Production et logistique (LINF2182)

Bernard Fortz

Annee academique 2002-2003

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Production et logistique(LINF 2182)

Professeur :

Bernard Fortz

I.A.G., Place des Doyens 1, bureau A 107

Tel. : 010 47 83 88

Email : fortz@poms.ucl.ac.be

Assistante :

Muriel Creteur

I.A.G., Place des Doyens 1, bureau B 114

Tel : 010 47 83 67

Email : creteur@poms.ucl.ac.be

Page WEB :

http ://www.poms.ucl.ac.be/etudes/cours/linf2182.htm

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Description du cours

Theme general : Introductiona la gestion de la production, des

operations et de la logistique.

Principaux sujets abordes :– les flux de matieres depuis le fournisseur jusqu’a la livraison eta

travers toute l’entreprise ;

– les techniques, modeles et approches permettant de gerer ces flux ;

– les flux d’information necessairesa la mise en oeuvre de telles

techniques.

Objectifs :– developper une approche rationnelle et structuree des problemes ;

– maıtriser les outils de modelisation et de resolution issus de la

recherche operationnelle ;

– selection et utilisation d’outils logiciels.

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References– Notes disponibles en PDF sur lesite web du coursa debut fevrier.

– James R. Stock & Douglas M. Lambert, “Strategic Logistics

Management”, McGraw-Hill, 2001.

– Mark M. Davis, Nicholas J. Aquilano & Richard B. Chase,

“Fundamentals of Operations Management”, McGraw-Hill, 2003.ahttp ://www.poms.ucl.ac.be/etudes/cours/linf2182.htm

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Slide 4 Table des matieres

Chap. 1 : Introduction : systemes de production, operations et logistique

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Calendrier

Date Activit e

6/2 (cours) Chap. 1 : Introduction

13/2 (cours) Chap. 2 : Conception des systemes de production

20/2 (cours) Chap. 3 : Planificationa moyen terme

27/2 (TP) Conception des systemes de production

6/3 (cours) Chap. 4 : Planificationa court terme

Instructions pour les travaux de groupe

13/3 (TP) Planificationa moyen terme

20/3 (cours) Chap. 5 : Prevision

27/3 (cours) Chap. 6 : Gestion des stocks

3/4 (TP) Planificationa court terme

10/4 (cours) Chap. 7 : Gestion de projets

8/5 (TP) Gestion des stocks

15/5 8h30-12h45 : Presentation des travaux de groupe

Chapitre 1: Introduction : systemes de production, operations et logistique 4

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Chapitre 1

Introduction : systemes de production,

operations et logistique

Dans ce chapitre, nous definissons les notions de base en production et logistique. La premierepartie du chapitre definit les systemes de production en mettant enevidence leurs caracteristiquescommunes. Ensuite, une introductiona la gestion de la production et des operations nous permettrade brievement introduire les differents problemes traites dans ce cours. Enfin, les problemes liesa la gestion de la production seront places dans le contexte plus large de la gestion de la chaıned’approvisionnement et de la logistique.

1.1 Systemes de production 5

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Table des matieres – Chapitre 1

1.1 Systemes de production 8Quelques exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Relations avec les autres fonctions. . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2 Gestion de la production et des operations 17Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Principaux problemes traites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Nouveaux challenges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 22Integration des clients et fournisseurs. . . . . . . . . . . . . . . 22Supply chain management (SCM). . . . . . . . . . . . . . . . 23La chaıne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Gestion logistique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

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1.1 Systemes de production

Quelques exemples

1. Industrie automobile

2. Boulangerie

3. Service de courrier express

4. Restaurant

5. Universite

1.1 Systemes de production 6

La production est definie par“Le grand dictionnaire terminologique”1 comme“les activitesde fabrication d’une entreprise”mais aussi comme“la partie de l’activite humaine qui se traduitpar la creation de biens ou de services propresa satisfaire des besoins individuels ou collectifs.”De cette definition, il ressort que la finalite (output) de l’activite de production est la creation d’unproduit, qui peutetre tangible (bien de consommation) ou intangible (service). La creation du produitnecessite la transformation d’elements de base (input ) au cours d’unpocessusutilisant certainesressources.

Dans ce contexte, commencons par identifier les quatreelements-cle mentionnes ci-dessus pourquelques exemples de production dans differents domaines d’activites.

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Industrie automobile

Inputs: materiaux bruts, produits semi-finis

Outputs: voitures completes

Processus:fabrication et assemblage

Ressources:ligne d’assemblage, ouvriers

Boulangerie

Inputs: eau, farine

Outputs: pain, gateaux

Processus:fabrication

Ressources:four, ouvriers

1http ://www.granddictionnaire.com

1.1 Systemes de production 7

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Restaurant

Inputs: clients affames

Outputs: clients satisfaits

Processus:preparer les repas, servir les clients

Ressources:ingredients, chef, serveur, cuisine, sallea manger

Service de courrier express

Inputs: colis

Outputs: colis a un autre endroit

Processus:transport

Ressources:voitures, camions, avions, entrepot

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Entrepot

Inputs: objets

Outputs: objets plus tard

Processus:conserver et preserver les objets

Ressources:etageres, aires de stockage, appareils de stockage

Universite

Inputs: etudiants

Outputs: personnes qualifiees dans un domaine

Processus:apprentissage de connaissances et savoir-faire

Ressources:professeurs, livres, auditoires

1.1 Systemes de production 8

Dans le cas de l’industrie automobile, les matieres premieres sont de deux niveaux : des materiauxbruts (acier, bois de noyer, . . .) ou des produis semi-finis (portes, moteurs,sieges, . . .).

Pour la boulangerie, nous considerons seulement ici l’atelier du boulanger, et pas le magasin.Celui-ci peutetre vu comme une activite de production separee (identifiez les quatre attributs de cetteactivite). Le service de courrier express est une activite deservice: le produit est le deplacement del’input, et non sa transformation en vue de la creation d’un autre bien.

L’entrepot et l’universite sonta nouveau des activites de services. La definition generale del’entrepot ci-dessus peutegalement s’appliquera un parking ou une banque.

Les quatre caracteristiques des systemes de production que nous venons d’identifier nous per-mettent de definir de maniere formelle ce que nous entendons par production dans le cadre de cecours.

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Definition

La production est l’activite economique de transformation

d’inputsen outputs. Cette transformation s’effectue au moyen

d’un processus de productionconsommateur enressources.

Input Processus de production Output

Ressources

Le processus de production est generalement un systeme complexe d’operations interdepen-dantes. Une bonne organisation de ces operations est un facteur critique de succes pour l’entreprise.Celles-ci doiventetre geres de manierea satifaire les contraintes sur l’output (satisfaction des clients,qualite du produit, . . .), en tenant compte des ressources limitees (couts des matieres premieres, coutsde stockage,equipements limites, . . .) Lagestion de la production et des operations (POM : Pro-duction and Operations Management)est le domaine de connaissance fournissant outils, concepts,idees et techniques pour la conception, la planification, la mise en oeuvre et le controle de l’utilisa-tion efficace de ressources rares pour satisfaire le besoin des clients.

Le systeme de production peutegalementetre analyse sous l’angle des flux de matieres depuisles fournisseurs,a travers tout le processus de production, jusqu’au client. Lachaıne d’approvision-nement (supply chain)est l’ensemble du processus d’acheminement des matieres et des produitsdepuis l’achat des matieres premieres aux fournisseurs jusqu’a l’expedition et la vente des produits.La logistiqueet la gestion de la chaıne d’approvisionnement (supply chain management)sont lesdomaines d’etude des techniques et outils visanta un meilleur controle des stocks et un meilleur

1.1 Systemes de production 9

servicea la clientele.Les deux sections suivantes presentent une introductiona ces deux domaines et aux differents

aspects traites dans ce cours. Mais avant d’aborder ces questions, il estegalement important decomprendre les relations entre la production et les autres fonctions d’une organisation.

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Relations avec les autres fonctions

Marche

Strategie d’entreprise

Marketing Production Finances Ressources humaines

La strategie generale d’une entreprise va dependre des conditions du marche dans lequel cetteentreprise veut se positionner, et c’est cette strategie generale qui va dicter la politique des differentesfonctions : marketing, production, ressources humaines et finances.

A l’interface entre la production et le marketing vontetre discutees les specification du produit(temps de production, flexibilite, previsions, gestion des stocks), qui vont permettre de definir leprocessus de production. Au terme de celui-ci, la fonction marketing auraa promouvoir le produitafin de le distribuer / vendrea des clients potentiels. En amont de la conception du produit, uneetudede marche des clients potentiels permet de definir ses specifications.

Les decisions concernant le processus de production vont definir des besoins tant quantitatifs quequalitatifs en main d’oeuvre. La fonction ressources humaines va gerer la main d’oeuvre disponibleen fonction de cette demande de la fonction production. Cette gestion des ressources humaines vadefinir l’offre en main d’oeuvre dont la production devra tenir compte pour planifier le processus deproduction.

Enfin, le systeme de production doitetre analyse au travers d’un plan financier clair. Les choixfinanciers vont influencer les decisions de production en definissant les ressources disponibles. Ceschoix de production vont avoir un impact sur la productivite et les couts de production et stockage,et donc sur la sante financiere de l’entreprise.

1.1 Systemes de production 10

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Production et marketing :

Production : Conception Production

Marketing :

Etude de marche Promotion

Clients Vente - Distribution

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Production et ressources humaines :

Production :Conception du

processus de

production

Besoins qualitatifs

/ quantitatifs

Ressources

humaines :Main d’oeuvre

disponible

– Competences

– Motivation

– Formation

– Specialisation

1.2 Gestion de la production et des operations 11

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Production et finance

Production :Planification du

processus de

production

– Couts variables

– Couts fixes

– Niveau de

production

Decisions

financieres :Ressources

disponibles

– Analyse

financiere

– Investissements

– Liquidites

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1.2 Gestion de la production et desoperations

Definition

La gestion des operationsest la gestion du processus de conver-

sion transformant des inputs (matieres premieres, travail) en

outputs prenant la forme de produits finis et de services.

Trois categories de decision :

– Decisions strategiques (long terme).

– Decisions tactiques (moyen terme).

– Planification des operations et controle (court terme).

1.2 Gestion de la production et des operations 12

Dans cette section, nous passons en revue les differents problemes rencontres en gestion de laproduction et des operations. Les decisions de gestion des operations peuventetre divisees en troiscategories suivant l’horizon de temps considere (long, moyen et court terme).

Ces trois categories structurent implicitement les decisions en une approche hierarchique ou lesdecisions du ou des niveau(x) superieur(s) agissent comme contraintes sur le ou les niveau(x) dedecision inferieur(s).

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Principaux probl emes traites

Decisions strategiques– Conception du processus

– Localisation

– Implantation

– Prevision

– Planification globale

Les decisions strategiques sont de nature tres variees, abordant des questions telles que :– Conception du processus :Comment va-t-on fabriquer le produit ? Quelle gamme de produits

allons-nous produire ?– Localisation :Ou vontetre localises le ou les sites de production, de stockage ?– Implantation :Quelle vaetre l’organisation des sites de production (ateliers independants et

polyvalents, ateliers specialises) ?– Prevision :En quelle quantite produire (i.e. quelle sera la demande) ?– Planification globale :De quelle capacite avons-nous besoin ? Quand doit-on ajouter de la

capacite (investir) ?Necessairemennt, la reponsea ce type de questions est du domaine du long terme, habituellement

plusieurs annees, dependant de l’industrie particuliere. Ces decisions vont avoir un impacta longterme sur la qualite de la reponse donnee par l’entreprise aux besoins de ses clients. Pour assurer lesucces de l’entreprise, ces decisions doiventetre coherentes avec la strategie globale de l’entreprise(“corporate strategy”). De plus, ces decisions vont definir les conditions dans lesquelles la firme vaoperera moyen eta court terme. Par exemple, la decision (faite au niveau strategique) d’augmenterla capacite en construisant une nouvelle usine va se traduire par une contrainte de capacite pour lesdecisions tactiques et operationnelles.

Le niveau suivant dans le processus de prise de decisions est le niveau tactique. Les problemestraites sont ceux de la planification efficace du travail et des flux de materiaux au cours d’un horizon

1.2 Gestion de la production et des operations 13

de temps specifie, tenant compte des contraintes liees aux decisions strategiques.

Slide 19Decisions tactiques– Planificationa moyen terme

– Approvisionnement

– Gestion des stocks

Quelques-uns des problemes traites au niveau tactique sont :– Planification a moyen terme :De combien de main d’oeuvre avons-nous besoin ? A quel

moment ? Devons-nous prevoir des heures supplementaires ou une deuxiemeequipe ?– Approvisionnement :Quand les matieres premieres doivent-ellesetre fournies et en quelles

quantites ?– Gestion des stocks :Devons-nous avoir un stock de produits finis ? Si oui, de combien d’unites ?A leur tour, ces decisions tactiques definissent les contraintes pratiques qui vont conditionner les

decisions de planification operationnelle et de controle.

1.2 Gestion de la production et des operations 14

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Planification des operations et controle– Planificationa court terme

– Ordonnancement

– Prevision

– Gestion des stocks

– Controle de la qualite

– Maintenance

Les decisions prisesa ce niveau sont, par comparaison, prisesa tres court terme et nettementplus specifiques. Quelques exemples de problemes traites sont :

– Planification a court terme :Quelles demandes allons-nous traiter aujourd’hui / cette se-maine ? Quelles sont les taches prioritaires ?

– Ordonnancement :Dans quel ordre va-t-on traiter les demandes de la journee ou de la se-maine ? Dans quel ordre vontetre effectuees les differentes taches necessairesa la satisfactionde la demande ? Et par qui ?

– Prevision :Comment vaevoluer la demandea tres court terme ? Quelles matieres premierescommander poureviter une interruption de la production ?

– Gestion des stocks :Faut-il produire plus que la demande actuelle en vue des demandes fu-tures ?

– Controle de la qualite : Comment verifier la qualite du processus de production et du produitfinal ? Commen selectionner unechantillona tester ?

– Maintenance :Quand prevoir l’entretien desequipements ? Comment reagir en cas de panne ?

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 15

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Nouveaux challenges

Globalisation, competition accrue– Regroupements strategiques (fusions et acquisitions)

– Delocalisation,eloignement production-client ou

production-assemblage

– Problemes de transports

– Decisions strategiques : polyvalence (marche local) ou specialisation

(marche global) ?

Avancees technologiques– Plateformes B2B

– Internet⇒ communications plus rapides (clients/fournisseurs)

– Plateformes E-Business et de gestion logistique integrees

La gestion des operations est en constanteevolution. La tendancea la globalisation et au re-groupements strategiques entre entreprises pose de nouveaux problemes. La delocalisation et l’eloi-gnement geographique des sites de production par rapport au client final ou entre sites de produc-tion d’une meme entreprise, necessitent une approche beaucoup plus large prenant en compte lesproblemes de couts lies au transport et aux temps d’acheminements entre les differents sites. Desdecisions strategiques doiventetre faites quanta la specialisation ou la polyvalence des sites de pro-duction. Une entreprise pourra decider de produire localement pour la demande locale (Coca-Cola),ou de produire des pieces detachees dans differents sites specialises pour effectuer l’assemblagedans une ou deux usines prevuesa cet effet (Ford Europe : 2 usines d’assemblage en Angleterre etAllemagne, pieces detachees produites dans 15 pays differents).

Les nouvelles technologies de l’information et Internet en particulier modifientegalement lecontexte de la gestion des operations. L’emergence des marches B2B (business-to-business), permisepar la possibilite de transactionselectroniques rapides, donne la possibilite aux entreprise d’identifierrapidement le fournisseur le moins cher. L’utilisation du courrierelectronique et du web permettentune communication rapide avec les clients et les fournisseurs. Le commerceelectronique permetegalement uneloignement geographique plus grand entre le client et l’entreprise. Les operations,autrefois isolees et considerees de maniere internea une unite de production, doivent maintenantetre considerees comme unelement de la chaıne logistique. Celle-ci peutetre geree de maniereglobale grace aux technologies de l’information eta l’apparition de logiciels de gestion logistiqueintegree.

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 16

Slide 22

1.3 Chaıne d’approvisionnement etlogistique

Int egration des clients et fournisseurs

– Autrefois, production consideree comme fonction “interne” : pas de

contact direct avec les clients ou les fournisseurs.

– Contact direct avec le client :

– flexibilit e

– meilleure comprehension des besoins

– reaction plus rapide aux problemes

– Contact direct avec les fournisseurs :

– meilleure gestion des fluctuations de la demande

– diminution des demarches administratives

Dans le passe, la productionetait souvent consideree comme une activite “interne”, n’ayant au-cun lien direct avec les clients et fournisseurs. Cependant, un contact avec le client en cours de pro-duction permet une plus grande flexibilite, de mieux comprendre ses besoins et de reagir plus rapide-ment aux problemes. De meme, une meilleure integration avec les fournisseurs (reapprovisionnementautomatique sur le lieu de production, fournitures en “temps reels” en fonction des besoins afin delimiter le stockage, limitation des interfaces administratives) permet de reduire les couts de stockage,les risques d’obsolescence des matieres premieres stockees ou de rupture de la production, tout endiminuant les couts et le temps necessaire entre l’apparition d’une demande et sa livraison au client.

Cette tendancea une meilleure integration de l’activite de transformation avec les clients et four-nisseurs est de plus en plus consideree sous l’angle de lagestion de la chaıne d’approvisionnement(supply chain management).

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 17

Slide 23

Supply chain management (SCM)

La gestion de la chaıne d’approvisionnement (SCM)est

l’int egration des activites-cles d’une entreprise, depuis les four-

nisseurs jusqu’a l’utilisateur final. Cette integration visea four-

nir les produits, services et informations qui ajoutent de la va-

leur pour le client et les parties prenantes de l’entreprise.

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Principales activitesa gerer en SCM :

1. Gestion des relations avec la clientele

2. Gestion du servicea la clientele

3. Gestion des demandes

4. Execution des commandes

5. Gestion du processus de production

6. Approvisionnement

7. Developpement des produits et commercialisation

8. Gestion des marchandises retournees

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 18

Pour rester competitif, il est desirable d’eliminer toutes les operations dans la chaıne d’appro-visionnement qui n’apportent pas de valeur au produit. La tendance actuelle est de considerer cettechaıne comme unechaıne de valeur, mettant en avant les activites productrices de valeurs et tentantd’eliminer les autres afin de diminuer les couts.

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La chaıne de valeur

Objectifs :– fournir le maximum de valeur au clienta un cout minimum ;

– eliminer des activites non productrices de valeur.

Chaıne d’approvisionnement Chaıne de valeur

Necessite de coordonner l’approvisionnement, la production et

la distribution afin d’eliminer les stocks excedentaires, en fai-

sant correspondre exactement l’output et la demande.

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 19

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Importance strategique :

Regardless of whether you are considering business-to-customer or business-to-business e-business, both require a va-lue chain focus. Integration of your value chain allows you toextend your services further down the value chain to better ma-nage the process or further up the value chain to own the custo-mers total experience. What does this mean to business ? Inte-grating processes and applications which are part of the valuechain, can lead to increases in revenue, higher customer satis-faction, new opportunities to offer packaged products/services,fewer defects, better visibility / control, and many more benefits.

Source :The Object Management Groupa

ahttp ://www.omg.org/news/about/strategy.htm#1

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The i2 Five.Two family of integrated solutions is built so thatcompanies can concentrate on the part of the value chain thatwill give them the highest return on investment. These solutionsspan supplier relationship management, supply chain mana-gement, and demand chain management to enable end-to-endworkflows for your industry.Within these broad solution sets, i2 helps companies monitor,decide, and act on information to make long-term strategic de-cisions – such as where to place a distribution center, or whe-ther to use more suppliers – down to the execution phase, whena company must react to last-minute changes like the break-down of a delivery truck or a last-minute order change.

Source :i2a

ahttp ://www.i2.com

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 20

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Gestion logistique

La gestion logistique est la partie du processus de la chaıne

d’approvisionnement qui planifie, implante et controle le flot

et le stockage efficace des biens et services, et l’information

associee, depuis le point d’origine jusqu’au point de consom-

mation, de manierea rencontrer les desideratas des clients.

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Principales activites logistique :– Servicea la clientele

– Prevision de la demande

– Gestion de l’inventaire

– Communications

– Manutention

– Execution des commandes

– Emballage

– Support pieces detachees et maintenance

– Logistique inverse

– Selection des sites de production et entrepots

– Approvisionnement

– Transport

– Gestion des entrepots et stockage

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 21

Les activites logistiques forment une partie primordiale du processus de la chaıne d’approvision-nement. Leur gestion necessite de planifier, implanter et controler le flot et le stockage efficace desbiens et services, et l’information associee, depuis le point d’origine jusqu’au point de consomma-tion, de manierea rencontrer les desideratas des clients. Nous allons passer en revue les principalesactivites qui relevent de la logistique, en justifiant en quoi leur gestion efficace peutetre un atout pourl’entreprise. Meme si toutes les organisations ne considerent pas explicitement toutes ces activitescomme faisant partie de la logistique, celles-ci affectent toutes le processus logistique.

Servicea la clientele Le servicea la clientele integre et gere tous leselements de l’interface avecles clients. Cette gestion necessite un bon compromis entre les couts et le service rendu. Lasatisfaction du client, dont le servicea la clientele fait partie integrante, sera atteinte si lesefforts en marketing de l’organisation sont fructueux. Chaqueelement du systeme logistiqueva affecter la maniere dont un client va recevoir le bon produit, au bon endroit, au bon momentet au juste prix. Le servicea la clientele necessite donc une gestion logistique integree efficacede facona fournir le niveau necessaire de satisfaction de la clientele au cout minimum.

Prevision de la demandeLa prevision de la demande consistea determiner la quantite d’un pro-duit, et des services associes, que les clients vont reclamera une point donne dans le futur.Le besoin de savoir precisement en quelle quantite un produit vaetre demande est presentdans tous les aspects des operations de la firme : marketing, production, et logistique. Lesprevisions des demandes futures vont determiner les strategies promotionnelles, la repartitiondes forces de vente, la tarification et les activites d’etude du marche. Les previsions de ventesvont determiner l’ordre et l’horaire de production, les strategies d’achats, et les decisionsconcernant stocks et inventairesa l’interieur des sites de productions.Au niveau de la gestion logistique, les previsions de la demande determinent quelles quantitesde chaque produit doitetre transportee vers les differents marches servis par la firme. L’ori-gine des demandes doitegalementetre connu de manierea produire ou stocker les produitsdans chaque partie du marche. Une prevision precise de la demande future permetegalementaux decideurs d’allouer les budgets aux activites qui vont servir cette demande. La prise dedecision avec des incertitudes n’est certainement pas optimale vu qu’il est tres difficile d’al-louer les ressources entre les differentes activites logistiques sans savoir quels produits etservices seronta fournir.Il est donc imperatif pour toute organisation d’entreprendre une prevision de la demande etd’en communiquer les resultats au departements de marketing, de production et de logistique.

Gestion de l’inventaire L’activit e de gestion de l’inventaire est critiquea cause de la necessitefinanciere de maintenir une offre suffisante de produit pour rencontrera la fois les besoins duclient et les contraintes de fabrication. Les stocks de matieres premieres et pieces detachees,de produits en cours de fabrication et de produits finis consomment tous de l’espace physique,du temps du personnel et du capital. L’argent retenu dans l’inventaire n’est pas disponibleailleurs.La gestion de l’inventaire doit arrivera unequilibre entre le niveau de stocksa assurer pouratteindre un haut niveau de servicea la clientele et le cout de maintenance de cet inventaire, in-cluant le capital bloque en inventaire, les couts d’entreposage et l’obsolescence. Dans certainscas, ces couts atteignent 50 pourcents de la valeur de l’inventaire sur une base annuelle. Uncontrole de l’inventaire reussi doit determiner le niveau d’inventaire necessaire pour atteindrela qualite desiree de servicea la clientele tout en considerant le cout pour effectuer les autresactivites logistiques.

Communications Le succes dans l’environnement commercial actuel necessite la gestion d’unsysteme de communications complexe. Une communication efficace doit avoir lieu entre :

1. l’organisation, ses fournisseurs et ses clients ;

2. les fonctions principalesa l’interieur de l’organisation, telles que la logistique, l’ingenierie,la comptabilite, le marketing et la production.

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 22

3. les activites logistiques mentionnees ci-dessus ;

4. les differents aspects de chaque activite logistique, tels que la coordination du stockagede matieres premieres et pieces detachees, de produits en cours de fabrication et deproduits finis ;

5. les membres de la chaıne d’approvisionnement, tels que les intermediaires et les clientset fournisseurs secondaires, qui ne sont pas necessairement relies directementa la firme.

La communication est un lien vital entre le processus logistique complet et les clients dela firme. Une communication precise et au bon moment est la pierre d’angle d’une gestionlogistique reussie.Le systeme de communications d’une entreprise peutetre aussi sophistique qu’un systemede gestion de l’information informatise, ou aussi simple qu’une communication orale entreindividus. Quel que soit le systeme, l’information vitale doitetre disponible et communiqueeaux personnes appropriees.

Manutention La manutention est le deplacement automatique, mecanique ou manuel de matierespremieres, de produits en cours de fabrication ou de produits finis sur une faible distance etgeneralementa l’interieur. Elle est associee aux operations d’approvisionnement, de fabrica-tion, d’assemblage, d’emmagasinage, d’expedition ou de vente.Les objectifs de la gestion de la manutention sont :– d’eliminer les manipulations partout ou c’est possible ;– de minimiser les distances parcourues ;– de minimiser les produits en cours de fabrication ;– d’assurer un flot uniforme, sans “bottleneck” ;– de minimiser les pertes dues au gaspillage,a la casse, au vandalisme et au vol.Chaque fois qu’un objet est manipule, la firme subit un cout et la manipulation n’ajoute engeneral pas de valeur au produit. Le nombre de manipulations doit doncetre minimise. Pourdes objets de petites valeur, la proportion de ce cout par rapport au cout total peutetre signi-ficative. En analysant soigneusement les flots de matieres, la gestion de la manutention peutpermettrea l’entreprise deseconomises importantes.

Execution des commandesUne commande d’un client met en route le processus logistique. Lareception de celle-ci va declencher l’ensemble des activites administratives destineesa trans-mettrea la production les ordres de fabrication qui en decoulent oua expedier les produitscommandes. Ces activites peuventetre classees en trois categories :

1. les elements operationnelstels que l’entree et l’edition des commandes, la fixation desdelais, la preparation de l’envoi de la commande, et la facturation ;

2. les elements de communicationtels que la modification des commandes, les demandesd’informations sur leur statut, l’expedition, la correction d’erreurs et les demandes d’in-formations sur le produit ;

3. leselements de credit et d’encaissement, incluant la verification des credits et l’etablis-sement et l’encaissement des factures.

La vitesse et la precision des activites d’execution des commandes vont influencer en grandepartie le niveau de servicea la clientele fourni par l’entreprise. Puisque le cycle d’executiondes commandes est unelement cle de l’interface entre le client et l’entreprise, il peut avoir ungrand impact sur la perception du service par le client, et des lors sur sa satisfaction.L’informatique et le commerceelectronique peuvent aidera reduire le temps entre le place-ment d’une commande et l’envoi du produit. Dans de nombreux cas, les commandes peuventetre transmises directement de l’ordinateur d’un clienta celui du vendeur. Les systemes in-formatises peuvent donc ameliorer considerablementa la fois la precision de l’execution descommandes et le temps de reponse. De plus, leseconomies realisees dans d’autres depenseslogistiques (inventaire, transport, entreposage), ou les ventes supplementaires realisees grace

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 23

a un meilleyr servicea la clientele vont justifier le cout d’un systeme informatise de gestiondes commandes.

Emballage L’emballage procede de deux fonctions de base : le marketing et la logistique. Du pointde vue du marketing, l’emballage va jouer un role de promotion et de publicite. Sa taille,son poids, sa couleur et les informations imprimees vont attirer les clients et transmettre desinformations sur le produit. En logistique, l’emballage va jouer un double role. Tout d’abord,il protege le produit de degats eventuels lorsqu’il est entrepose ou transporte. Ensuite, unemballage adequat peut faciliter le stockage et le deplacement des produits, diminuant deslors les couts de manutention.Lorsque les firmes sont presentes internationalement, l’emballage devient encore plus impor-tant. Les produits vendus dans des paysetrangers voyagent sur de plus grandes distances etsubissent plus de manipulations physiques que ceux qui sont vendus sur le marche domes-tique. En general, l’emballage domestique n’est pas fort assez pour supporter les rigueurs dela distribution internationale.

Support pieces detachees et maintenanceEn plus des mouvements des matieres premieres, del’inventaire des produits en cours de fabricationn et des produits finis, la logistique doitetreimpliquee dans les differentes activites decoulant de la reparation et l’entretien des produits.La responsabilite logistique ne s’arrete pas lorsque le produit est livre au client. Une partiedes activites de marketing d’une firme a pour but de fournir aux clients le service apres-vente.Ce qui peut impliquer la fourniture de pieces de rechange quand un produit casse ou tombe enpanne. Les distributeurs automobiles, par exemple, doivent avoir des departements efficacespour l’entretien et la reparation, et la logistique est responsable de la disponibilite des piecesquand et ou le client en a besoin.Sur le marche industriel, ou le produit peutetre unequipement de production, le temps d’arretpeutetre extremement couteux au client si le defaut de l’equipement resulte en un ralentisse-ment ou un arret de la production. La firme fournissant les pieces de rechange doitetre capablede repondre rapidement. Un support en pieces detachees et maintenance est extremement im-portant lorsque le service apres-vente fais partie des efforts en marketing de la firme.

Logistique inverse La gestion des produits en retour, ainsi que des dechets et des produits defec-tueux, fait partie d’un processus plus large appele logistique inverse, qui est une composanteimportante de la logistique. Les acheteurs peuvent renvoyer des articles au vendeura causede defauts du produit, d’erreurs d’envoi, ou d’autres raisons. La gestion des produits renvoyespeut souventetre consideree comme allant dans le mauvais sens dans une ruea sens unique,car la grande majorite des envois de produits va dans l’autre direction. La plupart des systemeslogistiques sont malequipes pour gerer les mouvements de produits dans le sens inverse.Dans beaucoup d’industries ou les clients renvoient des produits pour des reparations sousgarantie, des remplacements, ou du recyclage, les couts de logistique inverse sonteleves re-lativement au couts de la logistique “en avant”. Deplacer un produita l’envers dans tout lesysteme depuis le client jusqu’au producteur peut couter de 5a 9 fois plus que le deplacementdu meme produit du producteur au client. Souvent, les biens en retour ne peuvent pasetretransportes, stockes ou manipules aussi facilement que les biens originaux, resultant en uncout par unite pluseleve.La logistique inverse gere aussi le retrait et l’elimination des chutes et dechets des processusde production, de distribution ou d’emballage. Si les chutes ne peuventetre utilisees pour pro-duire d’autres produits, la firme doit s’en debarasser d’une maniere ou d’une autre. Quelquessoient ces chutes, le processus logistique doit les manipuler, les transporter et les stocker demaniere efficace. Si elles sont reutilisables et recyclables, la logistique gere leur transportjusqu’aux sites de recyclage. Souvent, ces activites sont sous-traitees.La logistique inverse va devenir de plus en plus importante au fur eta mesure que la demandedes clients pour des politiques de retour plus flexibles augmente, et que le recyclage et d’autres

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 24

aspects environnementaux gagnent en importance.

Selection des sites de production et entrepots Que les facilites (sites de production, entrepots) uti-lisees par l’entreprise soient leur propriete, louees ou en leasing, leur localisation est extre-mement importante. Le placement strategique des usines et entrepots peut aider les firmesaameliorer leur niveau de servicea la clientele. Une localisation appropriee peut aussi permettrede diminuer les couts de transport de l’usinea l’entrepot, d’usinea usine ou de l’entrepot auclient.La premiere consideration dans la selection d’un site est la localisation des marches cibles dela firme. Les besoins des clients et la localisation des matieres premieres, des pieces detacheeset des sous-assemblages sont aussi des considerations majeures, car la compagnie doit gererle mouvement et le stockage des matieres entrant dans l’entreprise en plus des flots sortants.D’autres facteurs importants incluent le cout de la main d’oeuvre, les services de transport, lestaxes locales, la securite, les contraintes legales, des facteurs locaux (par exemple, la reactiondes riverainsa l’implantation d’une nouvelle industrie), les couts des terrains.

Approvisionnement Chaque entreprise depend dans une certaine mesure de produits et servicesfournis par d’autres firmes. Dans la plupart des industries, les firmes depensent de 40a 60%de leurs revenus pour les produits et services de sources exterieures. L’approvisionnementest le processus d’acquisition des produits et services necessaires pour assurer l’efficacite duprocessus de production et de la logistique de la firme. La fonction d’approvisionnement inclutla selection des sources exterieures, la determination de la forme sous laquelle les produitsdoiventetre acquis, la planification des achats, la determinantion des prix, et le controle de laqualite.L’environnementeconomique changeant de ces dernieres annees, marque par de larges va-riations dans la disponibilite et le cout des matieres premieres, a rendu l’approvisionnementencore plus important dans le processus logistique. Les firmes liant des relationsa plus longterme avec un nombre plus restreint de fournisseurs principaux, l’approvisionnement continuea gagner en importance dans l’entreprise.

Transport Un autre aspect majeur de la logistique est le mouvement (ou flot) de biens du pointd’origine au point de consommation, eteventuellemnt leur retouregalement. Les activites detrafic et transport gerent les mouvements de produits et selectionnent la methode d’envoi (air,rail, eau, pipeline, camion, intermodal) ; choisissent le chemina suivre (routage) ; s’adaptentaux differentes reglementations de transport locales.Le transport est souvent le cout le pluseleve dans le processus logistique. C’est donc unecomposante importante qui doitetre geree efficacement.

Gestion des entrepots et stockageLes produits doiventetre stockes pour une vente et une consom-mation dans le futur, excepte si les clients en ont besoin des le moment ou ils sont produits.Generalement, le niveau d’inventaire requis sera d’autant plus grand que l’intervalle de tempsentre la production et la consommation l’est. Les activites de gestion des entrepots et sto-ckage gerent l’espace necessaire pour maintenir l’inventaire requis. Ces activites incluent plusspecifiquement les decisions concernant la propriete ou la location des facilites de stockage ; laconception de ces facilites ; la determination de l’assortiment de produits (par exemple, quelsproduits doiventetre stockes ?) ; les procedures de maintenance et de securite ; la formationdu personnel et les mesures de productivite.

L’interdependance de toutes ces activites esta gerer par la firme, car une decision prise au niveaud’une activite aura une repercussion immediate sur les couts subis par les autres activites. Le but finalde l’entrepriseetant de maximiser son profit, donc de limiter les couts, il est essential d’avoir unevision globale du cout total induit par la chaıne logistique et ses differentselements. Le schemasuivant resume les composantes principales du cout total.

1.3 Chaıne d’approvisionnement et logistique 25

Slide 30

Analyse du cout total

Servicea la

clientele

Couts de gestion de

l’inventaireCouts de transport

Couts de production

par lotsCouts de stockage

Execution des

commandes et cout

de l’information