PRMN-Formation pour la réalisation de diagnostic de restructuration et de mise à niveau-Deptembre.pdf

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic

de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

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PRFACE Tout au long de ces dernires annes, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes, rapides et complexes qui ont touch les mthodes dorganisation et de gestion, les systmes de production, les circuits de distribution et les pratiques du commerce aux niveaux national et international. La libralisation et louverture de lconomie se sont principalement matrialises, pour la majorit des pays en dveloppement et des pays conomie en transition, par ladhsion lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels et/ou daccords de zones de libre-change. Ce contexte, qui vise une intgration croissante de lconomie mondiale, offre aux industries des pays membres de lUEMOA une grande opportunit dancrage dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde et met par contre ces pays face limpratif de la restructuration et de la mise niveau de leurs industries. Le tissu industriel des pays de l'UEMOA est en gnral trs faible et participe peu la formation du Produit Intrieur Brut. Ainsi, la contribution de l'industrie dans l'UEMOA varie entre 12% et 27% du PIB. Les ressources sont trs peu transformes, les exportations tant constitues essentiellement de produits primaires. En effet, pour chacun des pays de lUEMOA, la principale source de devise est un produit agricole ou minier : coton, phosphate, noix de cajou, pche, arachide, or, uranium. Le Programme de Restructuration et Mise Niveau - UEMOA (PRMN) vise la relance de la production industrielle, la promotion de linvestissement, de lemploi et lamlioration de la comptitivit des conomies aux niveaux rgional et international afin de :

- permettre lmergence de services dappui qui offriront les comptences et les qualifications ncessaires aux entreprises;permettre aux entreprises de devenir comptitives (aussi bien en termes de productivit, prix, quantit, qualit, que de fiabilit des approvisionnements et de conformit aux normes des acheteurs)renforcer les capacits des entreprises afin de leur permettre de suivre et de matriser lvolution technologique et de sadapter aux exigences de lintgration rgionale et de la comptition internationale.

Ce Programme, dune dure de cinq ans, a pour but de contribuer lamlioration et au dveloppement du tissu industriel de lUEMOA et faciliter laccs aux marchs rgional et international. Le plan dexcution globale du programme prvoit deux grandes phases :

- une phase pilote de deux ans qui a commenc en 2007 visant la mise en place des organes nationaux et rgional et lappui 120 entreprises pilotes, et

- une phase de dploiement de trois ans avec une intervention auprs de 1000 entreprises. Lexcution de la phase pilote est confie lONUDI, qui a donn son appui lUEMOA pour le dveloppement du PRMN, et qui dispose dune vaste exprience internationale dans le domaine du dveloppement industrie, le renforcement de capacits lies au commerce, et en particulier dans la Restructuration et la Mise Niveau. .

Dans le cadre de la mise en uvre du PRMN, il est prvu de mettre en place les actions suivantes : Renforcement des capacits des prestataires de services pour la mise en uvre du programme de restructuration et de mise niveau ;

PROGRAMME DE RESTRUCTURATION ET DE MISE A NIVEAU DE LINDUSTRIE DES PAYS DE LUEMOA

(PRMN)



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Renforcement des comptences techniques rgionales: Formation denviron 400 consultants/formateurs / ingnieurs de bureaux dtude/ Centres techniques et agents de banques. Pour assurer la standardisation de lapproche mthodologique et lharmonisation des actions des consultants pour le diagnostic de mise niveau et de restructuration, un effort particulier a t mis sur la mthodologie de formation des consultants nationaux. Le prsent document est un support au premier cycle de formation de consultants nationaux qui dmarre dans les diffrents pays de lUEMOA partir du 10 septembre 2007. Il a t rdig par une quipe dexperts ONUDI en se rfrant au document de lONUDI Guide Mthodologique pour la Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle (2002). rdig par le Dr. Mohamed Lamine Dhaoui. La mthodologie dcrite dans ce document est issue des expriences russies et des programmes formuls et mis en uvre par lONUDI en concertation troite avec les autorits des pays (Portugal, Rpublique de Core, Tunisie, etc.). Ce document de formation qui constitue un outil mthodologique dynamique1 est destin aux consultants nationaux pour des interventions spcialises dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau de lIndustrie dans les pays membre de lUEMOA.

Commission de lUnion Economique et Montaire

Ouest Africaine (UEMOA)

M. Balla DINOG, Directeur de lEntreprise, de lIndustrie et de lArtisanat

B.P.543, Ouagadougou 01 (Burkina-Faso)

Organisation des Nations Unie pour le

Dveloppement Industriel (ONUDI)

M. Gerardo PATACCONI Responsable du PRMN

Chef Unit pour la productivit, la qualit et la mise niveau

des entreprises

Services du renforcement des capacits commerciales (TCB)

B. P. 300, 1400 Vienne (Autriche)

1 Ceci est un document volutif qui sera mis jour sur la base des inputs et des expriences recueillis dans le premier cycle de formation des consultants nationaux. Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.



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TABLE DES MATIERES

1. PROGRAMME PRMN UEMOA .. 8 1.1. Le Contexte et la justification du PRMN.. 9 1.1.1. Principaux problmes de lindustrie dans les pays de lUEMOA 9 1.1.2. Prsentation PRMN UEMOA 12 1.2. Objectif et agenda de la formation 13 1.2.1. Contexte 13 1.2.2. Objectif de la formation 14 1.2.3. Rsultat attendu 14 1.2.4. Activit des consultants forms 14 1.2.5. Agenda de la Session de Formation des consultants Nationaux 15 1.3. Le mtier de Consultant 16 1.3.1. Les fondamentaux 16 1.4. Concepts essentiels du DSC / PMN 19 1.4.1. Les principes gnraux 19 1.4.2. Lapproche, le concept de restructuration et de mise niveau 22 1.4.3. Le dispositif Institutionnel 22 1.4.4. Les acteurs 22 1.4.5. Les choix, les liens, la continuit 22 1.4.6. Le Diagnostic Stratgique Global et le Plan de mise Niveau 22 1.4.7. La conduite du processus 24 1.4.8. Le Processus 24 1.4.9. Le Sommaire Type du DSG / PMN 24 1.5. Les enseignements et lexprience de lONUDI daprs les divers programmes 25 1.5.1. Considrations Gnrales 26 1.5.2. Typologie de points faibles 27 2. DIAGNOSTIC DES SYSTEMES DE GESTION 31 2.1. Administration de lentreprise 32 2.1.1. Diagnostic de lorganisation interne de lentreprise 33 2.1.2. Description sommaire des domaines de comptence de chaque structure et des moyens humains. 33 2.2. Systme de planification de lentreprise 33 2.2.1. Formulation de la stratgie dentreprise 33 2.2.2. Planification Pluriannuelle, annuelle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne 33 2.2.3. Gestion des risques (plan durgence etc) 34 2.3. Management et style de gestion 34 2.3.1. Le Management 34 2.3.2. Le style de gestion 34 2.4. Organigramme de lentreprise 34 2.5. Gestion des ressources humaines 35 2.5.1. Situation de lemploi au 31/12/200X 35 2.5.2. Qualification des effectifs 36 2.5.3. Politique de recrutement, rmunration et de motivation du personnel 39 2.5.4. Programme de formation 40 2.5.5. Climat social 40 2.5.6. Organisation et mthodes de travail 40 2.6. Utilisation dexpertises externes. 40



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2.7. Systme dinformation et de gestion 40 2.8. Systmes et gestion de la qualit 40 2.8.1. Prsentation Gnrale de la qualit 42 2.8.2. Concepts qualit 42 2.8.3. Les Dfinitions 43 2.8.4. Les enjeux 47 2.8.5. Dmarche qualit 48 2.8.6. La certification 49 2.8.7. Principes du management de la qualit 49 2.8.8. Architecture documentaire 50 2.9. Analyse (SWOT) : Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces 51 2.10. Recommandations commerciales 51 2.11. Plan Daction 51 2.11.1. Synthse des points et points faibles 51 2.11.2. Objectifs de la mise niveau 52 2.11.3. Cots et planning de ralisation.. 52 2.11.4. Options et alternatives de mise niveau. 52 2.11.5. Actions recommandes 52 2.11.6. Exemple de systme de gestion : Tableau de bord 53 3. DIAGNOSTIC FINANCIER.. 60 3.1. Objectifs du diagnostic financier 61 3.1.1. Evaluation de la viabilit financire de lentreprise 61 3.1.2. Evaluation de la rentabilit conomique de lentreprise 61 3.1.3. Analyse de la fonction financire.. 61 3.2. Dmarche du diagnostic financier... 62 3.2.1. Analyse de lactivit 62 3.2.2. Analyse de lactivit et capacit dautofinancement 67 3.2.3. Analyse de la structure financire. 68 3.2.4. Simulation de cas dquilibres financiers. 71 3.2.5. Les solutions possibles pour rtablir lquilibre financier 73 3.2.6. Illustration de lanalyse de structure financire par les ratios 73 3.2.7. Exemple de conclusion du diagnostic financier. 79 3.2.8. Exemple de rsum de diagnostic de la fonction financire 80 3.2.9. Exemples dactions de renforcement de la fonction financire 81 3.3. Financement du plan de mise niveau 81 3.3.1. Collecte des donnes et laboration du plan de financement 81 3.3.2. Hypothses et donnes du Business plan 83 3.3.3. Elaboration des tats financiers prvisionnels 83 3.3.4. Evaluation de la rentabilit du plan de mise niveau 86 4. DIAGNOSTIC MARKETING 91 4.1. Introduction/Prambule.. 92 4.2. Diagnostic de la fonction Marketing/Ventes.. 92 4.2.1. Diagnostic du dpartement commercial. 92 4.2.2. Environnement macroconomique et cadre rglementaire et institutionnel 94 4.2.3. March et positionnement stratgique 95 4.2.4. Analyse des performances marketing de lentreprise (selon des donnes internes disponibles es rapportant son activit commerciale 101 4.2.5. Etude de march (recueil de donnes externes secondaires et primaires).. 101 4.2.6. Analyse de la politique commerciale et marketing 103



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4.3. Synthse du diagnostic : Matrice SWOT. 113 4.4. Recommandations : Marketing/Ventes 113 4.4.1. Recommandations relatives lorganisation et au fonctionnement du dpartement commercial. 114 4.4.2. Recommandations relatives la mise niveau de la Fonction Marketing/Ventes...114 4.5. Plan daction : Marketing/Ventes.. 117 4.5.1. Actions pour lorganisation et le fonctionnement du dpartement commercial.. 117 4.5.2. Actions pour la mise niveau de la Fonction Marketing / Ventes.. 118 5. DIAGNOSTIC TECHNIQUE ET ENVIRONNEMENTAL 119 5.1. Diagnostic technique.. 120 5.1.1. Approche globale du diagnostic technique 121 5.1.2. Outil technique de production 123 5.1.3. Organisation des ateliers. 127 5.1.4. Personnel : Organigramme. 127 5.1.5. Gestion de la production. 128 5.1.6. Stratgies qualit. 130 5.1.7. Aspects rglementaires 132 5.1.8. Etudes et dveloppement (Innovation) 132 5.2. Diagnostic environnemental 132 5.2.1. Consommations et ratios spcifiques.. 132 5.2.2. Gestion des effluents et dchets solides... 133 5.2.3. Certification 133 5.3. Points forts et points faibles amliorer. 134 5.4. Liste des recommandations. 134 5.5. Plan daction technique 134 5.6. Exemples portant sur le Diagnostic Technique et Environnemental. 135



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APE Accord de partenariat conomique BMN bureau de mise niveau BPF Bonnes Pratiques de Fabrication CE Communaut europenne CEDEAO Communaut conomique des tats de lAfrique de lOUEST COPIL comit de pilotage FCS facteurs cl de comptitivit ou de succs HACCP Hazard Analysis Critical Control Point OMC Organisation Mondiale du Commerce ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel PER Programme conomique Rgional PIC Politique Industrielle Commune PRMN Programme de Restructuration et de mise niveau PSS positions stratgiques de succs SMQ systme de management de la qualit UMEOA : Union conomique et Montaire de lOuest de lAfrique



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1. PROGRAMME PRMN UEMOA



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1. Programme PRMN UEMOA

1.1. Le Contexte et la justification du PRMN.

1.1.1. Principaux problmes de lindustrie dans les pays de lUEMOA Le tissu industriel des pays de l'UEMOA est en gnral faible et participe peu la formation du Produit Intrieur Brut. Ainsi, la contribution de l'industrie dans ces pays varie entre 12 % et 27 % du PIB. Les exportations sont constitues essentiellement de produits primaires : pour chacun des pays de lUEMOA, la principale source de devise est un produit agricole ou minier : coton, phosphates, noix de cajou, pche, arachide, or, uranium. Le tissu industriel est peu diversifi (bas essentiellement sur lagroalimentaire et le textile). Par ailleurs, les industries de soutien tels les emballages et le machinisme agricole sont peu dvelopps. Le tissu industriel est compos dun nombre restreint dentreprises. Le nombre dentreprises industrielles dans lUEMOA est de lordre de 2 500 entreprises. A ces entreprises, viennent sajouter dans chacun des pays, une multitude de micro entreprises, gnralement du secteur informel. Le nombre de grandes entreprises reste extrmement limits dont certaines (le textile) connaissent des difficults. De plus, elles ont un rle dentranement faible sur le reste de lconomie, ne sappuyant que peu sur les rseaux de sous-traitance ou sur des matires premires locales. Cette base industrielle dj restreinte sest dgrade ou rduite ces dernires annes dans certains pays sous leffet de la guerre ou de troubles sociaux et politiques. Dans ces pays, plusieurs entreprises ont cess leur activit ou fonctionnent bien en de de leurs capacits de production. Dans ce contexte, il faut aussi noter le mouvement de mondialisation et douverture, soit dans le cadre de l'Accord de Partenariat conomique que la CEDEAO, l'UEMOA et la CE sont en train de finaliser, soit dans le cadre des accords de lOMC. Les dispositions de ces accords constituent la fois :

o Soit une menace si les entreprises sont livres elles-mmes, o soit une opportunit de voir souvrir des marchs nouveaux si des programmes de

restructuration et de mise niveau des secteurs de production concerns sont labors et mis en uvre.

En effet ces entreprises ne peuvent aujourdhui faire face la concurrence internationale sans un programme de restructuration et de mise niveau. De manire spcifique, le PRMN dans le cadre duquel nous intervenons aujourdhui, a pour objectif de soutenir la dynamique de restructuration, de comptitivit, dintgration et de croissance des industries et de faciliter lintgration et les changes rgionaux, et promouvoir laccs au march international en gnral et celui de lUnion europenne en particulier. Cet objectif se traduit pour les entreprises en une double ambition : devenir comptitives en termes de prix, qualit, innovation et devenir capables de suivre et matriser lvolution des techniques et des marchs. Cette situation de lindustrie des pays de l'UEMOA sexplique aussi en partie par un environnement prsentant de multiples contraintes et de ce fait encore peu adapt au dveloppement industriel. Trois niveaux de contraintes ont ainsi t identifis : au niveau macroconomique, au niveau mso conomique et au niveau microconomique



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1.1.1.1. Les contraintes au niveau macroconomique Elles portent notamment sur ltroitesse des marchs, la performance des services administratifs, linsuffisance des infrastructures de base, la faiblesse des investissements et les cots levs des facteurs de production.

1.1.1.2. Les contraintes au niveau mso conomique Elles se situent trois niveaux :

1.1.1.2.1. Faiblesse des structures intermdiaires : Le diagnostic des structures intermdiaires montre une situation assez similaire entre les pays de lUEMOA, savoir un dispositif dappui aux entreprises peu efficace malgr la multiplicit de structures ddies cette fonction. Souvent dpendantes de ltat, ces structures disposent gnralement de peu de moyens et narrivent pas offrir de rels services aux entreprises. Le dispositif parat particulirement faible au niveau de lappui technique. On constate labsence quasi gnralise dune infrastructure technique dappui, aucun pays ne disposant dun vritable centre technique. Quelques centres ou laboratoires ont cependant cette vocation dans certains pays (exemple : mise en place en janvier 2002 dun centre technique pour la filire textile au Sngal). La plupart des pays prsente une volont de rationalisation de leur dispositif dappui, afin de disposer dun nombre plus rduit de structures, mais capable de remplir pleinement leur mission dappui aux entreprises. Ces projets de restructuration sont assez similaires (rationalisation du dispositif autour de trois cinq grandes agences, impulsions dinstitutions cl comme la promotion des investissements, des exportations ou les fonds dappui frais partags) mais tardent tre mis en place, faute de moyens ou dune volont politique de rforme suffisamment forte. La mise en place de structures vritablement efficaces entrane dans certains cas, la ncessit dune approche communautaire. Ainsi, partir des exemples dautres pays, on estime quun centre technique des textiles a besoin dune masse critique de 1000 entreprises clientes pour disposer des quipements, moyens et comptences ncessaires et un centre agroalimentaire de 2000 entreprises clientes. Ainsi, aucun pays de lUEMOA ne dispose seul du tissu conomique ncessaire pour remplir ces conditions. La mise en rseau et le partage des comptences et de ressources rares savrent donc indispensables pour mettre la disposition des entreprises de lUEMOA un dispositif dappui performant.

1.1.1.2.2. Linadquation du systme de financement existant : Laccs au crdit au niveau des banques commerciales est souvent rserv aux entreprises structures (management moderne, comptes audits) ayant des garanties offrir. Par contre, pour les autres entreprises, laccs au crdit est particulirement difficile. Cela est particulirement vrai pour le financement de linvestissement pour lequel, les dispositifs de financement classiques (crdit moyen et long terme) sont faibles ou et les autres types doutils financiers rares (Banque de dveloppement, prts moyen ou long terme, socits de capital risque, de crdit bail ou organismes de garantie de crdit). Les banques commerciales apparaissent particulirement peu actives sur le financement des investissements, essentiellement pour plusieurs raisons, dont notamment :

o le couple risque-rendement leur apparat nettement infrieur celui des oprations de court terme ;



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o le faible niveau de leurs ressources long terme rduit leur capacit daction du fait de la rglementation bancaire (la commission bancaire encadre strictement le niveau du ratio de transformation de ressources court terme en emplois long terme).

o Les entreprises ne peuvent pas toujours offrir les garanties classiques demandes par les banques,

o Le financement du commerce et des services offre des cycles plus courts et des rmunrations plus leves,

o Le niveau dinflation, et donc des taux dintrts sont levs et dcourages les emprunts long terme.

Or, les entreprises prsentent rarement des rsultats dexploitation suffisants pour leur permettre de dgager une capacit dautofinancement substantielle. A dfaut, ces entreprises renoncent leurs investissements ou alors utilisent des ressources mal adaptes qui les fragilisent.

1.1.1.2.3. Les contraintes au niveau microconomique Linsuffisance des capacits de gestion des entreprises aggrave particulirement les difficults face la concurrence internationale. Le panorama du secteur priv dans les pays de lUEMOA met en relief la diffusion encore limite des mthodes modernes de gestion. De plus, linsuffisance des capacits des entreprises nest pas compense par lappui des conseils et experts locaux, qui sont peu nombreux et ne couvrent pas tous les domaines de comptences requises. On note titre dillustration la trs faible matrise des normes internationales de qualit, qui se traduit par un faible nombre dentreprises certifies. En effet, lensemble de lUEMOA possde aujourdhui moins de 30 entreprises certifies AFAQ (on en compte fin 2001 pour lensemble de la zone seulement 12 au Sngal et 14 en Cte dIvoire). Il faut galement noter labsence dun systme dinformation utilisable comme levier de renforcement de la comptitivit. Quelques initiatives sont prises au niveau local, mais restent trs insuffisantes par rapport aux besoins de connaissance des autres marchs pour les oprateurs conomiques (exemple : le site de lObservatoire de lindustrie au Sngal (www.obs-industrie.sn). Ainsi, les entreprises disposent de trs peu de moyens pour sinformer sur lvolution des technologies, des marchs et de la concurrence. Ces multiples contraintes expliquent dune certaine manire la faiblesse des changes inter-industries et interentreprises dans lUEMOA, qui se traduit par linexistence sur lensemble de la zone de grappes industrielles vritablement intgres. Les tudes sur quelques pays de lUEMOA (analyse des chanes de valeur ajoute, diagnostic des grappes industrielles, mise plat des tableaux entre-sortie de lconomie) montrent des conomies trs peu intgres au niveau national et rgional. Une des sources majeures de gain de comptitivit dans lUEMOA reste donc la cration progressive de grappes intgres et haut potentiel. A travers le Trait de lUnion conomique et Montaire Ouest Africaine (lUEMOA), les tats membres ont convenu dapporter des solutions, dans la solidarit, au dfi majeur que constitue le dveloppement durable, au bnfice de leurs populations. Cest dans ce cadre que la Politique Industrielle Commune (PIC) de lUEMOA a t adopte en 1999 en vue dorienter et darticuler les projets et programmes de dveloppement industriel et services connexes de lespace communautaire.



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1.1.2. Prsentation PRMN UEMOA Le Programme de Restructuration et de Mise Niveau de Lindustrie des tats membres de LUEMOA (PRMN) est lune des rponses ces menaces avec lambition de lancer sur les trois niveaux (macro, mso et micro) des programmes mme de promouvoir la comptitivit des entreprises. Six (6) programmes constituent l'ossature de la Politique Industrielle Commune (PIC) :

o Le dveloppement des structures et des programmes de promotion de la qualit ; o La mise niveau des entreprises et de leur environnement ; o La promotion de rseaux dinformation ; o La promotion des investissements et des exportations ; o Le dveloppement des PME-PMI ; o Le renforcement de la concertation au niveau sous-rgional.

Le Programme conomique Rgional (PER) vient consolider ces objectifs notamment dans le domaine des infrastructures. Le PRMN a t labor avec lassistance de lONUDI qui a accumul une grande exprience dans des programmes similaires de Mise Niveau dentreprises et de leur environnement, et dans le dveloppement des structures dappuis aux entreprises.

1.1.2.1. Les 2 phases du PRMN La mise en uvre du programme de restructuration et de mise niveau se droulera en deux (2) grandes phases :

o une phase pilote de deux (2) ans qui doit permettre de mettre en place tous les organes et de lancer le Programme auprs dun chantillon limit dentreprises (120 entreprises) dont la mise en uvre a t confie lONUDI,

o une phase de dploiement de trois (3) ans, qui permettra de gnraliser le Programme afin datteindre lobjectif de 1 000 entreprises (dont 670 entreprises mises niveau et 330 entreprises restructures). Il sagira de contribuer mettre en uvre les programmes nationaux de restructuration et de mise niveau auprs de 880 entreprises industrielles.

1.1.2.2. Objectif.

1.1.2.2.1. Objectif gnral

Le Programme vise la relance de la production industrielle, la promotion de linvestissement, de lemploi et lamlioration de la comptitivit des conomies aux niveaux rgional et international.

1.1.2.2.2. Objectifs spcifiques

o permettre lmergence de services dappui qui offriront les comptences et les qualifications ncessaires aux entreprises;

o permettre aux entreprises de devenir comptitives ; o renforcer les capacits des entreprises afin de leur permettre de suivre et de matriser

lvolution technologique et de sadapter aux exigences de lintgration rgionale et de la comptition internationale.

1.1.2.3. Les composantes du Programme pilote

Le programme pilote comprend cinq composantes qui sont prsentes ci-dessous



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1.1.2.3.1. Composante 1 : Renforcement des capacits institutionnelles rgionales et nationales

o Conception dun cadre rglementaire et des procdures du PRMN o Mise en place des Comits de pilotage rgional et du PRMN o Appui la formulation dun PRMN par pays o Appui la conception et la formulation du cadre rglementaire et des procdures

uniformes aux huit pays o Mise en place des structures nationales de coordination et de suivi des PRMN o Formulation et mise en uvre dun programme de communication et de promotion

des PRMN o tude et mise en place dun tableau de bord de suivi au niveau rgional et par pays o Renforcement des capacits institutionnelles (Ministre charg de lindustrie,

patronat, associations) pour llaboration et le suivi du PRMN o Renforcement des capacits des prestataires de services (consultants nationaux) o Suivi valuation du programme: Tableau de bord et Systme dinformation

1.1.2.3.2. Composante 2 : Appui la conception et mise en place de

mcanismes de financement :

o Amliorer lenvironnement financier des entreprises o Cration de deux Fonds : mise niveau et restructuration o Conception des procdures de fonctionnement o Assistance la mise en place

1.1.2.3.3. Composante 3 : Cration ou renforcement des capacits techniques rgionales et nationales

o Assistance au dveloppement et renforcement des capacits des services dappui et de conseil lindustrie des pays membres UEMOA par la formation des consultants nationaux (ingnieurs, formateurs, centres techniques)

1.1.2.3.4. Composante 4 : Programme pilote pour la Restructuration dentreprises agro industrielles

o Diagnostics de restructuration o tablir les plans de restructuration o Accompagner les entreprises pour la mise en uvre de plan de restructuration o

1.1.2.3.5. Composante 5 : Programme pilote pour la Mise niveau dentreprises agro industrielles

o Diagnostics de mise niveau o tablir les plans de mise niveau o Accompagner les entreprises pour la mise en uvre de plan mise niveau

1.2. Objectif et agenda de la formation

1.2.1. Contexte Dans le cadre de la phase pilote du PRMN rgional (composantes 1.9 et 3.1 du document de base du PRMN) il est prvu de:



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o Renforcer les capacits rgionales dans les comptences en mthodologie pour la Restructuration et la Mise Niveau de lIndustrie

o Former les consultants nationaux de chaque tat membre de lUEMOA (Total environ 400)

o Restructurer ou mettre niveau 120 entreprises agro-industrielles. Ces sessions de formation se drouleront dans chacun des pays de lUEMOA. Sagissant dun programme rgional, et afin dassurer une homognit des formations, des rapports, des documents et des plans de restructuration et de mise niveau produire par les consultants nationaux, une session dharmonisation des supports de formation a t organise Abidjan entre les quipes de formateurs qui ont intervenir dans chacun des pays.

1.2.2. Objectif de la formation Dans la composante renforcement des capacits nationales ; former les consultants nationaux qui devront raliser et accompagner les entreprises nationales qui sengageront dans le programme de mise niveau .

1.2.3. Rsultat attendu La formation dispense aux 500 experts nationaux dans le domaine de la mthodologie / approche/dmarche globale de lONUDI en matire de diagnostic et de plans de restructuration et de mise niveau doit leur permettre de participer activement au programme et pour cela :

o Assimiler le contexte de ce programme et la dmarche pragmatique de processus continue damlioration de la comptitivit de lentreprise,

o Matriser la mthodologie de Diagnostic Stratgique Global, en fonction de leur expertise, dans les domaines suivants :

Stratgie, organisation, gestion des ressources humaines, systme de management de la qualit, marketing et ventes, technique et technologie, comptabilit et finances, o Formuler et faire valider par lentreprise le Plan de Mise Niveau.

1.2.4. Activit des consultants forms Les consultants forms interviendront au plan oprationnel :

o Visites des entreprises candidates et ligibles au programme o Diagnostic des entreprises industrielles dans toutes ses dimensions :

Diagnostic du management, du systme de gestion et dadministration, de la gestion des ressources humaines et du systme de management de la qualit de lentreprise, outil de production et technologie de lentreprise agro-industrielle.

Diagnostic de marketing et vente et domaines dactivits stratgiques (DAS) de lentreprise, tude du couple produit march. Formulation des recommandations pour vendre plus, exporter plus et amliorer les marges de lentreprise

Diagnostic financier, restructuration financire, systme de comptabilit et comptabilit analytique.

Diagnostic Technique o Formulation des recommandations en vue de :



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Amliorer les processus de production, rduire les dchets et les pertes, rduire les consommations,

Amliorer les produits, leur prsentation, leur conditionnement, Amliorer le systme de gestion et dinformation, matriser les cots, amliorer le cash

flow, gagner la confiance de la banque. Amliorer le systme de ventes, de commercialisation, former les vendeurs, faire

connatre le produit, accder aux marchs extrieurs, Mise en place dans lentreprise et suivant le cas du SMQ, BPF ou de la dmarche qualit

de produit et approche HACCP, Etc. o ventuellement, accompagner et assister les entreprises dans la mise en uvre des

actions de mise niveau dans le cadre de programme de coaching.

1.2.5. Agenda de la Session de Formation des consultants Nationaux

Date Horaires Matin Aprs-midi

Commencement : 9 H.00

Pause caf: 10H3011 H00 ;

Pause djeuner : 12h30 13h30

Pause caf: 15H15 15H30

Jour 1

Fin: 17H00

Partie commune : Prsentation du PRMN - UEMOA et concept de la restructuration et mise Niveau de

l'industrie ; objectif de la formation ; le mtier de consultant

Partie commune : Formation en approche globale de la Mthodologie

ONUDI en matire de Restructuration et Mise Niveau (concept et

mthodologie)


Pause caf: 10H30 11 H00 ;



Jour 2

Fin: 17H00

Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit)






Jour 3

Fin: 17H00







Jour 4

Fin: 17H00



Commencement : 9 H.00; Pause caf : 10H30 11 H

Jour 5

Fin : 13H00

Partie commune : Contenu des rapports de diagnostic et des Plans de Restructuration et Mise Niveau, test

d'acquisition des connaissances pendant la formation, Questions /

rponses, Sance de clture



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1.3. Le mtier de Consultant

Ce chapitre est consacr aux implications du mtier de consultant. Le mtier de consultant nest pas une profession rglemente comme par exemple la profession des experts comptables ou des architectes. La responsabilit et la charge de la fonction va donc essentiellement reposer sur la pratique du mtier et la notorit de chaque expert. Nanmoins, les lments que nous vous prsentons sont issus de lexprience internationale en la matire, et de lexprience des consultants de lONUDI dans la mise niveau, et doivent vous permettre de faciliter votre tche et votre relation avec le Client . La premire rgle est que lentreprise pour laquelle vous intervenez est le client .

1.3.1. Les fondamentaux

1.3.1.1. Instaurer la confiance Pour russir en tant que consultant, les dirigeants de lentreprise doivent avoir confiance en vous et tre convaincus que vous agissez dans leur meilleur intrt. La mission du consultant de lONUDI, organisation internationale reconnu l'chelle internationale, sert de point de rfrence auprs de lentreprise afin de la guider dans le choix des meilleures actions et ressources mobiliser pour atteindre ses objectifs.

1.3.1.1.1. Responsabilits envers le public

o Sur le plan lgal : Le consultant doit respecter la lgislation et les lois en vigueur. o Reprsentation : Le consultant ne peut faire de reprsentations au nom de lONUDI

que s'il y est autoris. o Un consultant (ONUDI ou autre) nest pas un inspecteur des impts ou un contrleur

de fraudes, il nest pas l pour rprimer mais pour crer un climat de bonnes relations professionnelles et ajouter de la valeur la socit.

1.3.1.2. Les contraintes du mtier (Nature et objet)

1.3.1.2.1. Connaissances

o Le consultant est inform du contenu du Programme, de Restructuration et de mise niveau des Entreprises et de la Mthodologie ONUDI.

o Le consultant doit se tenir inform du corpus de connaissances communes de la profession.

o Le consultant doit s'efforcer de se tenir au courant des volutions dans tous les domaines de la profession o il revendique une expertise particulire.

1.3.1.2.2. Autodiscipline

o Responsabilits tendues aux actions des autres membres de lquipe. Le consultant doit s'assurer que les autres consultants qui interviennent sous sa responsabilit, sont informs de la mthodologie et des termes de rfrences de la mission et s'y conforment.

o Respecter les timings des runions et des visites. o Faites ce que vous avez promis. o

1.3.1.2.3. Image o Le consultant doit se comporter de manire maintenir la bonne rputation de la

profession et sa capacit de servir l'intrt public.



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o Le consultant doit viter les activits qui ont un impact ngatif sur la qualit de ses conseils professionnels.

o Le consultant ne doit pas mener dactivits commerciales ou autres, qui nuisent ou qui sont en conflit clairement avec le statut professionnel que lui confre sa mission.

1.3.1.3. Les rsultats attendus

1.3.1.3.1. Vis--vis de PRMN UEMOA, lONUDI

o Mener sa mission terme, dans les dlais et conformment aux termes de rfrence

(TDR) ; o Faire valider son rapport par lentreprise et la structure dlgue par

lUEMOA/ONUDI ; o Contribuer la russite du programme.

1.3.1.3.2. Vis--vis de lentreprise

o On ne vient pas apprendre son mtier lindustriel: dune faon gnrale il a t

constat que les entreprises sont conscientes des problmes diagnostiqus, o Votre expertise est un levier pour formuler cette connaissance et les solutions

faisables par lentreprise et lidentification des moyens et ressources utilisables par lentreprise pour mettre en uvre les solutions prconises dans lintrt de lentreprise.

o Il ne sagit pas de donner des leons aux managers et praticiens qui trs souvent ont une relle matrise du savoir-faire de lentreprise.

o La mission doit tre accomplie avec la collaboration active de lentreprise, et la dmarche consiste faire valider chaque tape les recommandations formules

o tre un homme dexprience et de terrain, o Avoir un niveau de qualification adapt aux exigences du programme (diagnostic et

laboration de plans dactions, o Vendre de la prescription et pas du papier, o La qualit dun rapport nest pas li au nombre de pages, o On ralise une photo linstant t, o Lquipe dexperts, trs souvent ne fait que jouer le rle dun miroir quelle prsente

lentreprise. La mthodologie et les comptences du consultant sont son outil pour manipuler ce miroir.

o

1.3.1.3.3. Le Consultant : Consolidation de lexprience, rappropriation

AUJOURDHUI : Mettre en uvre les TDR

Rpondre aux attentes de lentreprise

DEMAIN : accumuler lexprience, et consolider son

expertise et son professionnalisme couter Garder lindustriel comme client Sadapter tendre ses prestations tre raliste Rester son conseiller en stratgie tre pragmatique : Fixer des objectifs clairs et atteignables compte tenu des ressources humaines, matrielles et financires de lentreprise

Lassister et ventuellement le coacher pour mettre en uvre ses actions de mise niveau, et atteindre les objectifs de performance viss

1.3.1.4. La relation Consultant - Entreprise



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o Le consultant doit viter d'agir simultanment pour deux ou plusieurs clients dans des situations qui prsentent un potentiel de conflit, sans en informer toutes les parties l'avance et obtenir leur accord cet effet.

o Le consultant doit informer le client d'un intrt quelconque qui peut nuire ou tre peru comme nuisible son jugement professionnel.

o Le consultant ne doit pas profiter de sa relation avec un client pour encourager, sauf par voie d'annonce, un employ du client envisager un autre emploi, sans en avoir discut au pralable avec le client.

Confidentialit

o On est astreint au secret professionnel. : Le consultant doit traiter toutes les informations du client comme des informations confidentielles.

Diligence raisonnable o Agir dans le meilleur intrt du client, en fournissant des services professionnels avec

intgrit, objectivit et indpendance. Comptences

o Naccepter que des mandats pour lesquels vous possdez les connaissances et les aptitudes requises.

Savoir rester indpendant, o Ne pas encourager des attentes irralistes chez le client; mais tre lcoute du client

et savoir rconcilier la dmarche de mise niveau et les souhaits du Client ; o Savoir ngocier pour adapter la rdaction au rapport final. o Positiver : ne pas systmatiquement noircir le tableau des faiblesses et des menaces de

lentreprise : les allemands disent que chaque problme diagnostiqu est une opportunit de progrs

o Parler vrai, mais sans choquer, ni blesser, avoir une dose de savoir faire et ventuellement rester diplomate,

1.3.1.5. Le droulement de la Mission (Planning dune intervention)

Client inform

o Informer le client sur les objectifs, la porte, le plan de travail o Sassurer, ventuellement par une prsentation collective, que tous les intervenants

sont informs de la mission, et de la contribution attendue deux. Se prparer

o Se prparer et savoir demander : prparation, liste des documents consulter, personnes rencontre, questionnaire ou guide dentretien,

Sorganiser o Dfinir avec le client les diffrentes phases de la mission, le planning, la liste des

intervenants de lentreprise, o Recommander lentreprise de dsigner le Pilote de lopration au sein de lentreprise

qui sera charg de la coordination o Collecter les informations sur le champ, et sassurer que les diffrents responsables

sollicits ont pralablement reu des instructions claires de leur hirarchie,

1.4. Concepts essentiels du DSC / PMN



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1.4.1. Les principes gnraux Le programme de Mise Niveau concerne lentreprise qui dispose dun potentiel de croissance et dun march porteur. La mthodologie recommande est celle dveloppe par L'ONUDI sur la base de son exprience internationale et des programmes pilotes mens en Algrie, Tunisie, Sngal, gypte, etc.. La mission des Consultants consiste en la ralisation de ltude Globale compos du Diagnostic Stratgique Global et du Plan de Mise Niveau en vue de renforcer la comptitivit de lEntreprise. Les consultants seront chargs, en se conformant aux termes de la mthodologie ONUDI principalement de :

o Visiter les sites administratifs et de production de LEntreprise, o Organiser et mener des entretiens sur chacune des fonctions de lentreprise avec

lquipe managriale et les autres responsables de lentreprise aux diffrents niveaux ; o Collecter les donnes sur lentreprise et les activits similaires nationales et

trangres ; o Assister et accompagner lentreprise dans la recherche de solutions technologiques,

faire les propositions de modifications apporter pour amliorer la gestion, la production, le niveau d'utilisation des capacits installes en vue de faire face la concurrence prsente et future ;

o Rdiger le rapport final et le faire valider lors de sances de dbriefing avec les principaux dirigeants de lentreprise.

Le Diagnostic Stratgique Global value les forces et faiblesses de lentreprise, et limpact du dmantlement tarifaire sur la comptitivit de celle-ci.

o Identifier ses facteurs de comptitivit par rapport au march national et international, o Identifier les problmatiques majeures qui se posent l'entreprise, o Identifier les gisements de productivit existants dans lentreprise.

Les recommandations gnrales identifieront, avec l'implication troite de l'entreprise, les actions mettre en uvre court, moyen et long terme, et ce, en identifiant les actions court et moyen terme qui feront lobjet dune valuation chiffre dans le Plan de Mise Niveau en vue d'amliorer la comptitivit de l'entreprise. Le Plan de Mise Niveau porte sur les diffrentes actions mettre en uvre par lentreprise pour amliorer sa comptitivit : aspects technique, marketing, financier, commercial, humain, administratif, organisationnel, mesures d'accompagnement et d'assistance formules et chiffres par les consultants avec ladhsion de lEntreprise et formellement valides par elle. Ce plan est assorti dun plan de financement.

o Dfinir des options stratgiques : lentreprise sera amene effectuer des choix sur les actions proposes long terme. Elle sera amene valider, modifier et faire voluer les stratgies et options proposes en fonction de la hirarchie des urgences et de lvolution de la conjoncture du secteur. Elle pourra taler dans le temps la ralisation de ces actions en tenant compte des contraintes qui sont les siennes (disponibilits financires, marchs porteurs,)

o Mettre en place un plan dactions, raliser court et moyen terme, en tenant compte de loption stratgique la plus plausible et dfinir des outils et programmes de mise niveau de lentreprise. Les actions retenues dans le plan daction sont les actions pour lesquelles lentreprise sollicite le bnfice des aides financires du Fonds.

o tablir des projections financires sur une priode de cinq ans.



19

1.4.1.1. Le Diagnostic Stratgique global Le diagnostic a pour objet didentifier les facteurs mme damliorer les performances de lentreprise et de redfinir son positionnement stratgique pour la mettre au niveau de la concurrence internationale. Sa pertinence est bien entendu subordonne une collaboration trs troite entre les consultants et les dirigeants et cadres de lentreprise. Le diagnostic est qualifi de stratgique parce quil doit permettre lquipe de direction de lentreprise de formuler et de disposer dune stratgie et dune vision court et moyen terme aussi bien par rapport ses perspectives de dveloppement que par rapport son positionnement sur le march. En dautres termes, il sagit pour lentreprise de connatre ses facteurs cl de comptitivit ou de succs (FCS), de mieux cibler ses domaines dactivit prfrentiels et de dterminer ses positions stratgiques de succs (PSS).

o Le diagnostic est global car il procde dune analyse systmique de lensemble des fonctions de lentreprise, analyse qui doit identifier les forces et faiblesses lies chaque fonction.

o Le management de lentreprise, et les systmes dinformation, lorganisation et les ressources humaines, et le systme de management de la qualit ;

Les aspects techniques et technologiques ; La politique commerciale et les marchs de lentreprise ; La situation financire et la rentabilit de lentreprise sur les trois dernires annes.

Le diagnostic doit couvrir toutes les fonctions de lentreprise en tenant compte du contexte international et des mutations en cours afin de dceler ses forces et ses faiblesses pour la dfinition dorientations stratgiques et ltablissement dun plan de mise niveau. Le Diagnostic Stratgique Global porte sur :

o Une analyse de lenvironnement conomique, institutionnel, lgislatif et rglementaire propre lentreprise,

o Un diagnostic des produits / marchs et du positionnement stratgique de lentreprise dans une perspective de 3 5 ans portant sur :

Une analyse de la politique commerciale suivie par lentreprise au niveau stratgie, objectifs court et moyen terme, moyens, march et position concurrentielle (par rapport aux pays concurrentiels) ;

Lidentification des Domaines dActivits Stratgiques (DAS). Une analyse des composantes du marketing mix portant sur la gamme des produits

fabriqus, la qualit, lemballage, les prix, la publicit et la distribution. o Un diagnostic technique et technologique et des systmes de gestion de la qualit

portant sur les principales fonctions techniques, de gestion et de la qualit couvrant : Les techniques de production, Lapprciation des moyens de production et de la technologie adopte, Lapprciation de la qualit (contrle, normalisation) ; Lidentification des besoins ventuels technologiques et industriels pour ladaptation de

loffre la demande des marchs cibles ; o Lanalyse des conditions dhygine et des aspects relatifs au plan sanitaire. o Une analyse financire des tats financiers certifis de lentreprise et portant sur :

Lanalyse des bilans des 3 derniers exercices Lanalyse des rsultats de gestion ; Lanalyse analytique des produits ; La dtermination des besoins financiers court et moyen terme. o Un diagnostic de ladministration et la gestion de lentreprise portant sur :

valuation des comptences managriales ; valuation de la structure et de la gestion des ressources humaines ;



20

valuation des systmes et des circuits dinformation, valuation du Systme de Gestion de La qualit.

1.4.1.2. Le Plan de Mise Niveau

Le diagnostic stratgique global doit donc permettre danalyser la situation de lentreprise dans une perspective globale travers la revue de ses diffrentes fonctions et de son organisation. Il doit dboucher sur des propositions damlioration regroupes dans un plan de mise niveau de lentreprise. Le choix de stratgie de mise niveau et la formulation dun plan de mise niveau doivent se faire en concertation avec les principaux partenaires et les banquiers de lentreprise. Le Plan de Mise Niveau doit comporter des actions homognes et cohrentes, une valuation des cots et un calendrier de ralisation des diffrentes composantes :

Les investissements matriels et immatriels que lentreprise se propose de raliser pour les trois cinq annes venir, et ceux devant tre raliss dans le Plan de mise niveau,

Lestimation des cots de chaque action ainsi que le planning de mise en uvre ; Les primes financires prvues par le programme de soutien du Fonds ; Le plan de financement des oprations mettre en uvre et leur impact sur lactivit et

la rentabilit de lentreprise.

1.4.1.2.1. Programme dinvestissements Le programme dinvestissements ligibles aux demandes daides soumettre au Bureau de Mise Niveau est dfini par les deux axes suivants :

a. Les investissements immatriels Il sagit de tous les investissements immatriels concourant une amlioration de la comptitivit de lentreprise, notamment en matire de ressources humaines, dorganisation, de savoir-faire, de qualit, dtudes et de prospection. Ces investissements peuvent comprendre :

Les actions dassistance technique concernant les procdures de production, de contrle, de planification ;

Lamlioration de la gestion administrative, les actions dassistance technique portant sur lorganisation de lentreprise, tudes de poste, cration de bureau mthodes ;

Les actions dassistance technique concernant lamlioration de la qualit des produits ainsi que celles prparant la certification de lentreprise aux normes ISO ;

Le transfert de technologie ; acquisition de brevets ou de licences, Lacquisition et le dveloppement de logiciels ayant un impact direct sur la comptitivit

de lentreprise ; Le dveloppement des ressources humaines lies aux besoins propres de lentreprise ;

formation et qualifications, Les tudes relatives lorganisation de lentreprise ; Lintroduction de nouveaux concepts de gestion, Ltablissement dun plan qualit, Les mesures en vue de la protection de lenvironnement. Le dveloppement et la matrise des marchs et des modes de commercialisation

b. Les investissements matriels

Il sagit principalement des investissements matriels concourant une amlioration de la comptitivit de lentreprise notamment :

o Le renouvellement ou la modernisation dquipements ou une amlioration technologique ;



21

o Lacquisition dquipements conduisant une efficience accrue, une amlioration de la qualit, notamment celle relative la mtrologie ;

o Lacquisition dquipements permettant lquilibrage des chanes de production, lautomatisation et loptimisation du taux dutilisation des quipements existants ;

o Lacquisition de matriel de laboratoire.

1.4.1.2.2. Recommandations financires La mise niveau des entreprises peut dans certains cas ncessiter une restructuration financire. Cette restructuration financire suivant le cas, passe notamment par les actions suivantes :

Le renforcement des fonds propres ; La consolidation de lquilibre de la structure financire ; La rduction du volume de stocks ; La matrise du volume et de la qualit des crances; Le financement des investissements par des capitaux permanents adquats ; Loptimisation des recours aux crdits bancaires de gestion.

Les consultants recommanderont, le cas chant les actions de restructuration industrielles, de sous-traitance, dessaimage, etc, susceptibles damliorer les ratios financiers de lentreprise.

1.4.2. Lapproche, le concept de restructuration et de mise niveau SOURCES ET DTERMINANTS DE LA COMPTITIVIT Dans un contexte dinternalisation de la concurrence et dans une perspective dynamique, la comptitivit dune industrie/entreprise serait sa capacit de produire des biens/services qui passent le test des marchs internationaux et lui permettent de maintenir et damliorer la rentabilit sur une longue priode.

o Gain de productivit, comptitivit, flexibilit, ractivit, qualit, scurit, environnement, innovation, sous-traitance ;

o Restructuration financire, technique, essaimage, recentrage sur le mtier de base, redploiement, partenariat,

o Les investissements matriels, les investissements immatriels, o La concertation interne, les modes de gestion.

1.4.3. Le dispositif Institutionnel

1.4.3.1. Comite de Pilotage (COPIL) : o Charg de la mise en uvre du programme o Sa composition : administration (Ministre de lconomie, Ministre des PME etc,)

systme bancaire, associations professionnelles Ses missions :

o Coordination des interventions, o Contribuer la dfinition de la politique du gouvernement, o Examiner les plans de mise niveau prsente par le BMN et dcider loctroi des

primes 1.4.3.2. Bureau de Mise Niveau (BMN)



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o ddi la gestion oprationnelle du PMN, appui et secrtariat technique du COPIL Ses missions:

o Coordination avec lensemble des intervenants publics ou privs, o valuation rgulire, o Assurer la fonction guichet auprs des entreprises, o Appui technique pour llaboration de ltude diagnostique et plan du mise niveau et

appui dans le choix pour le bureau dtude/consultants

1.4.4. Les acteurs

o Lentreprise o Lquipe de consultant o LUEMOA, Le Ministre Charg de lindustrie et lONUDI o Les associations patronales et les Chambres de Commerce o Les structures dappui et les laboratoires

1.4.5. Les choix, les liens, la continuit

o Restructuration financire et/ou industrielle o Mise niveau matrielle et immatrielle o Mise niveau spcifique

1.4.6. Le Diagnostic Stratgique Global et le Plan de mise Niveau

Esquisse de plan type



23

1.4.6.1. Le Diagnostic Stratgique Global

1.4.6.2. Le Plan de Mise Niveau

Les recommandations gnrales Le Plan de mise Niveau ou Plan daction court et moyen terme, Le Business Plan ou Projections financires court et moyen terme Le plan de restructuration financire



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1.4.7. La conduite du processus

1.4.8. Le Processus

1.4.9. Le Sommaire Type du DSG / PMN Synthse La synthse doit donner le rsum, (Executive summary), qui doit faire ressortir le positionnement stratgique et les facteurs cls de succs, les principaux points forts, les points faibles, les menaces, les opportunits, et les axes principaux du Plan de mise niveau. Ce rsum devra tre condens en deux trois pages maximum.



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1. DIAGNOSTIC STRATGIQUE GLOBAL 1.1 Aspects gnraux 1.1.1 Bref historique et prsentation sommaire

1.1.2 Activits de lentreprise 1.2 Positionnement de lentreprise

1.2.1 Capacit de production et taux dutilisation 1.2.2 Production et ventes 1.2.3 Positionnement stratgique lchelle nationale 1.2.4 Analyse du march au niveau national 1.2.5 Environnement de lentreprise et cadre institutionnel du secteur 1.2.6 Diffrentiel technologique et positionnement international

1.3 Diagnostic technique 1.3.1 tat gnral des installations 1.3.2 Implantation et site 1.3.3 quipements en matriel de fabrication 1.3.4 Organisation de la production 1.3.5 Suivi de la production et contrle de la qualit des produits

1.4 Diagnostic environnemental 1.4.1 Apprciation gnrale 1.4.2 Gestion des problmes denvironnement 1.4.3 Rejets liquides 1.4.4 Rejets gazeux 1.4.5 Rejets solides

1.5 Diagnostic technico-commercial 1.5.1 Approvisionnements

1.5.2 Rception et stockage des matires 1.5.3 Ventes 1.5.4 Produits finis et expditions 1.5.5 Circuits de distribution 1.5.6 Promotion et communication 1.5.7 Prix

1.6 Diagnostic des systmes de gestion 1.6.1 Administration de lentreprise 1.6.2 Systme de planification de lentreprise 1.6.3 Organigramme de lentreprise 1.6.4 Management et style de gestion 1.6.5 Gestion des ressources humaines 1.6.6 Utilisation dexpertises externes 1.6.7 Systmes dinformation et de gestion 1.6.8 Systmes et gestion de la qualit

1.7 Diagnostic financier 1.7.1 Apprciation de la situation financire 1.7.2 Analyse du bilan 1.7.3 Analyse de lexploitation

1.8 Recommandations gnrales 1.8.1 Stratgie de lentreprise 1.8.2 Gestion financire de lentreprise 1.8.3 Marketing et ventes 1.8.4 Production 1.8.5 Organigramme et organisation du travail 1.8.6 Gestion des ressources humaines 1.8.7 Conseils, ingnierie et assistance technique



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2. PLAN DE MISE NIVEAU

2.1 Objectifs de la mise niveau 2.1.1 Objectifs gnraux 2.1.2 Rsultats attendus 2.2 Grands postes de la mise niveau 2.2.1 Concept dentreprise 2.2.2 Marchs 2.2.3 Produits et services 2.2.4 Ressources

2.3 Stratgies de mise niveau 2.4 Actions recommandes

2.4.1 Actions immatrielles 2.4.2 Investissements matriels

2.5 Budget prvisionnel 2.6 Financement 2.7 Impact attendu de la mise en uvre du plan de mise niveau 2.8 Planning de ralisation

1.5. Les enseignements et lexprience de lONUDI daprs les divers programmes Il faut souligner que cette prsentation des conclusions est forcment synthtique et quil y a un risque de paratre sommaire, il ne sagit pas vraiment dun diagnostic ou de ficelles , mais de situations rcurrentes propres des PMI qui oprent dans un contexte de pays en dveloppement. Mais lensemble des points soulevs ont t constats sur le terrain au niveau micro (entreprise) et dans plusieurs pays.

1.5.1. Considrations Gnrales

o Il appartient aux entreprises dengager la mise en uvre des recommandations, avec les programmes soumettre au pralable aux organes sociaux de lentreprise notamment quand des investissements sont prvus.

Le pige viter o Il faut expliquer quun programme de mise niveau nest pas un programme

dinvestissement destin augmenter les capacits de lentreprise o Il sagit dun programme destin consolider les capacits de lentreprise en

renforant les points forts et amliorant les points faibles. o Il sagit aussi dinitier dans lentreprise une dmarche permanente de progrs. o Les entreprises profitent sur le champ de la prsence dexperts, un diagnostic men

par des ressources externes lentreprise constitue un choc rvlateur et permet une prise de conscience par les gestionnaires et une mise en uvre dactions de mise niveau matrielle ou immatrielle par les moyens propres des entreprises comme par exemple :

o Lever des goulots dtranglement lis la capacit grce une modification technique,

o Recrutement de personnel (finance, marketing, comptable, technicien)



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1.5.2. Typologie de points faibles

o Faible utilisation de la capacit (maximum : 75% ; minimum : 10%) o Exploitation : Logique de production (stocks de produits finis levs et en croissance). o Effectifs : Entre 50 et 700 salaris o Age des usines : entre 20 et 35 ans 1.5.2.1. Implantation et site o Superficie importante des sites par rapport aux besoins, o Infrastructures et rseaux dutilit insuffisants, recours aux groupes lectrognes,

forage et approvisionnements en eau coteux, conflit urbain entre les besoins de entreprises et ceux de la communaut urbaine ;

o Les btiments ncessitent des travaux de rfection : sols, fermetures, aration, tempratures,

o Dimensions hors de proportion avec lactivit, o Droit de proprit non tabli, conflit urbain, problme de respect des normes

denvironnement, 1.5.2.2. Structures dappui o Coopration avec des centres techniques nationaux : quasi inexistante (activit plutt

extravertie) o Services dappui lactivit industrielle : inexistants ou peu performants o Statistiques et informations NON disponibles pour permettre des tudes de march,

donc mconnaissance de la concurrence o Recours aux services externes rares (except comptabilit) conseil, laboratoire o Sous traitance et externalisation rares 1.5.2.3. Environnement o Rgles de gestion des entreprises publiques assez contraignantes o Administrations peu performantes (bureaucratie, no orientes vers le rsultat, mais

vers la procdure), o Procdures limport/export longues et coteuses o La situation scuritaire impose des surcots o Au plan de la protection de lenvironnement, absence dune politique nationale de

dveloppement ou dincitation

1.5.2.4. Technologie positionnement de lentreprise o Le positionnement technologique consiste vrifier les points cls suivants : o Le procd est-il quivalent celui utilis ailleurs dans le monde, o Quel est ltat des quipements, la maintenance est-elle adquate, quels quipements

sont larrt et peuvent tre remis en marche, o Quels lments de contrle et de mesure ne sont pas fonctionnels, o Degr de matrise des processus de production,

Nous pouvons rencontrer plusieurs cas par exemple en matire dquipements Cas 1 Process obsolte, avec une matrise moyenne Lurgence du plan :

o rhabilitation technique o Rduction des pertes o Leve des goulots dtranglement o Hygine et qualit plus stable.



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Cas 2 Comparable la concurrence internationale, Matrise faible moyenne Gnralement en bon tat Cas 3 Obsolte, vtuste, non rentable

1.5.2.5. Marche positionnement stratgique

o Limite territoriale du march : lagglomration, la rgion, le pays, o Qui sont les concurrents : locaux, produits imports, o Exportation, o Facteurs qui influent sur la demande, facteurs dmographiques, niveau de vie, secteur

d'activit particulier (construction, tatique,) o Perspectives de croissance sur le march local o Perspectives d'exportation o Concurrence : Pratiques dloyales, o mergence et ralit de la concurrence trangre Nouveaux entrants : en croissance o 1.5.2.6. Relation avec les clients et fournisseurs o o Pouvoir des fournisseurs : important o Cas particulier de la dpendance de la filire AGRO o Pouvoir des clients, qui sont-ils : Pouvoir du rseau de distribution (grossiste ou client

final) o Notorit sur le march o Capacit de ngociation (prix, dlais, qualit, conditions de crdit), o Rigidit de la gamme de produits, gamme de produits complte ou limit

Qualit

o Rfrentiel interne ou normes internationales, documentation interne (processus de fabrication, manuel de procdures, manuel de qualit ; normes ; enregistrements statistiques)

o Contrle de la qualit. (traabilit, reproductibilit faible) o Procdure dchantillonnage o Enregistrement des contrles o Analyse statistique des rsultats des contrles. o Contrles et essais en laboratoire selon une pratique et non pas par rapport a un

rfrentiel (une norme) qui indique les mthodes respecter et les prcautions prendre.

o quipements de rgulations (pesage, comptage, mesures de tempratures) inoprants et/ou inadapts, rarement talonns par un organisme tiers

Marketing

o Les entreprises sont-elles adaptes une conomie concurrentielle ouverte ? o Lentreprise a-t-elle enregistr des gains ou des pertes de parts de march durant les

dernires annes ? o Structure de marketing, Stratgie formelle de marketing o Le mix marketing de produits



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o Les entreprises ont une connaissance limite de la concurrence, ses prix, ses modes commercialisations, ses facilits de paiements, ses circuits

o Organisation de la distribution o Ressources affectes la gestion des marques et des conditionnements

Promotion et communication

o Communication : le media est adapt la cible o Personnel : peu form aux techniques de marketing et de vente. o Outils de vente : inexistants ou peu adapts o Les prix et cots : Absence dune comptabilit analytique, et mconnaissance des

cots, et des produits source de profit ou de pertes, et en consquence absence darbitrage dans laffectation des ressources

o Marge trs limite daction sur le prix (campagnes promotionnelles) o Processus dtablissement des prix peu cohrent avec les ralits du march et celles

de lentreprise Approvisionnements

o Fournisseurs trangers o Tendance la confrontation plutt qu la concertation

Produits

o Qualit : Parfois seul lemballage fait la diffrence : un emballage bas de gamme mme pour un produit de grande qualit ne le met pas en valeur.

o Ncessit de rvision la fois de la gamme et des produits largis. o

1.5.2.7. Organisation interne de lentreprise o o Structure gnrale gnralement lourde et de type administratif, ou pas de structure du

tout : un comptable parfois externe. o Gestion financire, faible (pas dobjectifs de ratios financiers ni de surveillance de

leur volution ; relation avec les banques formelles et de caractre administratif) o Gestion de la qualit inexistante o Comptabilit analytique inexistante o Utilisation de linformatique faible

Ressources humaines

o Qualification du personnel dexcution moyenne faible o Manque flagrant de personnel qualifi dans certains domaines de comptence o Sureffectifs dans les secteurs non productifs, o Faible niveau de motivation des quipes malgr la prsence de comptences

techniques certaines dans toutes les entreprises : salaires faibles Management

o Organes de gestion : rle formel o Autonomie de gestion : limite propritaire reste dominant (holding, groupe,

personne prive) o Fixation des objectifs : domine par les objectifs de production ; o Autres objectifs : proccupation secondaire. o Suivi : formel, peu orient vers lefficacit et la prise de dcisions correctives o valuation de la performance des gestionnaires : sur la base dun mandat de gestion,

peu li au march. o Partenariat : mfiance,



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o Absence de stratgie affiche, et de dmarche de mise niveau des entreprises Diagnostic financier

o Structure financire o Taux dendettement global lev, o Autofinancement faible et, dans un cas, trs insuffisant. o Rentabilit ngative, sinon limite. o les comptes non certifis des Entreprises privs font que les analyses des comptes du

bilan ne sont pas pertinentes ; o Les comptes ne sont pas reprsentatifs de la ralit de lentreprise ; mme pour les

entreprises qui dgagent des rsultats positifs. Diagnostic institutionnel

o Mconnaissance des sources externes de financement et des ventuels dispositifs dappui au secteur industriel

o

1.5.2.8. Recommandations gnrales

o Communication interne pour le plan de mise niveau, o Afficher les objectifs et rsultats attendus, o Mettre laccent sur les aspects positifs pour ces entreprises, et lintrt poursuivre

ces actions. o Ncessit de mcanismes daccompagnement et dincitation par des structures dappui o Programme de mise niveau passe parfois par des actions plus lourdes o Stratgie de survie o Restructuration financire et organique o Ncessit dun programme de rhabilitation et de mise jour, dlestage de certaines

activits

Recommandations gnrales restructuration et mise niveau o Rgularisation de la situation juridique des entreprises et du patrimoine o Appui aux entreprises pour lamlioration du climat social et de la motivation du

personnel o Formation et recyclage o Recherche et dveloppement o Marketing cration d'un label qualit, ventuellement en fonction d'une tude de

positionnement stratgique des produits. o Inciter et appuyer lentreprise adopter une dmarche continue de mise niveau. o Conseils, ingnierie et assistance technique o Clarifier la notion de partenariat et mettre en place des incitations. o Appui et incitation pour lexportation. o Emploi et encadrement, ajustement des effectifs o Conditionnement o Diversification des sources dapprovisionnement en matires premires o Urgence pour les entreprises de formuler et initier une politique qualit ; o Mise en place de procdures crites oprationnelles o laboration dun plan de contrle. o quipements de mesures et de rgulation



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2. DIAGNOSTIC DES SYSTEMES DE GESTION



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2. Diagnostic des Systmes de gestion

2.1. Administration de lentreprise

L'activit d'organiser qui consiste notamment laborer une structure, des procdures, un ordre propre au systme ; '

Le cadre que reprsente pour ses membres l'tat d'un systme, aprs l'action d'organiser, notamment en termes de structure et de culture ;

S'organiser c'est concevoir et mettre en place les structures, les mthodes et systmes ncessaires pour atteindre, dans des conditions optimales et en tenant compte des diverses contraintes de l'environnement, un ou des objectifs dtermins. Afin d'obtenir des membres de l'organisation les comportements individuels et collectifs adquats pour atteindre les objectifs, on dfinira :

Les principaux mcanismes de coordination et de rpartition des rles et responsabilits. Les rseaux de communication entre les services et les personnes. Les processus d'information et de prise de dcision.

Objectifs stratgiques

Systmes dinformation

Modalits de fonctionnement

Structures



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OPTIONS STRATGIQUES

Choix

Plan dactions

Conduite Tactique

Les rgles internes de fonctionnement (contrle, gestion...). Les principes de ralisation du travail (procdures, notes, mthodes particulires) et de son

contrle 2.1.1. Diagnostic de lorganisation interne de lentreprise

Profil des dirigeants : ge, formation, cursus, participation au capital, autres fonctions

2.1.2. Description sommaire des domaines de comptence de chaque structure et des moyens humains.

2.2. Systme de planification de lentreprise

2.2.1. Formulation de la stratgie dentreprise Lentreprise a-t-elle une stratgie formalise ? Quest ce que la stratgie : des objectifs formaliss et des plans daction Mthode dlaboration

Identifier les forces et faiblesses Faire le choix des actions correctives et/ ou prventives Recommander les actions de mise niveau Faire les choix avec le management Ces choix Deviennent des objectifs dentreprise Engendrent les principaux plans et dcisions pour les atteindre Dfinit les domaines dactivit Induit les choix dorganisation Fixe les contributions de lentreprise son environnement

Analyse Interne Forces et faiblesses Analyse Externe Opportunits et Menaces

2.2.2. Planification Pluriannuelle, annuelle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne

Il convient dapprcier la mthode mise en uvre par la direction gnrale pour remplir les cinq fonctions essentielles de management qui sont:

Analyser: identifier les outils, les domaines et les priodicits danalyse et tester la qualit de ces outils danalyse;

Planifier: valuer le processus de planification dans lentreprise, cest--dire les procdures dlaboration, de suivi et de rvision des plans;

Contrler: valuer le processus de contrle dans lentreprise en identifiant les acteurs, les domaines et les outils du contrle, ainsi que les critres de performance et le systme de sanction et de motivation et en vrifier la pratique du contrle;



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Coordonner: identifier et analyser, dans la pratique, les procdures de coordination entre les diffrentes fonctions de lentreprise;

Animer: valuer le processus danimation qui consiste maintenir et dvelopper la cohsion interne et instaurer un climat social favorable.

2.2.3. Gestion des risques (plan durgence etc)

2.3. Management et style de gestion

2.3.1. Le Management Identification des principaux dcideurs de lentreprise et dlgations de pouvoir donne, formelles ou informelles, et impacts sur le fonctionnement de lentreprise.

2.3.2. Le style de gestion Le style de gestion est analyser travers les organes internes sils existent, comits techniques,

runions priodiques, (consacres aux divers thmes : budget, ventes, production, qualit, etc) les supports crits qui servent de support aux dcisions, analyses des carts des prvisions par rapport aux ralisations, dcision durgence, ou court et moyen terme.

Qui recrute, qui dcide des salaires et des primes etc ?

2.4. Organigramme de lentreprise Lorganigramme dfinit l'architecture interne d'une organisation et les relations entre ses divers lments. C'est l'ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise (ou plus gnralement une Organisation) rpartit, coordonne, contrle ses activits et, au-del, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres. Organigramme : description des principales fonctions, Structure hirarchique Vrifier si lorganigramme est formalis, sinon le reconstituer travers lorganisation effective. , commentaire sur le degr de formalisation (description de poste, latitude, procdures interne, dlgations de pouvoir etc) de lorganigramme, nombre de niveaux hirarchiques, etc.

Niveau N o Fonctions principales : Direction Gnrale (Stratgie, qualit,) o administration et Finances o production ; o recherche; o commercial.

Niveau N-1

o Mtiers relatifs ces fonctions : o reprsentant commerciaux ; o ingnieurs de recherche ; o main d'uvre directe de production o contrleur de gestion.

Niveau N-2 Principaux profils de postes en fonction des besoins, ex : reprsentant commercial confirm



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2.5. Gestion des ressources humaines Il sagit danalyser suivant diffrents critres la rpartition du personnel de lentreprise lintrieur des diffrentes structures et fonctions :

Les comptences et qualification sont-t-elles adquates, et affectes dans les fonctions qui en ont besoin.

Lentreprise tablit-telle des rapports priodiques sur la situation des ressources humaines, quels sont les programmes (formation, recrutement, plans sociaux etc) en cours en fonction de lactivit et des perspectives de lentreprise, quels sont les besoins en qualification, etc.

Existe-t-il une politique explicite de recrutement fminin. Les intituls des tableaux donns ci-dessous seront adapts lorganisation de lentreprise. Des graphiques synthtiques pourraient illustrer le rapport pour faciliter lanalyse des chiffres.

Exemples dindicateurs RH Effectif moyen : Effectif dbut de mois ;

Entre ; Sortie ;

Effectif fin de mois.

Effectif moyen par tranche dge :

Effectif moyen par niveau d'exprience :

Permanent Temporaires

Masse salariale :

Heures supplmentaires ; montant, nombre Formation :

Nombre de personnes ; Nombre de jours /

2.5.1. Situation de lemploi au 31/12/200X

Dcrire et analyser lvolution globale des personnels par structure organisationnelle de lentreprise pour les trois dernires annes.

Dsignation Anne N-2 Anne N-1 Anne N Direction Gnrale

Direct. 1

Direct 2

Etc

Atelier 1

Total



36

2.5.2. Qualification des effectifs

2.5.2.1. Rpartition des ingnieurs et techniciens au 31/12/200X

Directions ou Unit Ingnieurs et cadres suprieurs

Techniciens et techniciens suprieurs

Matrise Ouvriers et employs

Direction Gnrale

Direct. 1

Direct 2

Etc

Atelier 1

Atelier 2

TOTAL

2.5.2.2. Principaux cadres et personnels qualifis par fonction et structures de lentreprise

Analyser et situer les comptences et qualifications par structure

Exercice 2 00x

Engi

neer

ing

Lab

orat

oire

Ate

liers

de

pr

oduc

tion

Adm

inist

ratio

n

Mai

nten

ance

Hyg

ine

&

Sc

urit

TOTA

L

Ingnieur Licenci Charg d'tude Technicien & Technicien suprieur TOTAL



37

2.5.2.3. Catgories socio professionnelles

CADRES MATRISE EXCUTION TOTAL

P T P T P T P T

Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 etc Total Pourcentage

P : Permanent ; T : temporaire ou occasionnel Calculer les pourcentages du personnel temporaire et permanent sur le total des personnels

2.5.2.4. Tranches dges

TRANCHE DGE

Moins de 25 ans

26-30 ans

31-40 ans

41-50 ans

51-60 ans

+ 60 ans

Total

Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 Total

Pourcentage



38

2.5.2.5. Anciennet du personnel

Anciennet en annes

1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 > 30 TOTAL

Direction Gnrale

Direct. 1

Direct 2

Etc

Atelier 1

Total

Pourcentage

2.5.2.6. Niveau de formation par ge

Niveau de Formation

Tranche dge

Ana

lpha

bte

Prim

aire

Moy

en

Seco

ndai

re

Uni

vers

itair

e

TOTA

L

Moins de 25 ans

26 - 30 ans

31 - 40 ans

40 - 45 ans

46 50 ans

51 55 ans

55 ans et plus

TOTAL

Pourcentage



39

2.5.2.7. Rpartition par sexe au 31.12.2004

PERMANENTS TEMPORAIRES TOTAL

Catgories Masculin Fminin Masculin Fminin Masculin Fminin

TOTAL GNRAL

Cadres suprieurs

Cadres

Matrise

Excution

TOTAUX

Pourcentage

2.5.2.8. Charges salariales Vrifier lvolution globale sur les trois dernires annes de la

Charge salariale par salari, et comparaison avec la moyenne du secteur Salaire moyen par catgorie, Masse salariale sur chiffre daffaires,

2.5.2.9. Absentisme Calculer un ratio des heures perdues pour cause dabsentisme, tel que absence justifie ou injustifie, longue ou courte dure du personnel. Ratio en % = total heures perdues dans la priode/ Nbre demploys* Nbre dheures lgales du travail.

2.5.2.10. Turn over

Mouvement du personnel n-2 n-1 n Nouveaux employs Dpart la retraite Autres dparts

2.5.3. Politique de recrutement, rmunration et de motivation du personnel Contexte rglementaire des relations de travail Convention collective, convention de branche Systme de rmunration et Grille des salaires Rglement intrieur Contrats de travail Fiches descriptives de postes Politique dintressement ou de motivation du personnel, en liaison avec les

performances la stratgie de lentreprise, mode dvaluation des performances. Programme de renouvellement, recrutement, etc



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2.5.4. Programme de formation Recenser et analyser les actions de formation menes par lentreprise dans les trois dernires annes

Politique de formation Programmes en cours Besoins formuls

2.5.5. Climat social

Grves dans les trois dernires annes Ngociations syndicales passes ou en cours,

2.5.6. Organisation et mthodes de travail

Identifier les potentiels damlioration de la productivit interne du point de vue des performances des personnels et des matriels.

Moyens matriels sont grs : Planification des temps de travail et dutilisation des quipements, des quantits de production et des matires premires.

2.6. Utilisation dexpertises externes

Consultants, experts, analyse et prestations de services externes, tudes ralises.

2.7. Systme dinformation et de gestion Pour chaque structure de lentreprise : Description sommaires des activits denregistrement et de reporting des informations gnres ou recueillies par les principales structures, liaisons inter services, budgets prvisionnels, tableaux de bord priodique, analyse des carts entre les prvisions et les ralisations, etc principaux flux dinformations.

Liste et descriptions par structure des moyens matriels (rseaux informatique , site web, ordinateurs, centres de calcul, logiciels employs)

2.8. Systmes et gestion de la qualit

Cette section, systme de management de la qualit prsente les grands principes et tapes des outils de la qualit. Il servira de base des consultants qui interviendront dans la partie systmes de gestion pour vrifier par rapport la dmarche dcrite les points suivants :

Lentreprise dispose-t-elle doutil qualit ? les utilise-t-elle ?, quels sont-ils ? Dans le cas contraire, lentreprise dispose-t-elle de procdures et de lorganisation qui

permettrait de recommander la mise en place dun systme de management de la qualit ? Sinon, faut-t-il passer par une tape pralable dorganisation et de mise en place de procdures

pavant de passer la mise en place de SMQ.

2.8.1. Prsentation Gnrale de la qualit Le Systme qualit est, en fait, un dispositif complet qui doit permettre la mise en uvre de la politique qualit et l'amlioration continue de la performance. De manire plus pragmatique, il comprend :

un systme qui documente les pratiques (processus mtier et modes opratoires) un systme de vrification ( audits internes par exemple) un systme d'analyse des rsultats au niveau de la Direction (revue de direction) Des normes ont t dfinies cet usage: les normes ISO 9000..

La qualit n'est jamais un accident, c'est toujours le rsultat d'un effort raisonn et soutenu.

Personne n'aime le mauvais travail .Tout le monde aime du bon travail Tout le monde aime contribuer aux amliorations Tout le monde aime voir les progrs



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Les gens sont engags d'avantage s'ils peuvent influencer le rsultat La plupart des problmes de qualit qui apparaissent pendant la fabrication ont des origines antrieures: conception, tudes, achat, montage, formation etc. Il est plus conomique de faire les choses correctes du premier coup. LES DIFFRENTS OUTILS DE LA QUALIT Il existe diffrents type de normes et doutils pour matriser la qualit, en fonction du secteur industriel, des pays ou des rgions et donc en fonction aussi et surtout des exigences du client. Lentreprise qui a des ambitions dexportation recherchera donc se conformer aux systmes du client. Ces normes sont aussi en constante volution et en dveloppement. Systme de Management de la Qualit : SMQ Le management s'engage assurer que :

L'organisme est tourn vers le client Les objectifs et les responsabilits sont dfinis Le personnel s'engage pleinement et reconnaisse sa responsabilit envers la scurit et

la qualit Les activits de l'entreprise sont gres comme un processus L'amlioration de performance est un objectif permanent.

Assurance Qualit : QA Le systme d'assurance qualit couvre l'aspect global. Il est concern par :

La mise en place des standards de Matires Premires et Produits Finis ( M.P., P.F) les rgles de la conception d'usine et l'implantation d'installation procd La

conception dquipements, l'emballage, le stockage, la distribution. BPF font partie de la QA.

Contrle Qualit L'ensemble des tests de fabrication Vrifier si les M.P. et P.F. sont selon les standards prdfinis Contrler l'hygine de la ligne

Hazard Analysis Critical Control Point . HACCP HACCP est un plan de matrise sanitaire, de bonnes pratiques d'hygine, danalyse des dangers, e

Documents

PRMN-Formation pour la réalisation de diagnostic de restructuration et de mise à niveau-Deptembre.pdf