son fonctionnement, notamment par la clarifi cation des responsabilités des unités et des agents et par une meilleure coopération entre les départements par la mise en place de groupes de travail communs sur les questions transversales. Toutefois des progrès restent à faire en matière de dispositifs de délégation de l’autorité au sein des Départements même si des décisions de délégation de pouvoir et de signature ont récemment été prises. Au terme d’un audit organisationnel en cours, une complète réorganisation de la structure administrative de la Commission est prévue, notamment avec l’établissement d’une Direction pour le suivi-évaluation, comme indiqué précédemment.

• Deuxième axe : l’amélioration des valeurs institutionnelles et organisationnelles (3,5/5), autrement dit de l’éthique de travail sur le plan collectif que sur le plan individuel, est favorisée par la mise en place du nouveau système d’évaluation des agents sur la base des performances, le SEPI. Les valeurs qui doivent alimenter l’action et motiver les décisions de la Commission sont défi nies dans son Plan Stratégique : elles portent sur la culture de l’excellence, la transparence, l’innovation, l’esprit d’équipe et le professionnalisme.



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5. Pour une meilleure intégration de la GRD dans la zone UEMOA-Mauritanie –

Ebauche pour un plan d’actions

En 2011, le 4e Forum de Haut Niveau sur l’effi cacité de l’aide organisé à Busan, en République de Corée, marque une nouvelle étape dans la réorientation stratégique de l’aide au développement avec la réaffi rmation de principes, ceux de l’appropriation de l’aide par les bénéfi ciaires et de l’alignement des partenaires sur des stratégies nationales, inséparable de l’affi rmation de la transparence et de la redevabilité, de la participation des sociétés civiles, de l’élaboration de stratégies régionales et de la généralisation de l’orientation vers les résultats de développement. Ainsi les différentes parties prenantes, pays donateurs, institutions multilatérales, agences internationales, ONG, investisseurs privés, acteurs de la société civile internationale sont-ils passés d’un programme centré sur l’amélioration de «l’effi cacité de l’aide » à une réfl exion globale sur « l’effi cacité du développement ».

C’est bien dans ce contexte que s’inscrit l’initiative de l’Afrique pour les Résultats, associant, avec le soutien de la BAD, deux communautés régionales, l’UEMOA et le COMESA, et dix-sept pays, dans un programme d’action visant à renforcer leur capacité en gestion axée sur les résultats de développement et à accélérer leur processus d’intégration régionale. Au terme de ce rapport, qui dresse un état des lieux de l’avancement en GRD et des politiques d’intégration régionales pour la région UEMOA & Mauritanie, il convient, à partir des principaux enseignements tirés des rapports d’évaluation nationaux et de la Commission de l’UEMOA élaborés sur la base d’une méthodologie et d’un questionnaire communs, à l’issue d’une réunion de travail à Tunis en décembre 2012. Sur la base de ces enseignements, il sera possible de formuler quelques préconisations pour le renforcement de la gestion axée sur les résultats dans la zone UEMOA tant pour l’amélioration des politiques publiques que pour le renforcement de la convergence régionale.

Quelques observations s’imposent au terme de ce rapport de synthèse sur l’état d’avancement des pays de la zone de l’UEMOA et de la Mauritanie en matière d’intégration de la gestion axée sur les résultats pour les politiques de développement et d’intégration régionale. Dans l’ensemble, donc, avec une évaluation globale de 2,9/5, c’est un bilan d’étape à mi-parcours, en pleine phase de développement, qui se dévoile.

Sans reprendre dans cette conclusion tous les éléments de synthèse présentées pour chaque pilier dans la troisième partie du présent rapport, ou par pays dans la quatrième partie, ne retenons que les améliorations tangibles et les principaux défi s restant à relever :

• S’agissant de la conduite politique, ou du leadership, si le point fort réside dans une volonté manifeste et partagée de s’engager sur la voie de la gestion axée sur les résultats de développement et du renforcement de l’intégration régionale, avec des efforts du point de vue de la coordination des politiques, les défi s qui demeurent concernent, le plus souvent, la gestion du changement et notamment la mise en place d’une politique systématique de renforcement des capacités en GRD et d’une réforme d’ensemble de l’Etat et du secteur public sur la base de la culture des résultats. Or force est de constater que, le plus souvent, les capacités en GRD progressent selon le niveau d’accomplissement en matière de transposition des directives communautaires. Dans l’ensemble

5. Pour une meilleure intégration de la GRD dans la zone uemoa-mauritanie – Ebauche pour un plan d’actions


des pays concernés, des avancées sont notables pour une meilleure coordination des politiques régionales.

• Dans le domaine de la planifi cation, les pays engagés dans l’initiative Afrik4R dans la zone de l’UEMOA & Mauritanie ont chacun pris le tournant d’une vision stratégique de long terme, articulée à une stratégie de moyen terme, axée sur les résultats, intégrant les objectifs régionaux, souvent dans la continuité des plans pour la réduction de la pauvreté adoptés dans le cadre de la mise en œuvre des Objectifs du millénaire pour le développement. C’est le pilier le plus avancé pour l’appropriation de la gestion axée sur les résultats, le témoin de l’orientation structurante vers les résultats de l’ensemble des politiques publiques et de la mise en place d’une stratégie nationale autour desquels peuvent s’articuler les projets de développement. Les défi s résident toutefois dans l’articulation de ces différents plans stratégiques et dans leur mise en œuvre opérationnelle ainsi que dans la capacité à favoriser l’appropriation de la stratégie par les populations à travers des instances participatives et une évaluation régulière des objectifs et des moyens en fonction des résultats et des besoins.

• En matière de budgétisation axée sur les résultats, les pays de l’UEMOA sont engagés, à des degrés différents, dans la voie des réformes des fi nances publiques recommandées par les instances régionales visant à assurer la crédibilité budgétaire et à mettre en avant les résultats à travers notamment la décomposition du budget sur la base de programmes et l’articulation entre un cadre budgétaire à moyen terme (3 ans) et le budget annuel. Des défi s importants demeurent, en premier lieu la généralisation de la budgétisation axée sur les programmes, mais aussi une meilleure mobilisation des ressources budgétaires, trop souvent dépendantes d’une assiette fi scale étroite et centrée sur l’industrie extractive, ou encore l’affi rmation de la transparence budgétaire. Soulignons également l’importance de l’établissement d’un programme économique régional à moyen terme pour favoriser la mise en œuvre des projets régionaux et les progrès pour une mise en conformité avec les règles comptables internationales.

• Pour ce qui concerne la capacité à délivrer des biens et des services, autrement dit l’évaluation de la performance de l’Etat et des services publics, si les résultats sont plutôt satisfaisants en ce qui concerne la clarté des missions des différents ministères et organismes publics, des progrès sont encore indispensables en matière de renforcement des capacités des ressources humaines par la mise en place d’un mode de recrutement et de gestion des carrières davantage fondée sur la valorisation des compétences et de la capacité à atteindre les résultats. Quant à la qualité de la prestation de biens et de services, le défi majeur réside dans la prise en compte des attentes des usagers et dans l’amélioration de l’effi cacité des marchés publics. Ce dernier défi concerne particulièrement l’intégration régionale dont la mise en œuvre effective achoppe également sur le manque d’exigence dans le recrutement et la formation des hauts fonctionnaires en charge des politiques.

• Concernant la mise en place d’un outil statistique adapté et orienté vers les résultats et les progrès de la culture de l’évaluation, il est à noter que la plupart des Etats se sont dotés d’une stratégie nationale modernisée en matière d’élaboration statistique. Ils ont renforcé l’institutionnalisation et l’indépendance d’une instance de production statistique, généralisant l’obligation de collecte de données auprès des différents ministères, favorisant l’adoption de normes techniques alignées sur les standards internationaux, et encourageant la production régulière de données en premier lieu sur les fi nances publiques, mais également en matières socio-économiques. Des défi s importants demeurent toutefois à relever notamment pour l’amélioration de la prise en compte des avis des populations mais plus encore pour la généralisation du suivi-évaluation dans le domaine des politiques publiques. La culture de l’évaluation est encore insuffi sante : les données portant sur l’évaluation des politiques publiques demeurent partielles et rarement considérées dans les processus de décision. Sur le plan régional, les mêmes observations s’imposent et si le constat d’une harmonisation des systèmes d’information et des indicateurs marque une évolution favorable, le développement des dispositifs de suivi des politiques régionales reste le plus souvent un défi .

127



• Enfi n, la redevabilité et la qualité des partenariats constituent un pilier essentiel pour favoriser l’appropriation des politiques publiques et améliorer les résultats ; c’est l’indicateur majeur du degré d’ouverture et de gouvernance démocratique des Etats engagés dans l’initiative Afrik4R. Dans l’ensemble des pays, des progrès s’observent en ce qui concerne la mise en place de dispositifs institués permettant la participation des acteurs non étatiques, des organisations de la société civile et des populations. De ce point de vue, la réforme du gouvernement local par le renforcement de la décentralisation est un bon indicateur. Mais sur le plan politique, en dépit des avancées, les institutions de contrôle, dont le rôle est essentiel pour la redevabilité, ne sont pas toujours établies comme elles le devraient dans le dispositif gouvernemental. C’est le cas, en premier lieu, du Parlement dont souvent le rôle peut être renforcé, mais également, et plus généralement, des instances judiciaires et des organismes anti-corruption dont l’indépendance et les moyens sont trop souvent insuffi sants. Il convient également de noter que le renforcement de la liberté de la presse et de la qualité de la publicité de l’information concernant les politiques publiques constituent encore des défi s. Du point de vue de l’intégration régionale, les progrès s’observent dans la capacité à favoriser l’interaction avec la société civile, le développement des partenariats et l’engagement au sein de programmes comme le Mécanisme Africain d’Evaluation par les Paris (MAEP). Le défi majeur repose dans la capacité à faire s’aligner les objectifs et les procédures des partenaires techniques et fi nanciers et des bailleurs de fonds sur les objectifs nationaux et sur les procédures des Etats.

Enfi n, l’évaluation des capacités en GRD conduite dans le cadre de l’initiative AfriK4R met en évidence le rôle moteur de la Commission de l’UEMOA à la fois en tant qu’instance qui promeut l’intégration régionale par la gestion pour les résultats de développement mais également en tant qu’elle est elle-même engagée dans un processus de réformes sur le plan institutionnel et organisationnel. Pour la Commission de l’UEMOA, le défi majeur est celui de la mise en place d’une culture de la performance en matière de gestion des ressources humaines et dans le suivi des projets.

Afi n de renforcer l’orientation vers les résultats des différents pays de la zone UEMOA, de la Mauritanie et de la Commission de l’UEMOA, un plan d’actions est proposé en conclusion des rapports d’évaluation de l’état de la gestion axée sur les résultats.

Le tableau suivant vise à présenter de manière synthétique et comparative les actions préconisées par chacun des rapports nationaux :



Propositions pour un programme d’actions visant à améliorer la capacité en GRD et l’intégration régionale par la GRD dans la zone UEMOA - Mauritanie

Premier pilier

Leadership pour les résultats

• Au niveau national

o Renforcer la séparation des pouvoirs et en particulier le pouvoir judiciaire (Côte d’Ivoire) ; institution en 2015 d’une Cour des comptes mais absence d’un Conseil d’Etat ;

o Adopter une loi de réforme de la fonction publique afi n de renforcer l’adoption des principes de la GRD (Burkina Faso, Niger)

o Adopter et systématiser la mise en place de contrats de performances (expérimentation en cours au Sénégal)

o Finaliser la réorganisation de l’administration et des ministères pour une meilleure intégration de la GRD et l’utilisation des indicateurs de performance par les décideurs publics avec la mise en place d’incitations (Burkina Faso, Niger)

o Renforcer les capacités en GRD des décideurs publics, les élus et des principaux acteurs de la société civile (Bénin, Côte d’Ivoire, Niger, Sénégal, Togo)

o Donner une publicité complète et transparente aux documents stratégiques (Niger, Togo)

o Accroître les dispositifs institués de participation de la société civile et groupes spécifi ques (femmes, jeunes…) dans l’élaboration des stratégies de développement (Côte d’Ivoire, Mali, Mauritanie, Togo)

o Renforcer les capacités en GRD des agents des départements et des cellules de suivi & évaluation ainsi que la diffusion des bonnes pratiques (Bénin, Mali, Sénégal, Togo)

o Créer une institution nationale pour le renforcement des capacités en GRD des agents de l’Etat ou attribuer ce rôle à une institution existante (Bénin, Togo)

• Au niveau de l’intégration régionale

o Finaliser la transposition des directives régionales (Bénin, Burkina Faso, Niger, Togo)

o Instaurer des contrats de performance pour le recrutement des agents et leur promotion en fonction de la réalisation des politiques régionales (Côte d’Ivoire, Mali)

o Instaurer un cadre de dialogue entre les décideurs publics nationaux et régionaux autour des objectifs régionaux et leur inscription dans les politiques nationales (Bénin, Niger, Togo)

o Lancer des programmes d’information de la société civile et des acteurs non étatiques sur les enjeux et les politiques d’intégration régionale (Bénin, Côte d’Ivoire, Niger, Togo)

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Deuxième pilier

Planifi cation pour les résultats


o Finaliser une vision stratégique de long terme et la décliner dans des plans intermédiaires (Côte d’Ivoire)

o Mettre en place une structure nationale en charge du pilotage et/ou de la mise en œuvre du plan stratégique (Burkina Faso, Mauritanie)

o Renforcer la participation des institutions de contrôle, en premier lieu du Parlement, dans l’élaboration et la mise en œuvre du plan stratégique (Mali)

o Systématiser l’évaluation ex ante pour la mise en œuvre des programmes du plan stratégique (Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Niger)

o Identifi er les unités institutionnelles en charge et lier les extrants attendus sur le plan sectoriel à la stratégie nationale, suivant un plan intermédiaire de moyenne durée (Burkina Faso, Niger, Sénégal) : lettres de politiques sectorielles de développement

o Mettre en place des structures participatives permanentes et des consultations des acteurs non étatiques pour l’élaboration ou la révision de la planifi cation stratégique (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Mali, Sénégal, Togo)

o Lancer un plan de vulgarisation du plan stratégique à destination des populations (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire)

o Programme de renforcement des capacités en GRD des agents publics, notamment des départements sectoriels et des cellules de suivi & évaluation (Bénin, Côte d’Ivoire, Niger, Togo)


o Coordonner de manière institutionnelle la planifi cation et la gouvernance à travers une chaine des résultats des politiques régionales (Bénin, Burkina Faso, Côte d’ivoire, Mali, Niger)

o Initier un plan d’action pour l’amélioration des performances régionales (Togo)

o Identifi er dans la stratégie nationale les entités en charge de la mise en œuvre des politiques régionales (Burkina Faso, Mali)

o Organiser des sessions de formation des cadres publics en charge des politiques régionales (Niger)

o Améliorer les capacités et les dispositifs de contribution des acteurs non étatiques en matière d’élaboration des programmes régionaux (Burkina Faso, Côte d’Ivoire)

o Lancer un plan de communication pour le grand public sur les politiques régionales (Bénin)



Troisième pilier

Budgétisation axée sur le résultats


o Rendre effective et générale l’antériorité de la programmation sur la budgétisation ou la mise en cohérence du budget sur le plan stratégique national (Côte d’Ivoire, Togo)

o Systématiser la déclinaison du budget sur la base de programmes (Burkina Faso, Mauritanie, Niger)

o Renforcer le rôle de contrôle du Parlement sur le budget (Mauritanie, Niger, Togo)

o Généraliser la budgétisation à moyen terme sur le plan sectoriel (Côte d’Ivoire)

o Améliorer la concordance entre budget voté et budget exécuté et la prévision budgétaire (Burkina Faso)

o Améliorer les processus de passation des marchés publics (Bénin)

o Renforcer la qualité et la transparence de l’information budgétaire au niveau institutionnel et à destination du public, notamment sur le plan sectoriel (Bénin, Mali, Niger, Sénégal, Togo)

o Rationnaliser les dépenses et intégrer systématiquement les indicateurs ou les rapports de performance dans les processus d’allocation budgétaire (Bénin, Côte d’Ivoire, Mali, Togo)

o Mettre en place des budgets participatifs ou des dispositifs pour prendre en compte les besoins des populations dans les choix budgétaires (Bénin, Togo)

o Renforcer les instances et les dispositifs de contrôle budgétaire, notamment la publication du rapport d’audit budgétaire (instauration d’une Cour des comptes au Bénin, Côte d’Ivoire, Mali, Niger, Togo)


o Finaliser l’application des directives régionales en matière budgétaire et le respect des critères du Pacte de convergence, de stabilité et de solidarité régionale (Bénin, Burkina Faso, Mali, Niger)

o Renforcer la transparence budgétaire pour les politiques régionales et la publicité des documents (Niger)

o Identifi er les lignes budgétaires allouées aux politiques régionales dans une budgétisation par programmes (Burkina Faso, Mali, Togo)

o Mettre en œuvre le tarif extérieur commun (TEC) (Bénin)

o Renforcer les partenariats public-privé et associer le secteur privé à des projets pour améliorer les infrastructures de base (Bénin)

o Améliorer la diffusion des informations et la transparence des procédures en matière de marchés publics (Bénin, Niger)

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Quatrième pilier

Capacité institutionnelle à mettre en œuvre les politiques et à délivrer des biens et des services


o Fixer les attributions des ministères et des entités publiques en charge pour une bonne articulation et coordination, notamment pour la déclinaison de la stratégie au niveau des départements ministériels (Côte d’Ivoire, Mauritanie, Niger, Togo)

o Elaborer un plan de renforcement en ressources humaines et de recrutements des agents de l’Etat axé sur les compétences et la généralisation de l’appel à candidature à partir de fi ches de postes (Bénin, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal)

o Mettre en place des programmes de formation en GRD et une politique coordonnée de renforcement des capacités des agents et des acteurs publics (Bénin, Côte d’Ivoire, Niger, Sénégal)

o Instaurer une procédure de gestion des carrières des agents publics fondée sur des contrats de performance et sur le mérite avec des dispositifs d’incitation (Bénin, Côte d’Ivoire, Mali, Niger, Sénégal, Togo)

o Mettre en place des dispositifs institutionnalisés de consultation des populations et l’identifi cation des besoins pour améliorer la fourniture de biens et de services et généraliser la pratique du contrôle de qualité (Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Sénégal, Togo)

o Mettre en place un programme d’évaluation des procédures de passation des marchés publics (Burkina Faso)

o Rendre obligatoire la déclaration de patrimoine des acteurs publics en charge de l’intégration régionale (Côte d’Ivoire)


o Evaluer et renforcer les structures en charge des questions régionales et veiller à la bonne articulation entre objectifs régionaux et objectifs nationaux (Sénégal, Togo)

o Décomposer les objectifs régionaux du plan stratégique sur une base annuelle (Mali)

o Mettre en place un plan de recrutement selon les compétences et de renforcement des capacités en GRD des agents publics en charge des politiques régionales et des instances (Bénin, Burkina Faso, Mali, Niger)

o Améliorer les procédures de mobilisation des ressources fi nancières et humaines pour la réalisation des projets et programmes de coopération régionale (Bénin)

o Développer les partenariats public-privé pour la mise en œuvre des projets régionaux (Bénin)



Cinquième Pilier

Systèmes d’information, capacité statistiques et Suivi- Evaluation


o Finaliser un recensement ou la productions de données récentes et fi ables sur la population (Côte d’Ivoire)

o Réformer le système statistique national (Togo)

o Rendre obligatoire la collecte des informations statistiques sur les projets et programmes au niveau sectoriel et améliorer la capacité de couverture du plan stratégique par l’institution en charge de la statistique, y compris en matière de politiques régionales (Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Mauritanie, Sénégal)

o Renforcer les ressources et les capacités des agents de l’Etat en matière de production statistique et aligner sur les standards internationaux le cadre méthodologique de productions statistiques (Bénin, Côte d’Ivoire, Mauritanie, Niger, Togo)

o Adopter un cadre méthodologique et renforcer le cadre institutionnel de suivi et d’évaluation des projets et programmes et systématiser l’utilisation des évaluations pour la décision en tenant compte de la satisfaction des usagers (Bénin, Côte d’Ivoire, Mali, Niger, Sénégal, Togo)

o Mettre en place un cadre de production régulière et de diffusion large des données statistiques publiques, notamment la production de rapports reposant sur la GAR au niveau des ministères et des services publics (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Niger, Togo)

o Assurer la publicité des rapports d’évaluation des politiques stratégiques et des politiques régionales (Burkina Faso, Togo)


o Mettre en place un cadre juridique rendant obligatoire le suivi et l’évaluation des politiques régionales (Niger, Sénégal)

o Systématiser l’usage d’indicateurs de performance dans la prise de décision en matière de politique régionale et réaliser régulièrement des rapports et études d’impact (Mali, Niger, Togo)

o Améliorer la diffusion des informations statistiques sur les politiques régionales (Côte d’Ivoire)

o Finaliser la mise en œuvre de la charte africaine de la statistique (Bénin)

o Améliorer le cadre méthodologique et opérationnel de productions statistiques à destination des instances régionales (Bénin)

o Améliorer les dispositifs d’implication des organisations de la société civile dans le suivi et l’évaluation des politiques économiques régionales (Bénin, Sénégal)

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Sixième pilier

Redevabilité pour les résultats et partenariats


o Renforcer les capacités des institutions qui garantissent la reddition des comptes (Parlement, instances de médiation…), des dispositifs de lutte contre la corruption et de l’indépendance des média (Côte d’Ivoire, Sénégal, Togo)

o Instituer des dispositifs consultatifs et participatifs permanents des populations pour l’élaboration et l’amélioration des plans, des programmes et des projets (Bénin, Côte d’Ivoire, Togo)

o Mettre en place des instances de contrôle citoyen au niveau local ou renforcer les moyens d’action et de participation des populations fragiles ou des groupes spécifi ques comme les femmes, les jeunes… (Bénin : programme du contrôle citoyen de l’action publique ; Niger)

o Améliorer la redevabilité en élaborant les indicateurs de performance en concertation avec les acteurs de la société civile et en lien avec les besoins des populations (Bénin, Mali, Mauritanie, Niger, Togo)

o Aligner les procédures de gestion de l’aide et de reporting sur les normes internationales (Mali, Niger)


o Renforcer le rôle du Parlement national dans l’orientation et l’évaluation des politiques régionales (Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Togo)

o Améliorer la production des rapports d’évaluation sur les politiques régionales et l’information du public, notamment au niveau médiatique (Côte d’Ivoire, Mali, Niger)

o Consolider les cadres impliquant les acteurs non étatiques dans les politiques régionales et notamment pour la facilitation des échanges (Bénin, Niger, Togo)

o Renforcer la capacité de l’Etat à assurer l’alignement et la coordination des projets des bailleurs de fonds et des partenaires techniques et fi nanciers en accord avec la stratégie nationale (Burkina Faso)



135



6. Annexe : Chronologie de l’agenda de l’effi cacité

du développement

[36]

Encadré 1 – Chronologie De l’agenda du millénaire pour le développement et la lutte contre la pauvreté aux conférences

multilatérales pour améliorer l’efficacité de l’aide et sa mise en œuvre en afrique

2000 Sommet de l’ONU sur les Objectifs du Millénaire pour le Développement

Déclaration du Millénaire

6 – 8 septembre 2000

Annoncé en 1998, le Sommet du Millénaire, qui s’est tenu du 6 au 8 septembre 2000 au Siège de l’Organisation à New York, constitua le plus grand rassemblement de chefs d’État et de gouvernement de tous les temps. Il s’est conclu avec l’adoption par les 189 États Membres de la Déclaration du Millénaire, dans laquelle ont été énoncés les huit objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) dont le premier est l’élimination de l’extrême pauvreté et la faim dans le monde et le huitième la mise en place d’un partenariat mondial pour le développement.

Les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement sont :• Eliminer l’extrême pauvreté et la faim ;• Assurer l’éducation primaire pour tous ;• Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes ;• Réduire la mortalité infantile ;• Améliorer la santé maternelle ;• Combattre le VIH/Sida, le paludisme et d’autres maladies• Préserver l’environnement ;• Mettre en place un partenariat mondial pour le développement.

Les OMD sont déclinés en objectifs. Une campagne d’actions est lancée et un dispositif de suivi mis en place autour des objectifs cibles fixés pour 20156.

2002 Conférence de Monterrey (Mexique)

18-22 mars 2002

A l’occasion de la Conférence internationale sur le financement du développement réunissant à Monterrey 51 chefs d’Etat, 200 ministres, des hauts responsables des plus importantes organisations internationales ainsi que des représentants de la société civile, la communauté des partenaires du développement recommande pour renforcer l’efficacité de l’aide et de politiques publique l’approche de la gestion axée sur les résultats.

La Conférence de Monterrey a ainsi constitué le premier échange de vues quadripartite entre les pouvoirs publics, la société civile, les milieux d’affaires et les parties prenantes institutionnelles sur des questions économiques d’intérêt mondial.

Les signataires du « Consensus de Monterrey » conviennent de la nécessité :d’harmoniser les approches de développement des différents donateurs ;de réduire les coûts de transaction pour les pays bénéficiaires en alignant les ressources de donateurs ;d’améliorer les systèmes de gestion financière des pays bénéficiaires grâce au renforcement des capacités ;d’accroître l’appropriation nationale pour la conception et la mise en œuvre des politiques de réduction de la pauvreté.

36 Pour suivre l’état d’avancement des OMD, se reporter au site dédié de l’ONU : http://www.un.org/fr/millenniumgoals/

6. Annexe : Chronologie de l’agenda de l’ef� cacité du développement


2003Forum de Rome sur l’efficacité de l’aide

24-25 février 2003

1er forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide au développement qui en élabore les principes dans une déclaration formelle. Le forum de Rome ne rassemble que des donneurs.

Les priorités d’action répertoriées dans la Déclaration de Rome sont les suivantes :veiller à ce que l’aide au développement se fonde sur les priorités et le calendrier des pays qui la reçoivent ;concentrer les efforts des donneurs sur la coopération déléguée et accroître la marge de manœuvre du personnel chargé à l’échelon local de la gestion des programmes et projets ;enfin encourager l’application de bonnes pratiques et opérer un suivi de leur mise en œuvre, parallèlement à la conduite de travaux d’analyse visant à renforcer la capacité des pays bénéficiaires d’assumer le premier rôle dans la détermination de leur trajectoire de développement.

2004 Table ronde internationale sur la gestion axée sur les résultats de Marrakech (Maroc)

4-5 février 2004

Suite à la Conférence de Monterey de 2002, la Table ronde de Marrakech réunit plus de 60 partenaires du développement, représentant des Etats, des institutions et des agences multilatérales, insiste sur l’importance de l’appropriation par les pays du processus de développement.

Le Mémorandum de Marrakech affirme :

Pour obtenir de meilleurs résultats de développement, il faut mettre en place des systèmes de gestion et des capacités en mesure de placer les résultats au cœur de la planification, de l’exécution et de l’évaluation ;

pour orienter le processus de développement dans le sens qu’ils ont défini les pays doivent disposer d’une meilleure capacité de planification stratégique, de gestion responsable, d’analyses statistiques, de suivi et d’évaluation ;

Dans le cadre de leurs différents mandats et modes de fonctionnement, les organismes de développement doivent axer leurs activités sur les résultats.

2005Forum de Paris sur l’efficacité de l’aide

28 février – 2 mars 2005

2e forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide associant pays donateurs et agences multilatérales au cours duquel l’appropriation, l’harmonisation et l’alignement de l’aide sont affirmés comme les priorités.

Au-delà des principes sur l’efficacité de l’aide, la Déclaration de Paris (2005) présente une feuille de route pratique et orientée vers l’action pour améliorer la qualité de l’aide et son impact sur le développement. Elle met en place une série de mesures spécifiques de mises en œuvre et établit un système de suivi pour évaluer l’efficacité de l’aide et garantir que donneurs et receveurs se tiennent des comptes pour leurs engagements.

La Déclaration de Paris met en avant cinq principes fondamentaux pour rendre l’aide plus efficace :

1. Appropriation : Les pays en développement définissent leurs propres stratégies de lutte contre la pauvreté et s’emploient à améliorer leurs institutions et à combattre la corruption.2. Alignement : Les pays donneurs s’alignent sur ces objectifs et utilisent les systèmes locaux.3. Harmonisation : Les pays donneurs œuvrent à la coordination et à la simplification des procédures, et partagent les informations afin d’éviter les doubles emplois.4. Gestion axée sur les résultats : Les pays en développement et les donneurs doivent donner la priorité aux résultats en matière de développement et veiller à les mesurer.5. Responsabilité mutuelle : Les donneurs et les partenaires sont mutuellement responsables des résultats obtenus sur le front du développement.

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20073e table ronde internationale sur la gestion axée sur les résultats de Hanoï (Vietnam)

5 – 8 février 2007

Lancement de l’AfCoP

La Table Ronde de Hanoï sur la gestion axée sur les résultats de développement qui réunit des représentants de 45 pays, de 32 agences de développement et des organisations non gouvernementale, des acteurs de la société civile et des partenaires privés souligne la nécessité d’une action plus déterminée afin d’améliorer le nombre et la qualité des programmes axés sur les résultats en matière de développement.

A l’occasion de cette table ronde, lancement de la Communauté Africaine de Pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement, (AfCoP-GRD)

2008Forum d’Accra (Ghana) sur l’efficacité de l’aide au développement

4 septembre 2008

3e forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide au développement à Accra, au Ghana

Premier forum organisé en Afrique, où des représentants de la société civile étaient également présents, ce qui a encore élargi l’éventail des parties prenantes à l’action en faveur de l’efficacité de l’aide.

L’accent a été mis sur la nécessité d’approfondir les progrès vers les objectifs fixés en 2005 et aussi d’opérer des améliorations dans une série de domaines prioritaires et sur les conditions sociales et politiques du développement :

« L’aide n’est qu’un élément parmi d’autres dans le paysage du développement. La démocratie, la croissance économique, le progrès social et l’attention portée à l’environnement sont les principaux moteurs du développement dans tous les pays. »

Il élabore le programme d’action d’Accra pour l’amélioration de l’appropriation de l’aide et du partenariat, la norme étant désormais que les bénéficiaires arrêtent eux-mêmes leur stratégie nationale de développement et que le donneurs s’alignent sur ces priorités. Une attention particulière est également portée au « renforcement des capacités » des pays pour prendre en charge leur propre avenir.

2010Réunion de Tunis à l’initiative du NEPAD et de la BAD

« Consensus de Tunis »

4 et 5 novembre 2010

Les 4 et 5 novembre 2010, réunion à Tunis de représentants de toute l’Afrique à l’initiative de la Banque Africaine de Développement et du Nouveau partenariat pour le Développement en Afrique (UA) en vue de la préparation du Forum de Busan sur l’efficacité de l’aide au développement.

Cette rencontre permet la confrontation des points de vues des pays africains sur les enjeux du développement et débouche sur le « consensus de Tunis » qui formule la perspective africaine sur l’efficacité du développement, en mettant au premier plan l’attention sur les objectifs du développement pour passer « de l’efficacité de l’aide à l’efficacité du développement ». Le développement en Afrique passe par une « croissance forte et inclusive », tirée par un secteur privé dynamique, des Etats capables et redevables et doit s’inscrire dans un cadre d’intégration régionale plus abouti pour stimuler le commerce et les investissements.

6. Annexe : Chronologie de l’agenda de l’ef� cacité du développement


2011 Forum de Busan sur l’efficacité de l’aide

Le Partenariat de Busan pour une Coopération Efficace au Service du Développement

29 novembre – 1er décembre 2011

4e forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide et affirme la nécessité de passer d’une stratégie de l’aide efficace à une stratégie plus globale du « développement efficace »

Ce forum intervient dans un contexte marqué par les crises financière, sécuritaire, alimentaire, climatique et énergétique qui bouleversent le monde et sur les nouveaux défis pour réaliser les OMD.

Le forum de Busan affirme la centralité de l’appropriation des priorités de développement, de l’orientation vers les résultats, de l’élaboration de partenariats ouverts, de la transparence et de la redevabilité.

Il souligne l’importance de l’inclusion de nouveaux acteurs du développement à la suite du programme d’Accra (2008) et des formes de coopération Sud-Sud. Le renforcement des capacités des Etats est également au centre des enjeux pour les progrès de la gestion axée sur les résultats avec la mise en place d’un « plan d’action global de renforcement des capacités statistiques nécessaires pour suivre les progrès réalisés, évaluer l’impact produit, assurer une gestion du secteur public rationnelle et axée sur les résultats, et mettre en avant les questions stratégiques que doivent porter les décisions des pouvoirs publics. »

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Pays de l’UEMOA

Description de l’UEMOA

Bénin • Burkina Faso • Côte d’Ivoire • Guinée-Bissau • Mali • Mauritanie • Niger • Sénégal • Togo

La Mauritanie ne fait plus partie de l’UEMOA mais est un Etat associé pour l’AfCoP-GRD

140140

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La Coordonnatrice de l’AfCoP,Le Département de l’Assurance Qualité et des Résultats

- Groupe de la Banque Africaine de Développement

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